商業(yè)銀行績效考核方案分析方案上海聚微計算機技術目錄1 前言 績效管理概念簡述績效與績效管理績效〔Performance〕是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個概念，人們有從工作行為和工作結果進行的不同理解。一種觀點認為，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，這是從工作結果的角度進行定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情〞；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用〞。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產生績效的直接原因，而組織成員對于組織的奉獻，那么是通過其工作的結果來表達的。在某些工作類型中，工作的結果比擬難以考核，那么考核的結果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進行。為此，我們采取一種綜合的方法來定義績效，兼顧工作行為和結果：績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。績效管理，是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾淼奈恢萌肆Y源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具一個企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質量更好的產品或效勞，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產品或效勞，或者以更低的本錢提供與其競爭者相同的產品或效勞。根據(jù)邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略理論，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在本錢領先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好。愈來愈多的研究說明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產生有強烈的影響。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產力水平，主要考察的是企業(yè)的員工鼓勵方案、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結果說明，人力資源管理水平與企業(yè)的生產力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出1個百分點，生產力水平就高出5個百分點。傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種效勞性的工作，隨著社會在向前開展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。被稱作“經營之神〞的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓；經營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。〞績效管理：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個3P模型，即：PERSON〔人〕、PERFORMANCE〔績效〕和POSITION〔職位〕。這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。由圖1－1可見，績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并且進一步分解到每個員工，因此，對員工及業(yè)務單元的績效進行管理、改良和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標職位說明人力資源規(guī)劃職位評估POSITION人員招聘選拔PERSON績效指標的形成績效管理PERFORMANCE薪酬體系培訓與開發(fā)績效管理的主要目的績效管理的主要目的有：·將組織的目標與員工的個人目標聯(lián)系起來?！ざx和溝通對員工的期望·提供對好的績效表現(xiàn)的認可準那么。·提供應員工有關他們績效的反應。·改良員工與組織的績效。·使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。·使員工在未來的職位上得到開展。·將員工個人職業(yè)生涯開展方案與組織的接班人培養(yǎng)方案聯(lián)系起來?！ぬ峁┡c薪酬決策有關的信息?！ぷR別員工培訓的需求。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的?；蛘撸斠惶卓冃Ч芾硐到y(tǒng)建立時，主要是為了其中某兩、三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的開展，再實現(xiàn)其他的目的?？冃Э己?、決策分析方面的挑戰(zhàn)如何進行有效的分析、考核，如何為企業(yè)管理和決策分析提供有效的支撐，這也是商業(yè)銀行的管理需求。在這些方面，商業(yè)銀行仍在不斷的開展變化中，面臨諸多挑戰(zhàn)。如何適應不斷變化的業(yè)務目標市場在變化、客戶在變化、產品在變化，那么管理模式、業(yè)務流程、營銷手段不得不變，這一方面是因外部市場變化而變化，另一方面是因商業(yè)銀行自身開展而變化；為此分析、考核的模型和方式不得不隨之不斷變化，如何適應不斷變化的業(yè)務目標，是IT系統(tǒng)建設遇到的巨大挑戰(zhàn)。如何找到最優(yōu)的客戶分析和決策都是為了獲取收益，商業(yè)銀行的管理者都知道，為銀行奉獻利潤的客戶通常只占銀行客戶群體的20%，優(yōu)質客戶更是只有8%，那么找到這8%的客戶，為他們提供他們需要的效勞從而長期的留住他們，讓他們能和商業(yè)銀行共同成長是第一順位的事情，如何從紛繁業(yè)務信息的表象中準確定位和把握它們是至關重要的。如何找到最賺錢的產品商業(yè)銀行的產品眾多，不同銀行受業(yè)務模式、定位、資金本錢、地域特點、客戶群體等諸多要素的影響，不同產品可能在一家銀行賣得好，賺錢多，而在另外一家銀行可能乏善可稱；此外國際國內的金融形勢不斷變化、金融創(chuàng)新不斷發(fā)生，金融產品的推出不斷加快，如何把握經理產品，集中資源擴大銷售，如何把握產品盈利的變化趨勢是保持企業(yè)活力和引力能力的重要一環(huán)。如何確認誰是好的員工商業(yè)銀行的三大資源是客戶、產品和員工，其中對企業(yè)靈魂影響最大的是人，承載了企業(yè)文化的也是人，接觸客戶進行營銷，創(chuàng)造利潤，控制風險和本錢的都是人，所以對于一個企業(yè)來講，用好了人，就成功了60%。但是，如何確認誰是最好的員工卻非常難，不僅靠考慮銷售額、還需要考慮盈利和本錢，效勞、甚至個人素質，只有找到最好的員工，給與應得的收入，企業(yè)才能不斷成長。聚微公司依托強大的咨詢效勞能力，經過對營銷管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀進行認真細致的分析，并結合國外CRM系統(tǒng)建設的先進理念和我們自身在CRM系統(tǒng)的方面的長期經驗積累，提出了一套理論和應用并重，業(yè)務和技術共舉，具備先進性和可操作性的CRM系統(tǒng)解決方案。