OperationStrategyofSupplyChain.供應鏈的運營戰(zhàn)略第三章目錄010302供應鏈的戰(zhàn)略邏輯供應鏈的數(shù)字化戰(zhàn)略供應鏈的運作模式供應鏈戰(zhàn)略的底層邏輯面向終端消費者的供應鏈戰(zhàn)略面向產業(yè)客戶的供應鏈戰(zhàn)略從動力源看供應鏈運作模式從產品特征看供應鏈類型供應鏈數(shù)字化的戰(zhàn)略中心供應鏈數(shù)字化運作的對象供應鏈數(shù)字化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)供應鏈的戰(zhàn)略邏輯1供應鏈的戰(zhàn)略邏輯客戶價值創(chuàng)新供應鏈戰(zhàn)略理念、技術、模式產品服務成本價格效率上層底層起點手段實現(xiàn)競爭要素選擇/調整1.客戶價值是什么？2.什么樣的供應鏈戰(zhàn)略可幫助企業(yè)實現(xiàn)客戶價值和商業(yè)利益？3.與之匹配的競爭要素要達到什么樣的水平？4.為增強競爭要素，是否需要對理念、技術和模式進行創(chuàng)新？5.這些要素是否能更好實現(xiàn)甚至引領客戶價值？6.是否會引發(fā)供應鏈戰(zhàn)略的調整？思考供應鏈戰(zhàn)略的底層邏輯(PeterDrucker)“客戶購買和消費的決不是具體的產品和服務而是它們帶來的價值，是客戶定義了企業(yè)而非相反。”(SteveJobs)“創(chuàng)新區(qū)分了領袖和追隨者。”客戶價值“客戶價值”是供應鏈戰(zhàn)略的底層邏輯起點，是供應鏈價值的基礎。了解客戶的價值需求、預判客戶的價值走向，是設計供應鏈戰(zhàn)略之前的必修課。創(chuàng)新創(chuàng)新是供應鏈戰(zhàn)略的底層邏輯手段。供應鏈本身并不會創(chuàng)新，創(chuàng)新的是供應鏈中的企業(yè)家。企業(yè)家通過創(chuàng)新將理念、技術和模式融入到這五個要素之中，優(yōu)化、改變、打破和重構供應鏈價值體系。

劉強東的觀點是——產品、服務、成本、價格和效率?？蛻粜枰案m用的產品和服務”，并且需要用“更適用的成本、價格和效率”去實現(xiàn)。其觀點更有助于設計實操性的供應鏈戰(zhàn)略，例如服務增強型戰(zhàn)略、低成本低價戰(zhàn)略等。1997年，哈佛商學院的克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）教授提出了兩種創(chuàng)新模式——維持性創(chuàng)新（SustainingInnovation）和顛覆性創(chuàng)新（DisruptiveInnovation）。供應鏈戰(zhàn)略的底層邏輯“客戶價值”的概念過于抽象和宏大，對于制定運作戰(zhàn)略的指導意義并不大。如何創(chuàng)新是所有企業(yè)家的難題。供應鏈戰(zhàn)略的底層邏輯（兩種創(chuàng)新模式）

維持性創(chuàng)新通常是在客戶價值沒有發(fā)生巨大變化情況下，企業(yè)對自身運作體系進行的局部創(chuàng)新。此時，供應鏈并不會發(fā)生重大的結構性變動。例如，拼多多所采用的拼購模式僅是拓展了消費端的訂單收集方式、強化了低價競爭戰(zhàn)略，本質上并沒有改變電子商務的供應鏈結構。維持性創(chuàng)新：顛覆性創(chuàng)新是客戶評價企業(yè)價值體系的標準、企業(yè)的運營理念、模式或技術體系發(fā)生了巨大的變化。新理念、新技術、新模式催生的新產品和新服務將使現(xiàn)有的產品和服務變得無利可圖，重構供應鏈成為亟需之事。