企業(yè)文化1(1)

企業(yè)文化與人力資本治理

企業(yè)文化形成的差不多來(lái)源于企業(yè)奠定人的哲學(xué)思惟(不

管它起先是多么昏黃)，我們稱之為經(jīng)營(yíng)理念。這種理念在

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)雇員的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生強(qiáng)烈的阻礙；經(jīng)

由過(guò)程高層治理活動(dòng)制造、保持一種氛圍——什么樣的行

動(dòng)可接收和弗成接收。如何使職員認(rèn)同企業(yè)文化，取決于兩

方面的工作：選擇具有企業(yè)雷同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的職員，經(jīng)由過(guò)程

培訓(xùn)使新職員適應(yīng)企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要求。

人力資本治理在企業(yè)文化的營(yíng)造、保持、傳播上起著專門

重要的感化：建立價(jià)值評(píng)判體系，制訂價(jià)值不雅取向的政策,

選擇職員，經(jīng)由過(guò)程培訓(xùn)傳播企業(yè)文化等等。

企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中的意義到底是什么？起什么樣

的感化？讓我們先來(lái)看下面的一個(gè)案例：

Wal—Mart是美國(guó)現(xiàn)代貿(mào)易最成功的貿(mào)易企業(yè)。它成立于

1962年。在1980年往常，年發(fā)賣額24億美元，不到Sears

發(fā)賣額的12%。但在80年代,Wal—Mart年?duì)I業(yè)額以每年

25%的速度增長(zhǎng)。今朝，它的年發(fā)賣額達(dá)400億美元，跨過(guò)

SearsardKmatt,成為美國(guó)最大年夜的零售商。

Wal-Mart發(fā)賣的是和其他同業(yè)同樣的商品，什么緣故能成

功？個(gè)中一個(gè)身分是企業(yè)創(chuàng)建者Walton's最初選擇了精確

的成長(zhǎng)計(jì)策：在少有競(jìng)爭(zhēng)敵手的小城鎮(zhèn)，建立鄰接的發(fā)賣網(wǎng)

點(diǎn)，便利分派商供貨。但Wal—Mart's成功的真正秘決是它

的企業(yè)文化。SamWalton創(chuàng)建的企業(yè)文化，成為350,000企

業(yè)職員合營(yíng)承認(rèn)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這種文化強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、低消費(fèi)、

辦事顧客。在企業(yè)中，Wal—Wart's鼓舞在各層面上工作的

職員冒險(xiǎn)、立異，對(duì)待職員真正象本身的伙伴一樣。有一則

小故事能夠說(shuō)明這種企業(yè)文化。

1985年，在阿拉巴拿的一位市廛經(jīng)理助理John犯了專門愚

蠢的缺點(diǎn)，他訂了市廛所需量的4?5倍的甜點(diǎn)。產(chǎn)生這種

情形在其余企業(yè)義務(wù)人必定被辭退。但在Wal—Mart則不

然，市廛的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力，想出各類

方法將它賣掉落。"John的謎底：在他的市廛鄰近泊車場(chǎng)舉

辦第一次吃月餅世界冠軍競(jìng)賽。促銷活動(dòng)專門成功，乃至這

項(xiàng)賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動(dòng)。

一、規(guī)范化——企業(yè)文化的前驅(qū)

從文化角度不雅察企業(yè)，是近二十年的新事物。在60年代，

組織被視為用來(lái)調(diào)和、操縱一群人的對(duì)象，它借助威望關(guān)系

的線條將各部分串在一路。但真實(shí)的倒是組織有更多的合

意，它象一小我一樣也有個(gè)性。組織的個(gè)性或頑固、或靈活、

或敵對(duì)、或友善，或開放、或保守。將兩個(gè)具有雷同的組織

構(gòu)造，處在雷同的地區(qū)，又從事完全同樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)

加以比較，它們必定有不合的“情感和個(gè)性特點(diǎn)。到70年代,

組織理論開端承認(rèn)文化在組織成員中起的重要感化。有味

的是，企業(yè)文化作為阻礙職員立場(chǎng)和行動(dòng)的自力身分，來(lái)源

于20?30年代的規(guī)范化概念。

規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共鳴：什么是恰當(dāng)?shù)摹⑷坏?、有?/p>

義的行動(dòng)。當(dāng)一個(gè)組織使軌制程式化，它的感化是把為組織

成員廣泛接收的行動(dòng)模式變成成員的自我行動(dòng)。而這恰好

也是企業(yè)文化所要做的。

二、企業(yè)（組織）文化的定義

我們研究企業(yè)文化，必須明白得企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，它不

是幾句慘白無(wú)力的標(biāo)語(yǔ)所能揭示的。平日，大年夜家都邑贊

成，企業(yè)文化是組織中為成員廣泛承認(rèn)的價(jià)值體系。最新的

研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點(diǎn)，揭示了文化的本質(zhì)意義，

它所反應(yīng)的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的價(jià)值取向，如許的價(jià)值

體系使得一個(gè)組織具有差別于其它組織的個(gè)性。

先看下面的示意圖：

圖上每項(xiàng)特點(diǎn)的兩端反應(yīng)此項(xiàng)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和存眷的強(qiáng)烈程

度。

1.成員認(rèn)同：職員是認(rèn)同全部企業(yè)，照樣認(rèn)同他（她）的工作

或職業(yè)。

2.組織強(qiáng)調(diào)：二作活動(dòng)的開展圍繞團(tuán)隊(duì)，照樣強(qiáng)調(diào)小我。

3.人的存眷：治理決定在多大年夜程度上推敲產(chǎn)生的成果

對(duì)人的阻礙。

4.單位合作：在企業(yè)中各單位被鼓舞協(xié)作照樣自力動(dòng)作。

5.操縱:各類規(guī)章軌制、直線上司對(duì)成員行動(dòng)的監(jiān)督程度。

6.冒險(xiǎn)容忍：鼓舞職員積極、立異和尋求冒險(xiǎn)的程度有多大

年夜。

7、嘉獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)：嘉獎(jiǎng)（如加工資、晉升），是依照職員的事跡,