對于商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)，我們明確了系統(tǒng)實施的目標和需要到達的效果。應對績效考核、決策分析方面的挑戰(zhàn)對于績效考核和分析決策方面，我們認為應該做到以下幾點。1、基于客戶奉獻度建立客戶分析機制建立客戶分級管理機制；基于客戶奉獻度建立客戶分析機制，并參考客戶本錢記錄，靈活設置客戶分析機制；根據(jù)分析觸發(fā)客戶升降級處理等，有效對客戶進行管理；并以相關評級引導客戶營銷活動。2、建立對產品贏利能力的分析建立對客戶產品維度的利潤奉獻管理，分析產品的收益和本錢情況，為產品從定義到效勞提供的過程進行分析，幫助修正產品設置。3、建立客戶經理績效管理機制實現(xiàn)對客戶經理的績效管理機制；建立評價體系〔多種KPI〕。讓客戶經理主管等對客戶經理業(yè)績進行有效把握，并進行相關鼓勵活動。4、建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理依賴于統(tǒng)一數(shù)據(jù)元模型的建立，對數(shù)據(jù)進行有效的管理，包括數(shù)據(jù)元和系統(tǒng)內、系統(tǒng)外的各數(shù)據(jù)源的對應管理，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理。5、建立分析策略模型的管理建立對分析模型的統(tǒng)一管理，依賴于統(tǒng)一數(shù)據(jù)元模型靈活定義分析模型，適應企業(yè)業(yè)務不斷變化的需要。6、建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)存儲建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲，以提升查詢分析速度，包括內外部數(shù)據(jù)的統(tǒng)一存儲、分析統(tǒng)計結果的統(tǒng)一存儲，以滿足快速查詢分析的需求，并為進一步的數(shù)據(jù)挖掘和決策提供支撐。7、建立商業(yè)規(guī)那么的管理依托分析體系，快速定制和調整商業(yè)規(guī)那么，并進行發(fā)布，為業(yè)務運行提供支撐。商業(yè)銀行績效考核體系的構建對于商業(yè)銀行績效考核體系，應綜合考慮平衡計分法和關鍵指標考核。平衡記分法在商業(yè)銀行績效指標體系中的應用平衡記分法〔THEBALANCEDSCORECARD：BSC〕是由卡普蘭〔Robert．S．Kaplan〕教授和諾頓率先提出來的。Robert．S．Kaplan是哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授。他的研究、教學和咨詢活動，集中于新的本錢和績效測評體系，主要是基于活動本錢法和平衡記分法。大衛(wèi)．諾頓是復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁，這是一家專門從事經營戰(zhàn)略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分法所具有的強有力的理論根底和便于操作的特點，自90年代初一經提出，便迅速在美國，然后是整個興旺國家的企業(yè)和政府應用。今天當人們談及績效管理時，根本都是以平衡記分法為主的績效指標體系。根據(jù)GartnerGroup(蓋洛普)的調查說明，到2000年為止，在?財富?雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分法。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財務的績效指標在這些公司中被廣泛運用于績效考核的設計與實施中。再看一看政府方面，平衡記分法在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了?政府績效與結果法案?〔TheGovernmentPerformanceandResultAct〕。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大局部州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為根底，針對傳統(tǒng)的、以財務指標為主的績效評價系統(tǒng)，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業(yè)務、開展等四個各有側重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財務是最終目的，客戶是關鍵，內部業(yè)務是根底，企業(yè)開展是核心。平衡記分法將結果〔如財務目標〕與原因〔如客戶或員工滿意〕聯(lián)系在一起，它是以因果關系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)開展的績效評價系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)開展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。平衡記分法一方面考核企業(yè)的財務狀況〔上期的結果〕，另一方面考核企業(yè)未來開展的潛力〔下期的預測〕；再從客戶角度和從內部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇績效指標，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標聚焦到戰(zhàn)略遠景；第二，傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經營業(yè)績；而平衡記分法那么可充當公司當前及未來成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效指標不同，平衡記分法從四個角度得出的信息，可使業(yè)務收入等外部績效指標與新產品及人力資源開發(fā)等內部績效指標之間到達平衡。第四，平衡記分法認識到人力資源等無形資產在企業(yè)開展中的推動作用。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。關鍵績效指標上面我們闡述了運用平衡記分法從財務、客戶、內部業(yè)務、開展四個方面來構建企業(yè)績效指標體系的方法，那么，在運用平衡記分法構建出企業(yè)的績效指標體系之后，企業(yè)內各部門及員工的績效指標又如何設定呢？或者說，如何將企業(yè)的績效指標轉化為企業(yè)內各部門及員工的績效指標呢？本節(jié)將介紹另一種設定績效指標的方法：關鍵績效指標法(KPI：KeyPerformanceIndicator)。KPI指標的概念關鍵績效指標(KPI)是通過對企業(yè)內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確員工的績效指標。關鍵績效指標(KPI)符合一個重要的管理原理——“二八原理〞。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80〞的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理〞同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。建立明確的切實可行的關鍵績效指標體系，是做好績效管理的關鍵。它有以下幾層含義：〔1〕關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關鍵績效指標?！?〕關鍵績效指標表達了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。