濟(jì)南興邦信息咨詢(xún)中心Tel南興邦信息咨詢(xún)中心Tel力資源人力資源HumanHumanResources2009年第107期2009年第107期2月16日-2月23日培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效考核人資管理員工關(guān)系招聘選拔薪酬福利勞動(dòng)與法人力資源本期要目快速進(jìn)入點(diǎn)擊頁(yè)碼〖每期欣賞與您共讀〗 3【培訓(xùn)發(fā)展】 5培訓(xùn)下屬就等于提高自己——管理者在培訓(xùn)中的四種角色 5培訓(xùn)中的“無(wú)間道” 6培訓(xùn)模式風(fēng)云錄 7【績(jī)效考核】 7以MBO為導(dǎo)向的績(jī)效管理 7莫上“激怒法”的當(dāng) 9金融危機(jī)，全面梳理企業(yè)績(jī)效體系的新機(jī)遇 10壞人犯錯(cuò)，好人受罰！ 11最佳績(jī)效管理有十誡 12績(jī)效管理中的權(quán)責(zé)發(fā)生制 14“人力企業(yè)”績(jī)效衡量新方法 15【人資管理】 16HR發(fā)展的六個(gè)頭銜和四個(gè)坐標(biāo) 16科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效達(dá)成 17人力資源管理:關(guān)鍵要看背后功夫 19人力資源管理的誤區(qū)與對(duì)策 20讓人力資源管理更有戰(zhàn)略性 22從經(jīng)濟(jì)危機(jī)看人力的資源與成本屬性 22如何解決金融風(fēng)暴下人力資源過(guò)剩的問(wèn)題 23如何處理人事危機(jī)? 24臥槽：6大“?！比顺蔀槁殘?chǎng)新貴 25員工反了？！ 26如何使新進(jìn)人員有賓至如歸的感受 27如何順利改造員工態(tài)度 29激勵(lì)員工的六大好方法 30用“無(wú)形的手”留住企業(yè)的核心員工 31五個(gè)維度留住關(guān)鍵人才 33【員工關(guān)系】 35你的員工有精神離職嗎？ 35打造“品牌員工”的方法 36【招聘選拔】 37HR：請(qǐng)招聘那些經(jīng)常跳槽的人 37【薪酬福利】 38也談天價(jià)薪酬與道德 38高薪酬國(guó)際慣例已成危機(jī)下的社會(huì)病態(tài) 39企業(yè)過(guò)冬不是員工裸奔的理由 40細(xì)剖企業(yè)年薪制模式 41高薪酬國(guó)際慣例已成危機(jī)下的社會(huì)病態(tài) 43〖勞動(dòng)與法〗 44打工仔辭職遭拒索賠百億元精神損失費(fèi) 44北京市醫(yī)保醫(yī)院定點(diǎn)限制年內(nèi)取消 45員工不勝任工作，單位可以任意調(diào)動(dòng)崗位嗎？ 46薪酬?duì)幾h公司賴(lài)賬證據(jù)在手員工勝訴 47沒(méi)有支付憑證的培訓(xùn)費(fèi)難獲賠償 48單位不繳社保費(fèi)勞動(dòng)者可隨時(shí)解除勞動(dòng)關(guān)系 49無(wú)端耍賴(lài)拒簽勞動(dòng)合同41員工告工廠索賠敗訴 50上海部分企業(yè)一周工作四天 51〖每期欣賞與您共讀〗樂(lè)觀的拿破侖拿破侖在一次與敵軍作戰(zhàn)時(shí)，遭遇頑強(qiáng)的抵抗，隊(duì)伍損失慘重，形勢(shì)非常危險(xiǎn)。拿破侖也因一時(shí)不慎掉入泥潭中，被弄得滿(mǎn)身泥巴，狼狽不堪?？纱藭r(shí)的拿破侖渾然不顧，內(nèi)心只有一個(gè)信念，那就是無(wú)論如何也要打贏這戰(zhàn)斗。只聽(tīng)他大吼一聲，“沖啊!”他手下的士兵見(jiàn)到他那副滑稽模樣，忍不住都哈哈大笑起來(lái)，但同時(shí)也被拿破侖的樂(lè)觀自信所鼓舞。一時(shí)間，戰(zhàn)士們?nèi)呵榧ぐ?、奮勇當(dāng)先，終于取得了戰(zhàn)斗的最后勝利。啟示：無(wú)論在任何危急的困境中，都要保持樂(lè)觀積極的心態(tài)。尤其作為一個(gè)商界的領(lǐng)導(dǎo)人物，你的自信，可以感染到無(wú)數(shù)你接觸到的人。有沒(méi)有樂(lè)觀自信的態(tài)度也直接影響到一場(chǎng)交易的成敗與否。經(jīng)理不是只告訴別人怎么干的家伙，而是要激發(fā)隊(duì)伍產(chǎn)生一定抱負(fù)，并朝目標(biāo)勇往直前。 綠洲里的老先生一個(gè)青年來(lái)到綠洲，碰到一位老先生，年輕人便問(wèn)：“這里如何？”老人家反問(wèn)說(shuō)：“你的家鄉(xiāng)如何？”年輕人回答：“糟透了！我很討厭?！崩先思医又f(shuō)：“那你快走，這里同你的家鄉(xiāng)一樣糟?！焙髞?lái)又來(lái)了另一個(gè)青年問(wèn)同樣的問(wèn)題，老人家也同樣反問(wèn)，年輕人回答說(shuō)：“我的家鄉(xiāng)很好，我很想念家鄉(xiāng)的人、花、事物……”老人家便說(shuō)：“這里也是同樣的好?！迸月?tīng)者覺(jué)得詫異，問(wèn)老人家為何前后說(shuō)法不一致呢？老者說(shuō)：“你要尋找什么？你就會(huì)找到什么！”啟示：當(dāng)你以欣賞的態(tài)度去看一件事，你便會(huì)看到許多優(yōu)點(diǎn)；以批評(píng)的態(tài)度，你便會(huì)看到無(wú)數(shù)缺點(diǎn)。 回電一個(gè)蘇格蘭人去倫敦，想順便探望一位老朋友，但卻忘了他的住址，于是給家父發(fā)了一份電報(bào)：“您知道托馬的住址嗎？速告?！碑?dāng)天，他就收到一份加急回電：“知道?！