例如，特斯拉使用的超級工廠對傳統(tǒng)汽車供應鏈就是一次顛覆。顛覆性創(chuàng)新：面向終端消費者的供應鏈戰(zhàn)略|B2C(不同世代的消費者畫像:客戶特征)世代人口占比收入占比價值觀念經(jīng)濟能力需求關鍵詞嬰兒潮（1950-1964）18%22%堅韌奉獻、吃苦耐勞、節(jié)儉、儲蓄中低健康、養(yǎng)老、價格X世代（1965-1980）23%34%努力奮斗、傳統(tǒng)與現(xiàn)代、投資大于消費高品質、檔次、耐用、舒適Y世代（1981-1995）22%28%注重自我、競爭、消費大于儲蓄中高專業(yè)、效率、精致Z世代（1995-2010）17%16%注重精神世界、圈層化、個性、娛樂、感性中低創(chuàng)新、個性、互動、責任α世代（2011之后）12%--低-每個世代的價值觀念和經(jīng)濟基礎構成的消費者畫像是供應鏈戰(zhàn)略的思考原點，前者定義了客戶的價值體系和消費動力，后者則決定了客戶的消費能力。波士頓咨詢公司根據(jù)中國第七次全國人口普查數(shù)據(jù)將中國消費者劃分為嬰兒潮、X、Y、Z和α世代。不同世代的價值體系不同，供應鏈戰(zhàn)略也應有所不同。面向終端消費者的供應鏈戰(zhàn)略被稱為B2C戰(zhàn)略（BusinesstoCustomer），那么誰是供應鏈的客戶（客戶特征）、這些客戶又在哪里（客戶區(qū)域）是必須要考慮的兩個問題。中國城市化進程在未來十多年仍然不會停歇，城市化帶來了有著巨大消費能力的消費者，但也給供應鏈帶來巨大的挑戰(zhàn)。城市化帶來的人口遷徙在不同級別的城市之間是不同的，供應鏈戰(zhàn)略也應有所不同。面向終端消費者的供應鏈戰(zhàn)略|B2C（不同城市區(qū)域的消費者畫像：客戶區(qū)域）+2.2%+5.1%中國人口仍然在向一二線城市遷移，三四線城市人口處于凈流出狀態(tài)。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，截至2020年，一二線城市匯集了30.3%的人口。人口向一二線城市聚集是全球城市化的一個特點。一二線城市能夠給人們提供更多的高質量就業(yè)機會，但工作生活節(jié)奏速度也更快，這要求供應鏈具備更高的效率。以美團和大眾點評為例，這兩家平臺每年約60%的銷售額來自一二線城市，將產品/服務快速交付到消費者手中是其關鍵的競爭策略之一，影響該策略成功的重要戰(zhàn)略是供應鏈選址和庫存布局——上游生產更具柔性，下游交付更貼近用戶。2015年崛起的拼多多就得益于廣大的三四線城市的市場，因為淘寶和京東在很長一段時間內將精力放在一二線城市，使得拼多多“鉆了空子”。中國三四線城市人口比例有所下降，消費能力總體上低于一二線城市，這些城市的市場又被稱為下沉市場，成本優(yōu)先和低價策略仍然是供應鏈競爭的主要手段。不少中國三四線城市具備強大的產業(yè)基礎，各自擁有特色產業(yè)，這對不少創(chuàng)業(yè)者來說是個福音——供應鏈效率并不低，但成本卻相對一二線城市要低很多。另外，一些在一二線城市已是“紅海”的行業(yè)，在三四線仍然是“藍?！??？梢?，只要是具有強大產業(yè)集群的三四線城市，其供應鏈創(chuàng)業(yè)和升級潛力都非?？捎^。低價競爭并不一定適用于未來，因為中國持續(xù)增長的經(jīng)濟也會帶動三四線城市人們的收入。當前適用于一二線城市的“品類豐富、性價比高”供應鏈戰(zhàn)略會隨著時間和區(qū)域逐漸下沉到三四線城市。（波士頓咨詢公司MAC