照樣依照資格、偏好和其它非事跡身分。

8、爭(zhēng)辯容忍：鼓舞職員爭(zhēng)辯、公布批駁的程度。

9、過(guò)程——成果取向：治理者是看重成果照樣達(dá)到目標(biāo)的

技能和過(guò)程。

10、開放體系存眷：企業(yè)的治理人員對(duì)外部情形反應(yīng)的程

度。

據(jù)此，我們即可較精確地描述出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。

三、企業(yè)文化的類型

1.學(xué)院型

這種文化類型合適那些欲望經(jīng)由過(guò)程操縱所從事的新工作

而獲得穩(wěn)步晉升的組織成員，平日，這種類型的公司愛好招

募年青的大年夜學(xué)生，對(duì)他們進(jìn)行專門的練習(xí)，然后慎重地

引導(dǎo)他們達(dá)到專門范疇的塔尖。IBM、Coca—CoIa.通用汽

車均屬典范的學(xué)院型。

2、俱樂(lè)部型

重視成員的融合、忠誠(chéng)、承諾。資格是關(guān)鍵身分，也推敲年

紀(jì)和體會(huì)。與學(xué)院型相反，俱樂(lè)部視治理者為多面手。這方

面的例子有當(dāng)局機(jī)構(gòu)、部隊(duì)、美國(guó)貝爾公司。

3、壘球隊(duì)型

具有壘球隊(duì)型文化的組織被認(rèn)為是冒險(xiǎn)者和立異者之家，

這類組織查找各類年紀(jì)和經(jīng)歷的有才能的人，并嘉獎(jiǎng)他們

的工作。組織供給豐富的待遇、賜與專門大年夜的自由度。

這類組織在管帳、司法、投資銀行、咨詢公司、告白公司、

軟件成長(zhǎng)商等行業(yè)較廣泛。

4、碉堡型

這類企業(yè)幾乎沒有工作安穩(wěn)度，但對(duì)那些愛好挑戰(zhàn)的人是

個(gè)令人沖動(dòng)的處所。比較典范的企業(yè)如大年夜零售商、賓

館、石油天然氣勘察公司等。

5、進(jìn)修型

這種類型的文化是較幻想的，它集中了上述類型的長(zhǎng)處，也

是現(xiàn)代最新治理理論所尋求的。例子有英國(guó)殼牌石油公司

等。

專門多企業(yè)組織不克不及完全歸為上述五類中的一種。有

的具有混淆文化，有的處在轉(zhuǎn)型期，如通用電器，不合的部

分就有明顯不合的文化,Apple起先為壘球隊(duì)型，后來(lái)變?yōu)?/p>

學(xué)院理。每一種文化都趨于接收其它文化的一些特點(diǎn)。

在那個(gè)地點(diǎn)，值得治理者專門是人力資本治理者存眷的是：

組織（企業(yè)）文化的特點(diǎn)與職員升遷到治理層的難易程度相

適應(yīng)。比如：冒險(xiǎn)者在壘球隊(duì)型的組織中易成功，但在學(xué)院

型的組織中則會(huì)變得平淡。

四、企業(yè)文化與工作知足度的差別

必須明白，企業(yè)文化存眷的是職員如何熟悉變更的特點(diǎn)，而

不管職員們是否愛好。這是專門重要的，也是它差別于工作

知足度概念的處所。

企業(yè)文化研究職員如何對(duì)待他們的組織（企業(yè)）:鼓舞團(tuán)隊(duì)

工作？嘉獎(jiǎng)立異？平息沖突爭(zhēng)辯？

工作知足度尋求評(píng)判職員對(duì)工作情形的有效反應(yīng)。它關(guān)懷

職員如何感觸感染組織的期望，獎(jiǎng)償?shù)膶?shí)施，處理抵觸的方

法和可能性等。

因此在術(shù)語(yǔ)的描述上有反復(fù)，但差別是明顯的：企業(yè)文化是

可表述的，工作知足度則是可評(píng)估的。

五、企業(yè)組織是否有同一的文化

企業(yè)文化表達(dá)的是企業(yè)成員的一種合營(yíng)熟悉。是以，能夠期

望組織中具有不合經(jīng)歷、背景、學(xué)歷的每位成員會(huì)用類似

的說(shuō)話來(lái)描述企業(yè)文化。

在任何確信的文化中有子（亞）文化。大年夜多半的大年夜

型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。

主體文化是核心，她為組織中大年夜多半成員所接收。當(dāng)我

們?cè)u(píng)論辯論企業(yè)文化，推敲的是主體文化。恰是這種凸起的

文化不雅給了一個(gè)企業(yè)組織光鮮的個(gè)性。在大年夜型組織

中逐步孕育的亞文化反應(yīng)了成員面對(duì)的合營(yíng)問(wèn)題、情形或

感觸感染。這些亞文化可能是由部分或地區(qū)分隔造成的。

例如，發(fā)賣部分存在著明顯不合于技巧部分、辦公行政部分

的文化氛圍。

必須強(qiáng)調(diào)，若組織沒有主體文化，僅有各類亞文化，則作為

整體組織的主文化不雅就會(huì)消退，緣故是沒有確信的概念：

什么是合適的行動(dòng)，什么是不合適的行動(dòng)。

六、文化與規(guī)范化

強(qiáng)烈的企業(yè)文化增長(zhǎng)行動(dòng)的一致性。在這種意義上，強(qiáng)烈的

文化起替代規(guī)范化的感化。組織中高度的規(guī)范化制造可預(yù)

感性、秩序和連貫性。規(guī)范化和文化是達(dá)到同一目標(biāo)的不

合門路。企業(yè)組織的文化越強(qiáng)烈，則須要越少的治理來(lái)推敲

形陳規(guī)章軌制指導(dǎo)職員的行動(dòng)。當(dāng)職員接收企業(yè)文化，那些

規(guī)章軌制將被內(nèi)涵化在職員的行動(dòng)中。

七、文化的感化

文化在企業(yè)組織有廣泛的感化。

起首，它對(duì)企業(yè)組織起廣義的界定感化，即它確信一個(gè)企業(yè)

組織與其它企業(yè)組織的差別°第二，它在組織成員中傳播雷

同的熟悉。第三，它促進(jìn)產(chǎn)生比小我好處更高的對(duì)某事的承

諾。第四，它進(jìn)步社會(huì)集團(tuán)的穩(wěn)固性。文化是一種社會(huì)粘合

劑，依附供給給職員應(yīng)當(dāng)說(shuō)什么、做什么的合適標(biāo)準(zhǔn)贊助保

持組織的慎密結(jié)合。最后，文化為產(chǎn)生熟悉體系、操縱機(jī)制

辦事，指導(dǎo)和形成職員的立場(chǎng)和行動(dòng)。最后的這項(xiàng)感化有專

n的意義，那確實(shí)是文化定義“游戲規(guī)矩”：

按照定義，文化是難以捉摸的、無(wú)形的、含蓄的和為獲得某

種許可而采取的。但每個(gè)組織都孕育著一系列核心設(shè)定。

可明白得的含蓄的規(guī)矩在工作場(chǎng)合治理著日常行動(dòng)，直到

新來(lái)者熟悉這些規(guī)矩，而不是作為組織的邊沿成員。高等治

理層和一線職員的違規(guī)將導(dǎo)致廣泛的否決和嚴(yán)峻的處罰。

遵守規(guī)矩成為嘉獎(jiǎng)和升遷的重要前提。

企業(yè)文化與人力資本治理

人才部隊(duì)成為衡量企業(yè)價(jià)值的重要方面

跟著競(jìng)爭(zhēng)的猛烈，對(duì)人才的看重成為企業(yè)治理者的共鳴,人力資本治理越來(lái)越成為現(xiàn)代企業(yè)

治理者工作內(nèi)容的重要構(gòu)成部分.一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技巧成果等有

形及無(wú)形資產(chǎn)，但一支優(yōu)良的人才部隊(duì)也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。某有名高科技IT

業(yè)公司在兼并一小公司時(shí)，起首看中的確實(shí)是其技巧部隊(duì)和發(fā)賣部隊(duì)，而在會(huì)談過(guò)程中更許下

了各種承諾以包管這批人才不流掉,由此能夠看出企業(yè)對(duì)人才的看重。另一方面，人力資本治理

的技巧、方法日益成熟，在企業(yè)中的應(yīng)用日趨廣泛。大年夜的公司都零丁成立了人力資本部，專

門多公司還聘請(qǐng)了人力資本總監(jiān)，從公司全局角度進(jìn)行人力資本治理。能夠說(shuō)中國(guó)企業(yè)的人力

資本治理程度已大年夜大年夜超出了往常單調(diào)的人事治理的范疇。

優(yōu)勝企業(yè)文化的形成是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷

在對(duì)職員的阻礙身分中企業(yè)文化日益受到企業(yè)治理者們的存眷。大年夜部分企業(yè)設(shè)立了專門

負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部分，專門多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，如海爾的《海爾人》，華為的《華為報(bào)》