眴⑹荆河袝r(shí)當(dāng)我們終于找到最正確的答案時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)它是最無(wú)用的?！九嘤?xùn)發(fā)展】培訓(xùn)下屬就等于提高自己--管理者在培訓(xùn)中的四種角色第一，教育者。中層干部是企業(yè)文化的宣傳窗口，上情下達(dá)，是管理者的例行性工作。無(wú)論是言傳聲教，還是耳濡目染，你都是下屬心中的標(biāo)桿，眼中的風(fēng)向標(biāo)。快樂(lè)會(huì)傳染，消極更會(huì)感染，所以，管理者要特別注意自己的一言一行，一顰一笑，要以正確的輿論導(dǎo)向教育下屬，讓下屬樹(shù)立積極的心態(tài)和正確的價(jià)值觀，認(rèn)真負(fù)責(zé)并兢兢業(yè)業(yè)，這就是管理者的教育角色。作為教育者，管理者必須了解下屬的思想動(dòng)態(tài)和行為表現(xiàn)，并找適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)、人物，及時(shí)溝通。如果企業(yè)政令不通，互相隔膜，小道消息，人云亦云；員工思想混亂，各懷心事，消極怠工，不務(wù)正業(yè)，在這樣的工作氛圍中，團(tuán)隊(duì)就失去了凝聚力和向心力，個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，也是散兵游勇，戰(zhàn)斗力大打折扣。有一點(diǎn)需要特別指出，教育者，正人先得正己，否則免談。第二，培訓(xùn)者。僅統(tǒng)一下屬思想，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。想讓下屬將工作做好，既需要為他們創(chuàng)造條件，更重要的是讓他們具備干好工作的能力，用而不教就不是一個(gè)合格的管理者。不能經(jīng)驗(yàn)共享，不能技能互補(bǔ)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不是理想的團(tuán)隊(duì)。上級(jí)的個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，事無(wú)巨細(xì)，親力親為，甚至鞠躬盡瘁，惜乎你不是千手觀音，亦無(wú)如來(lái)神掌，千頭萬(wàn)緒是多少？你也不能代替下屬完成所有的工作，反而影響了整個(gè)組織的業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人英雄主義，永遠(yuǎn)只是高級(jí)辦事員，累死也是活該。“木桶理論”再次告訴我們，只有全員素質(zhì)整體技能提高了，才能提高整體業(yè)績(jī)。所以培訓(xùn)每時(shí)每刻，是管理者不可推卸的責(zé)任，讓你的下屬跟你一起成長(zhǎng)，別所跟非人。當(dāng)然，給人一杯，自己要有一桶。在培訓(xùn)下屬前，你自己得先學(xué)習(xí)，先進(jìn)步，有備而來(lái)，否則，你拿什么教人呢？第三，扶持者。即使對(duì)下屬進(jìn)行了充分的培訓(xùn)，也并不能保證他們能夠?qū)⒐ぷ髯龊谩Ｒ苍S他們還不能將理解的東西轉(zhuǎn)化為能力，也許他們遇到了新情況，甚至，他們不能學(xué)以致用，一邊感嘆“英雄無(wú)用武之地”，私底下就另找識(shí)英雄重英雄的人去了。實(shí)踐證明，在影響培訓(xùn)效果的人中，不是學(xué)員，不是培訓(xùn)師，而是學(xué)員的上級(jí)。這就需要管理者及時(shí)給予支援，簡(jiǎn)單說(shuō)是給予扶持。扶持就是給下屬提供資源，創(chuàng)造條件，給他實(shí)踐的機(jī)會(huì)，讓他有發(fā)展的空間?！安幌滤趺磿?huì)游泳”？而非“不會(huì)游泳怎么下水”？扶持也是一種培訓(xùn)，必須有培訓(xùn)師的廣闊胸懷和開(kāi)放心態(tài)，不要怕“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，甚至采取挑剔打壓政策，把自己的水平建立在下屬的平庸上，只能證明你更平庸。事實(shí)上，你帶出來(lái)的人越多，你的支持者就越多，你才有“脫身”的可能。而一旦你有足夠的擁躉，你就無(wú)后顧之憂(yōu)，被頂之虞。用一句比較文藝的話(huà)來(lái)講，你就是“德高望重”了。第四，教練員。教練員具有兩個(gè)方面的責(zé)任。對(duì)個(gè)體需要根據(jù)特點(diǎn)分別制定指導(dǎo)方案；對(duì)團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人特點(diǎn)確定其位置、角色：適合打前鋒還是后衛(wèi)？把后衛(wèi)放在前鋒位置，很難找到球門(mén)；把前鋒放到后衛(wèi)位置，容易自擺烏龍。合理分工，才不會(huì)內(nèi)耗；人盡其才，方能最大效用。當(dāng)然，合格的教練員必須具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深厚的理論基礎(chǔ)，比隊(duì)員站得更高看得更遠(yuǎn)，才能調(diào)兵遣將指揮瀟灑。若眼光短淺，胸?zé)o成竹，失去隊(duì)員的信任，慢慢就被架空而成了擺設(shè)，徒有虛職，不如解甲歸田，回家種薯。師者，傳道，授業(yè)，解惑也，亦是管理者的職業(yè)特點(diǎn)。一起學(xué)習(xí)，方能共同成長(zhǎng)，這也許就是管理者比自由職業(yè)者更為人稱(chēng)道的地方。