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人力資源規(guī)劃研討培訓(xùn)***0目錄1、人力資源規(guī)劃的意義和作用2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容3、人力資源規(guī)劃的流程4、人力資源規(guī)劃的方法5、人力資源規(guī)劃常用表格6、人力資源規(guī)劃支持文件7、廣百集團人力資源規(guī)劃的建議思路11.人力資源規(guī)劃的意義和作用某公司董事長要求人力資源總監(jiān)每月必答的5個問題什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系為什么要進行人力資源規(guī)劃？2某公司董事長要求人力資源總監(jiān)每月必答的5個問題我們需要什么樣的人員？要多少？什么時候需要？哪些人對企業(yè)最為重要？清除哪些多余的、不產(chǎn)生價值的人？與競爭對手相比，我們還應(yīng)如何調(diào)整人才戰(zhàn)略？我們的人才庫還能支撐企業(yè)發(fā)展多久？3什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目標，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預(yù)算。定義戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標公司預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。4人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系確定組織的使命審視組織的環(huán)境設(shè)定戰(zhàn)略的目標制定人力資源規(guī)劃為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，世界上優(yōu)秀的企業(yè)都在實施人才競爭戰(zhàn)略，都在推行人力資源規(guī)劃，IBM、保潔、惠普等企業(yè)的人力資源規(guī)劃非常有特色。5人力資源規(guī)劃在哪些方面幫助公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的工作？從負面看不進行人力資源規(guī)劃對公司最高領(lǐng)導(dǎo)的影響如下：新開張的分公司，在公司內(nèi)找不到合適的分公司總經(jīng)理人選，只得由公司老總暫時兼任。公司有些部門的負責(zé)人，不能勝任本職工作，公司內(nèi)部又無更合適的人選。不清楚自己的人才庫家底，弄不清楚公司到底什么人可以擔(dān)當什么重任？公司內(nèi)部一方面冗員很多，另一方面能夠獨當一面的復(fù)合型的人才又非常缺乏。部分身懷絕技的專業(yè)人員，憑借獨特的條件沒完沒了與公司最高層討價還價，公司領(lǐng)導(dǎo)有苦難言。公司人工成本居高不下，造成沉重負擔(dān)。公司引進了幾個空降兵，引起了原有管理人員的強烈抵制。一部分前公司員工沒完沒了找公司麻煩?！?/p>

以上是公司最高領(lǐng)導(dǎo)層遇到的部分困惑，要消除領(lǐng)導(dǎo)的這些煩惱，人力資源規(guī)劃是一個非常有用的工具。6為什么要進行人力資源規(guī)劃？人力資源不能隨時購買，需要一個培養(yǎng)過程，所以要從長計議，如百貨店的店長、投資發(fā)展部經(jīng)理等復(fù)合型人才都無法直接買到；外部環(huán)境變化使得企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量提出調(diào)整；企業(yè)戰(zhàn)略本身的調(diào)整，要求人力資源調(diào)整；企業(yè)員工隊伍本身變動，如退休、離職，造成崗位空缺和人力資源缺乏，而人力資源從補充到適應(yīng)需要一定時間，所以，先規(guī)劃、安排；企業(yè)現(xiàn)有人力資源分布可能不合理，需要有計劃地調(diào)整；人資源供給和需求有一定剛性，所以需要進行預(yù)先規(guī)劃。7目錄1、人力資源規(guī)劃的意義和作用2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容3、人力資源規(guī)劃的流程4、人力資源規(guī)劃的方法5、人力資源規(guī)劃常用表格6、人力資源規(guī)劃支持文件7、廣百集團人力資源規(guī)劃的建議思路82.人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃分為：總體規(guī)劃＋專項計劃

人力資源規(guī)劃建立的是“動態(tài)人才庫”的，是在戰(zhàn)爭中培養(yǎng)將軍和統(tǒng)率，而不是靜態(tài)的“人才庫房”。9專項計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化

