生產(chǎn)運營管理ProductionOperationsManagement21.1運營系統(tǒng)及其實質(zhì)1.2生產(chǎn)運營管理的發(fā)展歷程1.3數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下生產(chǎn)運營管理面臨的形勢及發(fā)展趨勢第1章運營管理概論31.1運營系統(tǒng)及其實質(zhì)第1章運營管理概論41.1.1運營系統(tǒng)運營是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。運營系統(tǒng)是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過輸入、轉(zhuǎn)換、輸出等一系列運營活動所構(gòu)成的有機整體。什么是運營系統(tǒng)？運營系統(tǒng)的主要功能包括生產(chǎn)或服務(wù)提供、資源轉(zhuǎn)換、價值增值等，旨在滿足客戶需求并實現(xiàn)經(jīng)濟效益。51.1.1運營系統(tǒng)61.1.2生產(chǎn)運營管理（1）概念：生產(chǎn)運營管理是對提供產(chǎn)品或服務(wù)的運營系統(tǒng)進行規(guī)劃、設(shè)計、運行、控制和改進的一系列管理工作。（2）重要性：是企業(yè)三大主要職能（財務(wù)、營銷、運營）之一，負責(zé)將輸入資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)獲得和維系持續(xù)競爭力的重要來源。7生產(chǎn)與運作管理？輸入輸出一系列項目和運作（灰箱）Operationsactivities生產(chǎn)過程ProductionProcess概念介紹81.1.2生產(chǎn)運營管理（3）目標(biāo)：生產(chǎn)運營管理的目標(biāo)是以有限的資源投入，通過轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)高效、低耗、靈活、環(huán)保和準(zhǔn)時的合格產(chǎn)品生產(chǎn)或滿意服務(wù)提供，包括快速響應(yīng)并滿足用戶需求，減少人力、物力和財力的消耗，靈活適應(yīng)市場變化，減少對環(huán)境的影響，以及在用戶要求的時間和數(shù)量內(nèi)精確提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)。91.1.2生產(chǎn)運營管理（4）主要內(nèi)容：生產(chǎn)運營管理的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定、運營系統(tǒng)的設(shè)計、運營系統(tǒng)的運行、運營系統(tǒng)的優(yōu)化等四個方面的內(nèi)容。運營管理的核心環(huán)節(jié)持續(xù)改進的過程生產(chǎn)運營系統(tǒng)的優(yōu)化實際執(zhí)行環(huán)節(jié)運營管理的首要任務(wù)生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定生產(chǎn)運營系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)運營系統(tǒng)的運行101.2生產(chǎn)運營管理的發(fā)展歷程第1章運營管理概論111.2生產(chǎn)運營管理的發(fā)展歷程生產(chǎn)運營管理的發(fā)展同科學(xué)技術(shù)進步、管理科學(xué)化和現(xiàn)代化密不可分?？傮w上，生產(chǎn)運營管理的發(fā)展歷程可概括為工業(yè)革命、科學(xué)管理、人際關(guān)系學(xué)說、管理科學(xué)以及21世紀(jì)初的運營管理五個階段。121.2.1工業(yè)革命生產(chǎn)運營管理的歷史可追溯至古代大型工程實踐（如埃及金字塔、中國長城），但近代體系形成于18世紀(jì)中葉的工業(yè)革命：蒸汽機驅(qū)動機械取代人力，同期管理理論萌芽，斯密（1776）提出勞動分工論、惠特尼（1801）首創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、巴貝奇（1832）分析制造業(yè)經(jīng)濟性，共同推動效率躍升。亞當(dāng).斯密這一時期產(chǎn)業(yè)發(fā)展以制造業(yè)為主，但管理思想和方法尚未成熟，需要更系統(tǒng)、切實可行的理論指導(dǎo)生產(chǎn)實踐。131.2.2科學(xué)管理美國南北戰(zhàn)爭廢奴后，勞動力涌入城市推動新工業(yè)時代來臨，企業(yè)面臨效率挑戰(zhàn)，科學(xué)管理應(yīng)運而生：泰勒創(chuàng)立科學(xué)管理原理，主張以科學(xué)方法增效，但引發(fā)過度勞動爭議。1911年美國國會就工人權(quán)益問題舉行聽證會，泰勒作證并出版同名著作，推動理念普及。同期，福特則整合勞動分工、標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)管理，實現(xiàn)汽車大規(guī)模生產(chǎn)，降低成本并重塑美國工業(yè)格局與生活方式。141.2.3人際關(guān)系學(xué)說工業(yè)時代傳統(tǒng)管理以機器為本、抑制人性，信息社會興起后，人的價值在生產(chǎn)中凸顯?？茖W(xué)管理重系統(tǒng)技術(shù)，人際關(guān)系學(xué)說則聚焦“人”的核心地位：20年代吉爾布雷斯夫婦優(yōu)化動作流程，1924年梅奧霍桑實驗揭示環(huán)境對效率的作用，1933年其著作奠定人際關(guān)系學(xué)說基礎(chǔ)。后續(xù)馬斯洛、赫茨伯格、麥格雷戈、烏奇等理論相繼提出，持續(xù)豐富生產(chǎn)管理中“人”的視角。151.2.4管理科學(xué)20世紀(jì)20至70年代，運籌學(xué)與管理科學(xué)通過數(shù)學(xué)建模、統(tǒng)計理論及戰(zhàn)爭實踐推動運營管理定量化發(fā)展，戰(zhàn)后關(guān)鍵方法論總結(jié)與專著出版（如莫爾斯《運籌學(xué)方法》、布法《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》）奠定學(xué)科基礎(chǔ)，推動其成為獨立學(xué)科領(lǐng)域。161.2.521世紀(jì)初的運營管理21世紀(jì)以來，產(chǎn)品生命周期縮短與需求多樣化催生大規(guī)模定制生產(chǎn)方式，其以低成本、高效率滿足個性化需求，核心策略為模塊化與延遲化，融合大量生產(chǎn)與精益生產(chǎn)優(yōu)勢。運營管理歷經(jīng)成本、質(zhì)量、定制化三階段，各階段分別以大規(guī)模生產(chǎn)、質(zhì)量管理、模塊化設(shè)計等為理論基礎(chǔ)，在先前基礎(chǔ)上更全面地滿足市場需求。171.2.521世紀(jì)初的運營管理表1

三個階段的理論基礎(chǔ)和企業(yè)典范

關(guān)注成本關(guān)注質(zhì)量關(guān)注定制1776～1980年1981年～1990年1991年至今管理理論●勞動分工●標(biāo)準(zhǔn)化●科學(xué)管理原則●動作研究●甘特圖●庫存管理模型●運籌學(xué)理論●統(tǒng)計抽樣理論●計算機技術(shù)●TQM●卓越質(zhì)量模式●ISO9000系列●質(zhì)量工程●JIT●團隊理論與授權(quán)●CAD、CAM、CIMS●供應(yīng)鏈管理●互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)●ERP●敏捷制造●收益管理企業(yè)典范福特汽車公司豐田汽車公司戴爾公司181.3數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下生產(chǎn)運營管理面臨的形勢及發(fā)展趨勢第1章運營管理概論191.3.1數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下生產(chǎn)運營管理面臨的形勢1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型加劇生產(chǎn)運營管理環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動生產(chǎn)運營管理的智能化發(fā)展3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型促進生產(chǎn)運營管理的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同201.3.2數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下生產(chǎn)運營管理的發(fā)展趨勢01數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策更加客觀、準(zhǔn)確，提高管理效率1.數(shù)字化管理智能化技術(shù)還助力精準(zhǔn)庫存、能源和人力資源管理，降低相關(guān)成本022.智能化生產(chǎn)03企業(yè)生產(chǎn)運營管理需要加強內(nèi)外部資源的整合和協(xié)同3.網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同21思考題1．運營系統(tǒng)的主要功能是什么？如何理解運營系統(tǒng)在企業(yè)中的重要性？2．簡述生產(chǎn)運營管理的基本概念以及其在企業(yè)整體運營中的作用。3．生產(chǎn)運營管理的主要目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)如何影響企業(yè)的決策？4．簡述生產(chǎn)運營管理的主要內(nèi)容。22思考題5．生產(chǎn)運營管理的發(fā)展分為哪些階段？各階段的典型理論和技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)分別是什么？6．生產(chǎn)運營管理的發(fā)展歷程對你有何啟示？7．?dāng)?shù)字化轉(zhuǎn)型對生產(chǎn)運營管理有何意義？請舉例說明數(shù)字化轉(zhuǎn)型在生產(chǎn)運營管理中的具體應(yīng)用。8.數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，生產(chǎn)運營管理面臨哪些挑戰(zhàn)和機遇？企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對并抓住機遇以實現(xiàn)更高效和可持續(xù)地運營？232.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2生產(chǎn)運營戰(zhàn)略2.3生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定2.4競爭力第2章生產(chǎn)運營戰(zhàn)略與競爭力242.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念及層級第2章生產(chǎn)運營戰(zhàn)略與競爭力25

概念企業(yè)戰(zhàn)略是高層制定的全局性規(guī)劃，涵蓋發(fā)展方向、資源配置等，助力企業(yè)在復(fù)雜市場中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念26

層級企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的層級272.2生產(chǎn)運營戰(zhàn)略第2章生產(chǎn)運營戰(zhàn)略與競爭力28

概述企業(yè)基于整體戰(zhàn)略框架，規(guī)劃運營系統(tǒng)以實現(xiàn)長期目標(biāo)、建立競爭優(yōu)勢的總體方案，涵蓋資源利用等細分戰(zhàn)略。特征其特征是從屬企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)聯(lián)資源配置且著眼長遠發(fā)展。2.2.1生產(chǎn)運營戰(zhàn)略概述292.2.2生產(chǎn)運營戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)總體戰(zhàn)略立足長期愿景與內(nèi)外部環(huán)境，由高層制定全局發(fā)展規(guī)劃。0201生產(chǎn)運營戰(zhàn)略作為其重要組成部分，聚焦資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品/服務(wù)的具體路徑。二者相互支撐，前者為后者提供方向指引，后者為前者提供落地保障，企業(yè)需隨總體戰(zhàn)略與市場變化動態(tài)調(diào)整生產(chǎn)運營戰(zhàn)略以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。302.3生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定第2章生產(chǎn)運營戰(zhàn)略與競爭力31

制定程序企業(yè)制定生產(chǎn)運營戰(zhàn)略需依次完成：（1）編制適配規(guī)模的戰(zhàn)略任務(wù)說明書（2）分析內(nèi)外部環(huán)境以明晰機遇與挑戰(zhàn)（3）結(jié)合環(huán)境與使命制定具體目標(biāo)2.3.1生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定程序32

