職業(yè)發(fā)展體系

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職業(yè)發(fā)展體系介紹

什么是職業(yè)發(fā)展體系

職業(yè)發(fā)展體系是指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的發(fā)展順序，

是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進(jìn)過程。

職業(yè)發(fā)展體系的貢任分配

在職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定過程中，組織、員工的直接主管以及員

工本人都負(fù)有責(zé)任。一個(gè)成功的職業(yè)發(fā)藕計(jì)劃的形成，有賴于三

者的共同努力。

1.組織的責(zé)任

組織對于激發(fā)和確保職業(yè)發(fā)展的實(shí)施負(fù)有重要責(zé)任,其重點(diǎn)

集中在根據(jù)員工和企業(yè)雙方的需要來開發(fā)和豐富組織的A2］資

源上。具體來說，組織應(yīng)根據(jù)能實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)目標(biāo)的職業(yè)經(jīng)歷，

引導(dǎo)并建議員工制定其職業(yè)計(jì)劃并予以實(shí)施。在新的職位出現(xiàn)

和舊的職位被淘汰時(shí)，人力資源管理部門應(yīng)負(fù)責(zé)使這些信息立即

傳遞到員工。由于人力濟(jì)源管理人員與員工和她們的管理人員

在工作上具有緊密的聯(lián)系，因此她們知道是否傳遞了準(zhǔn)確的信息,

以及不同職業(yè)歷程的關(guān)系是否被恰當(dāng)理解。可見，組織的主要責(zé)

任，是為員工制定并實(shí)施職業(yè)計(jì)劃改進(jìn)環(huán)境和創(chuàng)造有利條件。

2.管理者的責(zé)任

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這里的管理者主要是指員工的直接主管。雖然員工的直接

主管在職業(yè)發(fā)展方面不一定是一位專家,可是她能夠也應(yīng)該在幫

助下屬推進(jìn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃過程中發(fā)揮重要作用。應(yīng)該明確的是，

員工的直接主管應(yīng)該起到催化和反饋的作用，以引導(dǎo)下屬著手制

定職業(yè)發(fā)展程序，并幫助其評價(jià)結(jié)果。

在員工制定肥業(yè)發(fā)展計(jì)劃過程中，其直接主管可能起到的作

用包括顧問、評價(jià)者、教練和指導(dǎo)者等。事實(shí)上，從當(dāng)前的實(shí)

施狀況看,很多管理者并沒有把幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃作為

自己管理職責(zé)的一部分。之因此出現(xiàn)這一現(xiàn)象，并不是她們反對

這種角色,而是她門沒有認(rèn)識(shí)到這是其工作的一部分。為了解決

這一問題,企業(yè)能夠經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)it劃,來幫助管理者改變觀

念,提高必要的技巧。

3.員工的責(zé)任

員工的職業(yè)計(jì)劃必須由自己來做，因?yàn)橹挥袉T工本人知道自

己在職業(yè)生涯中真正想得到什么，而這些愿望是因人而異的。因

此,制定職業(yè)計(jì)劃的主要責(zé)任在于員工本人。

由上面的分析能夠看到，一項(xiàng)成功的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是組織、

員工的直接主管以及員工個(gè)人三者協(xié)同努力的結(jié)果“其中：計(jì)劃

由員工制定,其直接主管給予指導(dǎo)和激勵(lì),而組織提供必要的資

源和有利的環(huán)境。圖3顯示了某企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系責(zé)任分配

方案。

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職業(yè)發(fā)展體系的實(shí)施

為了有效實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展體系的目標(biāo),使員工建立有效的職業(yè)

計(jì)劃，能夠經(jīng)過四個(gè)基本步驟予以實(shí)施。

1.自我評價(jià)。自我評價(jià)是員工對其能力、興趣及職業(yè)目標(biāo)

進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評價(jià)的過程,它是形成個(gè)人職業(yè)計(jì)劃的開始。