Database人口數(shù)據(jù)庫模型分析顯示，至2030年中國會新增8000萬以上的中產人口，其中三線城市增幅33%、四線城市增幅15%。）面向終端消費者的供應鏈戰(zhàn)略|B2C（不同城市區(qū)域的消費者畫像：客戶區(qū)域）面向產業(yè)客戶的供應鏈戰(zhàn)略|B2B面向產業(yè)客戶的供應鏈戰(zhàn)略被稱為B2B戰(zhàn)略（BusinesstoBusiness），它是以提供原材料或半成品、加工制造、物流配送、研發(fā)和信息服務等，主要是助力產業(yè)客戶企業(yè)，并由客戶企業(yè)向其下游或終端消費者提供支持。面向產業(yè)客戶的供應鏈生產制造類信息服務類供需平臺類面向產業(yè)客戶的供應鏈戰(zhàn)略|B2B(生產制造類)生產制造類供應鏈以提供實物產品為主，其目標是如何通過上下游信息的合作，與其下游企業(yè)客戶在生產計劃上高效協(xié)同，其核心戰(zhàn)略目標是通過信息的共享，確保從原材料到半成品到完整商品各環(huán)節(jié)能以最低成本環(huán)環(huán)相扣。面臨的第一個問題是選址，關注的重點是質量、成本、效率和柔性，還需考慮環(huán)保低碳、數(shù)智化、供應鏈韌性其他因素。燈塔工廠為制造型供應鏈戰(zhàn)略提供了標桿，這些工廠在技術創(chuàng)新、數(shù)字化應用、生產運營全周期價值等方面值得所有制造企業(yè)學習。燈塔工廠（LighthouseFactory），該概念自2018年提出以來就受到了全球制造業(yè)的追捧，入選的都是行業(yè)領先企業(yè)。面向產業(yè)客戶的供應鏈戰(zhàn)略|B2B(信息服務類)信息服務類供應鏈的核心交付物為技術研發(fā)、業(yè)務策劃方案、專業(yè)知識類等無形產品，其核心戰(zhàn)略是通過專業(yè)知識服務，在一致的目標下提高客戶企業(yè)的競爭力。這類供應鏈戰(zhàn)略主要圍繞以下四個特征展開：強專業(yè)性：即服務承接企業(yè)具備提供高質量的專業(yè)服務能力。高彈性：即服務承接企業(yè)能夠快速響應客戶需求并實現(xiàn)定制化服務，滿足客戶的個性化需求。高度信息化：即服務能夠采用信息技術來提高服務質量，實現(xiàn)服務過程的可視化和數(shù)字化。明確的定位：即服務企業(yè)需要有明確的服務定位和差異化競爭策略為客戶提供獨特且有價值的服務。1324面向產業(yè)客戶的供應鏈戰(zhàn)略|B2B(供需平臺類)供需平臺型供應鏈通過建立平臺來連接供需雙方，通過整合商流和優(yōu)化信息流來優(yōu)化平臺上其他供應鏈的運作。因此，其核心戰(zhàn)略目標是通過數(shù)字技術建立萬物互聯(lián)，建立持續(xù)自發(fā)迭代的進化系統(tǒng)，持續(xù)朝著更低成本、更好服務和更快效率的目標發(fā)展。通常由行業(yè)內的大型企業(yè)所主導，既服務于終端消費者的購買需求，同時也服務于上游供應商或同類品牌合作者。例如，宜家除了銷售自己生產的各式家具外，還會和各個廚衛(wèi)電器等品牌合作。垂類供需平臺通常為上游企業(yè)提供終端消費者接入服務。這類平臺一般擁有巨大的消費者流量，平臺交易量非常活躍，擁有極強的大數(shù)據(jù)資源，是供應鏈“鏈主”，能為上游企業(yè)提供一手的市場信息。淘寶、京東是典型的橫向供需平臺。橫向供需平臺供應鏈的運作模式2從動力源看供應鏈運作模式企業(yè)客戶推動商業(yè)活動的力量總是客戶和企業(yè)之間搖擺：如果上游企業(yè)力量占優(yōu)，供應鏈將傾向于“推式”；如果下游客戶力量占優(yōu)，此時供應鏈將傾向于“拉式”；如果兩者力量對等或此消彼長，那么供應鏈運作模式將呈現(xiàn)“推拉結合”。