制定程序（4）評估目標(biāo)可行性及風(fēng)險（5）設(shè)計差異化備選方案（6）評估方案優(yōu)劣并選擇最優(yōu)（7）制定實施計劃并建立調(diào)控機制確保執(zhí)行2.3.1生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定程序33

1.SWOT分析法SWOT是一種用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）的分析方法，該方法將企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。2.3.2生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定方法34

1.SWOT分析模型2.3.2生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定方法35

2.波士頓矩陣法波士頓矩陣是指在企業(yè)內(nèi)，通過研究產(chǎn)品的市場占有率和產(chǎn)品的市場增長率，把企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品劃分為四種類型，對產(chǎn)品進行策劃和采取不同的四種策略，使企業(yè)的資源能夠得到合理有效的分配。2.3.2生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定方法362.3.2生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定方法波士頓矩陣分析模型372.4競爭力

競爭力的概念競爭力是企業(yè)在自由公平市場環(huán)境下憑借區(qū)別于對手的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造附加價值以維持和增加實際收入的多維度綜合能力，體現(xiàn)在質(zhì)量、成本、準(zhǔn)時交貨率與柔性方面，企業(yè)需優(yōu)化這四點以贏得客戶信任、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。382.4.1質(zhì)量

質(zhì)量質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)特性，以顧客滿意度體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力關(guān)鍵，優(yōu)質(zhì)者能贏消費者信任忠誠、提升份額與形象，企業(yè)需優(yōu)化流程、加強質(zhì)檢以確保達標(biāo)達期望。392.4.2成本

成本成本是企業(yè)獲收益的資源代價，成本控制關(guān)乎企業(yè)盈利能力，低成本運營是以低本提供產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客滿意，企業(yè)可借優(yōu)化流程、提效、降原料人力成本等降本。402.4.3準(zhǔn)時交貨率

準(zhǔn)時交貨率準(zhǔn)時交貨率是企業(yè)按約按時按量無誤交付產(chǎn)品占比，是衡量運營效率與客服水平的關(guān)鍵指標(biāo)，反映企業(yè)按時履約能力，高準(zhǔn)時交貨率體現(xiàn)有效生產(chǎn)管理、庫存優(yōu)化與低延誤風(fēng)險。412.4.4柔性