這就是說，關鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對企業(yè)有奉獻的行為受到鼓勵。〔3〕通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是企業(yè)—中關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。關鍵績效指標的類型通常來說，關鍵績效指標主要有4種類型：數(shù)量、質量、本錢和時限。表3-l中列出了常用的關鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據(jù)來源。指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量柜面效勞人次核心系統(tǒng)銷售額業(yè)務系統(tǒng)匯總利潤數(shù)據(jù)倉庫匯總質量投訴率客戶效勞渠道匯總客戶滿意度客戶評估本錢營銷本錢財務數(shù)據(jù)車貼財務數(shù)據(jù)時限方案完成時間上級評估產品上市時間客戶評估確定關鍵績效指標的原那么確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原那么。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標和標準在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time—bound)，注重完成績效指標的特定期限。平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用上面我們已經詳細介紹了平衡記分法與KPI的特點及應用。平衡記分法的優(yōu)點是它既強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系；弱點主要是：沒有能進一步將績效指標分解到企業(yè)的業(yè)務單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大奉獻，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體可操作的工作目標；弱點主要是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導意義的指標框架體系。平衡記分法是通過對財務、客戶、內部業(yè)務、開展等四個各有側重、互相影響的方面來對企業(yè)進行績效評價，而本文主要探討的是企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法是否適用于企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系的構建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個解決方法，即：綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標〔KPI〕來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工績效指標體系。具體思路為：在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效指標的根底上，依據(jù)企業(yè)的績效指標體系，主要是財務、客戶、內部業(yè)務、開展四大類指標，來指導建立各部門的KPI；部門的KPI同時也就作為部門經理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設計和構建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經營目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。商業(yè)銀行績效考核體系例如對于商業(yè)銀行績效考核體系，我們舉例說明。商行績效考核制度例如〔一〕工作績效目標設立的要求重要性：目標項不宜過多，選擇對公司利潤/價值影響較大的目標，以3－5項為好，可視具體情況增減；挑戰(zhàn)性：目標值不宜過高或過低，應力求接近實際，以使目標可以到達，并具有一定的挑戰(zhàn)性；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；民主性：在確保公司根本目標完成的前提下，所有考核目標的制定范圍和實現(xiàn)的方式、方案均由上下級人員共同商榷確定。工作績效目標的設立期初各級人員根據(jù)上級下達的總體指標，結合其崗位職責規(guī)定的工作任務，經上下級之間共同協(xié)商，制定當期工作方案和考核指標，報上一級主管領導審批后實施。工作方案和考核指標的更改需經被考核者及其直接上級商定，并報上一級主管領導批準后，更改方可生效?？己酥芷诳己朔譃榧径瓤己撕湍甓瓤己?。其中季度考核于下一季度初第一個月的1-15日內完成，年度考核于次年元月16－30日完成。考核組織機構及職責劃分考核管理委員會職責由行長、副行長、人力資源部經理、方案財務部經理、科技開展部經理、稽核監(jiān)控辦公室主任等組成公司考核管理委員會，領導考核工作，承當以下職責：最終考核結果的審批；中層管理人員考核等級的綜合評定；員工考核申訴的最終處理。人力資源部職責作為考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責：對考核各項工作進行培訓與指導并下達總體經營指標，分解到各部門；〔方案財務部配合〕對考核過程進行監(jiān)督與檢查；〔稽核監(jiān)控辦公室配合〕匯總統(tǒng)計考核評分結果；〔科技開展部配合〕協(xié)調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；對各部門季度、年度考核工作情況進行通報；對考核過程中不標準行為進行糾正、指導與處分；〔稽核監(jiān)控辦公室配合〕為員工建立考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)；對考核制度提出修改建議。各部門負責人的職責負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；負責處理本部門關于考核工作的申訴；負責對本部門考核工作中不標準行為進行糾正和處分；負責幫助本部門員工制定工作方案和考核指標；指導屬下員工收集整理考核信息；負責所屬員工的考核評分；負責本部門員工考核等級的綜合評定；負責所屬員工的考核結果反應，并幫助員工制定改良方案?？己岁P系考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對象對應不同的考核關系和考核維度?？己司S度〔表達平衡計分法原那么〕考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面，包括績效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標?？冃В褐副豢己巳藛T通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考核：任務績效：表達本職工作任務完成的結果。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。具體參見?XX銀行任務績效考核指標?周邊績效：表達相關部門〔或相關人員〕團隊合作精神的發(fā)揮。管理績效：表達管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。能力維度考核分為素質能力和知識能力。