從動力源看供應鏈運作模式（推式供應鏈）制造商分銷商零售商供應商原材料庫存在制品庫存分銷庫存零售庫存客戶采購端制造端消費端配送配送配送配送推式供應鏈（PushSupplyChain）是指：在商業(yè)活動中，供應鏈擁有絕對的力量優(yōu)勢，供應鏈運作圍繞核心企業(yè)（如制造商），核心企業(yè)依據(jù)對市場的長期預測以及產品庫存水平，有計劃、按順序地將最終產品推向終端客戶。推式供應鏈的動力源是需求預測和庫存。如圖是一個典型的推式供應鏈。在這條供應鏈中制造商是核心企業(yè)，其具有強大的技術研發(fā)、生產、品牌和市場優(yōu)勢，終端客戶并無太多選擇權。推式供應鏈的驅動源也不一定限于制造商，鏈中其他強大的企業(yè)也可成為重要的推力。從動力源看供應鏈運作模式（推式供應鏈）制造商/供應商基于歷史的出貨信息進行需求預測根據(jù)需求預測進行物料采購計劃和生產計劃的安排分銷商根據(jù)分銷中心歷史出貨信息進行需求預測根據(jù)分銷中心的庫存水平進行訂貨、促銷零售商根據(jù)店鋪歷史銷售進行需求預測根據(jù)店鋪的安全庫存水平進行促銷、訂貨等配送配送前提（1）下游客戶的需求可精確預測（2）上下游需求信息透明且相互分享強大的規(guī)模經(jīng)濟和效率優(yōu)勢（即成本低交期短）前提條件往往難以達成，鏈內企業(yè)各自預測、分散決策1.市場反應力不足2.供應鏈協(xié)同不足3.供應鏈創(chuàng)新力不足典型推式供應鏈的運作流程理想狀況現(xiàn)實情況風險從動力源看供應鏈運作模式（拉式供應鏈）制造商分銷商零售商供應商客戶采購端制造端消費端配送配送配送配送制造商原材料訂單分銷商訂單零售商訂單拉式供應鏈（PullSupplyChain）是指：供應鏈的運作以最終顧客為中心，基于顧客實際需求而不是依靠預測組織生產，要求整條供應鏈集成度較高，信息交換迅速，最終為了實現(xiàn)定制化服務。拉式供應鏈的動力源是下游客戶的訂單和需求信息。在拉式供應鏈中，信息至關重要，只有鏈中所有信息完全透明、可視，才能夠驅動整條鏈的協(xié)同計劃、生產和交付，并確保供應鏈對客戶訂單需求做出靈敏反應的同時降低成本。整條供應鏈唯市場馬首是瞻，批量制造、規(guī)模效益逐漸成為奢望。為應對消費者多樣多變的需求，拉式供應鏈需要采用高柔性的生產技術和運作方式來實現(xiàn)多品種、小批量和快速反應，而這樣的模式運作壓力極大。從動力源看供應鏈運作模式（拉式供應鏈）制造商/供應商基于ERP系統(tǒng)接收到的訂單指定采購、生產和配送計劃將生產、配送提前期等通過ERP系統(tǒng)向下游傳遞分銷商根據(jù)零售商訂單進行補貨將接收到的下游訂單通過ERP系統(tǒng)向制造商傳遞零售商訂單獲取實時將客戶需求信息通過ERP系統(tǒng)向上游分銷商傳遞信息信息拉式供應鏈需要供應鏈上下游的信息共享、更加傾聽終端消費者的聲音，其“以需定產”反向協(xié)調供應鏈上下游，減少供應鏈各個環(huán)節(jié)庫存、產能和管理浪費。盡管拉式供應鏈理論上可以做到按時交付和零庫存，但這種精益生產（LeanProduction）的狀態(tài)很難達到。完全拉式的供應鏈僅在少數(shù)行業(yè)、少數(shù)企業(yè)可以實現(xiàn)（例如航空發(fā)動機等，這些企業(yè)在市場上擁有絕對的關鍵技術主導權和市場壟斷地位）。