P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)狀問題和對策目錄TOC\o"1-3"\h\u9906P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)狀問題和對策 16161第一節(jié)P保險公司及其銀保合作基本情況 115617一、P保險公司基本情況 18891二、P保險公司優(yōu)勢分析 229914三、P保險公司銀保合作情況 212743第二節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟探索情況 327033一、雙方合作情況分析 37428二、P公司與X銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗原因剖析 615885第三節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性分析 71350一、降低業(yè)務(wù)成本，擺脫手續(xù)費惡性競爭的不利局面。 723566二、增加保費增長支柱，防止單一渠道過渡依賴。 84108三、豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)價值。 920995四、降低銷售中的合規(guī)風(fēng)險。 117545第2章P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟改進建議及保障措施 1217777第一節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析 1213103一、X銀行與P保險公司合作較為匹配 1227385二、X銀行具有深入發(fā)展銀保合作的動力 1327323三、X銀行具有深度合作的基礎(chǔ) 1414210第二節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的改進建議 1426811一、銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的頂層設(shè)計 1423381二、銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟銷售環(huán)節(jié)設(shè)計 1818921第三節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的保障措施 2324438一、強化股權(quán)紐帶關(guān)系及多元化合作 237588二、加強雙方信息系統(tǒng)建設(shè) 2416009三、提升P保險公司人員綜合素質(zhì) 24443參考文獻 25第一節(jié)P保險公司及其銀保合作基本情況一、P保險公司基本情況P保險公司是于2005年成立的國內(nèi)大型人身險公司，注冊資本超200億元，是P保險集團旗下的重要成員。截至2019年末，P公司總資產(chǎn)達超過4000億元，年度凈利潤超過30億元。穆迪、惠譽分別給予公司A2、A+的財務(wù)實力評級。P公司在國內(nèi)擁有36家省級分公司，在近300個地市、1600個縣設(shè)立分支機構(gòu)和服務(wù)網(wǎng)點。公司內(nèi)勤員工近16000人，外勤銷售人員超過40萬人，P公司以人壽保險、年金保險、意外傷害保險、健康保險為主營保險業(yè)務(wù)。二、P保險公司優(yōu)勢分析（一）擁有優(yōu)秀的品牌影響力。P保險公司品牌歷史悠久，在全國范圍內(nèi)擁有較好的口碑。（二）具有廣泛的分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)可以觸及至縣域。擁有36家省級分公司，在國內(nèi)的絕大部分地區(qū)開展業(yè)務(wù)，同時擁有眾多的分支機構(gòu)，服務(wù)門店。（三）長期與大型商業(yè)銀行展開業(yè)務(wù)合作。P保險公司與全國68家商業(yè)銀行開展業(yè)務(wù)合作，包括6家國有商業(yè)銀行，4家全國性股份制商業(yè)銀行，以及眾多城商行、農(nóng)商行。業(yè)務(wù)基礎(chǔ)比較扎實，業(yè)內(nèi)具有一定地位。（四）具有龐大業(yè)務(wù)規(guī)模和較為雄厚的資金支持。P保險公司近五年來每年度規(guī)模保費均在千億元級別，銀保業(yè)務(wù)是公司保費規(guī)模和新單期交保費的重要支撐。同時，P保險公司依靠集團的資金支持，現(xiàn)金流穩(wěn)定。三、P保險公司銀保合作情況銀保渠道是P保險公司主要業(yè)務(wù)渠道之一，在公司成立前十年，公司秉承規(guī)模效益化戰(zhàn)略，通過銀保渠道銷售躉交型理財保險產(chǎn)品，保費規(guī)模近千億，公司成立第6年即實現(xiàn)盈利。近五年，公司踐行“大個險”戰(zhàn)略，通過龐大的個人代理隊伍銷售保障型，長繳費期的保險產(chǎn)品。因為對規(guī)模支撐的需求降低，利潤增長的提升，銀保渠道主動壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模退居二線。銀保渠道當(dāng)前在全國范圍內(nèi)合作銀行68家，合作銀行網(wǎng)點16578個，銷售隊伍人力10480人。2020年業(yè)務(wù)規(guī)模232億元，其中期交保費78億元。