計劃類別目標政策預(yù)算總規(guī)劃人員補充計劃人員分配計劃人員接替和提升計劃工資激勵計劃勞動關(guān)系計劃退休/解聘計劃培訓(xùn)計劃總預(yù)算：××××萬元培訓(xùn)總投入產(chǎn)出脫產(chǎn)培訓(xùn)損失招聘費用按規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算職務(wù)變動引起的工資變動增加工資獎金額預(yù)算法律訴訟費安置費、人員重置費基本政策：（擴大、收縮、保持穩(wěn)定）培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證人員素質(zhì)標準、人員來源范圍、起點待遇任職條件，職位輪換范圍及時間全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置工資政策，激勵政策，激勵重點參與管理，加強溝通退休政策及解聘程序總目標：（績效、收縮、保持穩(wěn)定）素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)類型、數(shù)量、層次，人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標人才流失減少，士氣水平，績效改進降低非期望離職率、干群關(guān)系改進、減少投訴和不滿編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高10案例：

民生銀行人力資源規(guī)劃11人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性；12民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮類別1.總行員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)狀2.分支行員工隊伍規(guī)劃根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進行規(guī)劃制定了《分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法》（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機構(gòu)人員配置和控制工資費用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費用預(yù)算（基于利潤）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象評價建議目前處于快速發(fā)展期，進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測，因此不可能做到未雨綢繆。當新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進行適當儲備和培養(yǎng)，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼于費用控制的需要13民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變類別3.關(guān)鍵人員規(guī)劃現(xiàn)狀4.人力資源管理改進規(guī)劃制定了《客戶經(jīng)理制實施辦法》等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標準，目前處于準備實施階段根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃《民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）》提出了多渠道引進人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標評價建議對不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進一步的分析和預(yù)測缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計劃以及關(guān)鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關(guān)鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變14員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費用員工技能人才流失企業(yè)員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。15員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析說明：右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據(jù)。對于民生銀行當前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進行具體分析。16A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率分析：從上圖可以看出：建行7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機構(gòu)相對精簡，管理效率較高17A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理18A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標介紹民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高分析：19A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學(xué)歷層次較高總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊伍20B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性指標介紹分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經(jīng)濟性，也反映了民生銀行有進一步增加員工薪酬福利的空間21B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性指標介紹分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面22B、員工費用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高指標介紹分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比23C、員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大指標介紹分析：民生銀行的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大24C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距指標介紹分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業(yè)收入指標共同說明民生銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大25C、員工技能分析－與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應(yīng)進一步加大人力資本的投資指標介紹分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M一步提高民生銀行的利潤總額26D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況分析：民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計分析：民生銀行的辭職率遠低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預(yù)計這一比例將有所上升分析：民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力27員工現(xiàn)狀分析總結(jié)－對人力資源規(guī)劃的啟示28員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測需求供給HowmuchHowcompetent員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實際非常簡單29員工隊伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化階段初創(chuàng)成長成熟總部數(shù)量分支機構(gòu)數(shù)量總部/分支機構(gòu)比率重組發(fā)展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團隊量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購核心隊伍業(yè)務(wù)和主要職能隊伍外購企業(yè)核心能力分析類別,成本精細管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段活動30員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理模式的設(shè)計需求預(yù)測組織設(shè)計角度財務(wù)比率工作驅(qū)動人驅(qū)動業(yè)務(wù)流程分析

任務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計單元設(shè)計集權(quán)分權(quán)利潤中心成本中心人均費用指導(dǎo)思想預(yù)測方法31由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，民生銀行有以下方案以供選擇需求預(yù)測基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基于矩陣型組織結(jié)構(gòu)方案一基于利潤的預(yù)測方案二基于存貸款的預(yù)測方案三利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測;成本中心基于費用預(yù)測優(yōu)點缺點民生銀行目前的總量預(yù)測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標的實現(xiàn)人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的《分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法》確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與《分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法》配套使用可能會導(dǎo)致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點采用這種方法預(yù)測的前題是不同的責(zé)任中心有相對獨立的財務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測32方案一：基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目標上海分行利潤目標……新增分行利潤目標北京分行利潤目標總行是否作為利潤中心？是總行利潤目標上海分行利潤目標……新增分行人均利潤目標北京分行人均利潤目標總行人均利潤目標目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務(wù)目標分解參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目標÷÷÷÷上海分行人員總數(shù)……新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬＝＝＝＝否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×

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規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置步驟信息來源與舉措具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”33方案二：基于存貸款的需求預(yù)測具體參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目標上海分行存貸款目標……新增分行存貸款目標北京分行存貸款目標總行是否作為利潤中心？是總行存貸款目標上海分行人均存貸款目標……新增分行行人均存貸款目標北京分行人均存貸款目標人均存貸款目標目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務(wù)目標分解年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標÷÷÷÷上海分行人員總數(shù)……新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬＝＝＝＝否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×