等。一方面，這些內(nèi)部刊物起到了對(duì)內(nèi)宣傳企業(yè)文化，促進(jìn)內(nèi)部職員對(duì)公司政策、主旨、公司任

務(wù)的認(rèn)同，另一方面經(jīng)由過(guò)程向別傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的感化。然

則，若何真正建立企業(yè)文化，專門是形成一個(gè)優(yōu)勝的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程中起到導(dǎo)

向感化，對(duì)專門多企業(yè)治理者們來(lái)說(shuō),照樣一個(gè)難解的斯芬克斯之迷。專門多企業(yè)的文化，別處

上看，想亮的標(biāo)語(yǔ)確切專門動(dòng)人，然則真正在企業(yè)職員中并不克不及獲得認(rèn)同，有時(shí)企業(yè)文化的

負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)弘遠(yuǎn)年夜于正面效應(yīng)。如有的公司宣傳和為貴的企業(yè)文化,其成果在公司的團(tuán)隊(duì)合

作、平易近主決定打算上并未起到多大年夜感化，反而是形成你好我好大年夜家好的風(fēng)氣，有今

不可，不禁不止，企業(yè)治理松散，績(jī)效低下。

在對(duì)浩渺企業(yè)咨詢案例的差不多上，結(jié)合數(shù)年的人力資本治理工作體會(huì)，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化

的形成在專門大年夜程度上要與企業(yè)的人力資本治理相結(jié)合，如斯才能將抽象的企業(yè)文化的核

心內(nèi)容?價(jià)值不雅經(jīng)由過(guò)程與具體的治理行動(dòng)相結(jié)合，真正獲得職員的認(rèn)同，并由職員的行動(dòng)傳

達(dá)到外界.形成企業(yè)表里部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)建立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營(yíng)

銷中所稱的傾銷文化的后果。

以下我們看看豐卬公司的企業(yè)文化與人力資本治理結(jié)合的案例。

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)4500。人，臨

盆的產(chǎn)品主假如汽車部件,包含鋼鐵、有色成品、化纖成品、那料成品、橡膠、玻璃、各類日用

品器具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三

大年夜汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)寶雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10,營(yíng)業(yè)收入

額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功體會(huì)是：積集人才,善用能人，看市職工本質(zhì)的的培養(yǎng).建立優(yōu)勝的公司內(nèi)部形象。

較高的教誨水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立,是企業(yè)甚至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速成長(zhǎng)和躍進(jìn)的差不多

豐田公司的人力資本治理中專門看重企業(yè)教誨。作為企業(yè)文化和人力資本治理結(jié)合中的一部分,

豐田公司的企業(yè)教誨，取得了專門大年夜的成果。較高的教誨水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，

是企業(yè)甚至社會(huì)經(jīng)濟(jì)匕速成長(zhǎng)和躍進(jìn)的差不多。這一點(diǎn)，在三田的企業(yè)文化和人力資本治理中獲

得了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有籌劃地實(shí)施企業(yè)教誨，把他們培養(yǎng)成為具有臼

力工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教誨，能夠使受教誨者分時(shí)期地進(jìn)修.同時(shí)依次進(jìn)級(jí)，接收更高的教

誨，從向培養(yǎng)出島程發(fā)的技能集團(tuán)。

在豐田教誨的范疇不僅僅限于職業(yè)教誨，同時(shí)還進(jìn)一步深刻到小我牛.活范疇。教誨的目標(biāo)，具

有作為生活中的實(shí)際意義而能夠或許為職員廣泛接收。職員對(duì)如許的教誨空無(wú)膩煩之意，這種廣

泛性的教誨，其內(nèi)容掀開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平常的。然則，這種教誨是用哲學(xué)的思

惟貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)”豐田人事治理和文化教誨的關(guān)鍵和目標(biāo)是什么？",豐田的總

裁曾作了如許的答復(fù)："人事治理和文化教誨的本質(zhì)是，經(jīng)由過(guò)程教誨把每小我的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái),

"豐田教誨的全然思惟是以“調(diào)動(dòng)干勁"為核心。

非正式教誨，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各類活動(dòng)"，是豐田獨(dú)有的教誨模式，這種教誨確

實(shí)是前述的關(guān)于人的思隹意識(shí)的教誨。非正式教誨的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)

互信任賴的人際關(guān)系。光靠進(jìn)步工資福利保健等的勞動(dòng)前提，還不克不及成為枳極地調(diào)動(dòng)職員干

勁的重要號(hào)分。豐田制造出一系列精力教誨的活動(dòng)情勢(shì),這種活動(dòng)是以非正式的情勢(shì)和不固定情

勢(shì)的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一樣純真由"福利保健”部分處理的工作，作為“培養(yǎng)人才”

的差不多而納入到職工H常牛.活之中。

非正式的各類活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的集團(tuán)活動(dòng)。②小我接觸（PT）活動(dòng)。

個(gè)中的“公司內(nèi)的集團(tuán)活動(dòng)”是依照職員的特點(diǎn)，將職員分成了更小的集團(tuán)。集團(tuán)小可使參加者

加倍隨便、靠近地接觸，這關(guān)于培養(yǎng)職員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是專門有贊助的。-小我能夠依照各類角色

身份參加不合的集團(tuán)圓會(huì)。經(jīng)由過(guò)程參加這些聚會(huì)，既開展了社走活動(dòng)，又有了互訂交心的機(jī)會(huì),

為了這種聚會(huì)，公司建筑了體育館、聚會(huì)會(huì)議大年夜廳、會(huì)議室、斗室間等舉措措施.供自由應(yīng)

用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用小我的會(huì)費(fèi)成立這種集團(tuán)，引導(dǎo)人是互選的，同

時(shí)采取輪換制。因此每一小我都有當(dāng)一次引導(dǎo)人來(lái)”發(fā)揮才能”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)合營(yíng)的

前提，確實(shí)是把這些聚會(huì)作為會(huì)員互相之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地應(yīng)用業(yè)余時(shí)向不合職務(wù)

的會(huì)員互訂交換的場(chǎng)合。

小我接觸和“前輩“軌利豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新情形，曾提出了“熱忱迎接新

職工”的課題，在這方面，采取了"小我接觸”的形工。這種情勢(shì)的做法是，選出一位前輩，把他確

信為新參加工作的職工的‘專職前輩"。這位前輩擔(dān)當(dāng)著對(duì)所有工作的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了

專門好的后果，專職前輩的任職時(shí)代一樣為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給

以指導(dǎo)和照管，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照管，對(duì)人際關(guān)系，高低級(jí)

關(guān)系給以調(diào)和。公司方面把那個(gè)“前輩"的做法加以軌制化.此外，還有"引導(dǎo)小我接觸”的軌制。

這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教誨，是?種進(jìn)行嘀談”的練習(xí)。?豐田的治理階層和

骨干專門能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)由如許多方面錘煉的緣故。他們操縱了體系的技巧常識(shí)，又在車

間向了人事治理的體會(huì)。

別的.還采取“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每月輪番給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由

組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。若何使這股團(tuán)隊(duì)親情感續(xù)、不倦地連續(xù)下去？這

是豐田引導(dǎo)者一向在思慮的問(wèn)題。那個(gè)問(wèn)題不是純確實(shí)福利保健活動(dòng)，同時(shí)要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精

力扶植方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展加倍多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年今后,20歲以下

的職工占到50%。他們的思惟意識(shí)、價(jià)值不雅念和欲望的變更層出不窮。為這些人制造出一個(gè)