表4-1P保險公司銀保渠道2020年主要合作銀行保費情況總行名稱規(guī)模保費占比期交保費占比中國郵政儲蓄銀行146.4469.21%52.4974.39%中國農(nóng)業(yè)銀行29.4313.91%6.449.13%興業(yè)銀行8.584.05%3.254.61%中國工商銀行11.575.47%2.964.20%中國建設(shè)銀行9.324.40%2.884.09%華夏銀行總行1.630.77%1.221.73%中國銀行4.131.95%1.161.64%交通銀行0.490.23%0.160.23%總計211.58100.00%70.56100.00%第二節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟探索情況一、雙方合作情況分析（一）初期以分銷協(xié)模式的合作（2012年—2017年）P保險公司于2012年與X銀行開展分銷協(xié)議模式的合作關(guān)系，當(dāng)時的重要背景是P保險公司與2012年12月31日認購X銀行非公開發(fā)行股份6.32億股。認購?fù)瓿珊?，成為X銀行的并列第三大股東，持股比例為4.98%。股權(quán)關(guān)系的建立讓雙方成為了銀保業(yè)務(wù)合作伙伴，但業(yè)務(wù)產(chǎn)出不溫不火，直到合作后的第5年，2017年新單期交業(yè)務(wù)規(guī)模仍然僅為2000余萬元，在雙方業(yè)務(wù)構(gòu)成中占比都很低，沒有在股權(quán)關(guān)系的加持下進行深層次合作嘗試。（二）短暫的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的合作探索（2018年—2019年）自2017年下半年開始，雙方嘗試進行深層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式合作。推動這一合作的最大動因是良好的高層關(guān)系，2017初，P公司新任職一分管銀保渠道的高管，該高管與X銀行分管零售的總行行長有較好的個人關(guān)系，借助這一關(guān)系，雙方從總部層面嘗試深化合作，向戰(zhàn)略聯(lián)盟模式進行探索。主要表現(xiàn)為以下幾點：1.雙方簽訂全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。P公司集團公司與X銀行總行簽訂5年期包括保險銷售、存款等多個方面的全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。2.雙方建立排他性合作機制。X銀行對所有與P公司有合作的省級分行發(fā)布行政命令，保證各省行銷售P公司保險的下轄支行網(wǎng)點不低于一定比例，并于2018年開門紅階段（1-3月）優(yōu)先銷售P公司重點合作產(chǎn)品。3.雙方開發(fā)、銷售專屬產(chǎn)品。P公司將前期直銷渠道的專屬產(chǎn)品在X銀行準(zhǔn)入上線，該產(chǎn)品為終身年進行產(chǎn)品，收益較高，是P公司拳頭產(chǎn)品，雙方主要以此產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品進行聯(lián)合推動。為繼續(xù)加強產(chǎn)品銷售，2018年下半年，P公司根據(jù)X銀行需求開發(fā)渠道專屬產(chǎn)品并配合營銷方案進行專項推動。在聯(lián)合推動下，X銀行代理銷售的P公司新單期交保費從2017年的2362萬，爆發(fā)式地增長為2018年的8.8億元，漲幅超36倍。在2019年下半年，雙方解除了排他性銷售安排，新單期交保費小幅下降，但全年新單期交仍然有7.7億元。圖4-1P保險公司于X銀行出單的期交保費及增長率（單位：萬元）（三）恢復(fù)為分銷協(xié)議合作模式（2020年至今）2020年雙方合作關(guān)系進一步淡化，基本恢復(fù)為分銷協(xié)議合作模式，不再有異于其他合作渠道的做法與模式，這背后主要原因是因P公司高管的離職造成。從2020年P(guān)公司銀保渠道期交保費構(gòu)成來看，全國性股份銀行新單期交4.82億元，同比下降46%，P公司與4家全國性股份制銀行展開合作，X銀行為最主要貢獻銀行，占比達到67%，但2020年出現(xiàn)斷崖式下跌，保費從2019年的7.7億元跌至3.2億元，降幅達58%。表4-22020年全國性股份銀行產(chǎn)出的新單期交保費及增速全國性股份制銀行新單期交保費同比增長X銀行32493.4-58%華夏銀行12214.312%民生銀行2059.6243%光大銀行1474.81%合計48242.16-46%二、P公司與X銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗原因剖析總體來說，雙方形成了接近一年的深度，排他式合作關(guān)系，在短時間內(nèi)組建了戰(zhàn)略聯(lián)盟，但最終沒有維持下去，有以下三點原因：（一）聯(lián)盟的建立過渡依靠高層的個人關(guān)系雙方合作最大的紐帶不是股權(quán)關(guān)系，而是P保險公司分管銀保業(yè)務(wù)的高管與X銀行分管零售業(yè)務(wù)的行長間的個人關(guān)系而促使兩個主體深度的業(yè)務(wù)合作。這種關(guān)系建立在高層之間，短時間內(nèi)見效快，可以指揮雙方全部兵馬開展大規(guī)模業(yè)務(wù)合作，但長久的合作中，人的因素往往是最不穩(wěn)定的因素，在P保險公司負責(zé)高管于2019年末離職后，也將雙方的合作關(guān)系一并帶走，業(yè)務(wù)受到斷崖式地重創(chuàng)。（二）X銀行對各分、支行網(wǎng)點僅靠行政命令維持排他性銷售X銀行總部要求全轄分行中參加營銷活動的網(wǎng)點，務(wù)必于活動開始后的首周完成P保險公司產(chǎn)品的銷售，如未完成，則該支行的上級分行行長必須到總行進行述職。