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規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置步驟信息來源與舉措34方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進行長公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部人力資源部計劃財務(wù)部風(fēng)險管理部授信評審部會計結(jié)算部信息管理部客戶服務(wù)部稽核部市場1市場n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審…市場1市場n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審…市場1市場n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審…市場1市場n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審…利潤中心成本中心根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標和人均業(yè)務(wù)量目標來確定每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定根據(jù)每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總?cè)藬?shù)根據(jù)每個成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：《中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2003－2007）》，具體部門設(shè)置細節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路35明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標。

人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量對比淘汰人員36在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來源：HayGroup人力資本研究37第四階段：集中培訓(xùn)第三階段：熟悉信貸業(yè)務(wù)第二階段：熟悉交易服務(wù)業(yè)務(wù)案例：匯豐銀行管理培訓(xùn)生的銀行家發(fā)展項目（BankerDevelopmentProgramme）第一階段：熟悉個人銀行業(yè)務(wù)在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地服務(wù)客戶，分行如何運作；熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機構(gòu)網(wǎng)在大陸分行從事為期八個月的交易服務(wù)(tradeservice)工作；進行文件處理；熟悉國家間和公司間的交易情況在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護客戶關(guān)系；知曉如何進行風(fēng)險評估在成功地完成前面三階段的工作后將在英國的培訓(xùn)中心進行為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；香港培訓(xùn)中心將長期提供培訓(xùn)，來為個人長期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持管理培訓(xùn)生：（銀行家發(fā)展項目BankerDevelopmentProgramme）:銀行家發(fā)展項目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。38案例：匯豐銀行的客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃工作步驟1.分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍3.客戶經(jīng)理隊伍流動性分析具體內(nèi)容1.1業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理1.2根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.3計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率3.1分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.2分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.3分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.4分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.5分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響4.制定招聘和/或裁減計劃4.1計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4.2制定每類人員的招聘和/或裁減計劃4.3進行費用預(yù)算2.制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預(yù)測2.1根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測總量2.2根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例2.3確定每類人員的數(shù)量39高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項目管理人才高級財務(wù)分析人才通過對民生銀行戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強大的風(fēng)險管理關(guān)鍵人才良好的聲譽杰出的資本運作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)40民生銀行關(guān)鍵人才的定義關(guān)鍵人才定義高級管理人才精通國內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠為民生銀行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開拓起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級客戶經(jīng)理能夠不斷開拓客戶市場，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢的市場開拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識，熟悉金融產(chǎn)品的本土運作，熟悉國外先進金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，能夠進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場策劃人才通曉銀行業(yè)市場發(fā)展特點，能夠?qū)κ袌鲞M行細分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才高級風(fēng)險管理人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保民生銀行有效防范和化解風(fēng)險，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財方面具有豐富經(jīng)驗的中高級項目管理人才IT項目管理人才通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，能夠準確提出技術(shù)需求，具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護的經(jīng)驗的IT技術(shù)專家高級財務(wù)分析人才能夠制定和分解總分行財務(wù)計劃，匯總分析各項財務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費率等相關(guān)計量模型，評估財務(wù)風(fēng)險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才41民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設(shè)計結(jié)構(gòu)和員工類型的不同，采取不同的管理模式現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（矩陣式）逐步放權(quán)的過程民生銀行目前屬于直線式的組織結(jié)構(gòu)，各分行仍處于業(yè)務(wù)發(fā)展期，總行人力資源規(guī)劃處需要對各分行的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關(guān)鍵員工進行全面管理，而對于其他員工的配置，可在較大程度上放權(quán)根據(jù)員工類型的不同，采用不同的授權(quán)方式當未來組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成事業(yè)部制的時候，除了高層管理人員需要嚴格控制外，對于各分行的人員總量、關(guān)鍵員工的數(shù)量可適當放權(quán)給各事業(yè)部，對于其他員工的配置，可以較大程度放權(quán)42目錄1、人力資源規(guī)劃的意義和作用2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容3、人力資源規(guī)劃的流程4、人力資源規(guī)劃的方法5、人力資源規(guī)劃常用表格6、人力資源規(guī)劃支持文件7、廣百集團人力資源規(guī)劃的建議思路43人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃科技預(yù)測經(jīng)濟預(yù)測市場預(yù)測組織規(guī)劃投資規(guī)劃年度工作規(guī)劃如人員富余HR需求HR供給年度雇傭要求數(shù)目技能職位種類現(xiàn)存雇傭目錄招募后的預(yù)期流失和減員率相互對比不一致完成如果一致決策·臨時解雇，退休等完成行動決策如人員短缺決策·加班，退休等完成確認人力資源規(guī)劃依據(jù)的公司發(fā)展戰(zhàn)略參數(shù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與崗位分類、工作分析繪制人力資本地圖，確定關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位勝任力模型設(shè)計人力資源需求預(yù)測人力資源內(nèi)部與外部供給預(yù)測從質(zhì)與量求兩方面對供給與需求進行比較，找出差距制定人力資源政策與措施制定專項計劃如人員補充計劃、培訓(xùn)計劃等44目錄1、人力資源規(guī)劃的意義和作用2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容3、人力資源規(guī)劃的流程4、人力資源規(guī)劃的方法5、人力資源規(guī)劃常用表格6、人力資源規(guī)劃支持文件7、廣百集團人力資源規(guī)劃的建議思路454.人力資源規(guī)劃的方法需求預(yù)測方法－經(jīng)驗估計法需求預(yù)測方法－比例趨勢預(yù)測法需求預(yù)測方法－標桿法需求與供給通用預(yù)測方法－德爾菲方法供給預(yù)測方法－接替圖法供給預(yù)測方法－馬爾可夫鏈分析法供給預(yù)測方法－技能清單法存量分析法－人崗配置合理性分析存量分析法－冗員分析46人力資源需求預(yù)測為什么要做人力資源需求預(yù)測？明確企業(yè)未來空缺職位的數(shù)量和性質(zhì)，以及現(xiàn)有人力資源（供給）情況后，就可以決定將必須的資源配置到人力資源管理活動中。這些活動包括：招聘（并不是必須的，只是最后解決問題的辦法）錄用（對于企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深刻而長遠的影響）培訓(xùn)（使之具有承擔(dān)目前工作的能力）開發(fā)（使之具有滿足未來發(fā)展需要的知識）晉升（滿足個人發(fā)展需要和組織發(fā)展組織）其他保證企業(yè)發(fā)展目標的人力資源管理活動474.人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測方法－經(jīng)驗估計法經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司人力資源需求加以預(yù)測。經(jīng)驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意?！白陨隙隆?/p>