2009/2/19HYPERLINK返回目錄培訓(xùn)中的無(wú)間道第一間：時(shí)無(wú)間現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，受到國(guó)際化、自由化的挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人力素質(zhì)的提升就自然成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向中，最重要的經(jīng)營(yíng)策略之一。而提高人力素質(zhì)最直接、最有效而成本最低的方法就是培訓(xùn)。企業(yè)需要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，需要持續(xù)發(fā)展，培訓(xùn)工作、培訓(xùn)體系建設(shè)工作也需要持續(xù)不斷。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃一定要與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃保持一致，與外界變化相適應(yīng)，要及時(shí)創(chuàng)新，不斷完善。是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的旅程。而培訓(xùn)經(jīng)理或人力資源經(jīng)理作為企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)和維護(hù)者，自然更不能倦怠。從組織培訓(xùn)到考慮效果的跟進(jìn)和評(píng)估，考慮新的改善和提升等等，可以說(shuō)是無(wú)休無(wú)止的。第二間：空無(wú)間在培訓(xùn)體系建設(shè)的過(guò)程中，培訓(xùn)經(jīng)理扮演多種角色既是設(shè)計(jì)師，又是泥瓦匠，還有作小工。每年年末制定培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系；然后去建立制度，選擇講師，編制教材，申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)，安排時(shí)間，落實(shí)場(chǎng)地，組織學(xué)員；有時(shí)甚至要赤膊上陣，親自主講某些課程。在這個(gè)過(guò)程中，培訓(xùn)經(jīng)理必須關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都可能強(qiáng)培訓(xùn)搞砸，沒(méi)有人能替代承擔(dān)責(zé)任?！芭嘤?xùn)工作是一項(xiàng)神圣的工作，是人類(lèi)靈魂的再造，是企業(yè)前進(jìn)和發(fā)展的動(dòng)力之源?！眹?guó)外某位管理學(xué)大師如是說(shuō)。這樣神圣的工作，舍我其難？我不入地獄誰(shuí)入地獄？培訓(xùn)經(jīng)理這是必須大義凜然：“看我的”。第三間：形式無(wú)間傳統(tǒng)的培訓(xùn)類(lèi)似與教師講課，是填鴨式教育，對(duì)于成人教育效果甚微。于是乎，要想達(dá)到好的培訓(xùn)效果，你就必須創(chuàng)新。根據(jù)不同的課題，不同的學(xué)員，采用不同的方式。目前比較流行的培訓(xùn)方式有：講授法、演示法、研討法、視聽(tīng)法、角色扮演法、案例研究法、情景模擬法、游戲法、拓展訓(xùn)練法、沙盤(pán)模擬法、E-learning等等。任何一種方法都是雙刃劍，用好了，很有效果；用不好，結(jié)果會(huì)適得其反。作為培訓(xùn)經(jīng)理，你不修練這“十八般武器”行嗎？第四間：身份無(wú)間在企業(yè)的培訓(xùn)部人數(shù)一般較少。雖然你是培訓(xùn)經(jīng)理，不管你以前是什么身份，不管你是什么學(xué)歷，更不管你是男是女，在組織培訓(xùn)時(shí)，你不僅是設(shè)計(jì)師（設(shè)計(jì)體系、設(shè)計(jì)課程、設(shè)計(jì)游戲、設(shè)計(jì)案例等等）、還是泥瓦匠（制定計(jì)劃、安排時(shí)間、組織人員）、也是小工（發(fā)放通知、布置會(huì)場(chǎng)、甚至是尋找接線板）?！拔沂墙?jīng)理，這些活他們做！”當(dāng)所有的學(xué)員都到齊，就差您搬一個(gè)白板時(shí)，您敢這么說(shuō)嗎？在別的部門(mén)有級(jí)別，在培訓(xùn)時(shí)“人人平等”體現(xiàn)得淋漓盡致，這是沒(méi)法改變的事！第五間：“生”、“死”無(wú)間企業(yè)的培訓(xùn)按照表現(xiàn)形式不同，分為有形培訓(xùn)和無(wú)形培訓(xùn)，在課堂上表現(xiàn)出的成為有形培訓(xùn)；而日常的工作指導(dǎo)、現(xiàn)場(chǎng)交流、會(huì)議溝通稱(chēng)為無(wú)形培訓(xùn)。如果說(shuō)企業(yè)培訓(xùn)是以“解決企業(yè)問(wèn)題，幫助人發(fā)展”為宗旨，那么，無(wú)論有形培訓(xùn)，還是無(wú)形培訓(xùn)，都是重要的。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)問(wèn)題的解決和員工素質(zhì)的提升，70%的依賴(lài)于無(wú)形體系，企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)關(guān)鍵在于營(yíng)造一個(gè)“學(xué)習(xí)氛圍”，營(yíng)造一種積極參與培訓(xùn)的企業(yè)文化。