柔性柔性是企業(yè)應(yīng)對市場與客戶需求變化的能力，市場競爭加劇、需求多樣化下企業(yè)需更強柔性，高柔性企業(yè)能速應(yīng)市場、抓商機、調(diào)計劃資源、滿足客戶特需以贏競爭優(yōu)勢。42思考題1．請簡述企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念。2．企業(yè)戰(zhàn)略包含哪些層次？各層次間有何聯(lián)系？3．如何理解生產(chǎn)運營戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用？43思考題4．生產(chǎn)運營戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間有什么關(guān)聯(lián)？5．試分析生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定程序。6．請比較不同的生產(chǎn)運營戰(zhàn)略制定方法的優(yōu)劣。7.企業(yè)競爭力的內(nèi)涵是什么？其重要性體現(xiàn)在哪些方面？第3章產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計目錄01新產(chǎn)品的發(fā)展方向及其開發(fā)的內(nèi)外部環(huán)境背景03新產(chǎn)品開發(fā)的重要性及開發(fā)設(shè)計階段02產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品開發(fā)策略04新產(chǎn)品設(shè)計過程中的組織模式和常用的技術(shù)開發(fā)手段05服務(wù)的設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品的發(fā)展方向及其開發(fā)的內(nèi)外部環(huán)境背景01新產(chǎn)品開發(fā)的重要性與現(xiàn)狀新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場占領(lǐng)能力是企業(yè)生存與發(fā)展的基本條件。例如我國曾有許多企業(yè)因缺乏核心技術(shù)開發(fā)和先進工藝裝備研制能力，限制了新產(chǎn)品研發(fā)，像電子制造業(yè)受限于歐美芯片技術(shù)，飛機制造業(yè)依賴進口民航飛機發(fā)動機。而掌握核心技術(shù)和先進工藝裝備，開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品，能推動企業(yè)發(fā)展，如格力、華為、聯(lián)想等企業(yè)憑借產(chǎn)品研發(fā)能力在國際市場取得成績。市場競爭壓力增加、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客個性化需求增加，使企業(yè)面臨如何高效、低成本開發(fā)滿足顧客需求產(chǎn)品的問題。許多企業(yè)投入大量資金進行新產(chǎn)品開發(fā)，如某手機廠商每年投入大量資金用于研發(fā)新機型，以應(yīng)對市場變化，但開發(fā)過程仍面臨技術(shù)突破困難、開發(fā)成本控制等挑戰(zhàn)。新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)的重要性新產(chǎn)品開發(fā)面臨的現(xiàn)狀新產(chǎn)品的類型創(chuàng)新性新產(chǎn)品是目前市場中還沒有的全新產(chǎn)品，開發(fā)這類產(chǎn)品需要有技術(shù)性突破，改變原有產(chǎn)品的某些原理、功能和結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新程度最高。例如蘋果公司推出的iPhone，改變了傳統(tǒng)手機的功能和操作模式，帶來了技術(shù)突破性創(chuàng)新。創(chuàng)新性新產(chǎn)品1派生新產(chǎn)品通過改變已有的產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、功能等形成新產(chǎn)品。常見于新藥品開發(fā)，大多通過改變或增加某一成分或分子結(jié)構(gòu)派生出新產(chǎn)品。比如一些感冒藥，通過調(diào)整配方成分，衍生出不同功效或適應(yīng)不同人群的新產(chǎn)品。派生新產(chǎn)品2換代新產(chǎn)品與原產(chǎn)品有相似性，但性能或者功能比原產(chǎn)品更好。像操作系統(tǒng)Windows10相較于Windows7，在性能、功能和用戶體驗上都有提升；軍用飛機的殲20是之前型號的換代升級產(chǎn)品，性能大幅提高，滿足新的作戰(zhàn)需求。換代新產(chǎn)品3新產(chǎn)品開發(fā)類型的區(qū)別創(chuàng)新性新產(chǎn)品開發(fā)特點創(chuàng)新性新產(chǎn)品開發(fā)是從0到1的過程，從產(chǎn)品的創(chuàng)意、概念、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計到生產(chǎn)流程組織等都要進行全新設(shè)計。此類開發(fā)周期長、投資大、成功率低且風(fēng)險大，但一旦成功，能給企業(yè)帶來巨大競爭優(yōu)勢，如蘋果公司的創(chuàng)新性產(chǎn)品為其在全球市場贏得領(lǐng)先地位。改進型新產(chǎn)品開發(fā)特點改進型新產(chǎn)品是在原來產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行改進優(yōu)化，針對派生新產(chǎn)品和換代新產(chǎn)品的開發(fā)。不需要從0開始，節(jié)省大量開發(fā)時間和資源，縮短開發(fā)周期，加快產(chǎn)品上市，對市場的反應(yīng)可以預(yù)估。但只能在原產(chǎn)品生命周期的末期之前進行，例如某品牌手機在原有型號基礎(chǔ)上優(yōu)化拍照功能等推出新款，提升產(chǎn)品競爭力。平臺化新產(chǎn)品開發(fā)特點平臺化新產(chǎn)品開發(fā)把創(chuàng)新性新產(chǎn)品開發(fā)和改進型新產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合起來，通過統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，企業(yè)衍生開發(fā)多種產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品品類，達到規(guī)模化。如軟件、汽車、電器、藥品等行業(yè)普遍采用這種策略。企業(yè)采用平臺化產(chǎn)品開發(fā)可降低生產(chǎn)成本、不同產(chǎn)品之間共享零件、降低產(chǎn)品開發(fā)復(fù)雜性，例如汽車企業(yè)基于同一平臺開發(fā)不同車型。產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品開發(fā)策略02產(chǎn)品生命周期的階段劃分引入期是產(chǎn)品從無到有的階段，市場對產(chǎn)品的需求尚不清楚，銷量情況不佳，利潤為負數(shù)。例如一款全新概念的智能穿戴設(shè)備剛推向市場時，消費者對其功能和使用方法了解有限，購買量少，企業(yè)在此階段可能面臨虧損。引入期產(chǎn)品進入成長期后，市場對產(chǎn)品需求增長，利潤也隨之增長。如智能手機在發(fā)展初期，隨著消費者對其便捷功能的認(rèn)可，市場需求迅速上升，各手機廠商利潤也大幅增加。成長期成熟期時產(chǎn)品銷量和利潤均達到峰值。以傳統(tǒng)燃油汽車為例，在經(jīng)歷了市場的充分發(fā)展后，其技術(shù)成熟，市場需求穩(wěn)定，處于銷量和利潤的高峰階段。成熟期衰退期有更新的產(chǎn)品出現(xiàn)并替代舊產(chǎn)品，產(chǎn)品銷量和利潤都急劇下降，甚至發(fā)展到停產(chǎn)。如傳統(tǒng)膠卷相機，隨著數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展，被數(shù)碼相機替代，市場銷量和利潤大幅下滑，最終大多停產(chǎn)。衰退期各階段產(chǎn)品開發(fā)的重點與策略成長期由于需求增長較快，產(chǎn)品開發(fā)重點為改進產(chǎn)品工藝，降低成本；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化與合理化；穩(wěn)定質(zhì)量。如某品牌共享單車在成長期，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件，提高生產(chǎn)效率，降低成本，同時保證產(chǎn)品質(zhì)量。成長期產(chǎn)品開發(fā)重點與策略衰退期產(chǎn)品開發(fā)重點為很少進行產(chǎn)品細分；精簡產(chǎn)品系列；決定淘汰舊產(chǎn)品。如傳統(tǒng)功能手機在面臨智能手機沖擊的衰退期，減少產(chǎn)品型號，逐步淘汰舊產(chǎn)品，將資源轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)。衰退期產(chǎn)品開發(fā)重點與策略引入期產(chǎn)品開發(fā)重點為對產(chǎn)品進行創(chuàng)新設(shè)計，確定最有競爭力的產(chǎn)品型號；消除設(shè)計中的缺陷；縮短生產(chǎn)周期；完善性能。例如某新型電動汽車在引入期，不斷優(yōu)化電池續(xù)航、外觀設(shè)計等，以提升產(chǎn)品競爭力，吸引消費者。引入期產(chǎn)品開發(fā)重點與策略成熟期成本競爭力是關(guān)鍵，產(chǎn)品開發(fā)重點為產(chǎn)品系列化與標(biāo)準(zhǔn)化；提高工藝穩(wěn)定性；服務(wù)創(chuàng)新與質(zhì)量創(chuàng)新；產(chǎn)品局部改革。例如家電企業(yè)在產(chǎn)品成熟期，推出不同系列產(chǎn)品滿足不同消費者需求，同時優(yōu)化生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)品穩(wěn)定性。成熟期產(chǎn)品開發(fā)重點與策略基于產(chǎn)品生命周期的開發(fā)時機決策一般情況下，新產(chǎn)品開發(fā)的時機可以是第一代產(chǎn)品處于成長期的時候開始開發(fā)第二代新產(chǎn)品，這樣當(dāng)?shù)谝淮a(chǎn)品進入衰退期時第二代產(chǎn)品恰好是成熟期，對企業(yè)的經(jīng)營和市場保有量有一定意義。例如某品牌化妝品，在第一代產(chǎn)品銷量上升的成長期，就開始研發(fā)第二代產(chǎn)品，確保市場份額的持續(xù)穩(wěn)定。新產(chǎn)品開發(fā)時機的一般原則企業(yè)可以采用“生產(chǎn)一代、研制一代、設(shè)計一代、構(gòu)想一代”的策略來保證市場份額、產(chǎn)品銷量與利潤的均衡增長。如大型汽車制造企業(yè)，在生產(chǎn)當(dāng)前暢銷車型時，同時研制下一代車型，設(shè)計未來概念車型，并構(gòu)想更遠期的產(chǎn)品方向。企業(yè)采用的開發(fā)策略新產(chǎn)品開發(fā)的重要性及開發(fā)設(shè)計階段03新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)成功的關(guān)鍵作用企業(yè)成功的關(guān)鍵常在于擁有獨特產(chǎn)品，它可以是有形或無形的。例如一家餐廳憑借獨特菜肴吸引大量顧客；一套獨特系統(tǒng)可助力企業(yè)提升運營效率；實物產(chǎn)品如蘋果手機，以創(chuàng)新設(shè)計和功能引領(lǐng)市場；新服務(wù)模式像共享經(jīng)濟模式，創(chuàng)造新的商業(yè)機會，這些獨特產(chǎn)品都為企業(yè)帶來成功。新產(chǎn)品開發(fā)能提升企業(yè)競爭力。在競爭激烈的市場中，持續(xù)推出新產(chǎn)品可使企業(yè)滿足消費者不斷變化的需求。如科技企業(yè)不斷研發(fā)新電子產(chǎn)品，保持技術(shù)領(lǐng)先，吸引消費者購買，從而在市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，若企業(yè)長期不開發(fā)新產(chǎn)品，易被競爭對手超越。獨特產(chǎn)品推動企業(yè)成功新產(chǎn)品開發(fā)影響企業(yè)競爭力新產(chǎn)品開發(fā)的通用階段預(yù)研（或產(chǎn)品選擇）階段預(yù)研階段非常重要，是方向性問題。正確選擇能給企業(yè)帶來巨大利潤，反之則可能造成損失。例如某公司從53個候選方案中經(jīng)評審、經(jīng)濟分析等流程，最終成功推出一款產(chǎn)品。此階段企業(yè)需考慮顧客、技術(shù)、銷售、競爭對手產(chǎn)品、公共產(chǎn)品信息等，盡可能考慮多種可能性，并與現(xiàn)有產(chǎn)品有機組合。生產(chǎn)性試制階段生產(chǎn)性試制要解決產(chǎn)品如何生產(chǎn)的問題，包括工藝路線、所需設(shè)備、工夾具設(shè)計、技術(shù)文件準(zhǔn)備等。此步驟與生產(chǎn)運作流程選擇設(shè)計密切相關(guān)，必要時還應(yīng)進行樣品試制或小批量、中批量試生產(chǎn)。例如電子企業(yè)在生產(chǎn)性試制階段，規(guī)劃電路板的生產(chǎn)工藝，確定所需生產(chǎn)設(shè)備和工夾具。設(shè)計性試制階段該階段需確定產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)、材料、功能以及性能指標(biāo)等。對其中關(guān)鍵技術(shù)要進行研究、測試和試制，進一步確認(rèn)技術(shù)構(gòu)思，使產(chǎn)品基本定型。如汽車制造企業(yè)在設(shè)計性試制階段，確定汽車的外觀、內(nèi)飾結(jié)構(gòu)，選用合適材料，并對發(fā)動機等關(guān)鍵技術(shù)進行測試。試生產(chǎn)是在完成前面階段后，進行小規(guī)模生產(chǎn)，檢驗產(chǎn)品在實際生產(chǎn)過程中的可行性和穩(wěn)定性。通過試生產(chǎn)可發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題，如設(shè)備運行是否穩(wěn)定、人員操作是否熟練等，以便及時調(diào)整和改進，為正式大規(guī)模生產(chǎn)做準(zhǔn)備。如服裝企業(yè)試生產(chǎn)一批新款服裝，檢查裁剪、縫制等工序是否順暢。試生產(chǎn)階段新產(chǎn)品開發(fā)的通用階段新產(chǎn)品選擇的重要性與影響因素新產(chǎn)品選擇決定企業(yè)發(fā)展方向，正確選擇可使企業(yè)抓住市場機遇，獲取豐厚利潤；錯誤選擇則可能導(dǎo)致資源浪費，使企業(yè)陷入困境。例如某手機廠商選擇研發(fā)折疊屏手機，若市場需求旺盛，將為企業(yè)帶來新的增長點；若判斷失誤，可能造成大量庫存積壓。新產(chǎn)品選擇的重要性顧客需求是新產(chǎn)品選擇的關(guān)鍵因素。企業(yè)需了解顧客對產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價格等方面的需求。如某運動品牌通過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費者對輕便、透氣且具有智能功能的運動服飾需求增加，從而以此為方向開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客需求?？紤]顧客因素技術(shù)可行性和創(chuàng)新性影響新產(chǎn)品選擇。企業(yè)要評估自身技術(shù)實力以及行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢。如半導(dǎo)體行業(yè)，技術(shù)更新?lián)Q代快，企業(yè)需緊跟技術(shù)前沿，選擇具有技術(shù)優(yōu)勢的新產(chǎn)品進行開發(fā)，否則易被市場淘汰。技術(shù)因素的影響新產(chǎn)品選擇的重要性與影響因素銷售因素考量銷售渠道和市場接受度影響新產(chǎn)品選擇。企業(yè)需確保新產(chǎn)品能通過現(xiàn)有銷售渠道順利推向市場，且有足夠市場需求。例如某高端化妝品品牌，在選擇新產(chǎn)品時會考慮其品牌定位和銷售渠道，確保新產(chǎn)品符合目標(biāo)客戶群體需求，能在專柜等渠道暢銷。競爭對手產(chǎn)品的影響競爭對手的產(chǎn)品策略影響企業(yè)新產(chǎn)品選擇。企業(yè)需分析競爭對手產(chǎn)品特點、優(yōu)勢和劣勢，尋找市場空白或差異化競爭點。如電商平臺，會關(guān)注競爭對手推出的服務(wù)和產(chǎn)品，從而開發(fā)具有特色的功能或產(chǎn)品，吸引用戶。公共產(chǎn)品信息的作用公共產(chǎn)品信息如行業(yè)報告、政策法規(guī)等為新產(chǎn)品選擇提供參考。行業(yè)報告可展示市場趨勢和潛在機會，政策法規(guī)可能影響產(chǎn)品開發(fā)方向。如環(huán)保政策推動下，汽車企業(yè)會加大新能源汽車研發(fā)，以符合政策要求和市場趨勢。分級加權(quán)法分級加權(quán)法首先羅列影響產(chǎn)品決策的主要因素，如競爭力、專利、產(chǎn)品成功可能性等，并根據(jù)重要程度賦予權(quán)重。對每一個影響因素分級并打分，讓企業(yè)決策者選擇，各因素得分與權(quán)重乘積為該因素得分，統(tǒng)計全部因素得分得到方案總分，對所有候選方案打分排序。例如某企業(yè)對新產(chǎn)品研發(fā)考慮因素打分，競爭力權(quán)重0.1，評為“很好”得4分，最終該因素得分為0.1×4=0.4分。該方法簡單可行，但較主觀，可結(jié)合專家法或德爾菲法確定權(quán)重和打分，保證客觀性。產(chǎn)品組合決策的方法產(chǎn)品組合決策的方法損益平衡分析法損益平衡法用于分析新產(chǎn)品能否給企業(yè)帶來利潤。假定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的全部成本為固定成本和變動成本，固定成本如設(shè)施設(shè)備成本，變動成本隨產(chǎn)量變化。當(dāng)全部生產(chǎn)成本等于全部銷售成本時為損益平衡點，公式為pQ=F+cQ（p為單位產(chǎn)品銷售價格，c為單位產(chǎn)品變動成本，F(xiàn)為年固定成本，Q為年銷售量）。通過該公式可得出損益平衡點銷售量。新產(chǎn)品銷售量超過此量，企業(yè)在固定成本不變時才可能盈利。如某企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品，固定成本100萬元，單位變動成本50元，產(chǎn)品售價100元，經(jīng)計算損益平衡點銷售量為2萬件，只有銷量超過2萬件才盈利。企業(yè)可用此方法對多種成本、價格、銷售量假設(shè)做損益平衡分析，確定新產(chǎn)品設(shè)計方向。