絕大多數(shù)企業(yè)都無法做到完全拉式，因為這種模式存在難以克服的缺點典型拉式供應鏈的運作流程：如何精準預測和提前鎖定客戶訂單、柔性且快速地生產和交付是拉式供應鏈的核心。1.難以做到零庫存。鏈中各環(huán)節(jié)仍然需要保留安全庫存。2.難以發(fā)揮規(guī)模效應。3.供應鏈斷裂可能性加大。精益運作“緊繃”了整條鏈，造成韌性不足。從動力源看供應鏈運作模式（推拉結合）①需求不確定性高生產規(guī)模效應高②需求不確定性高生產規(guī)模效應低③需求不確定性低生產規(guī)模效應低④需求不確定性低生產規(guī)模效應高生產規(guī)模效應低高需求不確定低高基礎穩(wěn)定的大眾市場

基礎穩(wěn)定的垂類市場

高度變化的垂類市場

高度變化的大眾市場

上游下游上游下游上游下游上游下游推拉分離界面為快速響應客戶需求，①象限中的供應鏈推拉分離界面最好靠近下游客戶，一旦明確了客戶需求，則上游可立即啟動推式運作模式來降低供應鏈的生產成本。消費電子類和服裝時尚類產品是該市場的典型品類。需求比較穩(wěn)定且產品形式變化較少，生產技術成熟且具有明顯的規(guī)模效應。處在④象限的供應鏈雖然能夠享受穩(wěn)定市場需求帶來的舒適感，但也需要警惕終端客戶需求的轉變從動力源看供應鏈運作模式（推拉結合）①需求不確定性高生產規(guī)模效應高②需求不確定性高生產規(guī)模效應低③需求不確定性低生產規(guī)模效應低④需求不確定性低生產規(guī)模效應高生產規(guī)模效應低高需求不確定低高基礎穩(wěn)定的大眾市場

基礎穩(wěn)定的垂類市場

高度變化的垂類市場

高度變化的大眾市場

上游下游上游下游上游下游上游下游推拉分離界面處于②象限的市場通常被稱為垂類市場，針對該類市場的供應鏈大多采用拉式為主、輔以少部分推式。奢侈品和創(chuàng)新產品都屬于此類市場典型的產品。處于③象限的供應鏈通常采用拉動式，即按單生產模式，供應鏈擁有絕對的話語權。大型設備制造、專業(yè)基礎制造（如光刻機）是其典型代表。這類行業(yè)大多不面向終端消費者，而是以細分的產業(yè)客戶為主。功能型產品（FunctionalProducts）包括大部分零售店能買到的主要商品，主要用于滿足基本需求。這類產品生命周期長，但市場競爭往往比較激烈，邊際利潤較低。有效型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物料轉化功能，即以最低成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，并完成在供應鏈中的運輸、配送等活動。其運作戰(zhàn)略目標是最大化生產效率和最小化成本。從產品特征看供應鏈類型(產品特征及其匹配供應鏈)創(chuàng)新型產品（InnovativeProducts）指用于滿足特定需求的產品，此類產品能為企業(yè)帶來更高的利潤，但市場需求變化劇烈，產品生命周期一般較短。響應型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈對市場需求做出迅速響應，確保在合適的地點和時間以合適的產品來滿足顧客的需求。其運作目標是追求可以適應需求變動的柔性和交付速度、最大化產品的市場先機價值。產品特征匹配供應鏈供應鏈管理可以看成是向客戶提供產品/服務過程的管理，并在過程中逐步實現(xiàn)客戶所需的價值。因此，了解客戶需求是第一步工作，勾畫出客戶所需的產品特征，然后再設計相應的供應鏈運營戰(zhàn)略。