作為培訓(xùn)經(jīng)理在有形培訓(xùn)是你的責(zé)任，無(wú)形培訓(xùn)時(shí)你也要提供指導(dǎo)呀！“革命尚未成功，同志仍需努力！”千萬(wàn)不要以為課堂上的培訓(xùn)是您的事，只要與提高能力沾點(diǎn)邊的事就跑不了你！否則，老板就該發(fā)話(huà)了，“你們培訓(xùn)怎么搞的？”《無(wú)間道》的結(jié)局出乎人們的預(yù)料，但基本上堪稱(chēng)圓滿(mǎn)，是煉獄的成功。如果培訓(xùn)經(jīng)理也能突破這五“間”道，企業(yè)的培訓(xùn)肯定會(huì)有效果，一定能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得未來(lái)市場(chǎng)的勝利。2009/2/19HYPERLINK返回目錄培訓(xùn)模式風(fēng)云錄1、起步早：當(dāng)大多數(shù)人沒(méi)有培訓(xùn)意識(shí)的時(shí)候，有的創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始起步了。他們既是行業(yè)的啟蒙者，也因此得到了創(chuàng)業(yè)成功的先機(jī)。他們中大多是從成功學(xué)走出來(lái)的佼佼者——當(dāng)年很多人面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不敢下海，缺乏自信，而正好有這批“先行者”教人們?nèi)绾纬晒Χ脛?shì)走出了一種模式。關(guān)鍵詞：成功學(xué)、學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)（中高價(jià)格）2、做名師：培訓(xùn)門(mén)檻低，行業(yè)迅速狼煙四起，后進(jìn)的培訓(xùn)從業(yè)者步人后塵做公司，但失敗者多——缺乏講師和課程等核心資源。于是人們發(fā)現(xiàn)講師是社會(huì)的稀缺資源（不做CEO，就做培訓(xùn)師），不少培訓(xùn)從業(yè)者希望通過(guò)成為講師找到突破口。于是，通過(guò)職業(yè)化的包裝，快速成為業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)師成為一種時(shí)尚。在不斷的磨礪中，確實(shí)走出一個(gè)又一個(gè)的大牌。關(guān)鍵詞：包裝、明星化（高價(jià)格）3、掀主題：當(dāng)一個(gè)個(gè)的課程被復(fù)制又復(fù)制后，人們開(kāi)始審美疲勞——新鮮成了人們的第一需要，也因此讓培訓(xùn)策劃者找到了下一塊淘金地：從《執(zhí)行力》到《細(xì)節(jié)決定成敗》、拓展訓(xùn)練，再到后來(lái)的《藍(lán)海戰(zhàn)略》、《向解放軍學(xué)管理》、《勞動(dòng)法解讀》、《金融風(fēng)暴下……》，一個(gè)個(gè)弄潮兒般地在中華大地綻放異彩。關(guān)鍵詞：時(shí)尚課（高價(jià)格）4、研修班：一個(gè)個(gè)新鮮的課程，讓學(xué)習(xí)者目不暇接。但這些課程往往只能?chē)L鮮，不夠系統(tǒng)。于是各類(lèi)傍名校、政府的研修班成了一時(shí)的寵兒。05年，只要經(jīng)營(yíng)研修班，就擁有金飯碗。關(guān)鍵詞：打包體系化、一次收費(fèi)（價(jià)格由高走低）5、學(xué)習(xí)卡：培訓(xùn)似乎一直是中高層的專(zhuān)利（代價(jià)不菲）。同時(shí)培訓(xùn)企業(yè)急待找到一種一次性收入企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)的模式。于是學(xué)習(xí)卡產(chǎn)生了。在讓企業(yè)占到便宜的同時(shí)，把培訓(xùn)費(fèi)用一股腦兒先于對(duì)手收進(jìn)腰包成了新的培訓(xùn)模式。關(guān)鍵詞：一次性收費(fèi)、低價(jià)享名師、全國(guó)連鎖6、教練班：培訓(xùn)最大的問(wèn)題，是很難解決實(shí)效。如何把“撓癢”變成“生效”，就成了培訓(xùn)發(fā)展中期必須解決的問(wèn)題。于是：教練技術(shù)應(yīng)運(yùn)而生。a）心智教練：讓匯才成了一時(shí)的嬌寵。b）管理教練：管理教練課程在全國(guó)有一批堅(jiān)實(shí)的擁護(hù)者。即如何用引導(dǎo)性的方式讓受訓(xùn)者自己找到問(wèn)題并解決問(wèn)題。c）技能教練：真正教會(huì)學(xué)員某項(xiàng)技能，導(dǎo)師通過(guò)一套行之有效的方法和流程進(jìn)行訓(xùn)練。2009/2/20HYPERLINK返回目錄【績(jī)效考核】以MBO為導(dǎo)向的績(jī)效管理 來(lái)自.中國(guó)最大的資料庫(kù)下載MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的四個(gè)階段目標(biāo)管理（MBO）導(dǎo)向的績(jī)效管理通過(guò)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過(guò)程與管理過(guò)程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績(jī)效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)活力，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織內(nèi)管理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，不斷地激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)，并使過(guò)程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。