主要包括以下幾類：人際交往能力影響力領導能力溝通能力判斷和決策能力方案和執(zhí)行能力知識能力態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性協(xié)作性責任心紀律性單項績效維度：為突出公司某一階段的工作重點，設立單項績效維度。單項績效維度由主持該項工作的部門提出申請，行長辦公會審批，人力資源部協(xié)同該部門設計相關考核指標，在下一考核期初下到達各有關部門，列入?yún)⑴c該項工作部門負責人或崗位的任務績效指標中，并賦予適當?shù)臋嘀?。同時可依據(jù)任務的重要程度附加考核結果的獎懲條例。當該項工作完成既定目標時，由主持該項工作部門申請，行長辦公會核準，撤銷該項績效維度，并在人力資源部備案。考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權重見季度考核和年度考核的相關內容。考核記錄考核周期的期初，被考核人的考核維度、指標和權重由被考核者上級向其說明并討論相互認可。同時，考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。考核程序各考核主體對被考核人進行考核評分；人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的評分，將統(tǒng)計結果反應到相關部門負責人；部門負責人根據(jù)得分確定被考核人的綜合評定等級，上報人力資源部；人力資源部將所有綜合評定結果上報考核管理委員會，審批后反應到各部門，由公司高管、各部門負責人和人力資源部將最終考核結果反應給相關被考核人?？己嗽u分考核評分表中的所有考核指標均按照A、B、C、D四個等級評分，具體定義和對應關系如表1：表1評分等級定義表等級ABCD定義到達目標接近目標低于目標遠低于目標得分10085-9960-8459以下綜合評定個人等級通過加權計算個人考核統(tǒng)計表中的考核指標得分與考核維度得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人綜合得分情況與比例限制得出綜合評定個人等級。綜合評定結果共分為四級，分別是優(yōu)秀、合格、根本合格、不合格，具體定義見表2。表2綜合評定個人等級定義表等級優(yōu)秀合格根本合格不合格定義實際表現(xiàn)顯著超出預期方案/目標或崗位職責/分工要求，在方案/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際表現(xiàn)到達或局部超過預期方案/目標或崗位職責/分工要求，在方案/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面都取得比擬出色的成績實際表現(xiàn)根本到達預期方案/目標或崗位職責/分工要求，在主要方面有明顯缺乏或失誤實際表現(xiàn)未到達預期方案/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤比例限制：在綜合評定等級時，對于“優(yōu)秀〞等級比例限制在15%以下，“優(yōu)秀〞等級的綜合評定是根據(jù)得分從高到低排序后根據(jù)比例限制確定。部門評定等級部門考核不單獨設立指標進行。每個部門的部門負責人全年的任務績效和周邊績效的加權平均得分作為本部門的年度考核得分。根據(jù)部門的考核得分排序，由考核管理委員會按照比例限制確定各個部門的綜合評定等級。綜合評定個人等級、部門評定等級與得分系數(shù)的對應關系表3綜合評定個人等級與得分系數(shù)對應表綜合評定個人等級優(yōu)秀合格根本合格不合格綜合評定個人得分90-10080-8975-7965-7060-6560以下個人得分系數(shù)1.050.950.850.80.750.3比例限制≤15%表4部門評定等級與得分系數(shù)對應表部門評定等級優(yōu)秀合格根本合格不合格部門得分系數(shù)1.00.950.80.5人力資源部將根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計算員工的崗位津貼、年度獎金。第三章季度考核中層管理人員與一般員工都需參加季度考核。季度考核的結果用于年度考核的根底數(shù)據(jù)。同時，作為下一個季度發(fā)放崗位津貼的依據(jù)?？己司S度以工作績效為主，中層管理人員考核任務績效、管理績效；一般員工考核任務績效與態(tài)度。季度考核流程見下列圖：是是期初啟動季度考核直接上級和下級討論季度工作方案、考核指標和權重每一個半月，上級和下級討論任務完成情況，調整工作方案季度結束，上級給下級評分人力資源部匯總統(tǒng)計相關評分，得出綜合評分一般人員：直接上級綜合評定等級，上報人力資源部中層管理人員：考核管理委員會綜合評定等級人力資源部把考核結果反應給部門負責人人力資源部把一般人員考核結果上報考核管理委員會審批部門負責將考核結果反應給員工員工是否接受受考核申訴流程季度考核結束否第四章年度考核年度考核范圍年度考核分為個人考核和部門考核兩種情況。個人年度考核：主要是對員工本年度的工作績效、工作能力和工作態(tài)度進行全面綜合考核。年度考核要對員工的長期開展和能力長期表現(xiàn)進行評價，在季度考核維度上增加周邊績效維度和綜合素質能力維度。年度考核作為晉升、淘汰、評聘、崗位津貼升降以及計算年度獎金、培訓的依據(jù)。對當年在公司全年工作時間缺乏六個月或有其它特殊原因的員工，經考核管理委員會批準可以不參加年度考核。部門年度考核：反映部門整體工作任務的完成情況。個人年度考核步驟個人年度考核過程分為以下幾個步驟：個人年度考核增加了綜合素質能力考核指標。年度考核的具體得分為：個人年度考核綜合得分=∑〔每季度考核綜合得分×%〕+年度綜合素質能力考核得分×%+年度周邊績效考核得分×%〔針對部門正職〕。參加年度考核的所有員工，由其直接部門負責人在每年度元月16－20日對有關指標評分。年度考核評定于下一年度元月21－25日完成，并匯總到人力資源部。人力資源部在30日前把考核結果上報考核管理委員會批準。個人年度考核結果的用途個人年度考核結果主要作為職務升降、工資等級升降、年度獎金發(fā)放、聘任職稱、培訓等工作的依據(jù)。對于薪酬的具體影響參見?XX商業(yè)銀行薪酬設計方案?。依據(jù)考核結果的不同，公司對每位員工給予不同的處理，一般有以下幾類：職務升降。年度考核為“優(yōu)〞的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。年度考核“不合格〞的員工給予行政降級處理。工資升降。年度考核為“優(yōu)〞者，工資等級在本系列內晉升一級。年度考核為“不合格〞者，或連續(xù)兩年考核結果為“根本合格〞者，或管理績效單項評分連續(xù)三次為“不合格〞的管理者，或綜合素質能力年度單項評分為“不合格〞者的工資等級下調一級；對于連續(xù)兩年考核結果為“不合格〞的員工進行待崗處理。連續(xù)兩年以上考核“不合格〞的員工，公司予以辭退。年度獎金分配。在年度獎金分配時不同的考核結果對應不同的考核系數(shù)。具體見?XX商業(yè)銀行薪酬設計方案?詳細說明部門年度考核結果的用途部門考核結果直接決定部門年度獎金分配方案。具體參見?XX商業(yè)銀行薪酬設計方案?商行績效考核制度例如〔二〕客戶經理等級金融經理等級及對應薪酬級次、補貼表經理類型金融經理級次當年創(chuàng)造的模擬利潤方案額〔萬元/年〕對應薪資級次交通補貼〔元/月〕通訊補貼〔元/月〕根本工資〔元/月〕產品經理首席客戶經理3級總行行長產品\工程經理資深客戶經理4級總行副行長產品\工程經理高級客戶經理1級5級總行行長助理2級6級支行行長3級7級支行副行長工程\融資經理中級客戶經理1級8級支行行長助理2級9級支行部門經理3級10級支行部門副經理融資經理助理客戶經理1級11級支行督導2級12級支行指導3級13級支行輔導融資經理見習客戶經理14級支行執(zhí)事業(yè)績考核：市場拓展經理業(yè)績考核實行百分制，按月考核業(yè)績、按年綜合評級。