的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

最好是將“自下而上”與“自上而下”

兩種方式結(jié)合起來運用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職工培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。484.人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測方法－比例趨勢預(yù)測法這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員與工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。對零售行業(yè)而言、人均銷售額、每千平方米銷售員、督導(dǎo)員等配置比例都是重要的比例，可以用作預(yù)測的參考。49例：Rugby運動用品公司運用趨勢反映法預(yù)測需求員工人數(shù)年實際數(shù)據(jù)銷售額員工普查3％的年生產(chǎn)增長率調(diào)整后的員工人數(shù)預(yù)測1996$10000000050005000199712000000060005825199814000000070006598199916000000080007321預(yù)計銷售額預(yù)計員工人數(shù)預(yù)計

2000$180000000900079962001200000000100008626504.人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測方法－標桿法找出行業(yè)的生產(chǎn)率標桿，作為人力需求的參照數(shù)據(jù)；找出內(nèi)部標桿，用于預(yù)測未來項目的人員需求；廣百股份內(nèi)部各個店的人力標準,從化店宋總的實踐。514.人力資源規(guī)劃的方法（供給與需求預(yù)測）－德爾菲法德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面發(fā)展的觀點達成一致的結(jié)構(gòu)性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方面的發(fā)展。

德爾菲法的基本原理按預(yù)測的程序可簡要地概括為四步。

第1步：作預(yù)測籌劃－－預(yù)測籌劃工作包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項目；設(shè)立負責(zé)預(yù)測組織工作的臨時機構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。

第2步：由專家進行預(yù)測－－預(yù)測機構(gòu)把包含預(yù)測項目的預(yù)測表及有關(guān)背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題作出判斷或預(yù)測。

第3步：進行統(tǒng)計與反饋－－專家意見匯總后，預(yù)測機構(gòu)對各專家意見進行統(tǒng)計分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表做出第二輪判斷或預(yù)測。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為3-4輪，專家的意見趨于一致。