美國數(shù)理經(jīng)濟學家歐文·費雪根據(jù)客戶需求特征將產品分為兩類,而根據(jù)美國斯坦福大學李效良教授的觀點：與功能型和創(chuàng)新型產品匹配的供應鏈類型分別是有效型供應鏈和響應型供應鏈。供應鏈的數(shù)字化戰(zhàn)略3供應鏈數(shù)字化的戰(zhàn)略中心供應鏈控制塔客戶計劃質量和狀態(tài)訂購并確認計劃質量和狀態(tài)訂購并確認生產銷售供應計劃質量和狀態(tài)訂購并確認計劃質量和狀態(tài)訂購并確認可視可控可視可控可視可控面向下游的數(shù)字化銷售面向上游的數(shù)字化協(xié)同數(shù)字化計劃經(jīng)營計劃需求計劃采購計劃生產計劃庫存計劃物流計劃數(shù)字化運作研發(fā)計劃采購生產交付售后計劃協(xié)同供應鏈控制塔數(shù)字基礎智能決策運作協(xié)同新的商業(yè)模式新的生產/運營模式數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)供應鏈運作流程柔性效率成本韌性2016年，普華永道提出了一個重要的觀點：數(shù)字化供應鏈的核心是控制塔（ControlTower），它扮演了一個供應鏈生態(tài)系統(tǒng)的大腦角色，對供應鏈內外各個環(huán)節(jié)——客戶、銷售、生產和供應——都能實時可見、控制協(xié)調、以及智能計劃與決策。供應鏈數(shù)字化的戰(zhàn)略中心需求和供給計劃客戶服務和訂單管理流程和分析優(yōu)化配置和運輸控制塔L3執(zhí)行讓它發(fā)生L2分析為什么會這樣？接下來會發(fā)生什么？如何提高？L1

可見性現(xiàn)在發(fā)生了什么？過程執(zhí)行傳播信息和行動計劃監(jiān)控執(zhí)行合規(guī)持續(xù)改進根源分析，智能的、快速的響應根源分析模糊，預測未來風險分析和響應管理實時可見性根源分析模糊，預測未來B2B融合2-N級供應商1級供應商工廠配送中心客戶/顧客外部數(shù)據(jù)人工智能云計算遠程信息處理分析移動終端社交計算基礎供應鏈控制塔通過計劃和運作雙協(xié)同來平衡柔性、效率、韌性和成本，如果沒有數(shù)字技術的支撐，這個雙協(xié)同幾乎很難做到。供應鏈數(shù)字化運作的對象面向下游的數(shù)字化銷售面向上游的數(shù)字化協(xié)同數(shù)字化計劃經(jīng)營計劃需求計劃采購計劃生產計劃庫存計劃物流計劃數(shù)字化運作研發(fā)計劃采購生產交付售后計劃協(xié)同供應鏈控制塔數(shù)字基礎智能決策運作協(xié)同新的商業(yè)模式新的生產/運營模式數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)供應鏈運作流程柔性效率成本韌性供應鏈數(shù)字化運作的對象探索新的商業(yè)模式要點是如何對終端消費者需求做出快速響應（效率）的同時滿足其對產品/服務品類的多樣性要求（柔性）。探索新的生產/運營模式除了效率和柔性，還需要考慮供應鏈抗風險能力（韌性）、以及精益生產（成本）。供應鏈數(shù)字化運作的對象（面向下游的數(shù)字化銷售）利用手機下單已成為消費者正常的購物行為，這要求供應鏈也做出改變，線上線下雙融合的全渠道銷售戰(zhàn)略被廣為使用。例如，成立于2006年的小熊電器，依托淘寶等線上平臺硬是在中國小家電這一片紅海中蹚出一條新路。數(shù)字化銷售其概念主要有以下幾個方向：利用數(shù)據(jù)代替、分析庫存、優(yōu)化庫存設置點和自動補貨。便利蜂在開業(yè)之初就使用大數(shù)據(jù)模型對所有門店的商品庫存進行預測，每一家便利蜂門店都可做到庫存管理的個性化。