對市場拓展經理業(yè)績考核采取模擬利潤形式，即對市場拓展經理完成的資產、負債、中間業(yè)務等量化指標按照一定的標準換算成模擬利潤，然后折算成考核得分，最高分為75分或45分或25分。具體計算公式為：業(yè)績考核得分=業(yè)績考核權重分×實際實現(xiàn)年度模擬利潤/本級客戶經理模擬利潤方案。權重分別為：70，40，20分。管理考核：通過設定考核指標的方式來考核客戶經理，最終得出各個指標得分的匯總。等級升遷：根據(jù)KPI指標計算出來的得分以及等級管理中的設定，來決定對客戶經理級別的升或降，并報上級審批。產品經理，工程經理，營銷經理日常考核表〔七三參考表〕()年度姓名：工程類別得分備注一，工作紀律，總分值2分年事假或病假5日內不扣分，年事假或病假10日內扣1分，年事假或病假15日內扣2分，遲到或早退一次扣0.1分，扣完為止二，客戶維護，總分值8分1，優(yōu)質客戶拓展數(shù)量2分拓展優(yōu)質2戶以上得總分值，優(yōu)質1戶得1分，拓展普通客戶的0.5分，不拓展不得分2，客戶使用我行產品數(shù)量2分使用3項以上得總分值，2項以上的1分，1項的0.5分，不使用不得分3，客戶業(yè)務占比上升或下降2分上升20%以上得總分值，上升10%以上得1分，維持原狀得0.5分，下降不得分4，客戶走訪2分按要求走訪的得總分值，未按要求走訪的不得分，客戶發(fā)生異常情況未及時上報不得分。。。。。。三，日常工作質量10分1，存，貸款檔案的完整合規(guī)性2分完整合規(guī)得2分，每缺一項扣0.1分2，客戶信息錄入質量2分完整合規(guī)得2分，每缺一項扣0.1分3，日常存款，貸款，中間業(yè)務管理2分完整合規(guī)得2分，每缺一項扣0.1分4，信貸資料報批的合格率2分一次性通過其合格2分，每項不合格扣0.1分5，所在管轄行存款指標完成情況2分市場拓展經理所在管轄行存款指標100%完成2分，完成90%〔含〕以上1分，完成90%以下不得分，超額完成存款任務加1分四，學習情況2分完成學習且成績優(yōu)秀2分，成績良好的1.5分，合格的得1分，未參加或不合格的不得分五，客戶及領導定性評價8分客戶評價2分滿意2分，根本滿意1.5分，合格1分，不合格不得分領導評價6分優(yōu)秀6分，良好4分，合格2分，不合格不得分合計總分值30分市場營銷部經理，副經理日?？己吮怼菜牧鶇⒖急怼场病衬甓刃彰汗こ填悇e得分備注一，工作紀律，總分值2分年事假或病假5日內不扣分，年事假或病假10日內扣1分，年事假或病假15日內扣2分，遲到或早退一次扣0.1分，扣完為止二，客戶維護，總分值4分1，優(yōu)質客戶拓展數(shù)量1分拓展優(yōu)質2戶以上得總分值，拓展普通客戶的0.5分，不拓展不得分2，客戶使用我行產品數(shù)量1分使用3項以上得總分值，2項以上的0.5分，1項的0.5分3，客戶業(yè)務占比上升或下降1分上升20%以上得總分值，維持原狀得0.5分，下降不得分4，客戶走訪1分按要求走訪的得總分值，未按要求走訪的不得分，客戶發(fā)生異常情況未及時上報不得分三，根底工作質量8分1，存，貸款檔案的完整合規(guī)性2分完整合規(guī)得2分，每缺一項扣0.1分2，客戶信息錄入質量2分完整合規(guī)得2分，每缺一項扣0.1分3，日常存款管理2分完整合規(guī)得2分，每缺一項扣0.1分4，信貸資料報批的合格率2分一次性通過其合格2分，每項不合格扣0.1分四，管理工作質量37分1，市場營銷部年度開展規(guī)劃制定2分制定的科學合理總分值，不合理不得分2，人員管理能力5分市場營銷部全體人員培訓出席率達98%且全部通過考試得5分，達90%的得4分，達85%得3分，85%以下不得分3，管轄行信貸資料報批合格率5分全年信貸資料合格率達95%得總分值，到達90%得4分，到達85%得3分，到達80%得2分，到達75%得1分，不到75%不得分4，信貸信用等級變化5分管轄行貸款企業(yè)信用等級BBB〔含〕以上貸款余額占全部貸款余額比例為100%得5分，該比例每下降5%扣0.1分；同時該比例較上年每增加5%或者BBB級〔含〕以上企業(yè)貸款余額較上年每增加2000萬元，加0.1分，每下降5%或者BBB級以上企業(yè)貸款余額較上年每下降2000萬元，扣0.1分〔加分最多加1分，扣分那么扣完為止〕5，貸款企業(yè)五級分類變化10分管轄行貸款企業(yè)五級分類關注〔含〕以上貸款余額占全部貸款余額比例為100%得10分，該比例每下降5%扣1分；同時該比例較上年每增加5%或者貸款五級分類關注〔含〕以上企業(yè)貸款余額較上年每增加2000萬元，加1分，每下降5%或者貸款五級分類關注〔含〕以上企業(yè)貸款余額較上年每下降2000萬元，扣1分〔加分最多加3分，扣分那么扣完為止〕6，貸款收息情況10分綜合收息率90%得10分，該比例每下降5%扣1分，同時當年收息率未到達95%的，每下降2%或者貸款收息額較上年度每下降100萬元〔含〕扣1分，貸款收息額較上年每增加100萬元，加1分，最多加3分四，學習情況2分完成學習且成績優(yōu)秀2分，成績良好的1.5分，合格的得1分，未參加或不合格的不得分五，客戶及領導定性評價7分客戶評價1分滿意1分，根本滿意0.5分，不合格不得分領導評價6分優(yōu)秀6分，良好4分，合格2分，不合格不得分合計總分值60分綜合員日常考核表〔二八參考表〕()年度姓名：工程類別得分備注一，工作紀律，總分值2分年事假或病假5日內不扣分，年事假或病假10日內扣1分，年事假或病假15日內扣2分，遲到或早退一次扣0.1分，扣完為止二，客戶維護，總分值8分1，優(yōu)質客戶拓展數(shù)量2分拓展優(yōu)質2戶以上得總分值，拓展優(yōu)質1戶以上得1分，拓展普通客戶的得0.5分，不拓展不得分2，客戶使用我行產品數(shù)量2分使用3項以上得總分值，2項以上的1分，1項得0.5分，不使用不得分3，客戶業(yè)務占比上升或下降2分上升20%以上得總分值，上升10%以上得1分，維持原狀得0.5分，下降不得分4，客戶走訪2分按要求走訪的得總分值，未按要求走訪的不得分，客戶發(fā)生異常情況未及時上報不得分三，根底工作質量60分1，報表30分管轄行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，匯總，分析報告5分；總行各部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計，匯總，上報，分析報告撰寫25分；〔公司金融部7分，個人金融部7分，授信審批中心7分，資產管理部2分，監(jiān)控中心2分〕2，存，貸款檔案的完整合規(guī)性10分完整合規(guī)得10分，每缺一項扣0.5分3，業(yè)務分析20分管轄行業(yè)務分析評價5分；總行各部門業(yè)務分析評價15分完〔公司金融部5分，個人金融部5分，授信審批中心5分〕四，學習情況2分完成學習且成績優(yōu)秀2分，成績良好的1.5分，合格的得1分，未參加或不合格的不得分五，客戶及領導定性評價8分客戶評價2分滿意2分，根本滿意1.5分，合格1分，不合格不得分領導評價6分優(yōu)秀6分，良好4分，合格2分，不合格不得分合計總分值80分年度綜合評級：市場營銷部經理和副經理采用四六分配績效考核模式，即業(yè)績〔定量指標〕考核權重占40%；根底工作〔定性指標〕考核權重占60%。定性指標最高分60分。綜合員采用二八分配績效考核模式，即業(yè)績〔定量指標〕考核權重占20%；根底工作〔定性指標〕考核權重占80%。定性指標最高分80分。產品經理、工程經理、營銷經理采用七三分配績效考核模式，即業(yè)績〔定量指標〕考核權重占70%；根底工作〔定性指標〕考核權重占30%。定性指標最高分30分。主管業(yè)務行長、分行行長權重暫時未定。在年度考評中，得分100分以上〔含100〕為卓越；90分以上〔含90分〕為良好；80分以上〔含80分〕為合格；80分以下為不稱職。對連續(xù)兩年考核為卓越的營銷經理、工程經理、可跨級別〔不跨系列〕晉升一級；對連續(xù)兩年考核為良好的營銷經理、工程經理，可晉升〔不跨級別、不跨系列〕一級；對連續(xù)考核合格的營銷經理、工程經理，每三年可晉升〔不跨級別、不跨系列〕一級；年度考核結果為不稱職的降一級，降到見習市場拓展經理為止。