在此嚴(yán)格地推動下，全國網(wǎng)點開始陸續(xù)出單，但很多網(wǎng)點的首單都是由支行長購買的最低保費標(biāo)準(zhǔn)的保單，僅僅是為了完成任務(wù)，也導(dǎo)致部分難以出單卻不得不以此辦法出單的地方支行抵觸情緒較為嚴(yán)重，P保險公司在他們心中的印象大打折扣，給未來持續(xù)的保單銷售留下了隱患。（三）雙方在支行層面配合度較差。一是大部分分支機構(gòu)在雙方組建戰(zhàn)略聯(lián)盟前沒有合作，短時間內(nèi)未建立良好的配合關(guān)系；二是P保險公司支持人員素質(zhì)普遍難以滿足X銀行支行的需求；三是P保險公司銷售人員仍以分銷協(xié)議模式下的簡單作業(yè)方式進行對網(wǎng)點的支持工作，沒有對人員進行專門的培訓(xùn)。第三節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性分析雖然P公司嘗試兩年的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作以解散收場，但在兩年的合作時間內(nèi)，通過與X銀行的合作，為公司的合作銀行發(fā)展均衡，期交保費規(guī)模支撐、新業(yè)務(wù)價值提升等方面帶來顯而易見的收益，這一收益是從P公司銀保渠道建立以來在分銷協(xié)議模式下是前所未有的，可以說通過了向戰(zhàn)略聯(lián)盟合作模式的轉(zhuǎn)換實現(xiàn)了上述的業(yè)務(wù)成績。P公司集團層面對戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的探索作為未來的一項重要規(guī)劃，其十四五發(fā)展規(guī)劃中，將“壽險銀保新模式探索項目”作為集團級規(guī)劃，希望P公司“借鑒海外經(jīng)驗，探索與有意愿的銀行建立長期穩(wěn)定銀保戰(zhàn)略合作關(guān)系，大力推進期交保障型業(yè)務(wù)發(fā)展。構(gòu)建專屬銀保產(chǎn)品團隊，著眼滿足銀行客戶的風(fēng)險保障、長期儲蓄、健康養(yǎng)老、資產(chǎn)傳承等多元服務(wù)需求，力爭銀保產(chǎn)品嵌入成為合作銀行客戶資產(chǎn)配置的有機組成部分?！睂@一新模式的描述可以說就是對戰(zhàn)略聯(lián)盟的部分特征的描述。對于集團公司來說，未來的主要利潤支撐，規(guī)模支撐源自人身險業(yè)務(wù)，向戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的摸索已成為整個集團的重要的一步。P保險公司將通過繼續(xù)探索戰(zhàn)略聯(lián)盟模式著力解決以下幾點問題：一、降低業(yè)務(wù)成本，擺脫手續(xù)費惡性競爭的不利局面。P保險公司因成本控制問題，無法與一些銷售能力強、銀行網(wǎng)點多但手續(xù)費門檻高的大型銀行開展合作，對于當(dāng)前正在合作的銀行，部分產(chǎn)品也因手續(xù)費水平未達到銀行要求而不能上線，導(dǎo)致銀保業(yè)務(wù)發(fā)展受限。P保險公司的各分公司財務(wù)獨立核算，有些分公司銀保條線為了保證保費規(guī)模，獲取銀行網(wǎng)點資源，自行墊付費導(dǎo)致保險公司銷售成本攀高，出現(xiàn)費差損情況，經(jīng)營風(fēng)險增加。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)合作簽訂一定程度或完全的排他協(xié)議，可以有效節(jié)省P保險公司的業(yè)務(wù)成本，同時更好地深度開發(fā)客戶的全生命周期保險服務(wù)，銷售高價值率的產(chǎn)品以獲取更大利潤。對于手續(xù)費較高的其他合作銀行，P保險公司可以選擇部分產(chǎn)品退出合作，甚至?xí)簳r性地全部退出合作，能極大地緩解與其他保險公司在分銷協(xié)議模式下的手續(xù)費競爭，降低合作成本。二、增加保費增長支柱，防止單一渠道過渡依賴。從P公司合作銀行的2020年新單期交業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，中國郵政儲蓄銀行占比達到65.90%，是P公司的絕對主力渠道，國有五大行業(yè)務(wù)合計占比17.10%，可以說六大行的業(yè)務(wù)產(chǎn)出占據(jù)了P公司銀保渠道的8成業(yè)務(wù)，反觀其他中小型銀行渠道，全國性股份行、地方性銀行、城商行、農(nóng)信社總共占比不到20%。P公司對于國有六大行的依賴度過高，尤其是郵儲銀行，單一的渠道依賴是P公司銀保渠道的巨大經(jīng)營風(fēng)險，一旦與郵儲銀行合作出現(xiàn)裂隙會嚴(yán)重影響渠道保費規(guī)模，甚至是整個公司的發(fā)展。另外，國有銀行都已悉數(shù)擁有旗下保險公司，在當(dāng)前“1+3”的銀行網(wǎng)點合作限制下，國有行拓展難度加大。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟模式深化與其他銀行的合作，可以進一步增強渠道多元化，減少對國有六大銀行的依賴，并建立更穩(wěn)固的長期合作關(guān)系，使銀保合作更加健康的發(fā)展。