2.組織評價(jià)?？冃гu價(jià)是傳統(tǒng)的組織評價(jià)方法,也是當(dāng)前

大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展所采用的主要信息來源。除此之外，員

工的學(xué)歷、工作經(jīng)歷也是信息來源之一。一般來說，組織評價(jià)僅

僅依賴一種信息來源往往是不夠的。

3.對員工的職業(yè)定位在組織內(nèi)部進(jìn)行溝通。員工為了確立

現(xiàn)實(shí)可行的職業(yè)目標(biāo),必須經(jīng)過與組織溝通,了解可資利用的工

作機(jī)會(huì)以及可能的選擇。

4.為確立切實(shí)可行的職業(yè)計(jì)劃進(jìn)行必要的職業(yè)咨詢。職業(yè)

咨詢是貫穿職業(yè)發(fā)展過程各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng),其咨詢主體能夠由員

工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。

根據(jù)職業(yè)發(fā)展體系的實(shí)施結(jié)果，能夠制定員工職業(yè)計(jì)劃,包

括職業(yè)目標(biāo)、實(shí)施體系和實(shí)施步驟，見圖4。

應(yīng)該注意的幾點(diǎn)問題：一是長遠(yuǎn)職業(yè)目標(biāo)的時(shí)限應(yīng)與個(gè)人當(dāng)

前崗位、企業(yè)實(shí)際等因素相結(jié)合，一般員工的長期目標(biāo)不宜超

過；二是根據(jù)長期目標(biāo)制定的短期目標(biāo)應(yīng)清晰、可行;三是每一

短期目標(biāo)設(shè)輸出目標(biāo)和能力目標(biāo)。所謂輸出目標(biāo)，即為達(dá)到長遠(yuǎn)

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目標(biāo)而設(shè)定的具體實(shí)施目標(biāo),是能以特定標(biāo)準(zhǔn)衡量是否完成的目

標(biāo)。能力目標(biāo),則是為達(dá)到輸出目標(biāo)所需要的相應(yīng)能力。

職業(yè)發(fā)展體系的相關(guān)案例[1]

從起,CP公司開始了關(guān)于員工職也發(fā)展的思考和探索，并

經(jīng)過對“職位族理論二”員工職位價(jià)值理論二”員工職業(yè)生涯規(guī)

劃理論二”員工激勵(lì)理論”的深入研究,結(jié)合非生產(chǎn)型研發(fā)企業(yè)

的特點(diǎn),堅(jiān)持以提高人才管理效益為中心，以強(qiáng)化人才管理職能

為重點(diǎn)，加強(qiáng)人才建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃，把引進(jìn)培養(yǎng)與大膽使用結(jié)合

起來,發(fā)揮“核心人才'作用,同時(shí)注重人才開發(fā)整體效能,把解決

當(dāng)前突出矛盾與注重人才隊(duì)伍長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來,不斷優(yōu)化人才

隊(duì)伍結(jié)構(gòu),推進(jìn)各類人才在各自的職業(yè)通道全面協(xié)調(diào)且持續(xù)發(fā)展,

逐步確定了以職位為中心的人力資源管理與開發(fā)體系,搭建了集

管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展通道為

一體的全員職業(yè)發(fā)展通道。

全員職業(yè)發(fā)展通道分四步進(jìn)行：

第一步,建立全員職位體系。形成以系列、族、類三個(gè)層

次組成的完整的全員職位體系，將組織內(nèi)部的所有職位劃分為3

大系列、7大職位族、14大職位類。

第二步，搭建研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道。形成研發(fā)人員職位評

聘制度。

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第三步,完善管理人員職業(yè)發(fā)展通道。形成管理人才儲(chǔ)備體

系和干部競聘上崗制度。

第四步,搭建專業(yè)技術(shù)（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展通道。形成專

業(yè)技術(shù)（非研發(fā)）人員職位層級晉升審批制度。

建立全員職位體系

職位是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞,企業(yè)依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設(shè)立部

門機(jī)構(gòu),企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的管理關(guān)系逐級分解,最

后落實(shí)到各個(gè)職位,企業(yè)的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動(dòng)主體——“人”

在職位上實(shí)現(xiàn)了最終的結(jié)合。CP公司認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重