計(jì)劃階段是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計(jì)劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過(guò)程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）和有時(shí)限的（time-based）。分解到各部門(mén)、各個(gè)業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃指標(biāo)，包括銷(xiāo)售計(jì)劃、回款計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、宣傳促銷(xiāo)計(jì)劃和人員培訓(xùn)計(jì)劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營(yíng)銷(xiāo)人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一。來(lái)自www.三七二二.cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載目標(biāo)分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設(shè)計(jì)了?？己酥笜?biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷(xiāo)售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷(xiāo)售收入、回款率、費(fèi)用率、員工滿(mǎn)意度（對(duì)各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理人員）和客戶(hù)滿(mǎn)意度（對(duì)業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動(dòng)指標(biāo)，如在大型促銷(xiāo)期間設(shè)置促銷(xiāo)效果評(píng)估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶(hù)培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評(píng)估等等。考核指標(biāo)的選擇要符合分層分類(lèi)考核的要求。分層考核可以通過(guò)對(duì)同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)體現(xiàn)，因?yàn)閷?duì)不同層次的營(yíng)銷(xiāo)人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級(jí)業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售收入達(dá)到200萬(wàn)就可以得10分，而三級(jí)業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售收入達(dá)到300萬(wàn)才能夠得10分；分等考核是指對(duì)不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷(xiāo)售收入、回款率、費(fèi)用率和客戶(hù)滿(mǎn)意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率、車(chē)輛保養(yǎng)等為主。目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的開(kāi)始，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，適時(shí)跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標(biāo)分解過(guò)程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時(shí)，上下級(jí)之間需要對(duì)完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計(jì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)問(wèn)題的分析，上級(jí)能夠進(jìn)行針對(duì)性地指導(dǎo)，幫助營(yíng)銷(xiāo)人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。