使他們知足而"有吸引力的工作情形二是專門不輕易的工作。然而，公司康續(xù)地進(jìn)行積極的盡力,

連續(xù)制造能培養(yǎng)”生計(jì)的意義和干勁”的泥土。

從別處上看，F(xiàn)?田的臨盆體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化專門簡(jiǎn)單。它能夠用公司印在3X5英寸見

方的卡片上的那種標(biāo)語(yǔ)式的語(yǔ)句來(lái)說(shuō)明，最大年夜限度地流淌、祛除白費(fèi)、尊敬人才。從概念上

講，豐田的企業(yè)治理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，然則履行和調(diào)和會(huì)使人流血、流汗、流淚。"豐田的

真正力量在于它的進(jìn)修才能。它的雇員留意思慮問(wèn)題，為用戶著想，這恰是豐田活力勃勃的企業(yè)

文化的源泉。"豐田公司的企業(yè)文化與人力資本治理的結(jié)合，制造了豐田文化,也同時(shí)制造了豐

出公司的工業(yè)事業(yè)。

人力資本治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資本治理的結(jié)合從E田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有專門多能夠借鑒之處。在人

力資本治理中，不克不及僅僅把職員雇用吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資本治理。要做到“招

得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資本的常用技巧手段外.還要把人力資本治理活動(dòng)與企業(yè)文化

相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容員輸?shù)铰殕T的思惟之中，表示在其行動(dòng)上，這是企業(yè)文化形成的

關(guān)鍵。具體的人力資本治理與企業(yè)文化結(jié)合的做法能夠從以下幾方面動(dòng)身：

起首，將企業(yè)的價(jià)值不雅念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在雇用過(guò)程中對(duì)雇用者進(jìn)行嚴(yán)格

的培訓(xùn)，而在制訂雇用要求時(shí)要有專家的介入，在雇用尚開端前就己描述好所要雇用的人員的整

體形象，即事前的雇用。在雇用面試過(guò)程中,依照分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值不雅念，與面試要求

與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比，將不合格的人卡在企業(yè)的大年夜門之外,而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

在職員雇用過(guò)程中，經(jīng)由過(guò)程事前的雇用，包管了企業(yè)招收合適本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包含企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包含非職業(yè)

培訓(xùn)。專門長(zhǎng)短職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式、而應(yīng)采取一些較靈活的方法,如非正

式活動(dòng)、非正式集團(tuán)、治理游戲、治理競(jìng)賽等方法，將企業(yè)價(jià)值不雅念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳

達(dá)給職員，并潛移默化地阻礙職員的行動(dòng)。

再次，企業(yè)文化的要求耍溶入職員的考察與評(píng)判中。大年夜部分企業(yè)在評(píng)判職員時(shí)，以事跡指

標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考察，但對(duì)德的考察內(nèi)容缺乏具體的說(shuō)明，也缺乏具體量化的

描述，使考察評(píng)判時(shí)大伙兒依照大伙兒的明白得進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值不雅的感化。在考

察體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值不雅念的內(nèi)容注入.做為多元考察指標(biāo)的一部分。個(gè)中對(duì)企業(yè)價(jià)值不雅

的說(shuō)明要經(jīng)由過(guò)程各類行動(dòng)規(guī)范來(lái)進(jìn)行，經(jīng)由過(guò)程對(duì)鼓舞或否決某種行動(dòng)，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值不

雅的目標(biāo)。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到高低明白得一致的情形，才能

在職員心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資本治理不只要處理技巧型工作，也不單單是人力資

本部分獨(dú)有的工作，而是要求所有的治理人員介入個(gè)中，如斯才能形成公司人力資本治理的整體

才能，從而形成核心才能,建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

H本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，臨

盆的產(chǎn)品主假如汽車部件，包含鋼鐵、有色成品、化纖成品、塑料成品、橡膠、玻璃、各類口用

品器具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三

大年夜汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)寶雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10,營(yíng)業(yè)收

入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功體會(huì)是：積集人才，善用能人，看重職工本質(zhì)的的培養(yǎng)，建立優(yōu)勝的公司內(nèi)部形象。

較高的教誨水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)甚至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速成長(zhǎng)和躍進(jìn)的差不多

豐田公司的人力資本治理中專門看市企業(yè)教誨。作為企業(yè)文化和人力資本治理結(jié)合中的一部分,

豐田公司的企業(yè)教誨，取得了專門大年夜的成果。較高的教誨水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立,

是企業(yè)甚至社會(huì)經(jīng)濟(jì)匕速成長(zhǎng)和跟進(jìn)的差不多。這一點(diǎn)，在三山的企業(yè)文化和人力資本治理中獲

得「證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有籌劃地實(shí)施企業(yè)教海，把他們培養(yǎng)成為具有自

力工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教誨，能夠使受教誨者分時(shí)期地進(jìn)修，同時(shí)依次進(jìn)級(jí)，接收更高的教

誨,從而培養(yǎng)出高程度的技能集團(tuán)。

在豐田教誨的范疇不僅僅限于職業(yè)教誨，同時(shí)還進(jìn)一步深刻到小我生活范疇。教誨的目標(biāo)，具

有作為生活中的實(shí)際意義而能夠或許為職員廣泛接收。職員對(duì)如許的教誨亳無(wú)膩煩之意，這種廣

泛性的教誨，其內(nèi)容掀開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平常的。然則，這種教誨是用哲學(xué)的思

惟貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事治理和文化教誨的關(guān)鍵和目標(biāo)是什么？"，豐田的總

裁曾作了如許的答復(fù):"人事治理和文化教誨的木質(zhì)是，經(jīng)由過(guò)程教誨把每小我的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。

”豐田教誨的全然思惟是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教誨，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各類活動(dòng)"，是豐田獨(dú)有的教誨模式，這種教誨確

實(shí)是前述的關(guān)于人的思隹意識(shí)的教誨。非正式教誨的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)

互信任賴的人際關(guān)系。光靠進(jìn)步工資福利保健等的勞動(dòng)前提，還不克不及成為枳極地調(diào)動(dòng)職員干

勁的重要身分。豐田制造出一系列精力教誨的活動(dòng)情勢(shì)，這種活動(dòng)是以非正式的情勢(shì)和不固定情

勢(shì)的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一樣純真山“福利保健”部分處理的工作，作為“培養(yǎng)人才"

的差不多而納入到職工日常生活之中。

非正式的各類活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的集團(tuán)活動(dòng)。②小我接觸（PT）活動(dòng)。

個(gè)中的”公司內(nèi)的集團(tuán)活動(dòng)”是依照職員的特點(diǎn)，將職員分成了更小的集團(tuán)。集團(tuán)小nJ■使參加者

加倍隨便、罪近地接觸，這關(guān)于培養(yǎng)職員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是專門有贊助的。一小我能夠依照各類角色

身份參加不合的集團(tuán)圓會(huì)。經(jīng)山過(guò)程參加這些聚會(huì)，既開展了社走活動(dòng)，又有了互訂交心的機(jī)會(huì)＜

為了這種聚會(huì)，公司建筑了體育館、聚會(huì)會(huì)議大年夜廳、會(huì)議室、斗室間等舉措措施，供自由垃

用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用小我的會(huì)費(fèi)成立這種集團(tuán)，引導(dǎo)人處互選的，同

時(shí)采取輪換制。因此每一小我都有當(dāng)一次引導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮才能”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)合營(yíng)的

前提，確實(shí)是把這些聚會(huì)作為會(huì)員互相之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地應(yīng)用業(yè)余時(shí)向不合職務(wù)