要基礎(chǔ)是職位,人力資源管理與開發(fā)將圍繞職位展開。由此,CP

公司引進(jìn)了先進(jìn)的職位管理體系。

職位管理管以單個(gè)職位為管理對象,經(jīng)過職位分析來明確不

同職位在企業(yè)中的角色和職責(zé)以及相應(yīng)的任職資格,然后經(jīng)過職

位曲等分析工具來確定職位在企業(yè)中的相對價(jià)值大小,在企業(yè)

內(nèi)部形成職位價(jià)值序列。

為了將全員聯(lián)業(yè)發(fā)展工作做實(shí),并為構(gòu)建全員職業(yè)發(fā)展通道

建立科學(xué)的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)，CP公司于就基于職位管理理論以

及職位族平臺(tái)，設(shè)計(jì)了員工職業(yè)發(fā)展體系的核心——CP公司全

員職位體系。

依照此思路,并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位及中長期規(guī)劃目標(biāo),確定

了以系列、族、類三個(gè)層次組成的完整的CP公司全員職位體

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系，由此將組織內(nèi)部的所有職位劃分為3大系列,7大職位族，14

大職位類。

在分類管理的基礎(chǔ)上,為體現(xiàn)不同職位對企業(yè)相對價(jià)值的差

異,CP公司運(yùn)用職位價(jià)值評估工具在3大職位系列、7大職位

底、14個(gè)職位類的基礎(chǔ)上確定出來76個(gè)職位，并從影響（影

響、組織、貢獻(xiàn)三維度）、溝通（溝通、構(gòu)架二維度）、創(chuàng)新

（創(chuàng)新、復(fù)雜性二維度）、知識(shí)（知識(shí)、團(tuán)隊(duì)、寬度三維度）等

四個(gè)要素10個(gè)維度對每個(gè)職位進(jìn)行了價(jià)值評估，同時(shí)根據(jù)每個(gè)

職位點(diǎn)值的高低,形成了所有職位的內(nèi)部價(jià)值序列圖，這樣就使

所有員工清楚地了解到自己所從事的職位在組織內(nèi)部的位置以

及價(jià)值所在,為全員的職業(yè)發(fā)展奠定了理論和實(shí)踐基礎(chǔ)。

搭建研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道

CP公司主要承擔(dān)著新技術(shù)和新產(chǎn)品的研究開發(fā),提供具有

市場前景和產(chǎn)業(yè)規(guī)模能力的新技術(shù)與新產(chǎn)品。占員工總數(shù)近

80%的研發(fā)人員,是CP公司價(jià)值創(chuàng)造的主體,因而研發(fā)人員的職

業(yè)發(fā)展通道建設(shè)就顯得尤為重要。CP公司于底開始進(jìn)行研發(fā)

人員職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè),到年中全面實(shí)施。

1.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道框架

CP公司研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道是以CP公司全員職位體系

研發(fā)系列為基礎(chǔ)的。由于各職位族和職位類具有相似性，因此專

業(yè)系列下設(shè)的研發(fā)族中各個(gè)類別的晉升通道一致，共設(shè)置了六級

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職位，分別為“專業(yè)初級“、“專業(yè)中級"、“專業(yè)高級工”專業(yè)資

深級“、“專家級“、”高級專家級”。

2.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展

評價(jià)原則。研發(fā)族專業(yè)技術(shù)職位評聘與晉升主要是以CP公

司各專業(yè)技術(shù)職位《職位說明書》為基1隹,對擬聘員工先評價(jià)后

聘任。同時(shí)以實(shí)際工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，半年度或年度綜合考核成績

排名在本部門相同專業(yè)技術(shù)職位前40%的員工,才具備專業(yè)技術(shù)

職位晉升的資格。評價(jià)以員工是否具備各專業(yè)技術(shù)職位的勝任

能力為主,聘任以班位編制為基礎(chǔ)，對空缺的專業(yè)技術(shù)職位選才

聘任。

運(yùn)用適中的節(jié)奏規(guī)劃研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員

工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升,，快節(jié)奏提升

的后果是員工到達(dá)職業(yè)頂端后,會(huì)因不再有發(fā)展空間而失去工作

積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升,其缺點(diǎn)是員

工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵(lì),也不能學(xué)習(xí)到其它崗位的知