新產(chǎn)品設(shè)計過程中的組織模式和常用的技術(shù)開發(fā)手段04新產(chǎn)品設(shè)計的主要活動構(gòu)想或方案可能來自市場調(diào)研結(jié)果，如企業(yè)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)消費者對智能家居產(chǎn)品的需求，從而產(chǎn)生相關(guān)新產(chǎn)品構(gòu)想；也可能源于企業(yè)的R＆D，像科技公司內(nèi)部研發(fā)團隊提出的新技術(shù)應(yīng)用方案；還可能是顧客的抱怨或建議，例如顧客反饋手機充電速度慢，促使企業(yè)思考改進方案。通常由市場營銷部門先研究這些構(gòu)想，形成概念產(chǎn)品，再進行可行性研究。可行性研究從企業(yè)的市場條件、生產(chǎn)運作條件和財務(wù)條件三方面考慮產(chǎn)品可行性。市場條件包括市場需求、競爭狀況等，如某款新型玩具，需分析市場對該玩具的需求規(guī)模及競爭對手產(chǎn)品情況；生產(chǎn)運作條件涉及生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備等，例如生產(chǎn)高精度電子產(chǎn)品，需考量企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備能否滿足生產(chǎn)精度要求；財務(wù)條件涵蓋成本、收益等，像預(yù)估新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)成本及未來銷售收益。若可行，則進入產(chǎn)品設(shè)計階段。構(gòu)想或方案的產(chǎn)生可行性研究新產(chǎn)品設(shè)計的主要活動此階段確定產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)、材料、功能及性能指標(biāo)等。如設(shè)計一款新型筆記本電腦，需確定其外觀結(jié)構(gòu)、選用的材料，以及處理器性能、屏幕分辨率等功能指標(biāo)。對關(guān)鍵技術(shù)要進行研究、測試和試制，如研發(fā)新型散熱技術(shù)，通過測試確保其有效性，進一步確認(rèn)技術(shù)構(gòu)思，使產(chǎn)品基本定型，之后開始工藝設(shè)計。工藝設(shè)計具體內(nèi)容有工藝路線、所需設(shè)備、工夾具設(shè)計、技術(shù)文件準(zhǔn)備等。以汽車制造為例，需規(guī)劃零部件的加工工藝路線，確定所需的沖壓、焊接、涂裝等設(shè)備，設(shè)計相應(yīng)的工夾具，并準(zhǔn)備操作規(guī)程等技術(shù)文件。這一步驟與生產(chǎn)運作流程選擇設(shè)計緊密相關(guān)，必要時還應(yīng)進行樣品試制或小批量、中批量試生產(chǎn)，如汽車企業(yè)先試制少量樣車，檢驗工藝設(shè)計的合理性，然后才能開始正式生產(chǎn)。產(chǎn)品設(shè)計工藝設(shè)計并行工程與傳統(tǒng)設(shè)計方法的對比傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中，構(gòu)想、可行性研究、產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計等步驟依次在企業(yè)內(nèi)不同職能部門由不同人員進行，第一個部門工作全部完成后才進行下一個部門工作，部門之間無積極溝通和反饋。如汽車設(shè)計，先由設(shè)計部門完成外觀設(shè)計，再交給工程部門進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，這種“串行工程”方式導(dǎo)致不合理問題要到設(shè)計下一階段才能解決，出現(xiàn)多次返工，延長開發(fā)周期、增加成本，像汽車外殼設(shè)計與模具設(shè)計分離，導(dǎo)致設(shè)計時間長。并行工程從產(chǎn)品設(shè)計初始階段，公司各部門人員甚至外部并行工程用戶代表共同聯(lián)動，組成設(shè)計團隊，從各自角色角度共同參與產(chǎn)品設(shè)計。如日本汽車公司在車體外殼設(shè)計中，讓外殼設(shè)計與模具設(shè)計制造小組共同工作，模具小組提前打造模具初加工，縮短設(shè)計周期一半。并行工程還采用“價格減法”確定產(chǎn)品價格，從一開始就考慮成本，運用價值工程達成目標(biāo)，能有效提高新產(chǎn)品開發(fā)效率和質(zhì)量。傳統(tǒng)設(shè)計方法的流程與問題并行工程的概念與優(yōu)勢產(chǎn)品設(shè)計與制造工藝結(jié)合的方法DFM的基本原則DFM要求產(chǎn)品設(shè)計從“易于制造”“經(jīng)濟地制造”角度出發(fā),零部件設(shè)計必須考慮“易于裝配”?；驹瓌t包括使產(chǎn)品的零部件數(shù)量盡量少,如IBM在某印刷設(shè)備產(chǎn)品設(shè)計中減少了65%的零件數(shù)量,簡化生產(chǎn)流程;進行模塊化設(shè)計,方便產(chǎn)品組裝與維護;盡量使一種零件有多種用途,提高零件通用性;盡量使用標(biāo)準(zhǔn)件,降低采購與庫存成本;盡量使操作簡單化,提高生產(chǎn)效率;使零件具有可替代性,便于維修更換;盡量使裝配流程簡單化,減少裝配時間;使用可重復(fù)、易懂的工藝流程,確保生產(chǎn)穩(wěn)定性。DFM的應(yīng)用案例福特采用DFM原則設(shè)計某車型的前緩沖器只有10個零部件,而GM的相近車型則有100個之多。福特通過運用DFM原則,簡化了生產(chǎn)流程,降低了生產(chǎn)成本,提高了產(chǎn)品競爭力。在電子產(chǎn)品制造中,也廣泛應(yīng)用DFM,如手機設(shè)計中采用模塊化設(shè)計,使生產(chǎn)與維修更加便捷。裝配設(shè)計的要點與方法DFA可用來減少產(chǎn)品裝配所需的零部件數(shù)量，評價裝配方法和決定裝配順序。它提供通用零部件產(chǎn)品目錄，設(shè)計師在設(shè)計時可盡量多采用通用零部件。例如在家具制造中，使用通用的螺絲、螺母等零部件，減少零部件種類，降低裝配難度和成本。DFA的“裝配線評價方法”由日立公司提出，用點數(shù)評價裝配中每一操作步驟的操作難易程度，如用螺絲刀擰兩圈操作難度大于直接推進去，點數(shù)就高。預(yù)先給定整個裝配流程的最大點數(shù)，若現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計下裝配方式點數(shù)超過最大點數(shù)，就要重新設(shè)計。如某電子產(chǎn)品裝配流程，通過該評價方法發(fā)現(xiàn)某一裝配步驟點數(shù)過高，對其進行優(yōu)化設(shè)計，提高裝配效率。DFA減少零部件數(shù)量DFA的裝配線評價方法缺陷樹分析的應(yīng)用缺陷樹分析（FTA）采用樹狀圖來分析產(chǎn)品的缺陷、產(chǎn)生缺陷的原因、可采取的措施以及改正方法。當(dāng)試制樣品出現(xiàn)問題時，通過FTA可清晰梳理問題脈絡(luò)，找到解決辦法。某薯片生產(chǎn)公司生產(chǎn)的薯片出現(xiàn)易碎問題，采用FTA分析。發(fā)現(xiàn)可能原因是太薄或者太脆，為解決太薄問題，嘗試增加厚度或者減少尺寸但效果不理想；轉(zhuǎn)而解決太脆問題，采用增加濕度、減小拱度、改變炸制流程等方法，經(jīng)測試改變油溫和時間后，易碎問題得到解決。通過FTA，企業(yè)能針對性解決產(chǎn)品缺陷，提高產(chǎn)品質(zhì)量。缺陷樹分析的概念缺陷樹分析的案例價值分析的思想與應(yīng)用價值分析的基本思想價值分析又稱價值工程，由GE在20世紀(jì)40年代提出，基本思想是產(chǎn)品價值只跟產(chǎn)品關(guān)鍵功能價值有關(guān)，采用關(guān)鍵功能價值與獲得該功能成本的比值來分析產(chǎn)品價值。在設(shè)計中，通過提高關(guān)鍵功能價值、降低生產(chǎn)成本來提高該比值。如在手機設(shè)計中，對于拍照功能這一關(guān)鍵功能，通過采用更好的攝像頭技術(shù)提高功能價值，同時優(yōu)化供應(yīng)鏈降低成本，提升產(chǎn)品整體價值。在產(chǎn)品設(shè)計中，每一個材料、每一個部件以及制造設(shè)計中的每一個操作步驟都可能是價值分析對象。如汽車制造中，對座椅材料進行價值分析，選擇既滿足舒適功能又成本合理的材料；對生產(chǎn)線上的焊接操作步驟進行分析，優(yōu)化操作流程，在保證焊接質(zhì)量的同時降低成本。價值分析的應(yīng)用范圍產(chǎn)品設(shè)計中的環(huán)境因素考量DFE即設(shè)計為環(huán)境，強調(diào)在產(chǎn)品設(shè)計過程中考慮產(chǎn)品對環(huán)境的影響，如零部件或原材料的可重復(fù)使用、易修理、包裝的綠色化等。隨著環(huán)保意識增強，DFE越來越受重視，許多企業(yè)將其融入產(chǎn)品設(shè)計理念，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。DFE的概念與重要性易拉罐拉環(huán)設(shè)計是典型的DFE設(shè)計例子。20世紀(jì)90年代易拉罐風(fēng)靡全球，但拉環(huán)易造成環(huán)境污染，后來從環(huán)保角度重新設(shè)計，開罐后小環(huán)仍附在罐上，減少環(huán)境污染。此外，一些電子產(chǎn)品設(shè)計采用可回收材料，方便產(chǎn)品廢棄后回收再利用，體現(xiàn)DFE設(shè)計理念。DFE的設(shè)計案例服務(wù)的設(shè)計開發(fā)05服務(wù)產(chǎn)品的構(gòu)成要素“顯性服務(wù)”要素“顯性服務(wù)”是服務(wù)的主體、固有特征，包含服務(wù)最主要和基本的內(nèi)容。例如在餐飲業(yè)中，就餐服務(wù)就是顯性服務(wù)，顧客到餐廳主要是為了獲得飽腹、解決饑餓的服務(wù)；在旅游業(yè)里，旅游服務(wù)是顯性服務(wù)，游客期望通過旅游服務(wù)領(lǐng)略不同的風(fēng)景和文化?！半[性服務(wù)”是服務(wù)的從屬、補充特征，屬于服務(wù)的非定量因素。以餐飲業(yè)為例，顧客就餐時獲得的衛(wèi)生、美味、快捷的感受，以及服務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度等都屬于隱性服務(wù)。這些因素雖難以量化，但對顧客的體驗至關(guān)重要，良好的隱性服務(wù)能提升顧客滿意度?！拔锲贰敝阜?wù)對象要購買、使用、消費的物品和服務(wù)對象提供的物品（修理品等）。在餐飲行業(yè)，食物、餐具、包裝等屬于物品要素；在酒店行業(yè)，生活用品、家具等是物品要素。這些物品是服務(wù)的載體，其質(zhì)量和適用性影響服務(wù)質(zhì)量?！半[性服務(wù)”要素“物品”要素“環(huán)境”是提供服務(wù)的支持性設(shè)施和設(shè)備，以及存在于服務(wù)提供地點的物質(zhì)形態(tài)的資源。如餐廳的周邊環(huán)境、裝修風(fēng)格、氛圍營造，酒店的周邊環(huán)境、酒店設(shè)施，航空業(yè)的機場環(huán)境、飛機設(shè)施等。舒適、便捷的環(huán)境能提升顧客對服務(wù)的好感度。“環(huán)境”要素服務(wù)產(chǎn)品的構(gòu)成要素服務(wù)產(chǎn)品的分類方式根據(jù)顧客交互和定制程度及勞動密集程度分類這種分類方法把服務(wù)分為四種類型。服務(wù)工廠提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),像機場、酒店、娛樂場所,勞動密集程度低,顧客定制程度低;服務(wù)作坊提供一定標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)并存在個性化服務(wù),如醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)、修理服務(wù),勞動密集程度低但顧客交互和定制程度高;大量服務(wù)也稱大眾化服務(wù),如大型購物中心、部分學(xué)校、銀行營業(yè)點,勞動密集程度高,顧客交互和定制程度低;專業(yè)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低,顧客交互程度與勞動密集程度都比較高,如專業(yè)醫(yī)療、建筑設(shè)計服務(wù)、法律服務(wù)。其他可能的分類方式除上述典型分類外,還可按服務(wù)對象分類,如面向個人的服務(wù)(美容美發(fā))和面向企業(yè)的服務(wù)(企業(yè)咨詢);按服務(wù)領(lǐng)域分類,如金融服務(wù)、教育服務(wù)、物流服務(wù)等。不同分類方式有助于企業(yè)從不同角度理解服務(wù)產(chǎn)品特點,制定針對性策略。新服務(wù)產(chǎn)品的分類粉飾型新服務(wù)在服務(wù)內(nèi)容和過程變化都不大。例如銀行代理新的理財業(yè)務(wù)，只是在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上增加了新的理財產(chǎn)品，對銀行整體運營服務(wù)影響較??；商店賣各類賀卡，豐富了商品種類，但服務(wù)過程和核心內(nèi)容未發(fā)生重大改變，只能對現(xiàn)有項目起到點綴作用。粉飾型新服務(wù)多樣化新服務(wù)提供全新的服務(wù)內(nèi)容，而服務(wù)過程變化很小。如游樂場推出不同的游樂項目，讓游客有新鮮感，但其運營流程如購票、入場、游玩監(jiān)管等服務(wù)過程基本不變，類似于制造業(yè)在同一流程中生產(chǎn)不同產(chǎn)品。多樣化新服務(wù)渠道開發(fā)型新服務(wù)服務(wù)內(nèi)容不變，但服務(wù)過程發(fā)生變化。例如銀行取款服務(wù)，原來是柜臺式服務(wù)，現(xiàn)在采用自動取款機，服務(wù)內(nèi)容仍是取款，但手段改變，服務(wù)過程也隨之改變，提高了服務(wù)效率和便捷性。渠道開發(fā)型新服務(wù)創(chuàng)新型新服務(wù)在服務(wù)內(nèi)容與過程上都是全新的。比如現(xiàn)在很多書店不僅賣書、提供閱讀空間，還提供咖啡、酒水、小吃甚至餐食、住宿等服務(wù)，完全改變了傳統(tǒng)書店的服務(wù)模式，需要創(chuàng)新思維來開發(fā)，滿足了消費者多樣化需求。創(chuàng)新型新服務(wù)新服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的特殊性新服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)需綜合考慮服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)提供系統(tǒng)，這與有形產(chǎn)品設(shè)計不同。有形產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)制造系統(tǒng)設(shè)計分開，而服務(wù)提供系統(tǒng)與服務(wù)產(chǎn)品并非完全隔離。不同服務(wù)提供系統(tǒng)給客戶的體驗不一致，會形成服務(wù)特色。如不同酒店的服務(wù)設(shè)施和人員服務(wù)方式不同，給顧客的體驗不同。所以在新服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)中，要綜合設(shè)計兩者，提升服務(wù)質(zhì)量。從完整服務(wù)產(chǎn)品的四個組成要素看，“顯性服務(wù)”和“隱性服務(wù)”滿足顧客對無形服務(wù)的需求，“環(huán)境”和“物品”相當(dāng)于服務(wù)提供系統(tǒng)的設(shè)計。這四個要素有機結(jié)合決定服務(wù)質(zhì)量。例如餐廳的菜品（顯性服務(wù)）、服務(wù)態(tài)度（隱性服務(wù)）、裝修環(huán)境（環(huán)境）和餐具（物品）共同影響顧客的就餐體驗，進而影響服務(wù)企業(yè)的生存和發(fā)展。服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)提供系統(tǒng)綜合設(shè)計的必要性顧客在系統(tǒng)設(shè)計中的重要地位服務(wù)提供系統(tǒng)分為顧客接觸和非接觸部分。顧客接觸部分如機場設(shè)施、乘務(wù)人員等，設(shè)計應(yīng)與服務(wù)產(chǎn)品緊密結(jié)合，提升顧客體驗；非接觸部分如飛機整備、餐食準(zhǔn)備等，可參考有形產(chǎn)品設(shè)計。例如航空公司在設(shè)計機艙布局（顧客接觸部分）時，要考慮乘客舒適度；而飛機維護流程（非接觸部分）可采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，確保服務(wù)系統(tǒng)整體高效運行。顧客接觸與非接觸部分的設(shè)計要點新服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的特殊性工業(yè)化設(shè)計方法將工業(yè)企業(yè)管理方法應(yīng)用于服務(wù)業(yè)，適用于需求量大且需求易于標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)行業(yè)，如餐飲、零售、銀行等。其要點是標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化減少服務(wù)過程可變因素，如麥當(dāng)勞對食品加工、服務(wù)流程等進行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，全球店鋪提供一致的服務(wù)；服務(wù)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化采用機械和自動化設(shè)備替代人工勞動，如銀行的自助服務(wù)設(shè)備。流程化對服務(wù)運作過程周密設(shè)計并控制，提高流程穩(wěn)定性和效率。顧客化設(shè)計方法重視每一個顧客的偏好、特點和需要。例如銀行在布設(shè)自動取款機時，考慮到不同顧客如小孩、殘疾人操作可能不熟練，以及取款機可能出現(xiàn)故障等情況；航空公司自動值機系統(tǒng)的顧客自選座位功能，滿足不同顧客對座位位置的需求。該方法給予服務(wù)人員更大自主權(quán)，發(fā)揮顧客自主性，但需合理確定顧客參與環(huán)節(jié)與程度，平衡個性化服務(wù)與服務(wù)系統(tǒng)效率。工業(yè)化設(shè)計方法顧客化設(shè)計方法新服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計的方法技術(shù)核分離方法技術(shù)核分離方法以顧客接觸程度將系統(tǒng)分為高接觸和低接觸兩個部分，高接觸部分采用顧客化設(shè)計方法，低接觸部分采用工業(yè)化設(shè)計方法。例如航空業(yè)中，售票、機上服務(wù)屬于前臺高接觸部分，考慮顧客個性化需求；飛機維修、物料備辦屬于后臺低接觸部分，追求高效處理。應(yīng)用時要合理劃分前后臺，注意前后臺銜接，確保服務(wù)系統(tǒng)整體運行效率，如郵政服務(wù)中前臺接待與后臺分揀的銜接。新服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計的方法謝謝814.1流程分析4.2流程優(yōu)化4.3生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇4.4生產(chǎn)能力設(shè)計第4章