對年度考核不稱職的見習市場拓展經理，取消崗位資格，在合同期內只享受根底薪金局部，績效薪金按時間完成業(yè)績計算。在合同到期前一個月，對仍未到達見習級市場拓展經理根本條件要求的，按照本行勞動合同管理方法的勞動合同有關規(guī)定，予以終止勞動合同。模擬利潤計算：第二十五條我行對市場拓展經理業(yè)績考核采取模擬利潤形式，即對市場拓展經理完成的資產、負債、中間業(yè)務等量化指標按照一定的標準換算成模擬利潤，然后折算成考核得分，最高得分為75分或45分或25分。 具體計算公式為：業(yè)績考核得分=業(yè)績考核權重分*實際實現(xiàn)年度模擬利潤/本等級客戶經理模擬利潤方案第二十六條存款業(yè)務指標的模擬利潤計算。計算存款模擬利潤的業(yè)務范圍：本外幣各類存款。存款模擬利潤=∑某種存款的日均數(shù)*該幣種內部折算率*權重*〔存款模擬收購利率—存款實際利率〕第二十七條信貸業(yè)務指標的模擬利潤計算〔二〕貸款模擬利潤由增項和減項兩局部組成。增項指公司、個人的本外幣各類貸款、押匯、票據(jù)貼現(xiàn)、保理等信貸業(yè)務的模擬利潤，減項指應收欠息、各類信貸業(yè)務的準備金和經濟資本本錢。信貸資金模擬賣出利率和收益確實定。各類信貸業(yè)務資金的模擬賣出利率由資金運營部定期或不定期發(fā)布。信貸資金收益統(tǒng)一為信貸業(yè)務實際利息收入。信貸業(yè)務模擬利潤計算公式：各類信貸業(yè)務模擬利潤=各類人民幣信貸模擬利潤+各類外幣信貸模擬利潤*各幣種內部折算率例如：人民幣公司貸款模擬利潤=∑[一般貸款戶貸款日均數(shù)*權重*〔貸款實際利率—人民幣貸款模擬賣出利率〕*〔1—風險度〕—人民幣公司貸款模擬利潤減項]權重是指客戶經理所占業(yè)績的比重，按照當前我行相關規(guī)定的崗位設置，每年初確定當年的權重比例。風險度測算公式：單筆業(yè)務風險度=客戶風險度*擔保方式系數(shù)；之后，結合該筆業(yè)務逾期欠息情況和風險分類進行調整。客戶風險度和擔保方式系數(shù)由總行風險管理部定期公布。對已發(fā)生的授信業(yè)務，要在信貸檢查中，根據(jù)該筆業(yè)務逾期欠息情況和風險分類結果，對風險度進行調整。對于發(fā)生逾期、欠息或表外業(yè)務墊款的逾期1個月〔含〕以內，或欠息3個月〔含〕以內的，該筆業(yè)務的風險度在原系數(shù)根底上乘1.1；逾期1—3個月，或欠息3—6個月的，該筆業(yè)務的風險度為1；表外業(yè)務發(fā)生墊款3個月以內的，該墊款的風險度為1；逾期3—6個月，或欠息6—9個月的，該筆業(yè)務的風險度為1.2；表外業(yè)務發(fā)生墊款3—6個月的，該墊款的風險度為1.2；逾期6個月以上，或欠息9個月以上的，該筆業(yè)務的風險度為1.5；表外業(yè)務發(fā)生墊款6個月以內的，該墊款的風險度為1.5；結合風險分類進行風險度調整貸款風險分類為關注類的，該筆業(yè)務的風險度在原系數(shù)根底上乘1.1；貸款風險分類為次級的，該筆業(yè)務的風險度為1；貸款風險分類為可疑的，該筆業(yè)務的風險度為1.5；貸款風險分類為損失的，該筆業(yè)務的風險度為2；如一筆業(yè)務既發(fā)生逾期欠息情況，同時風險分類為非正常類，風險度均應調高，根據(jù)謹慎性原那么，取較高值。貸款模擬利潤減項=應收欠息+不良資產壞賬準備金+經濟資本成長應收欠息=〔期末表內外應收欠息余額—期初表內外應收欠息余額〕*權重應收利息收回時，收回局部回補模擬利潤。不良資產壞賬準備金按人民銀行貸款五級分類后三類規(guī)定比例計提。不良資產壞賬準備金=∑[每筆次級類貸款余額*25%*權重+每筆可疑類貸款余額*50%*權重+每筆損失類貸款余額*100%*權重]不良資產壞賬準備金扣減模擬利潤每筆在同一分類中只扣一次，對模擬利潤作相應調整。貸款本金收回時，收回局部回補模擬利潤。形成不良資產后，在貸款的存續(xù)期內扣減該筆業(yè)務產生的模擬利潤至零為止。第二十八條資產業(yè)務權重確定自2007年1月1日起，原貸款到期全部收回重新發(fā)放的貸款視同于新增貸款。貸款展轉期權重確實定。自2007年1月1日起，貸款到期后，客戶因正常經營需要想繼續(xù)使用該筆貸款資金的客戶，要求貸款展轉期的條件不低于當年發(fā)放的標準，且符合我行貸款展轉期條件。貸款展轉期后按模擬利潤的90%計算；自2007年1月1日起，貸款到期后，在財務指標、經營管理、擔保方式等方面有所下降，或不符合我行的貸款展轉期條件的原那么上不計算模擬利潤。對2000年至2005年政策性因素形成的不良貸款，或接手管理的金額特大的不良貸款，經各分支行確認后，可計算其模擬利潤增項〔包括本、息收回〕，不計算其模擬利潤減項。第二十九條中間業(yè)務指標模擬利潤計算中間業(yè)務模擬利潤的計算范圍：國際結算手續(xù)費收入、結售匯實際匯兌收益、票據(jù)承兌手續(xù)費收入、保函手續(xù)費收入、委托貸款手續(xù)費收入、代理業(yè)務手續(xù)費收入、咨詢費收入、企業(yè)財務參謀收入等。中間業(yè)務模擬利潤確實定由于中間業(yè)務產品收益的計算以直接的手續(xù)費收入為主，因此模擬利潤的計算也以各項中間業(yè)務的手續(xù)費收入為根底。中間業(yè)務模擬利潤計算公式中間業(yè)務模擬利潤=各類中間業(yè)務人民幣手續(xù)費收入+各類中間業(yè)務外幣手續(xù)費收入*外幣內部折算率人民幣中間業(yè)務模擬利潤=∑[各項非風險類中間業(yè)務人民幣手續(xù)費收入*權重+風險類中間業(yè)務敞口局部人民幣手續(xù)費收入*〔1—風險度〕*權重]對期限較長〔一年以上〕的保函、信用證等表外風險資產業(yè)務一次性收取手續(xù)費的，按當年50%計入創(chuàng)利金額，次年計發(fā)另50%?；蛴匈Y產發(fā)生墊款時，按照不良資產對模擬利潤進行相應扣減處理，收回墊款本息的，所扣減的模擬利潤再予補回。第三十條新產品模擬利潤計算：按照該新產品當年實現(xiàn)的收入的一定比例〔每年初公布〕計提五年的模擬利潤給產品研發(fā)組。新產品是指尚未在我行推行的新業(yè)務、新產品或原有業(yè)務及產品進行新的組合而經我行相關部門批準推出的產品。第三十一條新產品研發(fā)的程序確認。由發(fā)起人確定研發(fā)組成員及研發(fā)產品并報總行風險部備案。研發(fā)組研制的新產品需上報總行相關業(yè)務部門進行審核，并通過審批程序正式公布推廣后，向總行風險管理部申報新產品研發(fā)費〔協(xié)商比例分攤〕，經審批后可按該新產品創(chuàng)造的模擬利潤計提，按年計發(fā)?？傂酗L險管理部、公司金融部、個人金融部根據(jù)新產品的推廣情況、使用情況及收益情況具體制定每一新產品的具體標準及計提方法。商業(yè)銀行績效考核體系的技術體系對于商業(yè)銀行績效考核體系的實現(xiàn)來說，最為重要的是考核數(shù)據(jù)的來源和考核模型的建立。要點說明整體結構數(shù)據(jù)源說明業(yè)績考核依賴的數(shù)據(jù)源主要由兩局部：來自銀行業(yè)務系統(tǒng)，如業(yè)績計算需要考慮客戶經理負責客戶的模擬利潤，那么需要從銀行業(yè)務系統(tǒng)中計算客戶各帳戶的利潤并進行匯總；來自管理系統(tǒng)的輸入，如領導評價等，需要進行維護。績效考核成功的首要條件是考核的數(shù)據(jù)來源得到保證。業(yè)績考核步驟業(yè)績考核通常以客戶模擬利潤為基點，進而考核客戶經理模擬利潤并進行客戶經里評級、并計算和發(fā)放客戶經里績效工資。多級業(yè)績考核模型商業(yè)銀行越來越多的向總分支行的模式開展，而各分支行由于地域、開展階段、業(yè)務的特點往往不適合使用相同的業(yè)績考核模型，故而業(yè)績考核模型應建立不同的模板，允許各分支行在總行的許可下，應用獨立的業(yè)績考核模型。