識(shí)。正確的做法是采取一種適中的提升,表現(xiàn)為對新入職的員工

有計(jì)劃地安排其走向上一級的職位,合理安排每次晉升的時(shí)通

段。適中的節(jié)奏能不斷激勵(lì)員工，提高其職位的認(rèn)知價(jià)值，使其

有充分的時(shí)間學(xué)習(xí)和掌握擬晉升職位的技能。

3.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展評價(jià)項(xiàng)目

研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展評價(jià)項(xiàng)目包括六個(gè)方面

4.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展評聘方式與流程

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研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展評聘方式分直接認(rèn)定、職位評審兩種方

式。其中，直接認(rèn)定方式包括新員工專也技術(shù)職位認(rèn)定、推薦晉

升認(rèn)定兩種方式;職位評審方式包括專業(yè)技術(shù)職位晉升評審、專

業(yè)技術(shù)職位再評審兩種方式。

新員工專業(yè)技術(shù)職位認(rèn)定。新員工專業(yè)技術(shù)職位認(rèn)定是指

新員工在進(jìn)入CP公司時(shí),部門或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人結(jié)合新員工學(xué)歷、

工作經(jīng)驗(yàn)、既往支績等因素,參考各《職位說明書》，初定專業(yè)

技術(shù)職位。員工轉(zhuǎn)正考核時(shí),再由部門或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人結(jié)合新員工

轉(zhuǎn)正考核成績提出新員工專業(yè)技術(shù)職位認(rèn)定建議,填寫在新員工

轉(zhuǎn)正表中，經(jīng)人力資源部及主管院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)聘任。

推薦晉升認(rèn)定。每年年初，上年度部門/項(xiàng)目年度考核結(jié)果優(yōu)

秀的部門/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人結(jié)合員工上年度工作績效考核結(jié)果,本著寧

缺毋濫的原則，推薦聘任少數(shù)優(yōu)異員工晉升專業(yè)技術(shù)職位。人力

資源部對推薦員工晉升資格采取考核成績復(fù)查、員工訪談等方

式進(jìn)行嚴(yán)格審核。審核經(jīng)過后,人力資源部將推薦人資料向全院

公示,其后將推薦人材料及公示結(jié)果報(bào)辦公會(huì)審批,最終向全院

公布聘任結(jié)果。研發(fā)人員所聘任的新職位所對應(yīng)的分值與價(jià)值

都有一定的增加。

專業(yè)技術(shù)職位晉升評審。CP公司每年將組織一次專業(yè)技術(shù)

職位晉升評審。評審前需組建專業(yè)技術(shù)職位評聘委員會(huì)，由院領(lǐng)

導(dǎo)、經(jīng)理、相關(guān)專業(yè)資深工程師、專家、高級專家職位員

工、職位評聘顧問等組成。晉升評審程序包括個(gè)人申報(bào)、部門

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或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人評審、人力資源部審核、公示（為保證評審流程

公平、公正、公開）、人力資源測評、面向職位評聘委員會(huì)答

辯、審核確認(rèn)、發(fā)文公布聘任結(jié)果。

專業(yè)技術(shù)職位再評審。因員工部門/項(xiàng)目變動(dòng)、從事專業(yè)工

作方向改變、專也技術(shù)職位標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)、編制調(diào)整等原因，部門

或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對員工的專業(yè)技術(shù)職位有異議的，可在其后最近的

一次專業(yè)技術(shù)職位晉升評審時(shí)期內(nèi)對該員工提出專業(yè)技術(shù)職位

再評審,從而重新聘任員工專業(yè)技術(shù)職位。專業(yè)技術(shù)職位再評審

程序與專業(yè)技術(shù)職位晉升審批程序基本相同，但不由員工本人申

報(bào),應(yīng)由各部門/項(xiàng)目組直接申報(bào)。

5.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)管理模式

為了時(shí)刻激勵(lì)員工持續(xù)發(fā)展,CP公司在研發(fā)族專業(yè)技術(shù)職

位評聘過程中，也引入了動(dòng)態(tài)管理的模式。員工專業(yè)技術(shù)職位聘

任后,在年度內(nèi)考核成績累計(jì)出現(xiàn)兩次“C“（有待改進(jìn)）且年度考

核成績?yōu)椤癱“（有待改進(jìn)）的,將聘任至低一級專業(yè)技術(shù)職位。

完善管理人員職業(yè)發(fā)展通道

CP公司戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn),管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化將起到