流程分析與生產(chǎn)能力設(shè)計82Chapter44.1.1運營流程的概念與流程思想運營流程(OperationsProcess)：把一定投入(Input)交換成一定產(chǎn)出(Output)的活動。運營流程的選擇設(shè)計：選擇和設(shè)計把投入變換成產(chǎn)出所需的資源、資源的組合方式、任務(wù)的進行方式、物流和信息流的流動方式等。什么是運營流程？83Chapter4概念介紹單階段流程

/多階段流程面向庫存生產(chǎn)

/

面向訂單生產(chǎn)節(jié)拍流程

/非節(jié)拍流程流程的分類84Chapter4單階段流程/多階段流程單階段流程：在整個流程中，所有的活動都在一個階段內(nèi)完成，沒有分解為多個環(huán)節(jié)或步驟。多階段流程：包括多組活動，通過流程聯(lián)系起來。多階段流程之間或許需要緩沖。緩沖區(qū)（buffering）是指兩個階段之間用于存儲的區(qū)域。緩沖區(qū)使得各個階段可以獨立運行。阻塞（blocking）是因為無處存放剛完工的半成品，流程中的活動不得不停止。停工待料（starving）是因為無工作可做只好停工待料。85Chapter4例4.1加工漢堡包需要完成以下工作;切發(fā)面餅;將干酪放入餅中;切菜;將蔬菜放入餅中;加調(diào)味品;用紙包裝?，F(xiàn)在由三個工人來完成這些工作，工作分派如下：第一個工人負責(zé)切面餅和放干酪；第二個工人負責(zé)切菜和放菜;第三個工人負責(zé)加調(diào)味品和包裝。在流程(A)中工序之間存在緩沖區(qū)，而在流程(B)中，使用傳送帶進行傳運,生產(chǎn)節(jié)拍由傳送帶設(shè)定,上一工序的產(chǎn)出直接送入下一個工序,工序之間沒有緩沖區(qū)存在,工序之間必須緊密銜接。在例4.1中，如果每項工作的時間如下：86Chapter4例4.1（1）切餅(0.5分鐘）

（2）加干酪（2.5分鐘）（3）切菜（3分鐘）

（4）將菜放入餅中（2分鐘）（5）加調(diào)味品(1分鐘）

（6）紙包裝（1分鐘）。87Chapter4例4.1這樣工序1的工作時間為3分鐘，工序2的工作時間為5分鐘，工序3的工作時間為2分鐘，如圖。如果每個工人都以最大的努力工作，那么在這個流程中會出現(xiàn)什么情形呢？由于第一個工人加工時間短,而第二個工人加工時間長，導(dǎo)致在前兩個工序之間出現(xiàn)積壓的在制品；而由于第二個工人加工時間長，第三個工人加工時間短，從而導(dǎo)致第三個工人有60%的空閑時間。由此可見，在這樣一個簡單的例子中反映出很多流程中普遍存在的一些問題，即庫存問題與空閑問題。88Chapter4面向庫存/訂單生產(chǎn)以美國三家主要的快餐連鎖店——麥當(dāng)勞漢堡王和溫迪生產(chǎn)漢堡的流程為例。其中，麥當(dāng)勞于1909年開始采用新的生產(chǎn)流程——面向訂單生產(chǎn)，但后來又將流程改為混合式生產(chǎn)。89Chapter4節(jié)拍流程/非節(jié)拍流程節(jié)拍(pacing):是指流程中每一道工序所用的時間都是固定的。以裝配流水線為例，它每45秒鐘移動一次。另一種方法是用一個計時器計算倒計時，當(dāng)計時器顯示的剩余時間為零時，產(chǎn)品就以人工的方式進入下一道工序。用顧客給定的生產(chǎn)時間除以要求產(chǎn)量就可以得到流程的周期。90Chapter44.1.3流程圖流程圖（FlowDiagram）是以圖形的方式來表現(xiàn)流程，繪制流程圖可以幫助管理者對運作系統(tǒng)進行分析。什么是流程圖？“○”：表示活動，原材料向產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)化的活動?！皑尅保罕硎編齑妫窃牧?、在制品和產(chǎn)成品的滯留與儲存。“”：表示檢查，確認(rèn)活動是否被有效地執(zhí)行?！?”：表示決策點，引導(dǎo)其后流程的不同路徑?！啊被颉?”：表示物流方向?！啊保罕硎拘畔⒘鞣较颉！啊保罕硎狙舆t符號，人員或物品等待下一個活動。91Chapter44.1.4流程績效的指標(biāo)庫存（Inventory）:流程中積累的流程單位的數(shù)量流程時間(FlowTime):即一個流程單位通過流程所需要的時間單位時間產(chǎn)出或生產(chǎn)率（Throughout）:即流程生產(chǎn)產(chǎn)品的速度流程績效的評價指標(biāo)92Chapter44.1.5流程的律特定律