多崗位業(yè)績考核模型不同崗位設置重點不同，允許各崗位應用不同的業(yè)績考核模型；即使崗位職責相近，也允許在相同績效考核模型中有不同的計算模式，比方分行長和公司部經理的KPI設置相同，都包括業(yè)績KPI和管理KPI，但是在綜合考核時可以選取不同的計算比例，如分行長業(yè)績/管理占比為2/8，而公司部經理為5/5，這樣可以適應不同的職責要求。模塊簡介我們以客戶經理考核為例，介紹績效考核的主要模塊?？蛻粼u價根據(jù)存款〔余額、日均〕、貸款〔余額、日均〕、中間業(yè)務等口徑的業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計賬戶、客戶的業(yè)績數(shù)據(jù)，并根據(jù)奉獻度計算模型統(tǒng)計賬戶、客戶的利潤奉獻。結合利潤奉獻和業(yè)務綜合情況對客戶進行評價。業(yè)績登記企業(yè)業(yè)績登記對公客戶單比業(yè)績登記管理。對于臨時性的、個案的業(yè)績，同時沒有明確的客戶經理—客戶關系的業(yè)績進行登記和統(tǒng)計。個人業(yè)績登記對私單比客戶業(yè)績登記管理。對于臨時性的、個案的業(yè)績，同時沒有明確的客戶經理—客戶關系的業(yè)績進行登記和統(tǒng)計?？己似谠O置考核期的設置是全行性的，或者可以是針對一個獨立的考核整體，如支行、系統(tǒng)管理員可以設置考核的期間，一般為每自然月一次考核。績效考核績效考核模塊可以對客戶經理、營銷團隊、支行等主體進行業(yè)績考核。在這里，客戶經理是個體，而營銷團隊、支行那么是團隊。計算團隊的業(yè)績是對團隊里所有客戶經理的業(yè)績的匯總求和。所以，下面主要是描述對客戶經理的績效考核。為了便于清晰概念，對營銷團隊、支行進行一下概念澄清：營銷團隊：為了對某個商機進行營銷而組建的由多個客戶經理組成的團隊，有團隊負責人。支行：銀行的某個分行。不同銀行的績效管理方法不同，所以應用的績效考核模型也不同。這里的績效考核模型的不同主要是指利潤的計算方法公式不同〔利潤指客戶經理效勞的客戶給銀行帶來的利潤〕、KPI考核指標的設立不同。盡管模型有不同，基于模型之上的應用是一樣的。利潤分配利潤分配指的是銀行為了考核客戶經理創(chuàng)造的利潤，將在每一個客戶的每個帳號上獲得的利潤按一定規(guī)那么分配給客戶經理。每個帳號指的是每個客戶在銀行開設的所有業(yè)務的所有帳號,含存款、貸款、中間業(yè)務帳號等。對于那些沒有主辦客戶經理客戶的帳號統(tǒng)歸到一個虛擬公共的客戶經理。一定規(guī)那么是指可以采用比例法、絕對值法或者兩者相綜合的方法來分配客戶帳號上的利潤。注意，分配的對象是利潤而不是存款余額或其他業(yè)務金額。如果客戶的帳號來源于商機或者營銷方案，帳號上的利潤分配可以采用商機或營銷方案的收益分配方案。系統(tǒng)管理員可以設置應用不同方法〔按商機、按營銷方案、直接〕的優(yōu)先級別。利潤分配方案確定需經過制定、反應、審批。確定后發(fā)布給相關客戶經理。等級管理本功能提供應系統(tǒng)管理員，進行客戶經理等級的維護?？蛻艚浝淼燃壍囊赜校旱燃壌枴⒌燃壝Q、行員級別、營銷費用〔月〕、房貼標準〔月〕、車貼標準〔月〕、通信補貼〔月〕、業(yè)績標準〔按業(yè)績還是按考核得分〕、考核最低分數(shù)〔業(yè)績〕、考核最高分數(shù)〔業(yè)績〕業(yè)績考核系統(tǒng)根據(jù)業(yè)績考核計算模型自動給出業(yè)績考核級別變動建議。業(yè)績考核：市場拓展經理業(yè)績考核實行百分制，按月考核業(yè)績、按年綜合評級。對市場拓展經理業(yè)績考核采取模擬利潤形式，即對市場拓展經理完成的資產、負債、中間業(yè)務等量化指標按照一定的標準換算成模擬利潤，然后折算成考核得分，最高分為75分或45分或25分。具體計算公式為：業(yè)績考核得分=業(yè)績考核權重分×實際實現(xiàn)年度模擬利潤/本級客戶經理模擬利潤方案。管理考核本模塊通過對客戶經理設置一些管理考核指標，對每個指標進行考核，從而綜合性的評價出客戶經理的管理業(yè)績。管理考核：通過設定考核指標的方式來考核客戶經理，最終得出各個指標得分的匯總。綜合考核綜合業(yè)績考核和管理考核，評分產生二次評級變動建議?？蛻艚浝順I(yè)績考核評分+管理考核評分=綜合考核評分年度綜合評級：市場營銷部經理和副經理采用四六分配績效考核模式，即業(yè)績〔定量指標〕考核權重占40%；根底工作〔定性指標〕考核權重占60%。定性指標最高分60分。綜合員采用二八分配績效考核模式，即業(yè)績〔定量指標〕考核權重占20%；根底工作〔定性指標〕考核權重占80%。定性指標最高分80分。產品經理、工程經理、營銷經理采用七三分配績效考核模式，即業(yè)績〔定量指標〕考核權重占70%；根底工作〔定性指標〕考核權重占30%。定性指標最高分30分。主管業(yè)務行長、分行行長權重暫時未定。在年度考評中，得分100分以上〔含100〕為卓越；90分以上〔含90分〕為良好；80分以上〔含80分〕為合格；80分以下為不稱職。對連續(xù)兩年考核為卓越的營銷經理、工程經理、可跨級別〔不跨系列〕晉升一級；對連續(xù)兩年考核為良好的營銷經理、工程經理，可晉升〔不跨級別、不跨系列〕一級；對連續(xù)考核合格的營銷經理、工程經理，每三年可晉升〔不跨級別、不跨系列〕一級；年度考核結果為不稱職的降一級，降到見習市場拓展經理為止。對年度考核不稱職的見習市場拓展經理，取消崗位資格，在合同期內只享受根底薪金局部，績效薪金按時間完成業(yè)績計算。在合同到期前一個月，對仍未到達見習級市場拓展經理根本條件要求的，按照本行勞動合同管理方法的勞動合同有關規(guī)定，予以終止勞動合同。評級變動審核對于業(yè)績考核及綜合考核產生的評級變動建議進行審核，審核通過，評級變動執(zhí)行。業(yè)績工資工資計算各個賬戶的利潤通過賬戶利潤計算模型得出之后，可以得出每一位客戶經理分賬戶類型的一個利潤情況。不同的賬戶類型，銀行的政策可以設定不同的業(yè)績工資提成，根據(jù)這個提成的比例可以來進行宏觀調控。不同業(yè)務類型的工資提成比例由管理員來設置。將各種類型的賬戶的利潤進行業(yè)績工資提成，匯總的業(yè)績工資將會是該考核期客戶經理的業(yè)績工資。業(yè)績工資可以進行查詢，并且可以導出成文本〔按指定格式〕。本模塊可參加各類業(yè)務的業(yè)績工資提成比率的維護。系統(tǒng)管理員能維護這些比率，客戶經理能查看這些比率。業(yè)績工資按照利潤分配方案計算得來。保證金管理對客戶經理保證金進行管理，保證金賬戶管理、保證金扣除等。業(yè)績查詢統(tǒng)計業(yè)績查詢統(tǒng)計模塊能夠查詢到各個客戶經理、營銷團隊、支行，某一個考核期的業(yè)績情況。業(yè)績情況包括：業(yè)務完成額度、利潤?？蛻絷P系管理系統(tǒng)概述銀行面臨的挑戰(zhàn)營銷管理方面的挑戰(zhàn)在商業(yè)銀行營銷管理中，面臨巨大挑戰(zhàn)：如何有效留住客戶，使客戶真正成為銀行的客戶在傳統(tǒng)商業(yè)銀行中，從營銷員時代開始客戶往往就是客戶經理的客戶，一旦營銷員離職，客戶往往隨之流失，如何留住客戶，是客戶真正成為商業(yè)銀行的客戶，是商業(yè)銀行營銷管理的巨大挑戰(zhàn)。如何形成工作中的協(xié)同，建立發(fā)散式營銷商業(yè)銀行面臨劇烈競爭，在營銷管理中必須考慮在穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的根底上對客戶進行自然延伸，從客戶的上下游、橫向等方向進行發(fā)散式營銷，營銷模式往往并非單一機構可以完成的，需要不同地域的分支機構和不同的部門進行協(xié)調，因此，建立發(fā)散式營銷的時機把握流程，建立協(xié)同機制和平臺支撐非常重要。