第五章人力資源規(guī)劃考點：人力資源規(guī)劃概述狹義的人力資源規(guī)劃則專指組織的人員供求規(guī)劃或雇用規(guī)劃，即根據(jù)組織未來的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的矛盾，從而幫助組織制訂平衡人力資源供求關(guān)系的各類相關(guān)計劃。本章所講的是狹義上的人力資源規(guī)劃。第一種情況是人力資源供求達(dá)到平衡，組織無須采取特別的人力資源措施；第二種情況是人力資源需求大于供給，這時，組織便要考慮是通過增加現(xiàn)有人員的工作時來應(yīng)對，還是通過雇用新的人員來應(yīng)對；第三種情況是人力資源需求小于供給，在這種情況下，一個組織必須考慮是否應(yīng)當(dāng)通過限制人員雇用、縮短工作時間、鼓勵員工提前退休或與合同到期的員工解除勞動關(guān)系等措施來平衡組織所面臨的供求關(guān)系。2.狹義人力資源規(guī)劃的流程包括以下四個基本步驟：（1）人力資源需求預(yù)測；（2）人力資源供給預(yù)測；（3）人力資源供求平衡分析；（4）實施人力資源供求平衡計劃。（二）人力資源規(guī)劃的意義和作用（1）人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展。良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織對人工成本的合理控制?？键c：人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容及其影響因素人力資源需求預(yù)測是指一個組織在未來一段時期內(nèi)到底需要多少名員工以及需要的是哪些類型的員工。它不考慮組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況，是對組織未來經(jīng)營所需要的人力資源總體情況作出的分析和評估。（1）組織的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略調(diào)整；（2）組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化情況；（3）組織的技術(shù)變革；（4）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造。（二）人力資源需求預(yù)測的主要方法從預(yù)測方法來說，在對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測時，既可以采用定性的主觀判斷法，又可以使用定量的統(tǒng)計學(xué)方法。其中，主觀判斷法又包括經(jīng)驗判斷法和德爾菲法兩種。定量的人力資源需求預(yù)測方法（定量分析法）主要包括比率分析法、趨勢預(yù)測法及回歸分析法。1.經(jīng)驗判斷法經(jīng)驗判斷法是最簡單的人力資源需求預(yù)測方法。讓組織中的中高層管理人員憑借自己過去積累的工作經(jīng)驗以及個人的直覺，對組織未來所需要的人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)等狀況進(jìn)行估計。主要適用于短期預(yù)測，以及適用于那些規(guī)模較小，或經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、人員流動率不是很高的企業(yè)。使用這種方法時，要求管理人員必須具有比較豐富的工作經(jīng)驗，否則很難保證預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。2.德爾菲法德爾菲法又稱為專家預(yù)測法，20世紀(jì)40年代末由美國蘭德公司率先使用的一種預(yù)測方法。德爾菲法的優(yōu)點：1）它吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性。2）它不采用集體過論的方法，而且匿名進(jìn)行，使專家獨立地作出判斷，避免從眾行為，也避免了專家們必須在一起開會的麻煩。3）采取多輪預(yù)測的方法，具有較高的準(zhǔn)確性。需要注意的問題：①專家的人數(shù)不能太少，至少要達(dá)到20-30人；②專家的挑選要有代表性；③問題的設(shè)計要合理，不要讓專家一次回答過多的問題；④向?qū)＜姨峁┑馁Y料和信息要相對充分，從而使他們能夠進(jìn)行預(yù)測和判斷。3.比率分析法比率分析法是一種基于某種關(guān)鍵的經(jīng)營或管理指標(biāo)與組織的人力資源需求量之間的固定比率關(guān)系，來預(yù)測未來人力資源需求的方法。用比率分析法來預(yù)測人力資源需求時，實際上是假定人均生產(chǎn)率。如果技術(shù)進(jìn)步或其他原因?qū)е聠T工的生產(chǎn)率提高或降低，那基于歷史比率進(jìn)行的人力資源需求預(yù)測結(jié)果就不能保證準(zhǔn)確了。4.趨勢預(yù)測法實際上是一種簡單的時間序列分析法，是根據(jù)一個組織的雇用水平在最近若干年的總體變化趨勢，來預(yù)測組織在未來某一時期的人力資源需求數(shù)量的方法。①實用性比較強。②這種預(yù)測方法比較粗糙，預(yù)測的準(zhǔn)確度會打一定的折扣。