表4-3P保險公司銀保渠道2020年合作銀行分類及業(yè)務(wù)貢獻情況合作銀行新單期交（億元）渠道貢獻占比中國郵政儲蓄銀行52485765.90%國有五大行13601417.10%全國性股份行482426.10%地方性銀行8791811.00%城商行、農(nóng)信社合計797031100.00%表4-42020年前11月國有六大銀行旗下保險公司保費及增速所屬銀行銀行系險企保費（億元）同比中國郵政儲蓄銀行中郵人壽810.1528.01%中國工商銀行工銀安盛441.95-12.32%中國建設(shè)銀行建信人壽418.3448.11%中國農(nóng)業(yè)銀行農(nóng)銀人壽258.2814.03%中國交通銀行交銀康聯(lián)137.5728.52%中國銀行中銀三星70.2444.27%三、豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)價值。當(dāng)前P保險公司銀保業(yè)務(wù)主銷產(chǎn)品絕大部分是理財型產(chǎn)品，兩全分紅型產(chǎn)品占比超過80%，與銀行理財產(chǎn)品有一定相似性，與同業(yè)公司產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重，功能雷同，缺乏特色。從繳費年期來看，躉交產(chǎn)品占比超過60%，超過5年期繳費產(chǎn)品占比僅為4%，產(chǎn)品繳費年期較短。圖4-2，2020年P(guān)公司銀保渠道各產(chǎn)品結(jié)構(gòu)占比及各繳費年期占比從新業(yè)務(wù)價值上來看，P保險公司2019年銀保渠道保費規(guī)模243.2億元，而新業(yè)務(wù)價值僅1.79億元，同比下降58.36%，與其他同業(yè)上市公司差距拉大，新業(yè)務(wù)價值率0.63%，遠低于其他上市保險公司，且同比小幅下降。表4-52019年P(guān)保險公司及主要同業(yè)上市公司銀保新業(yè)務(wù)價值及價值率情況保險公司新業(yè)務(wù)價值

（億元）同比增長新業(yè)務(wù)價值率同比增長百分點P保險公司1.79-58.36%0.63%0.55平安人壽11.9137.69%20.42%1.72中國人壽62.88-1.09%23.80%5.1新華人壽2.9149.74%2.84%-9.35在戰(zhàn)略聯(lián)盟模式下，雙方可以共享客戶資源，共同進行有序開發(fā)，幫助客戶進行全生命周期的保險需求規(guī)劃，在推動理財型保險產(chǎn)品的同時增加保障型產(chǎn)品的銷售，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)價值。四、降低銷售中的合規(guī)風(fēng)險。2020年P(guān)保險公司銀保業(yè)務(wù)受到銀保監(jiān)會處罰。主要原因是部分涉及可回溯管理（錄音、錄像）的業(yè)務(wù)為虛假業(yè)務(wù)，本該由銀行人員進行保單銷售的錄音、錄像的必要環(huán)節(jié)是P保險公司銷售人員代為錄制的。這次處罰波及了兩家國有銀行，且這兩家銀行是P保險公司代理期交業(yè)務(wù)量最大的銀行，在一定程度上影響了雙方的合作關(guān)系，在兩家銀行對保險公司的評級中將P保險公司進行下調(diào)。另外，這一罰單對P保險公司形象造成一定影響，多家合作銀行特地進行溝通了解處罰情況。在戰(zhàn)略聯(lián)盟模式下，雙方基于對客戶深度開拓的共同目標(biāo)，且進一步避免了短視行為，銀行銷售人員旨在多次開發(fā)客戶，并通過建立良好的信譽口碑吸引更多客戶，勢必會提供更加標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)動作，極大地減少了銷售誤導(dǎo)等合規(guī)風(fēng)險?；谝陨蟽?nèi)容，本文將在第四章提出P保險公司未來銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的具體實施方式及相關(guān)配套措施及建議。

第2章P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟改進建議及保障措施第一節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析戰(zhàn)略聯(lián)盟合作中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略合作銀行的選擇，即是否有滿足要求且愿意共同完成合作模式的目標(biāo)銀行，需要考量如下三個方面：1.合作伙伴是否具有聯(lián)盟的能力，如合作銀行的實力；2.雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體利益是否一致；3.戰(zhàn)略伙伴與其關(guān)系程度。根據(jù)P保險公司的實際情況，將繼續(xù)選取X銀行作為戰(zhàn)略合作伙伴，具體分析如下：一、X銀行與P保險公司合作較為匹配按照目前國內(nèi)大型商業(yè)銀行的情況，可以歸納為國有大型商業(yè)銀行，全國性股份制商業(yè)銀行，城市商業(yè)銀行。國有六大商業(yè)銀行，分支網(wǎng)點龐大，是眾多保險公司賴以生存的合作銀行渠道，但如上文所述，近10年來，六大行旗下的銀行系保險公司迅速崛起，P保險公司獲取六大行的合作網(wǎng)點的成本和難度在不斷增大，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的合作更是天方夜譚。相比之下，全國性股份制商業(yè)銀行共有12家，其中大部分都是以分銷協(xié)議模式開展銀保合作，具備向戰(zhàn)略聯(lián)盟模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。如P保險公司能與其組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，在合作方的網(wǎng)點渠道優(yōu)先合作，可以近乎媲美銀行系保險公司的母行優(yōu)勢。