第4步：表述預(yù)測結(jié)果－－即由預(yù)測機構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果以文字或圖表的形式表現(xiàn)出來。524.人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測方法－接替圖法（案例1）繪畫出企業(yè)組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖，給出各個崗位人員的接替計劃接替計劃包括：梯隊成員姓名、年齡接替的可能時間每個人目前狀態(tài)，比如是否滿意人選、存在哪些不足等。職位：工業(yè)塑料部經(jīng)理現(xiàn)任：李文明年齡：56歲可提升為：副總經(jīng)理可能提升時間：2年后1.司馬自強1年后2.劉芳1年后3.孫鐵表4年后替換候選人職位：工業(yè)塑料部審計主任現(xiàn)任：劉明軍年齡：48歲可提升時間：1年后1.趙嚴2年后2.周至2年后3.王靜龍2年后替換候選人職位：工業(yè)塑料部財務(wù)主任現(xiàn)任：張同年齡：42歲可提升時間：5年后1.武平1年后2.余利星2年后3.趙小東3年后替換候選人職位：工業(yè)塑料部計劃主任現(xiàn)任：富杰年齡：37歲可提升時間：3年后534.人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測方法－接替圖法（案例2）名字為該崗位候選人甲：可直接接替乙：仍需培養(yǎng)丙：不適合本崗位1：業(yè)績優(yōu)秀2：業(yè)績好于平均水平3：業(yè)績可以接受4：業(yè)績較差業(yè)績指候選人現(xiàn)有崗位的業(yè)績。店長張永良：甲/2店長助理陳泳元：甲/2營運部經(jīng)理王奕芳：甲/2趙得芳：乙/3物業(yè)管理部經(jīng)理李崇偉：乙/1商場A經(jīng)理錢凱：乙/3商場B經(jīng)理劉開富：丙/3商場C經(jīng)理韓商工：乙/2544.人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測方法－馬爾可夫鏈分析法:

案例1：醫(yī)院的護士內(nèi)部供給預(yù)測1998-1999期間的護士人數(shù)變動醫(yī)院1999年護士人數(shù)水平增加減少1998年護士人數(shù)水平Ⅰ2006040220Ⅱ5004050490Ⅲ3003545290

1998-1999期間的護士人數(shù)變動醫(yī)院1999年流失護士人數(shù)留住護士人數(shù)保留人員概率Ⅰ20040160160/200＝0.80Ⅱ50050450450/500＝0.90Ⅲ30045255255/300＝0.85該方法是用來預(yù)測具有等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。模型規(guī)定：在給定時間內(nèi)從低一級向高一級或從一職位轉(zhuǎn)移互另一職位的轉(zhuǎn)移人數(shù)是起始時刻該類總?cè)藬?shù)的一個固定比例，即轉(zhuǎn)移率。若各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補充人數(shù)已給定，則各類人員的未來數(shù)（即未來人員分布狀況）就可以預(yù)測出來。554.人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測方法方法－馬爾可夫鏈分析法:

案例2：百貨公司人員內(nèi)部供給預(yù)測方框左上角的百分數(shù)表示從前一個年度的崗位轉(zhuǎn)移到下一個年度的崗位（可以是同一個崗位、高一級或低一級崗位）的比率即轉(zhuǎn)移率，轉(zhuǎn)移率根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定，即前若干年從一個崗位轉(zhuǎn)移到下一年不同崗位的人數(shù)除以比例前一年該崗位的人數(shù)。方框右下角的數(shù)據(jù)表示下一年度該崗位可以得到的任職者。564.人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測法：技能清單法技能清單（SkillInventories）包括7個方面信息：個人資料：性別、年齡、地區(qū)等技能：經(jīng)歷、教育和培訓(xùn)特殊資格：協(xié)會、學(xué)會、獲獎、成就、資格工資和工作經(jīng)歷：工資的提升過程，過去職業(yè)個人在企業(yè)內(nèi)的情況：地位、收入個人能力：相關(guān)測試成績、健康資料其他特殊愛好：對工作、生活、環(huán)境574.人力資源供給預(yù)測的技能清單（SkillInventories）項目584.人力資源規(guī)劃的存量分析方法：人－崗配置合理性分析