的會(huì)員互訂交換的場(chǎng)合。

小我接觸和“前輩”軌制。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新情形，曾提出了“熱忱迎接

新職工"的課題，在這方面，采取了"小我接觸"的形工。這種情勢(shì)的做法是，選出一位前輩，把

他確信為新參加工作的耿工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)當(dāng)著對(duì)所有工作的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)

生了專門好的后果，專職前輩的任職時(shí)代一樣為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩

都給以指導(dǎo)和照管，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照管，對(duì)人際關(guān)系,

高低級(jí)關(guān)系給以調(diào)和。公司方面把那個(gè)“前輩”的做法加以軌制化，此外，還有“引導(dǎo)小我接觸”的

軌制。這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行"協(xié)助者"的教誨，是一即進(jìn)行“商談"的練習(xí)。一豐田的治理

階層和骨干專門能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)由如許多方面錘煉的緣故。他們操縱了體系的技巧常識(shí),

又在車間有了人事治理的體會(huì)。

別的，還采取“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每月輪番給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由

組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。若何使這股團(tuán)隊(duì)親情廖續(xù)、不倦地連續(xù)下去？這

是豐田引導(dǎo)者一向在思慮的問(wèn)題。那個(gè)問(wèn)題不是純確實(shí)福利保健活動(dòng)，同時(shí)要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精

力扶植方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展加倍多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年今后，20歲以

下的職工占到50%。他們的思惟意識(shí)、價(jià)值不雅念和欲望的變更層出不窮。為這些人制造出一

個(gè)使他們知足而”有吸引力的工作情形"，是專門不輕易的工作。然而，公司廖續(xù)地進(jìn)行積極的盡

力,連續(xù)制造能培養(yǎng)"生計(jì)的意義和干勁”的泥土。

從別處上看，豐田的?臨盆體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化專門簡(jiǎn)單。它能夠用公司印在3X5英寸

見方的卜片上的那種標(biāo)語(yǔ)式的語(yǔ)句來(lái)說(shuō)明，最大年夜限度地流淌、祛除白費(fèi)、尊敬人才。從概念

上講，豐田的企業(yè)治理和企業(yè)文化并不豆雜，然則履行和調(diào)和會(huì)使人流血、流汗、流淚。"豐壓

的真正力量在于它的進(jìn)修才能。它的雇員留意思慮問(wèn)題，為用戶著想，這恰是豐田活力勃勃的企

業(yè)文化的源泉?！必S田公司的企業(yè)文化與人力資本治理的結(jié)合，制造了豐田文化，也同時(shí)制造了

豐田公司的工業(yè)事業(yè)。

人力資本治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資本治理的結(jié)合從I三田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有專門多能夠借鑒之處。在人

力資本治理中，不克不及僅僅把職員雇用吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資本治理。要做到"招

得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資本的常用技巧手段外，還要把人力資本治理活動(dòng)與企業(yè)文

化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)铰殕T的思惟之中，表示在其行動(dòng)上，這是企業(yè)文化形成

的關(guān)鍵。具體的人力資本治理與企業(yè)文化結(jié)合的做法能夠從以下幾方面動(dòng)身：

起首，將企業(yè)的價(jià)值不雅念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在雇用過(guò)程中對(duì)雇用者進(jìn)行嚴(yán)格

的培訓(xùn)，而在制訂雇用要求時(shí)要有專家的介入，在雇用尚開端前就已描述好所要雇用的人員的整

體形象，即事前的雇用。在雇用面試過(guò)程中，依照分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值不雅念，與面試要求

與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比，將不合格的人卡在企業(yè)的大年夜門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

在職員雇用過(guò)程中，經(jīng)由過(guò)程事前的雇用，包管了企業(yè)招收合適本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包含企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包含非職業(yè)

培訓(xùn)。專門長(zhǎng)短職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，用應(yīng)采取一些較靈活的方法，如非止

式活動(dòng)、非正式集團(tuán)、治理游戲、治理競(jìng)賽等方法，將企業(yè)價(jià)值不雅念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳

達(dá)給職員，并潛移默化地阻礙職員的行動(dòng)。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入職員的考察與評(píng)判中。大年夜部分企業(yè)在評(píng)判職員時(shí)，以事跡指

標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考察，但對(duì)德的考察內(nèi)容缺乏具體的說(shuō)明，也缺乏具體量化的

描述，使考察評(píng)判時(shí)大伙兒依照大伙兒的明白得進(jìn)行，并未遠(yuǎn)到深化企業(yè)價(jià)值不雅的感化。在考

察體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)侑不雅念的內(nèi)容注入，做為多元考察指標(biāo)的一部分。個(gè)中對(duì)企業(yè)價(jià)值不雅

的說(shuō)明要經(jīng)由過(guò)程各類行動(dòng)規(guī)范來(lái)進(jìn)行，經(jīng)由過(guò)程對(duì)鼓舞或否決某種行動(dòng)，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值不

雅的目標(biāo)。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到高低明白得一致的情形，才能

在職員心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資本治理不只要處理技巧型工作，也不單單是人力費(fèi)

本部分獨(dú)有的工作，而是要求所有的治理人員介入個(gè)中，如斯才能形成公司人力資本治理的整體

才能，從而形成核心才能，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，監(jiān)

盆的產(chǎn)品主假如汽車部件，包含鋼鐵、有色成品、化纖成品、塑料成品、橡膠、坡摘、各類口無(wú)

品器具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三

大年夜汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)寶雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜卞田汽車名列第10,首業(yè)收

入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功體會(huì)是：積集人才，善用能人，看重職工本質(zhì)的的培養(yǎng)，建立優(yōu)勝的公司內(nèi)部形象。

較高的教誨水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)甚至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速成長(zhǎng)和躍進(jìn)的差不多

豐田公司的人力資本治理中專門看重企業(yè)教誨。作為企業(yè)文化和人力資本治理結(jié)合中的一部分,

豐田公司的企業(yè)教誨，取得了專門大年夜的成果。較高的教誨水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立,

是企業(yè)甚至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速成長(zhǎng)和躍進(jìn)的差不多。這一點(diǎn)，在三出的企業(yè)文化和人力資本治理中獲

得了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有籌劃地實(shí)施企業(yè)教誨，把他們培養(yǎng)成為具有自

力工作本領(lǐng)的人.這種企業(yè)教詢,能夠使受教詢者分時(shí)期地進(jìn)修，同時(shí)依次進(jìn)級(jí),接收更高的教

誨，從而培養(yǎng)出高程度的技能集團(tuán)。

在豐田教誨的范疇不僅僅限于職業(yè)教誨，同時(shí)還進(jìn)一步深刻到小我生活范疇。教誨的目標(biāo)，具

有作為生活中的實(shí)際意義而能夠或許為職員廣泛接收。職員對(duì)如許的教誨亳無(wú)賦煩之意，這種廣

泛性的教誨，其內(nèi)容掀開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平常的。然則，這種教誨是用哲學(xué)的思

惟貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)"豐田人事治理和文化教誨的關(guān)健和目標(biāo)是什么？”，豐田的

總裁曾作了如許的答復(fù)：”人事治理和文化教誨的本質(zhì)是，經(jīng)由過(guò)程教誨把每小我的干勁調(diào)動(dòng)起

來(lái)。”豐U1教誨的全然思惟是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教誨，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各類活動(dòng)"，是豐田獨(dú)有的教誨模式，這種教誨確

實(shí)是前述的關(guān)于人的思慘意識(shí)的教誨。非正式教誨的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)