I表示平均庫存；R表示平均單位時間產(chǎn)出；T表示平均流程時間。項目中餐廳保險公司漢堡店蘋果公司流程單位顧客保險索賠每公斤肉手機單位時間產(chǎn)出1500人/天10000份/年5000公斤/周5000臺/天流程時間45min3/50年0.5周60天庫存75人6000份2500公斤300000臺93Chapter44.1.6流程的主要參數(shù)流程能力（ProcessCapacity）：單位時間一個流程可以完成工作的最大比率。節(jié)拍（TaktTime)：連續(xù)完成相同的兩個產(chǎn)品（服務(wù)或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時間。瓶頸（BottleNeck）：最小的生產(chǎn)設(shè)施能力?？臻e時間(IdleTime)流程的平衡（ProcessBalance）:各個工序的單位時間的產(chǎn)出基本調(diào)整相同的過程。生產(chǎn)周期

（CycleTime)：運作流程中度過的全部時間。94Chapter4例4.2海綿寶寶通過批量流水線生產(chǎn)，10名填充機操作員同時工作，制成基本的長方體放入裝載盒里，每盒

20

只。在另一個工作地點，2

個操作工人用帶有塑料皮的電線制成海綿寶寶的眼鏡。接下來的作業(yè)過程是一個流水線。4

個塑形工從盒子中取出長方體，塑造鼻子和耳朵。在塑形工的旁邊有

3個工人在長方體上制作眼睛，并把先前做好的眼鏡戴在鼻子上，并且轉(zhuǎn)交給

2個工人進行涂染，然后放在晾干架上，經(jīng)過6h

的自然晾干后，3

名包裝工人進行包裝。工業(yè)工程部門測定的在各個生產(chǎn)設(shè)施中工作的工人的單位產(chǎn)品的操作時間為填充1.5min，塑形

1min，制作眼睛

0.8min，制作眼鏡

0.5min，涂染0.3min，包裝

0.2min。一天工作9h，按實際工作時間為

8h

計算。95Chapter4例4.2流程步驟計算/個能力（個/天）填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸10x(8x60)/1.5=32002x(8x60)/0.5=19204x(8x60)/1=19203x(8x60)/0.8=18002x(8x60)/0.3=32003x(8x60)/0.2=7200制作眼睛3200192019201800320072001800

96Chapter44.1.7流程和生產(chǎn)設(shè)施利用率

97Chapter44.1.7流程和生產(chǎn)設(shè)施利用率

流程環(huán)節(jié)流程環(huán)節(jié)能力（個/天）流程環(huán)節(jié)利用率(%)填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸32001920192018003200720018001600/3200=501600/1920=83.31600/1920=83.31600/1800=88.91600/3200=501600/7200=22.288.998Chapter44.1.7流程和生產(chǎn)設(shè)施利用率在資本密集型的行業(yè)中，度量設(shè)備利用率較為普遍，而度量工人利用率則在勞動密集型行業(yè)中常見。在例2中，給定有限需求為1600個/天，在原料充足的情況下，海綿寶寶生產(chǎn)流程的瓶頸也只利用了88.9%。如果有充足的市場需求和物流供應(yīng)，在不允許有在制品庫存的情況下，只有瓶頸環(huán)節(jié)能夠達到100%的利用率。一般地，企業(yè)追求利潤最大化，這同生產(chǎn)設(shè)施利用率最大化是有區(qū)別的。若海綿寶寶的瓶頸環(huán)節(jié)利用率為100%，那么就可以得到整體單位時間產(chǎn)出為1800個/天，對應(yīng)的各流程環(huán)節(jié)的能力利用率如表所示。99Chapter44.1.7流程和生產(chǎn)設(shè)施利用率海綿寶寶的瓶頸流程環(huán)節(jié)利用率為100%時的各流程環(huán)節(jié)利用率：流程環(huán)節(jié)流程環(huán)節(jié)能力（個/天）流程環(huán)節(jié)利用率（%）填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸32001920192018003200720018001800/3200=56.31800/1920=93.71800/1920=93.71800/1800=1001800/3200=56.31800/7200=25100提高流程中瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)出能力才是提高生產(chǎn)線產(chǎn)出能力的關(guān)鍵所在，公司的資源應(yīng)該投人到瓶頸的流程環(huán)節(jié)。100Chapter44.1.8流程分析步驟表述流程確定每道工序的工序特征確定工序之間的特征確定流程的瓶頸分析流程的績效提出改進流程的措施101Chapter44.2.1流程優(yōu)化概述流程優(yōu)化：一項策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。流程優(yōu)化的方法：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA循環(huán)什么是流程優(yōu)化？102Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例【例4.3】某醫(yī)院請管理學(xué)院的學(xué)生為其優(yōu)化病人就診過程，學(xué)生打算利用流程表來進行分析。該過程從病人進入醫(yī)院開始，排隊交費掛號后至候診室等待叫號；醫(yī)生問診后，開具檢查單，病人憑檢查單到繳費處排隊繳費，完成繳費后至檢查處檢查，再回到醫(yī)生處問診，醫(yī)生根據(jù)檢查報告開具處方；病人領(lǐng)取處方后再次進入繳費環(huán)節(jié)，最后取藥治療。該醫(yī)院的現(xiàn)有就診過程如表所示。103Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例104Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例門診病人要排4次隊(掛號、候診、付費、取藥），付3次費(掛號費、藥費、輔助檢查費)，看一次病花費時間少則1.5-2.5小時，多則1天。門診就診普遍存在“三長一短”現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個“高峰”，即掛號、就診、檢查高峰。一個流程下來，病人平均在門診停留1.5-2.5小時，除去醫(yī)生直接診查15-20min，其他時間均消耗在非醫(yī)療時間上。105Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例?流程改進思考1.流程對顧客增值的環(huán)節(jié)有幾個？2.效率低下的瓶頸環(huán)節(jié)在哪幾個環(huán)節(jié)？3.哪些環(huán)節(jié)可以清除、簡化、整合？4.能否有自動化的方式簡化流程？106Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例107Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例對上述門診流程模式進行了驗證，再造門診流程前后對比，結(jié)果表明：病人平均在門診停留時間從1.5-2.5小時，下降為0.5-1小時，門診醫(yī)療服務(wù)滿意度平均上升4.5％，收費滿意度平均上升12%，接診醫(yī)生、門診、藥房和門診醫(yī)技滿意度平均上升3%-5.4%，門診人數(shù)增長13%，業(yè)務(wù)總收入增長22.4%。108Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例【例4.4】IBM的信貸公司是IBM公司的一個全資子公司，負責(zé)為IBM公司的計算機硬件、軟件和其他服務(wù)提供資金融通。就其信貸額而言，可以排在財富雜志100家最大財務(wù)公司之列，該公司毫無疑問有著眾多流程，但其中最重要的是貸款申請落實流程。在這種分工體制下，每份貸款申請，無論業(yè)務(wù)的大小，貸款金額的多少，完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周時間，甚至有時需要兩周時間。從市場銷售的立場來看，這樣的過程實在太長了！109Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例【例4.4】(續(xù))客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使IBM信貸公司失去一筆貸款業(yè)務(wù)；更為嚴(yán)重的后果是，客戶可能因為對融資服務(wù)的不滿而放棄與IBM的合作，轉(zhuǎn)而與競爭對手公司進入交易，尤其是小訂單的客戶。但是，公司每一個工作人員在處理分工業(yè)務(wù)范國內(nèi)每一份申請所需的時間都不長，整個一份申請的累計實際處理時間，即使加上各個部門重復(fù)花費在計算機系統(tǒng)輸入和查詢上的時間，總共也只需要90分鐘，其它的時間都消耗在部門之問的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。110Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例

111Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例【例4.4】貸款流程優(yōu)化后，IBM信貸公司取消按勞動分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立“交易員”崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由“交易員”負責(zé)。同時，開發(fā)出適應(yīng)新要求的計算機支持系統(tǒng)和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數(shù)情況下，交易員在計算機系統(tǒng)的支持下完成工作，在“交易員”遇到確實很棘手的問題時，則可以從專家小組那里得到幫助

，或?qū)⑦@些特殊項目移交給專家解決。在流程優(yōu)化后，IBM信貨公司為普通客戶提供融資服務(wù)的平均周期縮短了90%（由原來的一周壓縮到4小時），他們的業(yè)務(wù)量整整增加了100倍。112Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例【例4.5】福特北美應(yīng)付款部門原來雇用員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。其最初制定的改革方案是運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標(biāo)。參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整，福特公司多雇用了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。思考這個流程可否改進？如何改進？113Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例【例4.5】具體改變?nèi)缦拢?14Chapter44.2.2流程優(yōu)化的操作實例【例4.6】取茶具

清洗茶具

裝水

燒水

取茶葉

泡茶

喝茶

清理

思考這個流程可否改進？如何改進？品茶

⑦取茶具

清洗茶具

裝水

燒水取茶葉

沏茶

①②③④⑤⑥1154.3生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇按產(chǎn)品（product-focused）進行的生產(chǎn)流程，又叫對象專業(yè)化形式。按加工路線（process-focused）進行的生產(chǎn)流程，又叫工藝專業(yè)化形式。按項目（project）進行的生產(chǎn)流程。4.3.1生產(chǎn)流程分類1164.3生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇不同生產(chǎn)流程的特征比較特征標(biāo)記對象專業(yè)化工藝專業(yè)化項目型產(chǎn)品訂貨類型產(chǎn)品流程產(chǎn)品變化程度市場類型產(chǎn)量批量較大流水型低大批量高成批生產(chǎn)跳躍型