③它假設(shè)組織的技術(shù)等因素不會發(fā)生大的變化，才能找到未來的簡單規(guī)律，因此在實際運用時要謹(jǐn)慎，確保組織的經(jīng)營環(huán)境及重要技術(shù)確實是穩(wěn)定的。5.回歸分析法回歸分析法是一種定量的預(yù)測技術(shù)。首先要建立人力資源需求數(shù)量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，然后將這些影響因素的未來估計值代入函數(shù)，從而計算出組織未來的人力資源需求量?；貧w分析法可以劃分為一元回歸分析法和多元回歸分析法兩種類型，其中多元回歸分析法預(yù)測準(zhǔn)確性高于一元回歸分析法?；貧w分析法也可以劃分為線性回歸分析法和非線性回歸分析法兩種類型，由于非線性回歸方程建立比較復(fù)雜，為了便于操作，在實踐中經(jīng)常采用線性回歸分析法進(jìn)行預(yù)測。考點：人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容及其影響因素人力資源的供給預(yù)測是指一個組織對自己在未來的某一特定時期內(nèi)能夠獲得的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、以及結(jié)構(gòu)等所進(jìn)行的估計。影響因素：①組織外部的人力資源供給狀況包括地區(qū)性勞動力市場和全國性勞動力市場。②組織內(nèi)部的人力資源供給狀況除了對人員數(shù)量和一般結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計分析外，更重要的是要了解現(xiàn)有人員的技能水平，還要了解在不久的將來員工可能會出于退休、晉升、調(diào)動、自愿流動以及解雇等方面的原因而出現(xiàn)的一些變動情況。很重要的一點是建立組織內(nèi)部的員工技能數(shù)據(jù)庫。（二）人力資源供給預(yù)測的主要方法人力資源供給的歷史變化趨勢可能并非總是能夠作為預(yù)測未來人力資源供給的可靠指標(biāo)。因此，人力資源供給的統(tǒng)計學(xué)預(yù)測方法也同樣需要用專家主觀判斷法來加以補充。主要包括兩種人力資源供給預(yù)測方法：人員替換分析法：針對具體職位進(jìn)行人力資源供給預(yù)測。馬爾科夫分析法：基于多種職位以及人員流動進(jìn)行人力資源供給預(yù)測。1.人員替換分析法人員替換分析法針對組織內(nèi)部的某個或某些特定的，確定能夠在未來承擔(dān)該職位工作的合格候選人。主要強調(diào)從組織內(nèi)部選拔合適的候選人擔(dān)任相關(guān)職位尤其是更高一級職位的做法，它有利于激勵員工士氣，降低招聘成本，同時能為未來的職位填補需要提前做好候選人的準(zhǔn)備。2.馬爾科夫分析法基于多種職位以及人員流動狀況進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的方法，主要是利用一種轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計分析程序來進(jìn)行預(yù)測。這種矩陣在描繪一家公司在一段時間內(nèi)人力資源供給變化趨勢方面是非常有用的。更為重要的是，如果公司的各種條件在某種程度上比較穩(wěn)定，那么它還可以用來預(yù)測公司未來的人力資源供給狀況?？键c：人力資源供求平衡的基本對策（一）人力資源需求大于供給時的組織對策（1）如果是短期性或階段性需求，可以延長現(xiàn)有員工的工作時間，如加班的方式；（2）如果需求增長是長期性的，需要做好人力資源的招募工作，還可以聘用已退體人員以及庭用非全日制員工；（3）采取各種措施降低現(xiàn)有人員的流失率；（4）通過改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化工作流程、加強員工培訓(xùn)等方式提高員工的工作效率，從而減少對于人力資源數(shù)量的需求；（5）將組織中的部分非核心業(yè)務(wù)通過外包的方式處理，從而減少組織對人力資源的需求。（二）人力資源需求小于供給時的組織對策（1）凍結(jié)雇用。不再從組織外部招聘新人，努力通過內(nèi)部人員的靈活調(diào)配來滿足組織當(dāng)前的需要，并且在長期中通過自愿離職以及退休的方式自然減員。（2）鼓勵員工提前提休。（3）縮短每名現(xiàn)有員工的工作時間，采用工作分享的方式同時降低工資。（4）臨時性解雇或永久性裁員。（5）對富余人員進(jìn)行培訓(xùn)。（三）人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配時的組織對策（1）在可能的情況下，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)開發(fā)，使他們能夠勝任當(dāng)前尤其是未來的工作需要。（2）在現(xiàn)有人員勝任未來的工作有困難的情況下，組織可能需要通過到期終止勞動合同、自然退休等方式，逐漸讓現(xiàn)有的一些員工離開組織，同時從組織外部招聘高素質(zhì)的新員工，為未來新的工作需要儲備足夠的人才。（3）如果組織仍然處于擴張期，人才資源需求在不斷增長，則可以在可能的情況下將原來的一些技能不足的老員工逐漸替換到一些輔助性的工作崗位上，把一些重要的生產(chǎn)、管理類崗位留給那些后來招聘的有能力的候選