互信任賴的人際關(guān)系。光靠進(jìn)步工資福利保健等的勞動(dòng)前提，還不克不及成為枳極地調(diào)動(dòng)職員干

勁的重要身分。豐田制造出一系列精力教誨的活動(dòng)情勢(shì)，這種活動(dòng)是以非正式的情勢(shì)和不固定情

勢(shì)的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一樣純真由"福利保健”部分處理的工作，作為“培養(yǎng)人才"

的差不多而納入到職工日常生活之中。

非正式的各類活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的集團(tuán)活動(dòng)。②小我接觸（PT）活動(dòng)。

個(gè)中的"公司內(nèi)的集團(tuán)活動(dòng)”是依照職員的特點(diǎn)，將職員分成了更小的集團(tuán)。集團(tuán)小可使參加者

加倍隨便、靠近地接觸，這關(guān)于培養(yǎng)職員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是專門有贊助的。一小我能夠依照各類角色

身份參加不合的集團(tuán)圓會(huì)。經(jīng)由過(guò)程參加這些聚會(huì)，既開展了社走活動(dòng)，又有了互訂交心的機(jī)會(huì)°

為了這種聚會(huì)，公司建筑了體育館、聚會(huì)會(huì)議大年夜廳、會(huì)議室、斗室間等舉措措施，供自由應(yīng)

用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用小我的會(huì)費(fèi)成立這種集團(tuán)，引導(dǎo)人是互選的，同

時(shí)采取輪換制。因此每一小我都有當(dāng)一次引導(dǎo)人來(lái)”發(fā)揮才能”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)合營(yíng)的

前提，確實(shí)是把這些聚會(huì)作為會(huì)員互相之間溝通親睜、自我啟發(fā)、有效地應(yīng)用業(yè)余時(shí)向不合職務(wù)

的會(huì)員互訂交換的場(chǎng)合。

小我接觸和“前輩”軌制。本田公司為r讓新參加工作的職工熟悉新情形，曾提出「熱忱迎接

新職工"的課題，在這方面，采取了"小我接觸”的形工。這種情勢(shì)的做法是，選出一位前輩，把

他確信為新參加工作的職工的"專職前輩"。這位前輩擔(dān)當(dāng)著對(duì)所有工作的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)

生了專門好的后果，專職前輩的任職時(shí)代一樣為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩

都給以指導(dǎo)和照管，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照管，對(duì)人際關(guān)系,

高低級(jí)關(guān)系給以調(diào)和。公司方面把那個(gè)“前輩”的做法加以軌制化，此外，還有“引導(dǎo)小我接觸”的

軌制。這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行"協(xié)助者”的教誨，是一種進(jìn)行"商談”的練習(xí)。一豐田的治瑾

階層和骨干專門能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)由如許多方面錘煉的緣故。他們操縱r體系的技巧常識(shí),

又在車間有了人事治理的體會(huì)。

別的，還采取“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每月輪番給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由

組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。若何使這股團(tuán)隊(duì)親情康續(xù)、不倦地連續(xù)下去？這

是豐田引導(dǎo)者一向在思慮的問(wèn)題。那個(gè)問(wèn)題不是純確實(shí)福利保健活動(dòng)，同時(shí)要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精

力扶植方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展加倍多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年今后，20歲以

下的職工占到50%。他們的思惟意識(shí)、價(jià)值不雅念和欲望的變更層出不窮。為這些人制造出一

個(gè)使他們知足而”有吸引力的工作情形"，是專門不輕易的工作。然而，公司麻續(xù)地進(jìn)行積極的盡

力.連續(xù)制造能培養(yǎng)"生計(jì)的意義和干勁”的泥土.

從別處上看，豐田的殆盆體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化專門簡(jiǎn)單。它能夠用公司印在3X5英寸

見方的卜片上的那種標(biāo)語(yǔ)式的語(yǔ)句來(lái)說(shuō)明，最大年夜限度地流淌、祛除白費(fèi)、尊敬人才。從概念

上講，豐田的企業(yè)治理和企業(yè)文化并不豆雜，然則履行和調(diào)和會(huì)使人流血、流汗、流淚。"豐壓

的真正力量在于它的進(jìn)修才能。它的雇員留意思慮問(wèn)題，為用戶著想，這恰是豐田活力勃勃的企

業(yè)文化的源泉。"豐田公司的企業(yè)文化與人力資本治理的結(jié)合，制造了豐田文化，也同時(shí)制造了

豐田公司的工業(yè)事業(yè)。

人力資本治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資本治理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有專門多能夠借鑒之處。在人

力資本治理中，不克不及僅僅把職員雇用吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資本治理。要做到"招

得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資本的常用技巧手段外，還要把人力資本治理活動(dòng)與企業(yè)文

化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)铰殕T的思惟之中，表示在其行動(dòng)上，這是企業(yè)文化形成

的關(guān)鍵。具體的人力資本治理與企業(yè)文化結(jié)合的做法能夠從以下幾方面動(dòng)身：

起首，將企業(yè)的價(jià)值不雅念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在雇用過(guò)程中對(duì)雇用者進(jìn)行嚴(yán)格

的培訓(xùn)，而在制訂雇用要求時(shí)要有專家的介入，在雇用尚開端前就已描述好所要雇用的人員的整

體形象，即事前的雇用。在雇用面試過(guò)程中，依照分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值不雅念，與面試要求

與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比，將不合格的人卡在企業(yè)的大年夜門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

在職員雇用過(guò)程中，經(jīng)由過(guò)程事前的雇用，包管了企業(yè)招收合適本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包含企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包含非職業(yè)

培訓(xùn)。專門長(zhǎng)短職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方法，如非正

式活動(dòng)、非正式集團(tuán)、治理游戲、治理競(jìng)賽等方法，將企業(yè)價(jià)值不雅念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳

達(dá)給職員，并潛移默化地阻礙職員的行動(dòng)。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入職員的考察與評(píng)判中。大年夜部分企業(yè)在評(píng)判職員時(shí)，以事跡指

標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考察，但對(duì)德的考察內(nèi)容缺乏具體的說(shuō)明，也缺乏具體量化他

描述，使考察評(píng)判時(shí)大伙兒依照大伙兒的明白得進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值不雅的感化。在考

察體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值不雅念的內(nèi)容注入，做為多元考察指標(biāo)的一部分。個(gè)中對(duì)企業(yè)價(jià)值不雅

的說(shuō)明要經(jīng)由過(guò)程各類行動(dòng)規(guī)范來(lái)進(jìn)行，經(jīng)由過(guò)程對(duì)鼓舞或否決某種行動(dòng)，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值不

雅的目標(biāo)。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到高低明白得?致的情形，才能

在職員心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資本治理不只要處理技巧型工作，也不單單是人力費(fèi)

本部分獨(dú)有的工作，而是要求所有的治理人員介入個(gè)中，如斯才能形成公司人力資本治理的整體

才能，從而形成核心才能，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，監(jiān)

盆的產(chǎn)品主假如汽車部件，包含鋼鐵、有色成品、化纖成品、塑料成品、橡膠、玻璃、各類口比

品器具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三

大年夜汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)寶雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10,首業(yè)收

入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功體會(huì)是：積集人才，善用能人，看重職工木質(zhì)的的培養(yǎng)，建立優(yōu)勝的公司內(nèi)部形象.