表4-3截止2019年上半年全國主要大型銀行數(shù)量及分類情況X銀行是1998年成立的國內(nèi)大型全國性股份制銀行，于2007年在A股上市，是經(jīng)國務(wù)院、中國人民銀行批準(zhǔn)成立的首批股份制商業(yè)銀行之一，注冊資本超200億元。截止2019年，X銀行擁有超過200家分行、2000家分支機構(gòu)，員工超過5萬人。2020年《財富》中國500強，排名第58位。綜上，X銀行具備成為P保險公司戰(zhàn)略合作銀行的綜合實力。二、X銀行具有深入發(fā)展銀保合作的動力2020年X銀行將財富管理與私人銀行業(yè)務(wù)提上戰(zhàn)略優(yōu)先位置，該行借助集團化經(jīng)營優(yōu)勢，將理財、基金、信托等集團子公司資源充分整合，增強綜合服務(wù)實力；同時踩準(zhǔn)資本市場節(jié)奏，大力推廣優(yōu)選產(chǎn)品，通過開放的產(chǎn)品體系為客戶提供全方位的服務(wù)。2020年上半年，X銀行代理類產(chǎn)品銷售收入23.25億元，占零售財富類中間業(yè)務(wù)收入的比例較去年全年提升9.13%至54.40%。公司下一階段的戰(zhàn)略重點是提升零售能力，未來將有更多優(yōu)質(zhì)資源向零售財富管理業(yè)務(wù)傾斜。X銀行財富管理并未涵蓋入保險這一重要板塊，因其所屬集團沒有保險板塊，目前以分銷協(xié)議模式和保險公司開展銀行保險業(yè)務(wù)。因此發(fā)展保險中介業(yè)務(wù)是為其戰(zhàn)略服務(wù)的不可缺少的一環(huán)，X銀行需要借助外部力量完善自身服務(wù)體系，具有銀保深度合作的動力。三、X銀行具有深度合作的基礎(chǔ)X銀行與P公司在市場地位相當(dāng)，適合組建股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論匯總，如果按照雙方是否有股權(quán)關(guān)系，可以分為契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟和股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，后者的成本高于前者的成本，但自2012年期P公司已開始與X銀行進行股權(quán)收購，2013年，P保險集團及子公司合計持有X銀行10.87%股權(quán)，并為X銀行并列第二大股東。2020年末，P保險集團持有11.34%股權(quán)。前期持有成本已經(jīng)產(chǎn)生，不存在過高的成本投入。股權(quán)的維系對于雙方長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，共同探索銀保合作的經(jīng)驗，在各個流程上進行創(chuàng)新，提效降本都起到了重要的作用。另外，雙方各個層級都可以借此進行更加深度的溝通，對企業(yè)文化、經(jīng)營理念的互相了解奠定了基礎(chǔ)。第二節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的改進建議本節(jié)內(nèi)容將具體提出P保險公司與X銀行建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟的改進建議，在總結(jié)雙方前期合作情況和經(jīng)驗教育的基礎(chǔ)上，從聯(lián)盟的頂層設(shè)計到網(wǎng)點銷售環(huán)節(jié)的操作上進行分析闡述。一、銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的頂層設(shè)計如前文所述，銀保雙方需要簽署長期的多元化戰(zhàn)略合作協(xié)議為基礎(chǔ)，協(xié)議中不僅需要包含基本的代理關(guān)系，還要在具體的合作區(qū)域、時間、合作方式、成本分擔(dān)、產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險分擔(dān)多個方面進行設(shè)計。另外，必須澄清雙方權(quán)利和義務(wù)的劃分，同時必須防止合作制定有約束力的條款和懲罰機制的一方的機會主義行為。當(dāng)然，因為銀行理財產(chǎn)品和部分保險產(chǎn)品有一定相似性，雙方及是合作關(guān)系也存在一定程度的競爭關(guān)系，必須通力合作，摒棄偏見，尋求共性，彌合分歧，建立信任。（一）確立排他性合作規(guī)劃雙方應(yīng)至少簽署10年以上的合作協(xié)議。首先，參考國內(nèi)分銷協(xié)議模式下的戰(zhàn)略合作一般是5年簽訂一次協(xié)議，國外及我國香港、臺灣的成功戰(zhàn)略聯(lián)盟合作經(jīng)驗，雙方所簽訂的合作時間一般在15年；二是因為初次建立戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，雙方需大量時間摸索、嘗試合適的合作方式，政策的推行也需要試點，一兩年內(nèi)可能無法產(chǎn)生質(zhì)變；三是為了能讓雙方的所作所為能堅持長期主義、互惠共贏，不過分計較短期的得失，從更長遠的角度來分析利弊，更有助于聯(lián)盟的建立。雙方優(yōu)先選擇各自分支機構(gòu)都覆蓋的中心城市進行試點。