決定性的作用。她們不但肩負(fù)著企業(yè)且所實(shí)現(xiàn)的重任，而且還肩

負(fù)指導(dǎo)員工發(fā)展、幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃、為企業(yè)物色和

培養(yǎng)后備人才的重任。為此,CP公同從初，就開始了管理人員

職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)工作，以便更好的激勵(lì)管理人員提出更多的

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建設(shè)性的管理方法和其它富有特色的創(chuàng)新管理思路,并促進(jìn)管理

團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

CP公司管理人員職業(yè)發(fā)展通道是以CP公司全員職位體系

管理系列為基礎(chǔ)，包括資源管理族人員和產(chǎn)品管理族人員的職業(yè)

發(fā)展通道。

L資源管理族人員的職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)

CP公司為資源管理族設(shè)置了三級的晉升通道，分別為基層

管理專（部門三級經(jīng)理、部門總經(jīng)理助理）、中級/專項(xiàng)中級管

理層（部門總經(jīng)理、部門副總經(jīng)理、院長助理）、院級/專項(xiàng)高

級管理層（院長、常務(wù)副院長、副院長）。

2.產(chǎn)品管理族人員的職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)

CP公司為產(chǎn)昂管理族設(shè)置了二級晉升通道，分別為專項(xiàng)中

級管理層（產(chǎn)品,項(xiàng)目經(jīng)理、專項(xiàng)總監(jiān)）、專項(xiàng)高級管理層（產(chǎn)品

'項(xiàng)目總經(jīng)理、產(chǎn)品,項(xiàng)目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）。

3.晉升管理機(jī)制

對于資源管理族人員以及產(chǎn)品管理族人員的晉升,CP公司

設(shè)置了一套科學(xué)易行的程序,包括分層次推薦候選人,人力資源

部進(jìn)行的360度訪談,候選人素質(zhì)評價(jià)，候選人公開競聘，辦公會(huì)

討論確定人選，人力資源部發(fā)文聘任。為引導(dǎo)管理人員一步一步

的朝著企業(yè)所為她們設(shè)定的職業(yè)發(fā)展通道邁進(jìn),CP公司結(jié)合激

勵(lì)理論和職業(yè)生涯發(fā)展理論,在管理人員季度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及

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素質(zhì)評價(jià)指標(biāo)設(shè)置中包括了紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任

感、勤奮度、創(chuàng)新性、工作質(zhì)量以及工作改進(jìn)等內(nèi)容。

這種做法也出自CP公司所提出的“職業(yè)技能生涯發(fā)展”的理

論?！甭殬I(yè)技能生涯發(fā)展”理論是指企業(yè)引導(dǎo)員工注重自身的職

業(yè)技能的積累和提升，而小但是關(guān)注職位提升。當(dāng)員工的職業(yè)技

能生涯發(fā)展到一定高度，員工的競盤力、員工自身價(jià)值以及員工

的職位就會(huì)同步提升。這一理論的提出,著重引導(dǎo)和激發(fā)員工的

主動(dòng)性、進(jìn)取心和事業(yè)心,而決非一廂情愿地去"塑造人"。CP

公司同時(shí)運(yùn)用內(nèi)部3僅動(dòng)和外部激勵(lì)來共同加速管理層的職業(yè)生

涯發(fā)展。

4,晉升配套措施

CP公司管理人才培養(yǎng)計(jì)劃。伴隨著CP公同的快速發(fā)展和

人員規(guī)模的激增，各級管理人員的管理幅度不斷增加。隨著產(chǎn)