如何把握效益和風險，滿足精細化管理的需要商業(yè)銀行經營著特殊的商品--信用和貨幣，面臨著不斷擴展業(yè)務、不斷擴展客戶群體的巨大要求，而任何利益都和風險結伴而行，如何把握風險，必須依賴于嚴格的制度和流程，對所有產生效益和風險的環(huán)節(jié)進行精細化管理，這是商業(yè)銀行的生命線。如何建立面向客戶的營銷文化，并可固化復制隨著市場的開展，競爭不斷強化，兼并重組頻繁發(fā)生，商業(yè)銀行面臨作大作強的內在要求，而支持商業(yè)銀行擴展不僅需要硬件的投入，更需要將管理模式、營銷文化等核心競爭力進行有效輸出；如何建立面向客戶的營銷文化，并以可操作的模式進行固化復制，這樣才能支持商業(yè)銀行的快速、平安、成功的擴張。聚微客戶經理平臺系統(tǒng)實施后的效果和目標應對營銷管理方面的挑戰(zhàn)對于營銷管理方面，我們認為應該到達以下十點目標。1、360客戶信息管理實現(xiàn)對客戶的全方位信息展現(xiàn)，讓營銷人員充分了解客戶靜態(tài)、動態(tài)信息。全行集中客戶數(shù)據(jù)，為營銷活動提供有效信息。2、客戶經理團隊管理實現(xiàn)對客戶的客戶經理團隊管理，為客戶指定包含主客戶經理和輔助客戶經理組成的客戶經理團隊；相關責權利可以在客戶經理團隊內進行分配，分配的細度可以細化至客戶的各帳戶。3、強化客戶經理監(jiān)管的管理對客戶經理進行監(jiān)管，包括集中客戶經理掌握的客戶信息，跟蹤客戶經理的業(yè)務操作，以防止客戶流失。4、營銷活動全程控制實現(xiàn)對營銷活動過程的管理，包括商業(yè)時機的發(fā)現(xiàn)、分析、分配、執(zhí)行、跟蹤，及時監(jiān)控各項營銷活動。5、知識庫管理為客戶經理提供工作支撐支持客戶經理一線工作，提供各種知識庫管理，提供效勞支撐。6、支持高效率協(xié)同作業(yè)為效勞營銷團隊建立高效的時間管理、工作管理和協(xié)同支持，減少工作遺漏，提高效勞營銷的協(xié)同水平和效率。包括建立協(xié)同作業(yè)的支撐平臺和管理協(xié)同工作的流程。7、支持銀行跨區(qū)域經營建立多級組織架構的管理，包括數(shù)據(jù)模型和流程應用支撐，可以支持區(qū)域性銀行跨區(qū)域〔地域、組織機構等〕經營開展需要。8、建立分級客戶管理機制建立客戶分級管理機制；基于帳戶利潤、客戶奉獻度分析等，可靈活設置客戶分析機制，并可進而觸發(fā)相關客戶升降級處理等，有效對客戶進行管理；并以相關評級引導客戶營銷活動9、建立效勞級別管理機制建立效勞級別管理機制，支持標準協(xié)議、本錢核算、效勞標準化和客戶差異化效勞，提高效勞效率和客戶滿意度。10、打通簽約流程對這個合同的簽約流程進行支撐，包括標準合同管理、合同草案、審批、產品清單、費率和效勞協(xié)議管理等內容?？蛻艚浝砉ぷ髌脚_目標客戶經理工作平臺規(guī)劃和建設的目標主要包含以下幾個方面：1、客戶經理工作平臺是XX銀行業(yè)務支撐體系的一個有機組成局部。2、實現(xiàn)以客戶為中心的協(xié)同作業(yè)平臺，實現(xiàn)：快速響應；效勞標準，標準統(tǒng)一；主要效勞指標到達世界級企業(yè)要求。形成‘售前——售中——售后’的閉環(huán)的生產流程，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的互動，管理功能確保流程中各環(huán)節(jié)準確、高效工作和流程的閉環(huán)運作。3、客戶經理工作平臺必須表達企業(yè)的CRM理念，為客戶提供個性化、差異化、多樣化的效勞，從而到達開展?jié)撛诳蛻?、留住價值客戶、提高現(xiàn)有客戶的滿意度和忠誠度的目的。 4、客戶經理工作平臺應以效益為目標實現(xiàn)售前方案經濟分析、營銷本錢費用的統(tǒng)計、營銷分析、促銷活動分析等經營決策分析，為客戶效勞人員制定客戶效勞、業(yè)務開展和市場競爭等策略，開展具體效勞工作提供科學、準確、及時的指導。5、客戶經理工作平臺應以管理為根底，滿足各級業(yè)務單位客戶管理工作管理要求，為客戶經理及其管理人員提供有效的工作方案管理、任務管理、效勞過程管理、職責權限管理和績效考核管理手段，表達先進的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，是企業(yè)核心業(yè)務流程在客戶管理業(yè)務支撐方面的具體實現(xiàn)。業(yè)務目標和解決客戶管理目標包括客戶信息管理和客戶管理。在信息層面為客戶信息提供統(tǒng)一的客戶視圖，便于營銷、管理、查詢和統(tǒng)計，為營銷管理方面提供全面的客戶信息。在管理層面關注客戶的評級、客戶經理分配等客戶操作。解決方案概述收集和記錄更全面的客戶信息綜合業(yè)務系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)已經有了較全面的客戶信息管理功能，滿足了了不同角度管理和接口的需要，但是信息是分散和不統(tǒng)一的。隨著業(yè)務的開展，對客戶管理、追蹤、分析、挖掘更深價值的要求，需要收集全面、準確、及時的客戶信息。我們除了聚集更多的客戶信息能外，還將設計專門的結構用于客戶的多維度細分。以滿足多角度查詢、統(tǒng)計和管理的需要。也更加便于支持營銷。1、客戶的信息包括了銀行其他系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)兩大來源。2、銀行客戶的數(shù)據(jù)分布在不同的系統(tǒng)中，銀行需要充分利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)，統(tǒng)一內部所有的業(yè)務數(shù)據(jù)，為客戶提供一個清晰、完整的視圖。3、銀行也需要綜合來自銷售和其他綜合渠道的客戶信息，進入CRM系統(tǒng)。4、一個完整的銀行客戶數(shù)據(jù)模型應該能夠自動提取、保存現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，并能滿足銀行新業(yè)務開展的需要?？蛻舴诸惡吐?lián)系客戶主要分為對公客戶和對私客戶兩類。對公客戶是當前業(yè)務重心，對私客戶也是未來開展方向。各類客戶可以進行聯(lián)動管理。企業(yè)聯(lián)系人是關系營銷的目標，也是個人用戶的潛在來源。對集團客戶，尤其是家族企業(yè)客戶的管理，是發(fā)散式營銷的有效手段。建立對關系人的有效管理，作為營銷對象1、個人客戶的主體、企業(yè)和集團客戶的聯(lián)系人，是我們打交道的對象，是關系型營銷的對象，是我們一切業(yè)務達成的決定者。2、企業(yè)和集團客戶的聯(lián)系人，可以轉換為我們的個人客戶。3、把分散在各系統(tǒng)和各類型客戶中的“人〞集中起來管理，稱為關系人，是一切營銷和效勞的根底，關系人的信息應該是統(tǒng)一的和唯一的。4、對關系人全方位的信息管理是提供效勞和達成銷售的有效助力。對客戶的評估追蹤是持續(xù)營銷和效勞的根底1、個人客戶的主體、企業(yè)和集團客戶的聯(lián)系人，是我們打交道的對象，是關系型營銷的對象，是我們一切業(yè)務達成的決定者。2、企業(yè)和集團客戶的聯(lián)系人，可以轉換為我們的個人客戶。Step1—客戶根底業(yè)務信息的管理客戶靜態(tài)信息的管理，如客戶劃分、財務水平、簽約情況、SLA標準；客戶動態(tài)信息的維護，如簽約記錄、效勞記錄等；Step2—客戶區(qū)分的精細化的管理客戶效勞意義上指標的維護〔客戶劃分、單筆業(yè)務額度〕；客戶銷售意義上指標的維護〔財務水平、銷售額、SLA標準〕；Step3—客戶評價體系我們可以從客戶的銷售評價指標和業(yè)務評價指標建立評估策略體系，為產品銷售和效勞等提供支持；在評估的根底上不斷觸發(fā)新的效勞和營銷操作以提高客戶滿意度，并進行持續(xù)銷售；以持續(xù)擴展客戶群體，挖掘客戶價值。營銷資源管理目標有效管理圍繞客戶進行的營銷所需要的資源，包括網(wǎng)點、人力、業(yè)務系統(tǒng)、支撐平臺外部資源等。與之