管理學(xué)案例分析主要內(nèi)容：鼓勵(lì)-案例1鼓勵(lì)-案例2管理的環(huán)境-案例組織設(shè)計(jì)—案例1鼓勵(lì)-案例1某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)鼓勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)鼓勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)鼓勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。2鼓勵(lì)-案例1〔1〕從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為?！?〕案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能無(wú)視了員工的較低層次的需要，如生理和平安需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板鼓勵(lì)做法的失敗?！?〕要使得鼓勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原那么，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造鼓勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。3鼓勵(lì)-案例2趙林是某汽車零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)由于獎(jiǎng)金太低，工人的勞動(dòng)積極性不高，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的只生產(chǎn)十幾只。趙林和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，規(guī)定每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后，每多生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)2元。獎(jiǎng)勵(lì)方法實(shí)施后，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件。這樣一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額普遍超過(guò)了工資額，使其他班、其他車間的工人十分不滿。4鼓勵(lì)-案例2為了平息工人的不滿情緒，他們又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天的工作定額為30只零件，每超過(guò)定額一只零件獎(jiǎng)勵(lì)2元。這樣一來(lái)，全班平均每天只生產(chǎn)維持33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有投入全力生產(chǎn)，在離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)完成，他們就開(kāi)始休息了。他不知道應(yīng)如何進(jìn)一步調(diào)開(kāi)工人的積極性。請(qǐng)據(jù)此答復(fù)以下問(wèn)題：(1)趙林在鼓勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處?為什么?(2)你認(rèn)為如何能做到有效的鼓勵(lì)?5鼓勵(lì)-案例2請(qǐng)據(jù)此答復(fù)以下問(wèn)題：(1)趙林在鼓勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處?為什么?(2)你認(rèn)為如何能做到有效的鼓勵(lì)?(1)不妥之處：趙林在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)主要存在的問(wèn)題是獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置的不科學(xué)性(主觀性)、隨意性及標(biāo)準(zhǔn)的多變性。原因分析：①鼓勵(lì)的方式是多樣的，物質(zhì)鼓勵(lì)是最根本的；②獎(jiǎng)金作為物質(zhì)鼓勵(lì)的手段時(shí)，要強(qiáng)調(diào)設(shè)置的合理性、公平性、標(biāo)準(zhǔn)性和連續(xù)性。(2)鼓勵(lì)是管理者通過(guò)設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。為使鼓勵(lì)取得效果，管理者必須做到以下幾點(diǎn)：①堅(jiān)持物質(zhì)利益原那么；②堅(jiān)持按勞分配原那么；③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造鼓勵(lì)條件；④以身作那么，發(fā)揮典范的作用。6管理的環(huán)境-案例某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的開(kāi)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)開(kāi)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2021年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和〞似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)工程的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司工程。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。7管理的環(huán)境-案例8組織設(shè)計(jì)—案例當(dāng)韋爾奇于80年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等，韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的"恐龍癥"，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反響遲鈍等，在日本、德國(guó)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前束手無(wú)策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。9組織設(shè)計(jì)—案例韋爾奇一上任就大刀闊斧裁減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中有"經(jīng)理"頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬(wàn)人。有人稱他為“中子彈韋爾奇〞，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。10組織設(shè)計(jì)—案例11組織設(shè)計(jì)—案例12組織設(shè)計(jì)—案例1．從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后【C】A．管理層次增加，管理幅度增加B．管理層次增加，管理幅度減少C．管理層次減少，管理幅度增加D．管理層次減少，管理幅度減少2．通用電氣公司各事業(yè)部具備的根本要素是【D】A．獨(dú)立的市場(chǎng)B．獨(dú)立的利益C．獨(dú)立的自主權(quán)D．上述均是3．通用電氣公司不是以下哪種組織結(jié)構(gòu)形式【D】A．斯隆模型B．事業(yè)部制C．聯(lián)邦分權(quán)制D．矩陣制13組織設(shè)計(jì)—案例14組織設(shè)計(jì)—案例6．答復(fù)扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。韋爾齊上任后，通過(guò)增加管理幅度、減少管理層次，從而使該公司由金字塔結(jié)構(gòu)變成了扁平結(jié)構(gòu)〔扁平式組織結(jié)構(gòu)是指管理層次少，管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)〕?！?〕扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①由于層次少，信息傳遞速度快，從而可以使高層盡快發(fā)現(xiàn)反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；②失真度低；③有利于發(fā)揮下屬人員的積極性、創(chuàng)造性；〔2〕扁平式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：①由于管理幅度大，主管難以對(duì)下屬進(jìn)行深入具體地指導(dǎo)；②每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能影響信息的及時(shí)利用。15組織設(shè)計(jì)—案例7．答復(fù)集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。(1)結(jié)合案例列舉集權(quán)為通用電氣帶來(lái)的好處?！?〕集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念，兩者沒(méi)有好壞之分，只有適合與不適合之分。