品、市場、企業(yè)發(fā)展,CP公司規(guī)模還將進(jìn)一步擴(kuò)大，一方面需

要選拔更多、更優(yōu)秀的人才補(bǔ)充到管理團(tuán)隊(duì)，一方面也給現(xiàn)有管

理團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求,種種情況表明,CP公司需要打造一個(gè)

卓越的管理團(tuán)隊(duì)來有效支撐和推動(dòng)自身的快速發(fā)展。

鑒此,CP公同制定了管理人才培養(yǎng)體系，建立源源不斷提供

合格管理人才的供給渠道,提升CP公司整體管理能力和水平,形

成文化認(rèn)同和管理有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。CP公司管理人才培養(yǎng)體系

包括管理人才培訓(xùn)體系,e-learning學(xué)習(xí)平臺(tái)以及自學(xué)方式。

資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者冊IJ除。

CP公司管理人才儲(chǔ)備計(jì)劃。為了保證管理人才的持續(xù)供給,

CP公司也設(shè)定了管理人才儲(chǔ)備計(jì)劃，并以“不惟學(xué)歷重能力,不

惟資歷重業(yè)績”作為CP公司選拔后備管理人才的原則。各部門

年度考核排名前20%的優(yōu)秀人才、并具有管理潛質(zhì)和管理意

愿的員工均具備進(jìn)入CP公司管理人才儲(chǔ)備庫的基本資格，同時(shí)

配備管理導(dǎo)師。

進(jìn)入CP公司后備人才庫中的人員可劃分為3個(gè)類別：

(1)擁有”技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力潛力”的員工:此類員工具有精深的技

術(shù)專長，能夠擔(dān)負(fù)起產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)重任,可作為CP公司專項(xiàng)管

理類職位的人員,如研發(fā)組長、專項(xiàng)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)

理等。

(2)擁有“職能性領(lǐng)導(dǎo)力潛力”的員工:此類員工具有部門或

某一業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的能力，可作為CP公司資源管理類職位的人

選，如部門三級經(jīng)理、部門總經(jīng)理等。

(3)擁有“跨領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)力潛力”的員工：此類員工不但具有本

專業(yè)管理工作的能力，同時(shí)具備其它專1/管理工作的專長。此類

員工可進(jìn)行跨部門或業(yè)務(wù)單元培養(yǎng)或作為復(fù)合型綜合性人才培

養(yǎng),使其具有多個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn),逐步站到組織戰(zhàn)

略和系統(tǒng)的高度,認(rèn)識(shí)、理解和把握事物，從而正確地決策、準(zhǔn)

確地執(zhí)行。

所有進(jìn)入CP公司管理人才儲(chǔ)備庫的員工將根據(jù)管理導(dǎo)師安

排參加CP公同的管理系列培訓(xùn)，并逐步完成相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者冊IJ除。

CP公司建立管理人才儲(chǔ)備計(jì)劃，不但因?yàn)榻M織對后備人才

培養(yǎng)的重視和投入,還有一個(gè)重要原因,就是后備人選本身對個(gè)

人的未來發(fā)展充滿著期待，而這也將自發(fā)地驅(qū)動(dòng)著自我的成長與

發(fā)展。

搭建專業(yè)技術(shù)（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展通道

為了滿足CP公司專業(yè)技術(shù)（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展的需要，

CP公司在全員職位體系專業(yè)技術(shù)（非研發(fā)）系列職位之上構(gòu)建了

專業(yè)技術(shù)（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展通道。

該通道的建立和管理系列人員以及研發(fā)系列人員職業(yè)發(fā)展

通道建立的思路有很大的區(qū)別。當(dāng)管理系列人員以及研發(fā)系列

人員在所對應(yīng)的職位通道上有所提升時(shí),是經(jīng)過職位的變動(dòng)來體

現(xiàn)的。而專業(yè)技術(shù)（非研發(fā)）人員所從事的職位有特定的專業(yè)領(lǐng)