較高的教誨水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)甚至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速成長(zhǎng)和躍進(jìn)的差不多

豐田公司的人力資本治理中專門看重企業(yè)教誨。作為企業(yè)文化和人力資本治理結(jié)合中的一部分,

豐田公司的企業(yè)教誨，取得了專門大年夜的成果。較高的教誨水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立,

是企業(yè)甚至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速成長(zhǎng)和躍進(jìn)的差不多。這一點(diǎn)，在三田的企業(yè)文化和人力資本治理中獲

得了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有籌劃地實(shí)施企業(yè)教誨，把他們培養(yǎng)成為具有自

力工作木領(lǐng)的人.這種企業(yè)教詢，能夠使受教詢者分時(shí)期地進(jìn)修，同時(shí)依次進(jìn)級(jí)，接收更高的教

誨，從而培養(yǎng)出高程度的技能集團(tuán)。

在豐田教誨的范疇不僅僅限于職業(yè)教誨，同時(shí)還進(jìn)一步深刻到小我生活范疇。教誨的目標(biāo)，具

有作為生活中的實(shí)際意義而能夠或許為職員廣泛接收。職員對(duì)如許的教誨毫無(wú)膩煩之意，這種廣

泛性的教誨，其內(nèi)容掀開孟.子一看，或許有人認(rèn)為是極其平常的。然則，這種教誨是用哲學(xué)的思

惟貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事治理和文化教誨的關(guān)鍵和目標(biāo)是什么？"，豐田的總

裁曾作了如許的答復(fù)："人事治理和文化教誨的本質(zhì)是，經(jīng)由過(guò)程教誨把每小我的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái),

”豐田教誨的全然思惟是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教誨，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各類活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教誨模式，這種教誨確

實(shí)是前述的關(guān)于人的思惟意識(shí)的教誨。非正式教誨的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)

互信任賴的人際關(guān)系。光靠進(jìn)步工資福利保健等的勞動(dòng)前提，還不克不及成為枳極地調(diào)動(dòng)職員干

勁的重要身分。豐田制造出一系列精力教誨的活動(dòng)情勢(shì)，這種活動(dòng)是以非正式的情勢(shì)和不固定情

勢(shì)的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一樣純真山“福利保健”部分處理的工作，作為“培養(yǎng)人才"

的差不多而綱人到職工日常生活之中。

非正式的各類活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的集團(tuán)活動(dòng)。②小我接觸（PT）活動(dòng)。

個(gè)中的"公司內(nèi)的集團(tuán)活動(dòng)"是依照職員的特點(diǎn)，將職員分成了更小的集團(tuán)。集團(tuán)小nJ使參加者

加倍隨便、靠近地接觸，這關(guān)于培養(yǎng)職員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是專門有贊助的。一小我能夠依照各類角色

身份參加不合的集團(tuán)圓會(huì)。經(jīng)由過(guò)程參加這些聚會(huì)，既開展了社走活動(dòng)，又有了互訂交心的機(jī)會(huì)'

為了這種聚會(huì)，公司建筑了體育館、聚會(huì)會(huì)議大年夜廳、會(huì)議室、斗室間等舉措措施，供自由應(yīng)

用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用小我的會(huì)費(fèi)成立這種集團(tuán)，引導(dǎo)人是互選的，同

時(shí)采取輪換制。因此每一小我都有當(dāng)一次引導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮才能”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)合營(yíng)的

前提，確實(shí)是把這些聚會(huì)作為會(huì)員互相之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地應(yīng)用業(yè)余時(shí)向不合職務(wù)

的會(huì)員互訂交換的場(chǎng)合。

小我接觸和“前輩“軌制。豐田公司為r讓新參加工作的職工熟悉新情形，曾提出「熱忱迎接

新職工”的課題，在這方面，采取了"小我接觸”的形工。這種情勢(shì)的做法是，選出一位前輩，把

他確信為新參加工作的職工的"專職前輩"。這位前輩擔(dān)當(dāng)著對(duì)所有工作的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)

生了專門好的后果，專職前輩的任職時(shí)代一樣為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩

都給以指導(dǎo)和照管，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照管，對(duì)人際關(guān)系,

高低級(jí)關(guān)系給以調(diào)和。公司方面把那個(gè)“前輩”的做法加以軌制化，此外，還有“引導(dǎo)小我接觸”的

軌制。這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行"協(xié)助者"的教誨，是一即進(jìn)行"商談"的練習(xí)。一豐田的治理

階層和骨干專門能干,也是因?yàn)樗麄兘?jīng)由如許多方面錘煉的緣故.他們操縱了體系的技巧常識(shí),

又在車間有了人事治理的體會(huì)。

別的，還采取“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每月輪番給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由

組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。若何使這股團(tuán)隊(duì)親情腺續(xù)、不倦地連續(xù)下去？這

是豐田引導(dǎo)者一向在思慮的問(wèn)題。那個(gè)問(wèn)題不是純確實(shí)福利保健活動(dòng)，同時(shí)要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精

力扶植方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展加倍多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年今后，20歲以

下的職工占到50%。他們的思惟意識(shí)、價(jià)值不雅念和欲望的變更層出不窮。為這些人制造出一

個(gè)使他們知足而”有吸引力的工作情形"，是專門不輕易的工作。然而，公司盛續(xù)地進(jìn)行積極的盡

力，連續(xù)制造能培養(yǎng)"生計(jì)的意義和干勁”的泥土。

從別處上看，豐田的臨盆體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化專門簡(jiǎn)單。它能夠用公司印在3X5英寸

見方的卡片上的那種標(biāo)語(yǔ)式的語(yǔ)句來(lái)說(shuō)明，最大年夜限度地流淌、祛除白兆、尊敬人才。從概念

上講，豐田的企業(yè)治理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，然則履行和調(diào)和會(huì)使人流血、流汗、流淚。"豐EE

的真正力量在于它的進(jìn)修才能。它的雇員留意思慮問(wèn)題，為用戶著想，這恰是豐田活力勃勃的企

業(yè)文化的源泉。"豐田公司的企業(yè)文化與人力資本治理的結(jié)合，制造了豐田文化，也同時(shí)制造了

豐田公司的工業(yè)事業(yè)。

人力資本治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資本治理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有專門多能夠借鑒之處。在人

力資木治理中，不克不及僅僅把職員雇用吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資本治理。要做到"招

得來(lái)，留得住，用得好"，除了人力資本的常用技巧手段外，還要把人力資本治理活動(dòng)與企業(yè)文

化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)铰殕T的思惟之中，表示在其行動(dòng)上，這是企業(yè)文化形成

的關(guān)鍵。具體的人力資本治理與企業(yè)文化結(jié)合的做法能夠從以下幾方面動(dòng)身：

起首，將企業(yè)的價(jià)值不雅念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在雇用過(guò)程中對(duì)雇用者進(jìn)行嚴(yán)格

的培訓(xùn)，而在制訂雇用要求時(shí)要有專家的介入，在雇用尚開端前就已描述好所要雇用的人員的整

體形象，即事前的雇用。在雇用面試過(guò)程中，依照分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值不雅念，與面試要求

與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比，將不合格的人k在企業(yè)的大年夜門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

在職員雇用過(guò)程中，經(jīng)由過(guò)程事前的雇用，包管了企業(yè)招收合適本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包含企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包含非職業(yè)

培訓(xùn)。專門長(zhǎng)短職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方法，如非正

式活動(dòng)、非正式集團(tuán)、治理游戲、治理競(jìng)賽等方法，將企業(yè)價(jià)值不雅念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳

達(dá)給職員，并潛移默化地阻礙職員的行動(dòng)。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入職員的考察與評(píng)判中。大年夜部分企業(yè)在評(píng)判職員時(shí)，以事跡指

標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考察，但對(duì)德的考察內(nèi)容缺乏具體的說(shuō)明，也缺乏具體量化他

描述，使考察評(píng)判時(shí)大伙兒依照大伙兒的明白得進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值不雅的感化。在考