從矩陣中可以看出，存在人力資源浪費的情況：有28名熟練工在工作非熟練工的工作；8名工程技術(shù)人員做熟練工的工作；2名工程技術(shù)人在做熟練工的工作；有5名專業(yè)管理人員待崗。這是大材小用的例子（孫悟空被配置于弼馬翁崗位的例子）。有的公司存在小才大用的情況，歷史典型：劉禪被配置于皇帝位置的例子。關(guān)鍵是劉禪潛質(zhì)不夠，學(xué)習(xí)能力太差。秦始皇、康熙都是兒時被配置到皇帝位置的，他們卻成了偉人。在小才大用時，關(guān)鍵是學(xué)習(xí)。人崗配置合理性分析目的：將各類人員分配到最能發(fā)揮他們專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。人崗配置合理性分析前提：

崗位和人員進行分類，明確各類人員的資格和各類崗位所要求的資質(zhì)。59冗員：就是企業(yè)擁有超過正常需要的人員，包括保證生產(chǎn)經(jīng)營和長遠發(fā)展需要的適量人員儲備。兩類冗員：素質(zhì)能力不能適應(yīng)工作需要的人（愿意工作、不愿意工作）素質(zhì)能力適應(yīng)但超過實際需要的人員（愿意工作、不愿意工作）有形制造業(yè)的冗員非常容易發(fā)現(xiàn)；辦公室的冗員象是海綿里的水，表面看不出來，但確實存在著，要擠總是可以擠出一些的。一個部門的負責(zé)人內(nèi)心最清楚自己部門有無冗員。部門人力費用包干：增人不增費用，減人費用不減或減半是擠出冗員的有效辦法。是否存在人員是一個復(fù)雜而敏感的問題！一個老板確認冗員存在的絕招：“旅游法”廣百股份北京路旗艦店擴大商場經(jīng)理管理面積的實踐4.人力資源規(guī)劃的存量分析方法：冗員分析結(jié)構(gòu)性冗員是許多企業(yè)常見的問題：一方面復(fù)合型的人才嚴重不足另一方面績效和能力不佳的員工隨處可見60目錄1、人力資源規(guī)劃的意義和作用2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容3、人力資源規(guī)劃的流程4、人力資源規(guī)劃的方法5、人力資源規(guī)劃常用表格6、人力資源規(guī)劃支持文件7、廣百集團人力資源規(guī)劃的建議思路615.人力資源規(guī)劃操作常用表格介紹《人力資源職能水平調(diào)查表》《人力資源崗位結(jié)構(gòu)分類工具》《人力資源流動成本分析表》《人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具》（部門－年齡維度）《人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具》（崗位－年齡維度）《人力資源專業(yè)能力分析工具》（部門－專業(yè)維度）《人力資源專業(yè)能力分析工具》（崗位－專業(yè)維度）《人力資源數(shù)量分析工具》（崗位－數(shù)量維度）《人力資源數(shù)量分析工具》（部門－數(shù)量維度）《教育程度與人力資源成本分析工具》《管理人員繼任計劃數(shù)據(jù)表單》625.1人力資源職能水平調(diào)查表635.1人力資源職能水平調(diào)查表（續(xù)1）645.1人力資源職能水平調(diào)查表（續(xù)2）655.2人力資源崗位結(jié)構(gòu)分類工具（第1種：一般類）665.2人力資源崗位結(jié)構(gòu)分類工具（第2種：百貨類）675.3人力資源流動成本分析表685.4人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具（部門－年齡維度）695.5人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具（崗位－年齡維度）705.6人力資源專業(yè)能力分析工具（部門－專業(yè)維度）715.7人力資源專業(yè)能力分析工具（崗位－專業(yè)維度）725.8人力資源數(shù)量分析工具（部門－數(shù)量維度）735.9人力資源數(shù)量分析工具（崗位－數(shù)量維度）745.10教育程度與人力資源成本分析工具755.11管理人員繼任計劃數(shù)據(jù)表單76目錄1、人力資源規(guī)劃的意義和作用2、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容3、人力資源規(guī)劃的流程4、人力資源規(guī)劃的方法5、人力資源規(guī)劃常用表格6、人力資源規(guī)劃支持文件7、廣百集團人力資源規(guī)劃的建議思路776.人力資源規(guī)劃支持文件介紹《人力資源規(guī)劃操作流程圖》《人力資源規(guī)劃操作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清單》786.1人力資源規(guī)劃操作流程圖戰(zhàn)略計劃宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃計劃方案所需資源組織策略新項目開發(fā)并購計劃年度計劃目標預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制問題分析環(huán)境評價問題確定問題選擇問題說明年度計劃《總規(guī)劃》與專項計劃《配備計劃》《補充計劃》《退休解聘計劃》《培