域,其職位內(nèi)容以及職位價(jià)值有固定性,這就給建立職業(yè)發(fā)展通

道造成了很大的困難。在經(jīng)過對該系列職位的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的

分析以及研究后,在職位價(jià)值應(yīng)用理論的指導(dǎo)上,突破性的提出

了職位“層級”晉升辦法:在同一職位中設(shè)置5個(gè)層級,分別為一

級（助理級）、二級（專員級）、三級（主辦專員級）、四級（主

管級）、五級（高級主管級），將各層級與現(xiàn)代薪酬理論中的P值

設(shè)計(jì)有效結(jié)合。

非研發(fā)族職位晉升方式與流程

因非研發(fā)族各專業(yè)職位的專業(yè)特性差異,職位晉升方式采用

新員工專業(yè)崗位級別認(rèn)定和在職員工專業(yè)崗位級別晉升審批兩

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種方式。一至三層級體現(xiàn)從業(yè)時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績和能力正相關(guān),

以正常晉升體現(xiàn)發(fā)展；四至五層級體現(xiàn)專業(yè)精深，以審批方式體

現(xiàn)組織認(rèn)可。

新員工專業(yè)反位級別認(rèn)定。新員工專業(yè)崗位級別認(rèn)定是指

新員工在進(jìn)入CP公司時(shí)，部門負(fù)責(zé)人結(jié)合新員工學(xué)歷、工作經(jīng)

驗(yàn)、既往業(yè)績等因素,參考各專業(yè)崗位級別描述和要求，初定專

業(yè)崗位級別。員工轉(zhuǎn)正考核時(shí)，再由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合新員工轉(zhuǎn)正

考核成績提出新員工專業(yè)崗位級別認(rèn)定建議,填寫在新員工轉(zhuǎn)正

表中，經(jīng)人力資源部及主管院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)聘任。

在職員工專業(yè)崗位級別晉升審批。在職員工專業(yè)崗位級別

晉升審批一般安排在每年年初。晉升二、三級專業(yè)崗位級別目

滿足累計(jì)兩次年度考核結(jié)果為“B”（良好）及以上的員工，能夠在

原專業(yè)崗位級別基礎(chǔ)上晉升一級。由部門負(fù)責(zé)人初審,人力資源

部復(fù)審，主管院領(lǐng)導(dǎo)審批,人力資源部發(fā)文公布即可。晉升四、

五級專業(yè)崗位級別員工,須依據(jù)該級別準(zhǔn)入條件和評審條件，由

員工或者部門經(jīng)理提出申請,并提出相關(guān)評審證明材料,后經(jīng)部

門負(fù)責(zé)人初審,人力資源部復(fù)審,全院公示,辦公會(huì)審批,人力資

源部發(fā)文聘任等流程方可晉升。晉升到第三級別的員工將具備

三級經(jīng)理的競聘資格,晉升到第四或五級的員工將具備二級經(jīng)理

的競聘資格。同時(shí)晉升為第三級別以上的員工都將具有參加CP

公司組織的管理培訓(xùn)以及經(jīng)理擴(kuò)大會(huì)議的濟(jì)格。

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同時(shí),也引入了動(dòng)態(tài)管理的模式。員工專業(yè)職位聘任后，在

年度內(nèi)考核成績累計(jì)出現(xiàn)兩次“C"（有待改進(jìn)）且年度考核成績

為“c”（有待改進(jìn)）的,將聘任至低一級專業(yè)技術(shù)職位。

經(jīng)過建立和實(shí)施以職位為中心的全員職業(yè)發(fā)展通道,CP公

司克服S所遇到的難題及困惑，并成為創(chuàng)造價(jià)值的部門。組建S

一支結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍,對業(yè)務(wù)的推進(jìn)和可持續(xù)發(fā)展提供了人

才資源保障:員工的職位晉升更加系統(tǒng)化和規(guī)范化,提升了員工

對外競爭力；能夠更科學(xué)的評價(jià)員工的勝任力,更好的做到公平

競爭、人盡其才;統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在員工適崗率、滿意度、培

訓(xùn)達(dá)成率、核心人才流動(dòng)率等多個(gè)方面均有顯著的成效。

職業(yè)發(fā)展通道的建立和實(shí)施極大的調(diào)動(dòng)了全體員工的工作

熱情,整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效表現(xiàn)突出:在移動(dòng)存儲(chǔ)器領(lǐng)域形成了普天專