察體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值不雅念的內(nèi)容注入，做為多元考察指標(biāo)的一部分。個(gè)中對(duì)企業(yè)價(jià)值不雅

的說(shuō)明要經(jīng)由過(guò)程各類行動(dòng)規(guī)范來(lái)進(jìn)行，經(jīng)由過(guò)程對(duì)鼓舞或否決某種行動(dòng)，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值不

雅的目標(biāo)。

最后.企業(yè)文化的形成.要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合,只有達(dá)到高低明白得一致的情形，才能

在職員心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資本治理不只要處理技巧型工作，也不單單是人力資

本部分獨(dú)有的工作，而是要求所有的治理人員介入個(gè)中，如斯才能形成公司人力資本治理的整體

才能，從而形成核心才能，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)文化與人力資本治理

任何治理差不多上有其特定的文化背景的，人力資本治理的文化背景尤為重要。中國(guó)事個(gè)具有悠長(zhǎng)汗

育的東方大年夜國(guó)，五干年汗青文化的沉淀形成了專門的治理文化背景。改革開放以來(lái)，我們從西方引進(jìn)了

大年夜量的治理思惟和治理方法，但因?yàn)闆]有對(duì)中國(guó)的文化背景衽行深刻的研究，產(chǎn)生了一些不精確的不

雅點(diǎn)和看法。例如有人把治理中的一些不合法的行動(dòng)冠以“中國(guó)特點(diǎn)”加以儲(chǔ)存，反認(rèn)為西方的治理一無(wú)

可取，不符合中國(guó)的國(guó)情：也有人盲目地照搬某一治理方法，不去研窕適應(yīng)當(dāng)方法的前提和情形，成只都沒

有達(dá)到預(yù)期的后果。

就拿“競(jìng)爭(zhēng)”來(lái)說(shuō)，歐美國(guó)度的文化背景是開展小我間競(jìng)爭(zhēng)的絕好場(chǎng)合，因?yàn)椤叭斯べY本身，上帝為大

年夜家”的不雅念差不多根深蒂固，而東方文化傳統(tǒng)對(duì)這種不雅念卻難以接收。假如把器械方勞動(dòng)者的不

雅念做一番比較的話，治理上的差別就更明顯了。例如，西方人最不克不及接收的是“損掉了自我”，而東

力人最不克不及接收的是“我無(wú)所屬”：西力人尊敬人與人之間的平等，而東方人中.視群體的調(diào)和等。即使

同是東方國(guó)度，文化之間的差別同樣也是明顯的。中國(guó)和口本能夠說(shuō)是兩個(gè)有悠長(zhǎng)汗青淵源的國(guó)度，然而文

化差別導(dǎo)致了治理理論和治理不雅念的差別。中國(guó)人受儒家思惟的阻礙，“仁、義、理、智、信”中以“仁”

為先，因而在治理中表示出施“仁政”，幸免傷情面感，同情弱者等。日本因此也受儒家文化的阻礙，但在

做人的理念上表示為“忠、孝、勇”，以忠為先，因而在治理上逝世力排斥不忠行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)屈

從，具有強(qiáng)烈的等級(jí)不雅念色彩等。

治理上的差別還表示在不合的企業(yè)文化之中。企業(yè)文化是個(gè)較為豆雜的價(jià)值不雅念體系，行業(yè)特點(diǎn)、成長(zhǎng)

汗青、引導(dǎo)風(fēng)格、人員本質(zhì)和不雅念差不多上阻礙這一價(jià)值體系的變量。一種治理理念或治理方法，在這

一企業(yè)能夠獲得極大年夜的治理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。然則，這并不是說(shuō)一個(gè)企業(yè)的

治理理念是弗成改變的。為了企業(yè)的生計(jì)和成長(zhǎng)，企業(yè)必須廢續(xù)地接收先輩的治理思惟，改進(jìn)治理方法：但

須要做好充分的預(yù)備，有籌劃、分時(shí)期地加以實(shí)施，個(gè)中最關(guān)鍵的是不雅念上的改變。

經(jīng)由過(guò)程或應(yīng)用企業(yè)文化進(jìn)行治理，是人力資本治理成長(zhǎng)到今天的必定要求，也是企業(yè)治理當(dāng)局所尋求的

最高治理境域，是以，人們把企業(yè)文化稱為“治理的精華”是不無(wú)事理的。任何企業(yè)都有本身的文化，然而

這些文化卻并不必定都有利于?企業(yè)經(jīng)營(yíng)事跡的底續(xù)進(jìn)步。專門多企業(yè)把本身的企業(yè)文化精練為類似“聯(lián)結(jié),

朝長(zhǎng)進(jìn)步，拼搏，開創(chuàng)”的標(biāo)語(yǔ)或標(biāo)語(yǔ)，然則企業(yè)職員的價(jià)值不雅念和行動(dòng)方法卻與該文化大年夜相徑庭,

其緣故就在于，這些文化僅僅逗留在少數(shù)治理當(dāng)局的理念之中，而職員并沒有予以充分的認(rèn)同。

企業(yè)文化是全部職員衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值理念，它規(guī)定了人們的全然思維模式和行動(dòng)模式,

或者說(shuō)是習(xí)認(rèn)為常的器械，是?種不須要思慮就能夠或許表示出來(lái)的器械，是?旦違抗了它就認(rèn)為不舒服

的器械，同時(shí)這些思維模式和行動(dòng)模式，還應(yīng)當(dāng)在新老職員的瓜代過(guò)程中具有連續(xù)性和保持性。一個(gè)優(yōu)良的

企業(yè)，確實(shí)是要制造?種能夠或許使企業(yè)全部職員衷心認(rèn)同的核心價(jià)值不雅念和任務(wù)感、?個(gè)能夠或許促

進(jìn)職員發(fā)奮向上的心理情形、一個(gè)能夠或許確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)事跡的施續(xù)進(jìn)步、一個(gè)能夠或許積極地推動(dòng)組織

變革和成長(zhǎng)的企業(yè)文化。

戴高樂(lè)將軍有一句名言，他說(shuō)：“主義是臨時(shí)的，而平易近族是永存的。”這確實(shí)是在汗青成長(zhǎng)的過(guò)程中,

社會(huì)的形狀會(huì)產(chǎn)生若干變更，但平易近族卻因?yàn)榇砥浔旧砥揭捉逄攸c(diǎn)的文化的世代連續(xù)性而得以廉續(xù)

地生計(jì)和連續(xù)。代表其平易近族特點(diǎn)的文化，是經(jīng)由經(jīng)久的汗青沉淀而形成的，個(gè)中包含了數(shù)不清的立異和

拋棄，作為一個(gè)平易近族的文叱和作為一個(gè)企業(yè)的文化，都須要一個(gè)漫長(zhǎng)的“養(yǎng)成”過(guò)程，而決不是少數(shù)人

精心腸謀整潔下就能夠解決的.但同樣能夠確信的是，現(xiàn)代的平易近族文化和企業(yè)文化，不再是一個(gè)純粹的

天然選擇過(guò)程，而是一個(gè)更多須要“人”介入的枳極的養(yǎng)成過(guò)程?！?/p>

企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過(guò)程，不是一個(gè)（也不是能依附）自發(fā)的過(guò)程，它須要治理當(dāng)局采取各類情勢(shì)向全部

職員康續(xù)地灌注貫注企業(yè)的核心價(jià)值理念，并經(jīng)由過(guò)程應(yīng)用治理威望強(qiáng)化職員對(duì)這些價(jià)值理念