高顧客化生產(chǎn)中等單件、單項定制無很高單一化生產(chǎn)單件生產(chǎn)勞動者技能要求任務(wù)類型工資低重復(fù)性低高沒有固定形式高高沒有固定形式高資本投資庫存設(shè)備高低專用設(shè)備中等高通用設(shè)備低中等通用設(shè)備目標(biāo)柔性成本質(zhì)量按期交貨程度低低均勻一致高中等中等變化更多中等高高變化更多低計劃與控制生產(chǎn)控制質(zhì)量控制庫存控制容易容易容易困難困難困難困難困難困難1174.3生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇4.3.2產(chǎn)品-生產(chǎn)流程矩陣高低柔性單位成本生產(chǎn)流程單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品

顧客化

多品種

品種較多

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（低產(chǎn)量）

（中低產(chǎn)量）（中批生產(chǎn)）

（大量生產(chǎn)）廣告重型機器中型機器食品加工汽車裝配電視機食用糖面粉4.3生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇4.3.3影響生產(chǎn)流程設(shè)計的主要因素產(chǎn)品/服務(wù)需求性質(zhì)自制-外購決策生產(chǎn)柔性產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量水平接觸顧客的程度4.3生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇4.3.4生產(chǎn)流程選擇決策品種-產(chǎn)量變化與生產(chǎn)單位形式的關(guān)系對象專業(yè)化形式大量生產(chǎn)對象專業(yè)化形式批量生產(chǎn)成組生產(chǎn)單元工藝專業(yè)化形式產(chǎn)量品種4.3生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇以圖中的數(shù)字為例，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的對象專業(yè)化系統(tǒng)投資額為245萬元，成組生產(chǎn)單元為131萬元，工藝專業(yè)化為70萬元。當(dāng)產(chǎn)量在15萬件以下時，選擇工藝專業(yè)化最經(jīng)濟；當(dāng)產(chǎn)量在15萬～30萬件時，成組生產(chǎn)單元最經(jīng)濟；當(dāng)產(chǎn)量在30萬件以上時，對象專業(yè)化最經(jīng)濟。當(dāng)然還有一種選擇，當(dāng)以上幾種方案都不能得到滿意的投資回報時，則應(yīng)放棄該產(chǎn)品的生產(chǎn)。131萬費用（元）產(chǎn)量15萬30萬70萬245萬工藝專業(yè)化成組專業(yè)化對象專業(yè)化1214.4生產(chǎn)能力設(shè)計生產(chǎn)能力是指在一定時期內(nèi)（通常是一年）在一定的生產(chǎn)組織條件下，企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類合格產(chǎn)品的最大產(chǎn)出量，或者能夠加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)性固定資產(chǎn)可以是一臺設(shè)備、一個設(shè)備組、一條生產(chǎn)線、一個小組、一個車間，甚至整個企業(yè)組織。生產(chǎn)能力是在企業(yè)可能達到的技術(shù)組織條件下確定的，不考慮勞動力不足或物料供應(yīng)中斷等不正?，F(xiàn)象，以實物指標(biāo)產(chǎn)出為計量單位，一般以最大產(chǎn)品數(shù)量來表示，有時也以加工的原材料的最大數(shù)量表示。4.4.1生產(chǎn)能力的定義1224.4生產(chǎn)能力設(shè)計4.4.2生產(chǎn)能力的影響因素工廠設(shè)施因素產(chǎn)品/服務(wù)生產(chǎn)過程人力因素管理政策運營供應(yīng)鏈外部因素1234.4生產(chǎn)能力設(shè)計生產(chǎn)能力設(shè)計與核定是企業(yè)擬準(zhǔn)備形成的生產(chǎn)能力或摸清現(xiàn)有生產(chǎn)能力的過程。這是一項基礎(chǔ)性工作，是企業(yè)經(jīng)營決策的前提，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)。它有利于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)和富余環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)，是企業(yè)管理中“知已知彼”的“知己”環(huán)節(jié)。生產(chǎn)能力核定始于基層，是自下而上進行的。首先確定設(shè)備和設(shè)備組的生產(chǎn)能力后才能計算生產(chǎn)線和工段的生產(chǎn)能力，之后才能確定車間的生產(chǎn)能力和企業(yè)的生產(chǎn)能力。4.4.3生產(chǎn)能力設(shè)計與核定的意義1244.4生產(chǎn)能力設(shè)計4.4.4生產(chǎn)能力的分類設(shè)計能力查定能力現(xiàn)實能力1254.4生產(chǎn)能力設(shè)計4.4.5生產(chǎn)能力的測定企業(yè)組織類型生產(chǎn)能力度量輸入表達方式產(chǎn)出表達方式車輛制造商每工作班次的機器小時數(shù)每工作班次生產(chǎn)的車輛數(shù)量醫(yī)院可供治療的床位數(shù)量每天治療的病人數(shù)量航空公司飛機數(shù)量每周飛行的座位-公里數(shù)餐飲店可供就餐的座位數(shù)量每天服務(wù)的顧客數(shù)量零售商店可供商品展示的空間規(guī)模每天商品銷售額影劇院觀眾座位數(shù)量每周的觀眾數(shù)量1264.4生產(chǎn)能力設(shè)計【例7】已知輥式破碎機的一種生產(chǎn)能力計算公式為：Q=3600V·F·φ式中：Q為輥式破碎機生產(chǎn)能力t/h；v為齒輥表面線速度m/s；F為齒輥間物料通過面積㎡；φ為物料松散系數(shù)?，F(xiàn)有一A型輥式破碎機，齒輥表面線速度為1.5m/s，齒輥間物料通過面積為0.25㎡，物料松散系數(shù)取0.3，則該破碎機的生產(chǎn)能力為：Q=3600×1.5×0.25×0.3=4051274.4生產(chǎn)能力設(shè)計【例8】某自動化立體倉庫按照4層設(shè)計,共4個巷道,每個巷道14列,配備4臺巷道堆垛機如圖4-4。已知單一作業(yè)循環(huán)平均時間為83.45s，復(fù)合作業(yè)循環(huán)平均時間為145.26s，設(shè)備開動率為85%。試求該車身調(diào)度中心單一作業(yè)和復(fù)合作業(yè)每小時的生產(chǎn)能力。1284.4生產(chǎn)能力設(shè)計（1）需要明確單一作業(yè)是出庫或入庫，復(fù)合作業(yè)是出庫和入庫（2）單一出庫或入庫每小時生產(chǎn)能力為：3600÷83.45×85%×4=146.7臺即該車身調(diào)度中心單一作業(yè)可實現(xiàn)每小時146臺車身的出庫或入庫作業(yè)。（3）復(fù)合作業(yè)的每小時生產(chǎn)能力為：3600÷145.26×85%×4=84.3臺即該車身調(diào)度中心復(fù)合作業(yè)，可實現(xiàn)每小時84臺車身的出庫和84臺車身的入庫，總生產(chǎn)能力為168臺/h。1294.4生產(chǎn)能力設(shè)計

生產(chǎn)能力利用率1304.4生產(chǎn)能力設(shè)計

1314.4生產(chǎn)能力設(shè)計當(dāng)生產(chǎn)能力的度量只是就生產(chǎn)設(shè)備而言時，常以額定生產(chǎn)能力（RatedCapacity）來衡量。額定生產(chǎn)能力是指從工程角度進行測算，在扣除了正常維修時間的條件下，生產(chǎn)設(shè)備連續(xù)運轉(zhuǎn)所能達到的最大年產(chǎn)出量。額定生產(chǎn)能力的計算公式如下：

Cu=Cdue

式中，Cu表示額定生產(chǎn)能力；Cd表示設(shè)計生產(chǎn)能力；u表示生產(chǎn)能力平均利用率；e表示生產(chǎn)能力使用效率?？沙掷m(xù)性生產(chǎn)能力1324.4生產(chǎn)能力設(shè)計【例9】某汽車配件廠生產(chǎn)一種汽車零件，它的生產(chǎn)設(shè)施使用效率為80%，生產(chǎn)能力平均利用率為75%。該配件廠一共有4條生產(chǎn)線用于生產(chǎn)該零件，每條生產(chǎn)線每周可以工作7天，每天4班，每班工作6個小時。每條生產(chǎn)線在基本建設(shè)時設(shè)計規(guī)定的能力為每小時可生產(chǎn)300份合格的零件，試計算這4條生產(chǎn)線1周的額定生產(chǎn)能力。每條生產(chǎn)線1周的工作運轉(zhuǎn)時間=7天×4班/天×6小時=168小時/周利用式（4-2）可計算額定生產(chǎn)能力為：Cu=Cdue=300×4×168×0.75×0.8=120960（份/周）1334.4生產(chǎn)能力設(shè)計4.4.6生產(chǎn)能力與公司運營的經(jīng)濟性生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模生產(chǎn)能力的經(jīng)濟性1344.4生產(chǎn)能力設(shè)計4.4.7生產(chǎn)能力規(guī)劃決策時間生產(chǎn)能力需求生產(chǎn)能力一次增長的幅度O

激進型生產(chǎn)能力增長示意圖1354.4生產(chǎn)能力設(shè)計4.4.7生產(chǎn)能力規(guī)劃決策保守型生產(chǎn)能力增長示意圖時間生產(chǎn)能力需求生產(chǎn)能力一次增長的幅度O

1364.4生產(chǎn)能力設(shè)計4.4.8生產(chǎn)能力的決策模式和選擇策略短期長期能力>需求能力≈需求能力<需求能力>需求IⅡⅢ能力≈需求IVVVI能力<需求ⅦⅧⅨ對于表中出現(xiàn)的九種可能性，管理者可以作出如下選擇：Ⅰ：調(diào)劑出多余的設(shè)備和工人，或部分改變產(chǎn)品品種Ⅱ：及早抓好新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。Ⅲ：采取合理的加班加點、臨時外協(xié)、協(xié)商推遲交貨期等措施，同時及早研究今后生產(chǎn)能力不足的問題。Ⅳ：承接臨時外協(xié)或來料加工任務(wù)，也可提前進行生產(chǎn)準(zhǔn)備。Ⅴ：最理想的情況，產(chǎn)能與需求匹配。Ⅵ：臨時外協(xié)或加班加點，不要盲目擴大生產(chǎn)能力。Ⅶ：當(dāng)前應(yīng)抽出力量進行技術(shù)改造、職工培訓(xùn)等，也可承接臨時外協(xié)和提前準(zhǔn)備。Ⅷ：早作準(zhǔn)備，在完成當(dāng)前任務(wù)的同時，擠出力量進行技術(shù)改造和職工培訓(xùn)。Ⅸ：采取措施擴大生產(chǎn)能力。137Chapter4第4章