數(shù)字化庫存主要涉及利用算法提高物流效率，降低成本；提供實時可追蹤的物流信息；提供數(shù)字化的售后服務。京東物流從2018年就實現(xiàn)了90%自營訂單當天到達，這背后是網(wǎng)絡優(yōu)化、分倉補貨/調撥、倉儲、箱型推薦和車輛路徑規(guī)劃等一系列智能算法。數(shù)字化交付和售后終端消費者位于供應鏈下游，與之對應的供應鏈數(shù)字化運作主要包含銷售、庫存、交付以及售后等四個環(huán)節(jié)。供應鏈數(shù)字化運作的對象（面向上游的數(shù)字化協(xié)同）供應鏈上游大多為產業(yè)客戶，相對于下游的終端消費者，其數(shù)字化戰(zhàn)略更聚焦于如何通過數(shù)字化協(xié)同來增強供應鏈的競爭要素和抗風險能力。ChatGPT的出現(xiàn)標志著人工智能進入了新紀元，這意味著智能決策將有望進入商業(yè)實踐。當供應鏈數(shù)據(jù)積累足夠多，AI大模型就可以提供比專家更為全面的商業(yè)數(shù)據(jù)分析。利用數(shù)據(jù)，實現(xiàn)供應鏈運作智能化原則2供應鏈管理的核心是協(xié)調不同產權的企業(yè)形成高效運作的供應鏈，需要共享數(shù)據(jù)。盡管許多企業(yè)信息化程度高，但數(shù)據(jù)分散，上下游數(shù)據(jù)不互通。要解決數(shù)據(jù)梗阻問題，需核心企業(yè)推動，建立數(shù)據(jù)標準、風險共擔和收益共享的制度與合約。打通數(shù)據(jù)，實現(xiàn)供應鏈協(xié)作共贏原則1供應鏈數(shù)字化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)四大挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)1為數(shù)字化而數(shù)字化挑戰(zhàn)2數(shù)字化投資回報難界定挑戰(zhàn)3數(shù)字治理先行不充分挑戰(zhàn)4組織數(shù)字能力與人才缺乏供應鏈數(shù)字化并非可以一蹴而就。上海天睿物流咨詢有限公司趙新陽和邱伏生認為供應鏈數(shù)字化戰(zhàn)略面臨圖中的四大挑戰(zhàn)。這四個挑戰(zhàn)既是現(xiàn)實，也是未來努力的方向。供應鏈數(shù)字化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)(為數(shù)字化而數(shù)字化)數(shù)字化轉型不僅僅是技術應用，要區(qū)分信息化與數(shù)字化的本質差異。信息化是管理層的輔助工具，而數(shù)字化則是賦能一線員工，提高業(yè)務效率和精確度。企業(yè)在數(shù)字化過程中面臨內部共識不足和供應鏈企業(yè)間利益沖突的挑戰(zhàn)。企業(yè)需要頂層設計，確保全員對數(shù)字化有統(tǒng)一的價值導向，避免盲目跟風。供應鏈核心企業(yè)在推動數(shù)字化時，應考慮如何建立共贏的合作機制和管理協(xié)同模式，以提升整體的生產力和協(xié)同力。投資者上汽是否會考慮在自動駕駛方面，與華為等第三方公司合作？這會讓上汽失去靈魂而成為軀體，這樣的結果上汽是不能接受的，上汽要把靈魂掌握在自己手中。供應鏈數(shù)字化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)(數(shù)字化投資回報難界定)評估數(shù)字化投資成果需要考慮長期價值和效益。管理者往往只關注項目本