銀保合作是建立在依靠銀行網(wǎng)點的基礎(chǔ)上的，X銀行的大部分網(wǎng)點基本集中在中心城市，擁有較多的優(yōu)質(zhì)客戶資源，具備開發(fā)高額保單的基礎(chǔ)，同時地點的選定還應(yīng)考慮P保險公司的內(nèi)外勤隊伍情況，試點地區(qū)應(yīng)有充足的內(nèi)勤人員進行人員管理、產(chǎn)品、系統(tǒng)方面的支持，同時外勤銷售隊伍應(yīng)具備一定的高端客戶深度開發(fā)經(jīng)驗。合作地區(qū)銀行網(wǎng)點必須有一定排他性銷售屬性，即在某些甚至全部時間內(nèi)，該網(wǎng)點優(yōu)先銷售或僅銷售P保險公司產(chǎn)品。（二）建立保險產(chǎn)品的共同研發(fā)機制。X銀行積極參與保險產(chǎn)品的研發(fā)、包裝環(huán)節(jié)。在分銷協(xié)議模式下，保險公司負責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)、包裝，銀行僅僅負責(zé)銷售。事實上，接觸客戶最多，最了解客戶需求的是銀行而非保險公司，因此X銀行需要在產(chǎn)品設(shè)計上的各個環(huán)節(jié)與P保險公司合作，從客戶需求調(diào)查開始，摸清各類客戶的主流需求，針對客戶的特點設(shè)計針對性的產(chǎn)品，如制定計劃書、確定產(chǎn)品形態(tài)和客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、定價、產(chǎn)品推廣等。將P保險公司保險產(chǎn)品納入X銀行的產(chǎn)品體系，可以更大限度地發(fā)揮銀行保險的整體聯(lián)動優(yōu)勢。如此一來保險產(chǎn)品成為實質(zhì)上的銀行產(chǎn)品，在這種合作之下，可以實現(xiàn)保險產(chǎn)品同X銀行產(chǎn)品體系的融合，這樣保險產(chǎn)品的銷售不僅不會與其他產(chǎn)品形成競爭，還可以進行互補搭配銷售。基于以上，雙方制定與產(chǎn)品相關(guān)的動態(tài)工作機制，銀行通過對消費者保險需求的收集，反饋給保險公司，保險公司采納后作用于產(chǎn)品設(shè)計后再次征集銀行意見，之后通過對意見形成市場需求收集、反饋、產(chǎn)品設(shè)計和銷售，通過雙方設(shè)計不同的產(chǎn)品根據(jù)不斷變化的市場需求，提高市場的快速反應(yīng)能力。因此，雙方需派員成立產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)小組，對市場、客戶進行充分調(diào)研，提高聯(lián)盟對市場需求變化的察覺能力與應(yīng)對能力，并及時與保險公司后臺產(chǎn)品開發(fā)、精算、財務(wù)、投資等人員進行溝通協(xié)調(diào)，助力產(chǎn)品的創(chuàng)新。此外，在產(chǎn)品包裝推廣上，因P保險公司具有優(yōu)質(zhì)的品牌影響力，雙方應(yīng)利用好這一優(yōu)勢，整合形象，促進銷售。（三）明確客戶資源共享方式客戶資源是銀行最寶貴的資源，也是雙方資源共享的核心。不管是銀行還是保險公司，都要以滿足客戶的實際保險需求為行動依據(jù)，做好客戶涵蓋保險咨詢、出單、理賠、保全、增值服務(wù)等全方位保險服務(wù)，提高客戶滿意度。雙方應(yīng)建立客戶資料信息系統(tǒng)，通過系統(tǒng)共享客戶資源，對于較為敏感的信息，設(shè)置不同的查看權(quán)限，保證客戶資源的合理有序使用。P保險公司應(yīng)利用X銀行已有的客戶信息，對不同市場的不同客戶群體進行分類處理后，與X銀行商定系統(tǒng)性地開拓方式，進行客戶觸及與保險產(chǎn)品的引流。（四）建立激勵與約束性機制建立合理的激勵分配比例。銀保合作中，銀行普遍占據(jù)主導(dǎo)地位，保險公司因非常依賴銀行分銷能力和客戶資源而處于弱勢地位，戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立首先要使銀保雙方站在同等地位的基礎(chǔ)上，確定合理的利益分配關(guān)系，這是一個良好的激勵機制的重中之重。對于X銀行而言，不能過分要求自己的利益分配，要建立與P公司平等互利的基礎(chǔ)上分享進行長期利益分配，不僅僅著眼于當(dāng)下利益，以此維系雙方更穩(wěn)定的合作關(guān)系。建立約束性機制是雙方的長久合作必不可少的一環(huán)。首先，各網(wǎng)點需嚴(yán)格遵守排他性合作的政策，不得隨意銷售其他公司保險產(chǎn)品。對于共享資源的使用，尤其是客戶資源上，須約束P保險公司人員不得在未經(jīng)與銀行溝通情況下聯(lián)系客戶。在合規(guī)層面，進行嚴(yán)格地把控，防止保單變存單，或存單變保單的情況發(fā)生。建立與績效激勵機制相關(guān)聯(lián)的懲罰制度，規(guī)范雙方在業(yè)務(wù)合作中各環(huán)節(jié)的行為，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，維持深度、優(yōu)質(zhì)的合作關(guān)系。二、銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟銷售環(huán)節(jié)設(shè)計在分銷協(xié)議模式下的銀行網(wǎng)點銷售環(huán)節(jié)，主要依靠的是銀行柜員在柜臺進行保險銷售，保險公司銷售人員對接銀行人員進行銷售支持，這種模式存在以下問題：（一）難以為客戶提供個性化、全方面的保險服務(wù)。2002年，銀保通系統(tǒng)的興起確立了銀行對產(chǎn)品銷售的主導(dǎo)權(quán)，也進一步加快了銀保業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨著技術(shù)進步，通過“銀保通”系統(tǒng)實現(xiàn)即時出單、核保，縮短了中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了人力、物力，也讓銀行主導(dǎo)的柜臺銷售模式確立。