課后習(xí)題1.解釋運營流程的概念，并舉例說明一個實際生活中常見的運營流程。這個流程是如何將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的？在這個過程中，哪些資源、資源的組合方式、任務(wù)的進行方式以及物流和信息流的流動方式起到了關(guān)鍵作用？2.解釋面向庫存生產(chǎn)和面向訂單生產(chǎn)這兩種流程分類方法的區(qū)別。以麥當(dāng)勞、漢堡王和溫迪這三家快餐連鎖店為例，說明它們在流程選擇上的差異，并分析這些差異對各自運營效率和成本控制的影響。3.說明緩沖區(qū)在運營流程中的作用，并解釋為什么在多階段流程中需要緩沖區(qū)。同時，結(jié)合例1中的漢堡包生產(chǎn)流程，分析如果沒有緩沖區(qū)，可能會出現(xiàn)哪些問題？138Chapter4第4章

課后習(xí)題4.請說明產(chǎn)品-生產(chǎn)流程矩陣的含義，以及在生產(chǎn)流程選擇決策中所發(fā)揮的作用。5.生產(chǎn)流程設(shè)計需要考慮的因素有哪些?6.生產(chǎn)能力與公司運營的經(jīng)濟性之間有什么關(guān)系?139第5章

設(shè)施選址與設(shè)施布局5.1設(shè)施選址及其影響因素5.2設(shè)施選址方案的評估方法5.3設(shè)施布局5.4設(shè)施布局設(shè)計1405.1設(shè)施選址及其影響因素5.1.1設(shè)施選址概述5.1.2設(shè)施選址的重要性5.1.3選址決策的影響因素設(shè)施選址及其影響因素：設(shè)施選址概述設(shè)施的概念與作用設(shè)施是生產(chǎn)運作的硬件基礎(chǔ)，包括工廠、設(shè)備等，支撐產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費的全過程設(shè)施選址的重要性科學(xué)選址，優(yōu)化布局，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化5.1.1設(shè)施選址概述設(shè)施選址及其影響因素：設(shè)施選址概述設(shè)施選址的層次與流程設(shè)施選址層次包括選位和定址，選位決定在哪個區(qū)域，定址確定具體地塊，可能需全球范圍考慮選址問題類型分為單一設(shè)施位置選擇和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)中新點布局，流程見圖5-25.1.1設(shè)施選址概述設(shè)施選址的重要性選址影響企業(yè)成本、收益、競爭，是戰(zhàn)略關(guān)鍵5.1.2設(shè)施選址的重要性設(shè)施選址及其影響因素：選址決策的影響因素設(shè)施選址需考量政治、勞動力、市場近便性、自然條件、競爭對手、戰(zhàn)略位置、成本及基礎(chǔ)設(shè)施完善度選址決策綜合評估多維度因素，包括政治環(huán)境穩(wěn)定性、人力成本、供應(yīng)鏈效率、自然資源利用、競爭態(tài)勢、長遠規(guī)劃、經(jīng)濟成本和基礎(chǔ)建設(shè)水平5.1.3選址決策的影響因素設(shè)施選址及其影響因素：選址決策的影響因素政治因素01政治因素影響考慮政治穩(wěn)定性、法制健全、貿(mào)易壁壘、稅收公平、經(jīng)濟政策穩(wěn)定性、經(jīng)營范圍限制、優(yōu)惠政策及環(huán)保法規(guī)02成本考量與法律環(huán)境德國嚴(yán)苛環(huán)保政策抬高建廠成本，巴西貿(mào)易壁壘促使冠捷本地設(shè)廠，法律不穩(wěn)定地區(qū)風(fēng)險高不宜設(shè)廠5.1.3選址決策的影響因素設(shè)施選址及其影響因素：選址決策的影響因素設(shè)施選址勞動密集型偏好低成本地區(qū)，技術(shù)密集型傾向高素質(zhì)勞動力市場選址影響因素成本考量驅(qū)動向低工資區(qū)域，技能需求引導(dǎo)至教育水平高地勞動力因素5.1.3選址決策的影響因素設(shè)施選址及其影響因素：選址決策的影響因素與消費者、供應(yīng)商的接近程度設(shè)施選址考慮產(chǎn)品屬性、消費者需求、生產(chǎn)運輸條件，平衡成本與服務(wù)接近消費者產(chǎn)品運輸不便、易變質(zhì)、服務(wù)業(yè)需貼近市場，以節(jié)省運費、快速響應(yīng)接近供應(yīng)商原料笨重價廉、易變質(zhì)、提煉比例小、運輸不便的行業(yè)應(yīng)靠近供應(yīng)商選址決策追求單位產(chǎn)品生產(chǎn)與運輸成本最低，綜合考量市場與原料產(chǎn)地5.1.3選址決策的影響因素設(shè)施選址及其影響因素：選址決策的影響因素自然因素影響選址氣候、地理、水資源、土壤、動植物及礦物資源重要，如紡織業(yè)偏好溫濕度適宜地區(qū)，避免地質(zhì)不穩(wěn)定地帶水資源考量高耗水企業(yè)應(yīng)近水源豐富區(qū)，如發(fā)電、鋼鐵、造紙、化纖廠；啤酒廠需優(yōu)質(zhì)水源自然因素5.1.3選址決策的影響因素設(shè)施選址及其影響因素：選址決策的影響因素01競爭因素"聚焦效應(yīng)"使麥當(dāng)勞、肯德基傾向于靠近競爭對手開店，共增客流量02戰(zhàn)略因素企業(yè)競爭戰(zhàn)略影響選址，成本優(yōu)先或顧客響應(yīng)，決定設(shè)施位置5.1.3選址決策的影響因素設(shè)施選址及其影響因素：選址決策的影響因素成本因素設(shè)施選址需考慮成本因素，如運輸、勞動力和能源消耗成本，以優(yōu)化運營效率成本因素配送中心應(yīng)近物流便利地，勞動密集型選勞動力豐富區(qū)，高耗能企業(yè)重能源成本5.1.3選址決策的影響因素設(shè)施選址及其影響因素：選址決策的影響因素基礎(chǔ)設(shè)施因素設(shè)施選址需考量電力、排污、通信、交通及工業(yè)廢物處理成本與可用性，良好基礎(chǔ)設(shè)施為選址前提物流運輸企業(yè)選址優(yōu)先考慮交通網(wǎng)絡(luò)發(fā)達地區(qū)，鄰近交通樞紐如港口、主干道、鐵路編組站或機場，以提升物流效率鋼鐵廠選址必須確保充足電、水、熱、燃氣供應(yīng)及有效污水、固體廢物處理能力5.1.3選址決策的影響因素1525.2設(shè)施選址方案的評估方法5.2.1因素分析法5.2.2解釋結(jié)構(gòu)模型5.2.3從-至表法設(shè)施選址方案的評估方法：因素分析法選址方案的評估方法有很多，常用的是因素分析法、解釋結(jié)構(gòu)模型、從-至表

法因素分析法簡介因素分析法是一種綜合評判方法，用于分析影響選址決策的諸多因素，包括定性和定量因素。分析步驟詳解評估選址：定方案，權(quán)衡因素，評分計算，擇優(yōu)選擇5.2.1因素分析法設(shè)施選址方案的評估方法：因素分析法實例分析設(shè)施選址評估綜合考量勞動力、成本、交通、法規(guī)及潛力，量化評分，X1得分最高，優(yōu)先選址因素分析應(yīng)用運用因素分析法，計算各廠址綜合效益，X1以78萬元效益值領(lǐng)先，確定為最佳選址5.2.1因素分析法設(shè)施選址方案的評估方法：解釋結(jié)構(gòu)模型解釋結(jié)構(gòu)模型基本概述ISM模型梳理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，分析要素層級關(guān)系5.2.2解釋結(jié)構(gòu)模型設(shè)施選址方案的評估方法：解釋結(jié)構(gòu)模型基本步驟ISM小組構(gòu)成由領(lǐng)域?qū)＜遗c經(jīng)驗豐富的工作人員組成，負責(zé)設(shè)施選址方案評估ISM步驟通過確定影響因素，構(gòu)建鄰接矩陣，計算可達矩陣，最終形成層級劃分，建立結(jié)構(gòu)模型進行分析5.2.2解釋結(jié)構(gòu)模型設(shè)施選址方案的評估方法：解釋結(jié)構(gòu)模型選取影響因素的原則整體性原則規(guī)劃需統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)子系統(tǒng)，服務(wù)整體目標(biāo)，綜合考量各部分作用科學(xué)性原則選址因素須科學(xué)反映對象水平，設(shè)計明確無歧義，確保決策客觀真實可比性原則因素在不同時間和空間應(yīng)具可比性，非定量指標(biāo)需設(shè)評定標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)量化比較可操作性原則因素設(shè)計需考慮數(shù)據(jù)搜集可行性，平衡主觀客觀指標(biāo)，優(yōu)先使用現(xiàn)有統(tǒng)計指標(biāo)設(shè)施選址評估解釋結(jié)構(gòu)模型用于深入分析選址方案，通過層次化結(jié)構(gòu)揭示因素間復(fù)雜關(guān)系5.2.2解釋結(jié)構(gòu)模型設(shè)施選址方案的評估方法：解釋結(jié)構(gòu)模型ISM步驟提供鄰接矩陣，計算相乘與可達矩陣，分析可達與先行集合，進行層次分解，繪制層級拓撲圖ISM案例通過咨詢ISM小組，確定因素間關(guān)系，形成鄰接矩陣，經(jīng)計算與分析，實現(xiàn)因素分層，建立ISM模型ISM模型計算過程及步驟5.2.2解釋結(jié)構(gòu)模型設(shè)施選址方案的評估方法：從-至表法從-至表布置方法概述從-至表優(yōu)化設(shè)施布置，求最小物料運量，適于小批量多品種生產(chǎn)金屬加工車間案例分析分析金屬加工車間布局，優(yōu)化設(shè)備位置，降低運輸成本物料運量圖法應(yīng)用物料運量圖法：依據(jù)車間間物流量，優(yōu)化布局，鄰近高流量區(qū)域5.2.3從-至表法160