利群效應(yīng);繼TD-SCDMA無線接入系統(tǒng)通話成功后，獲得信產(chǎn)

部電信入網(wǎng)許可證書，同時(shí)開通了北京規(guī)模試驗(yàn)網(wǎng)，成為世界上

能夠提供TD無線接入系統(tǒng)整體解決方案的四大設(shè)備提供商之

-0

在以職位為中心的全員職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)中，我們認(rèn)為縱

向發(fā)展和橫向發(fā)展空間上必然會(huì)出現(xiàn)交叉點(diǎn)，這將是CP公亙適

應(yīng)未來變化的新職位,例如一個(gè)新的復(fù)合型職位,需要具備兩個(gè)

甚至三個(gè)職位族類某某層級的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn),這樣就形成了一個(gè)網(wǎng)

狀、多維的員工職業(yè)發(fā)展空間。

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研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道

現(xiàn)在大部分的人是理科生出身,可是并不是說理科生生來都是做

研發(fā)的，很多本科生在研發(fā)或者技術(shù)崗位做了之后能夠往其它方向

發(fā)展,就當(dāng)前來說匕較好的通道有哪些呢？

我們能夠分為體系內(nèi)、體系外來劃分，體系內(nèi)有兩個(gè)發(fā)展通道

一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理,另一個(gè)就是技術(shù)專家。體系外就多了，當(dāng)前比較

成功的有銷售、采購等,這里我們來探討一下研發(fā)人員體系內(nèi)的

發(fā)展通道以及培養(yǎng)模式。

一、產(chǎn)品經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理PM）

從華為中興的研發(fā)來看,她們都是很早就開始設(shè)立了項(xiàng)目管理部

門以便于對于客戶需求做出快速反應(yīng),以改變傳統(tǒng)研發(fā)以部門為單

位對客戶需求反應(yīng)遲緩的現(xiàn)狀。

1、產(chǎn)品經(jīng)理必備素質(zhì)

良好的溝通能力、敏銳的市場意識(shí)、高自我實(shí)現(xiàn)訴求、良好的

管理能力等，同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理必要要有產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn),同時(shí)對于項(xiàng)目

管理、市場營銷、采購、財(cái)務(wù)等方面也有經(jīng)驗(yàn)或者是接受相關(guān)

的培訓(xùn)。

2、產(chǎn)品經(jīng)理人的選拔

從研發(fā)隊(duì)伍中選拔作為產(chǎn)品經(jīng)理的人必須是有研發(fā)經(jīng)驗(yàn)同時(shí)又

有管理意識(shí)、溝通能力好在技術(shù)方面也有一點(diǎn)造詣的人來培養(yǎng)。

研發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理必須要懂技術(shù)這個(gè)使得些人必須在研發(fā)部門來選

資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者冊IJ除。

拔，同時(shí)項(xiàng)目管理的需求使得這個(gè)人必須要有管理意識(shí)（以便后期

培養(yǎng)），同時(shí)中國人的習(xí)慣就是你沒有一點(diǎn)真本事就不太聽你的，因

此最好還是有一定的技術(shù)造詣。華為的做法是把原來呀研發(fā)部門

的副經(jīng)理調(diào)出來做產(chǎn)品經(jīng)理,這樣人脈資源上面就很有優(yōu)勢。

3、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)

產(chǎn)品經(jīng)理由于是直接和客戶溝通,同時(shí)要對于市場非常敏銳,因

此一般會(huì)把新的產(chǎn)品經(jīng)理放到市場部門去鍛煉半年到一年,熟悉市

場同時(shí)也和熟悉整個(gè)流程。但這個(gè)過程有一點(diǎn)要注意就是必須把

她的后路斷掉,在開始的時(shí)候就告訴她要么成功要么走人,沒有會(huì)

技術(shù)部門的后路,不然在市場壓力那么大的情況下,很多人因?yàn)橛?/p>

退路而失敗,只有置氣死地才能后生啊。同時(shí)也能夠到計(jì)劃、生

產(chǎn)、采購部門去輪崗,這樣對于公司的卷個(gè)流程熟悉之后對于后

面的工作