但柜臺銷售模式因為其場景限制，只適合銀行低端客戶的簡單、標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品的營銷，無法銷售復(fù)雜型保險產(chǎn)品，難以為中高端客戶提供個性化、全面的金融服務(wù)，導(dǎo)致銀保合作產(chǎn)品類受限，客戶深度開拓受阻。圖5-1OTC銷售模式示意圖（二）銀行網(wǎng)點和銀行銷售人員存在尋租行為。銀行網(wǎng)點會根據(jù)保險公司提供的手續(xù)費高低確定合作名單，銀行銷售人員會對比各保險公司給自己帶來的收益水平來決定推銷哪家的產(chǎn)品，各公司產(chǎn)品同質(zhì)性越高，銀行銷售人員自由選擇的余地越大。保險公司想盡可能地更長時間地維持自家產(chǎn)品在銀行柜臺的銷售，盡力避免銀行柜員因為個人私利而銷售其他公司的保險產(chǎn)品時，最直接有效的辦法就是繼續(xù)提高大賬和小賬的金額，從而進入惡性循環(huán)。（三）保險公司銷售人員存在合規(guī)風(fēng)險。在分銷協(xié)議模式下，保險公司銀保渠道的作業(yè)模式是以外勤銷售隊伍協(xié)助銀行進行銷售，對銷售人員分配其需要日常維護的銀行分支網(wǎng)點后，保險公司銷售人員與銀行銷售人員的對接。保險公司銷售人員雖然擁有一定底薪，但普遍較低，主要來源是網(wǎng)點銷售業(yè)績產(chǎn)生的傭金提成，因此銷售人員可能為了自身業(yè)績對銀行人員產(chǎn)生賄賂行為，也可能為獲得最高傭金將原本應(yīng)在銀行購買保險單客戶引導(dǎo)為自己的直銷客戶，誘發(fā)不當(dāng)?shù)睦娼粨Q及銷售行為。基于分銷協(xié)議模式下，銷售環(huán)節(jié)存在的問題和亂象，本文提出解決模式如下：（一）建立以X銀行為主導(dǎo)的FPM銷售模式顧問銷售是以客戶為中心的銷售模式，有別于以往OTC柜臺銷售模式。在顧問銷售模式之下，X銀行要針對不同消費者的具體情況進行分析，為其量身定制保險產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)?？蛻舾鞣N不同的消費需求也自然決定了對不同銀行保險產(chǎn)品或產(chǎn)品組合的需求。相比較于OTC模式對于中低端客戶的適用，顧問銷售模式更適合與中高端客戶的開拓，旨在為客戶提供一整套涵蓋保險產(chǎn)品的理財規(guī)劃，與中高端客戶普遍比較復(fù)雜多樣的需求相匹配，并且適用于復(fù)雜型保障性保險產(chǎn)品的銷售。在實踐中，銀行一般柜臺人員的業(yè)務(wù)能力難以滿足中高端客戶的需求，因此顧問銷售團隊的構(gòu)成一般以經(jīng)驗豐富、銷售技能優(yōu)越的高學(xué)歷人員構(gòu)成。圖5-2銀行保險FPM模式示意圖FPM（（FinancialPlanningManager）模式是適合于P保險公司與X銀行的一種顧問銷售模式。該模式建立在銀行個人理財業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上。通過銀行分支網(wǎng)點的理財中心或者貴賓室開展業(yè)務(wù)。在此模式下，銀行擁有具備較高專業(yè)素質(zhì)的理財規(guī)劃師隊伍，能夠為中高端客戶提供整套的金融產(chǎn)品服務(wù)，具有速度快捷、保密性強、靈活變通等特點。理財規(guī)劃師通過各種銀行在售的金融產(chǎn)品中挑選適合于目標(biāo)客戶的產(chǎn)品組合，達到為客戶資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。FPM模式最值得參考的就是香港匯豐銀行。匯豐銀行與匯豐人壽以FPM模式開展銀保業(yè)務(wù)，在2004年將香港幾十年的保險市場第一友邦保險趕下神壇。匯豐銀保合作的成功經(jīng)驗現(xiàn)在已被稱為“匯豐模式”。P保險公司與X銀行在進行FPM模式時采取以下兩方面核心內(nèi)容：1.識別客戶的真實需求。銀行為客戶提供保險產(chǎn)品與服務(wù)的前提必須是明確客戶的實際需求，一切銷售行為都應(yīng)在理財規(guī)劃師向客戶確認需求之后才能開展。2.以客戶為中心提供保險產(chǎn)品服務(wù)。理財規(guī)劃師要銀行應(yīng)根據(jù)客戶類別的提供相匹配的保險產(chǎn)品和服務(wù)，參考匯豐模式，對于賬戶資產(chǎn)較低的客戶，銀行柜面人員即可為客戶提供簡單的保險產(chǎn)品的服務(wù)。對于賬戶資產(chǎn)超過一定金額的客戶則又更加專業(yè)的保險顧問為其提供專門的服務(wù)。圖5-3匯豐銀行的FPM銷售模式示意圖采用FPM模式有以下兩點好處：一是對于銀行來講，建立FPM模式幾乎不需要進行任何重復(fù)投資，自2004年商業(yè)銀行可以開展人民幣理財業(yè)務(wù)以后，各商業(yè)銀行均已建立起個人理財隊伍，且普遍具有高學(xué)歷、高素質(zhì)、高技能的特征，只要經(jīng)過培訓(xùn)這支隊伍就可以成為FPM，可以更加獨立的銷售保險產(chǎn)品；二是FPM模式的確立，讓銀行成為最貼近消費者需求的企業(yè)，可以更好地利用銀行在國人心中相較于保險公司的優(yōu)勢地位。三是有助于維持聯(lián)盟的穩(wěn)定性，因為當(dāng)前的銀保合作現(xiàn)狀，與各銀行網(wǎng)點關(guān)系的維護是依靠保險公司的銷售人員，他們身上背負著網(wǎng)點銷售指標(biāo)以及個人直銷的銷售指標(biāo)，銀行方本身是有所顧忌保險公司銷售人員直接面對客戶的。（二）P保險公司以專業(yè)內(nèi)勤對合作網(wǎng)點進行支持服務(wù)。P保險公司必須打破現(xiàn)有模式，為戰(zhàn)略聯(lián)盟合作網(wǎng)點匹配強有力的專業(yè)內(nèi)勤支持隊伍。首先，將公司對接合作銀行網(wǎng)點的外勤銷售隊伍編制取消，轉(zhuǎn)為內(nèi)勤員工制，以此減少自身銷售隊伍產(chǎn)生的銷售誤導(dǎo)風(fēng)險，人員的工資收入更為穩(wěn)定，不是以個人直銷或者對接網(wǎng)點的某幾件大額保單而決定。其次，改變銀行對接人員的作業(yè)方式，改變現(xiàn)有的駐點、巡點等不合規(guī)行為，人員不再分配至網(wǎng)點進行零星散打的簡單支持，而是建立新型渠道專業(yè)服務(wù)隊伍，根據(jù)X銀行的特點，制定相應(yīng)的策略，強化服務(wù)與支持功能，向X銀行全面提供產(chǎn)品、培訓(xùn)、咨詢、營銷策劃等方面的專業(yè)支撐和服務(wù)。然后，根據(jù)新團隊的特點和職責(zé)，重新制定績效管理評估方法。根據(jù)分工，明確工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)，團隊考核要以對X銀行各合作網(wǎng)點的滿意度和整體銷售業(yè)績?yōu)橹髟u，個人考評以崗位職責(zé)及日常履職情況為主。如此一來，首先，遵循了銀保合作的基本屬性和運行規(guī)律，回歸保險姓保的本源。劃分清楚了銀保雙方在銷售環(huán)節(jié)的責(zé)、權(quán)、利及經(jīng)營規(guī)則、業(yè)務(wù)流程邊界，防止相互交叉影響。其次，是貫徹落實銀保監(jiān)會倡導(dǎo)的保險姓保，回歸保障的銀行保險發(fā)展思路。內(nèi)勤支持團隊的建立，有助于落實保護消費者權(quán)益的有關(guān)規(guī)定，防止責(zé)任不清，有效降低客戶投訴，提高服務(wù)水平；有助于從根本上解決問題，消除銷售中的風(fēng)險和隱患，建立新的經(jīng)營制度和機制，加強隊伍建設(shè)，確保合規(guī)性，促進雙方銀保合作的穩(wěn)步發(fā)展。也有助于于P保險公司與X銀行各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，互不越界，更好地維系戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性。第三節(jié)P保險公司銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟的保障措施一、強化股權(quán)紐帶關(guān)系及多元化合作P保險公司應(yīng)繼續(xù)加強股權(quán)紐帶關(guān)系，當(dāng)前P保險公司已經(jīng)作為X銀行除國有股東以外最大的股東，并在其董事會派駐董事，雖然受多重因素限制下無法取得第一大股東的地位，可以繼續(xù)通過雙方高層的協(xié)調(diào)，為各層級交流互通搭建平臺，進一步了解對方文化和公司業(yè)務(wù)情況，嘗試開拓各類合作項目，從目前國內(nèi)銀保合作涉及領(lǐng)域來看，除保險產(chǎn)品銷售之外，還有協(xié)議大額存款、發(fā)行次級債券和資產(chǎn)托管等三個領(lǐng)域，當(dāng)前P保險公司和X銀行應(yīng)在銷售保險產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，嘗試加強后三個領(lǐng)域的深度合作。二、加強雙方信息系統(tǒng)建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟模式要求雙方在信息系統(tǒng)層面要進行深層次的整合，通過人臉識別、大數(shù)據(jù)等先進的保險科技，更加精準(zhǔn)地識別客戶需求，并將前期保單的銷售和后期客戶的服務(wù)打通，讓客戶通過保單的購買獲取更多的增值服務(wù)，為后期客戶二次開發(fā)打好基礎(chǔ)。此外，X銀行保險售后流程可以直接通過自身完成，而不用讓客戶再去聯(lián)系保險公司，如客戶可以直接通過X銀行進行諸如代扣賬號、受益人等信息的變更，續(xù)期保險金的繳納、滿期保險金的領(lǐng)取等，以業(yè)務(wù)處理的便捷性來增強客戶的信任度和滿意度。此外，P保險公司和X銀行應(yīng)盡可能的共同開發(fā)共用系統(tǒng)，讓該系統(tǒng)既適應(yīng)銀行人員的操作，又可對接保險公司的相關(guān)系統(tǒng)，以便更加完整便捷的錄入和統(tǒng)計客戶信息。三、提升P保險公司人員綜合素質(zhì)目前P保險公司銀保渠道隊伍長期在分銷協(xié)議合作模式下維護負責(zé)網(wǎng)點，大部分人員的銷售技能、金融保險知識、客戶服務(wù)能力較弱，難以滿足戰(zhàn)略聯(lián)盟下對X銀行人員提供全方面的產(chǎn)品、培訓(xùn)的服務(wù)要求，對于部分中高端客戶的與保險結(jié)合較多的法律、稅務(wù)等重點關(guān)注問題更是無從下手，導(dǎo)致客戶不認可對應(yīng)的保險產(chǎn)品，嚴(yán)重影響了保險公司和銀行的聲譽形象。P保險公司需要強化人員的綜合素質(zhì)，尤其要輔以渠道專屬的講師隊伍，提供針對不同客戶層級的各類培訓(xùn)內(nèi)容，支撐雙方業(yè)務(wù)持續(xù)、良性發(fā)展。

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