其次是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過(guò)每日、每周的例會(huì)定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對(duì)特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶(hù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的重點(diǎn)關(guān)注。所以說(shuō)，指導(dǎo)是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的重要一環(huán)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使個(gè)人在過(guò)程中成長(zhǎng)；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，可以實(shí)現(xiàn)有效的管理和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實(shí)現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的統(tǒng)一?？荚u(píng)環(huán)節(jié)不是僅僅對(duì)照考核用表進(jìn)行打分的過(guò)程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會(huì)議、述職會(huì)議，對(duì)各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施?？荚u(píng)結(jié)果完全公開(kāi)，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開(kāi)的信息交流?？荚u(píng)指標(biāo)盡量采用量化指標(biāo)，對(duì)不能量化的指標(biāo)的考評(píng)應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)，采用至少360度考核的方式，力求考評(píng)的客觀公正性。如對(duì)部門(mén)主管團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的考評(píng)，可以吸納本部門(mén)員工、主管本人、部門(mén)上級(jí)、與該部門(mén)有協(xié)作的部門(mén)主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分?？荚u(píng)結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。將員工的考評(píng)結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)措施相結(jié)合。首先是要根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計(jì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織的薪等、薪級(jí)分布。即根據(jù)公司分層分類(lèi)考核示意圖設(shè)計(jì)工資的薪等、薪級(jí)分布。在科學(xué)設(shè)計(jì)薪等、薪級(jí)分布的基礎(chǔ)上，將考評(píng)結(jié)果與員工的工資、獎(jiǎng)金等掛鉤，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的目的。不同層次的營(yíng)銷(xiāo)人員其薪級(jí)分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金主要決定于銷(xiāo)售計(jì)劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金，月度獎(jiǎng)金與銷(xiāo)售計(jì)劃完成率等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接相關(guān)，而季度獎(jiǎng)金則更多地與團(tuán)隊(duì)氣氛、與相關(guān)部門(mén)的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。除了經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評(píng)結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)措施。如連續(xù)兩個(gè)月考評(píng)成績(jī)達(dá)到S或連續(xù)三個(gè)月考評(píng)成績(jī)超過(guò)A，除可以提高薪級(jí)外，還可以給予榮譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會(huì)等。成功實(shí)施的基礎(chǔ)MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營(yíng)造到員工努力各方面的保證。首先，企業(yè)需要在價(jià)值評(píng)價(jià)上得到全員認(rèn)同，員工有為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導(dǎo)向績(jī)效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)采用固定性指標(biāo)，對(duì)特殊階段或特殊市場(chǎng)采用臨時(shí)的促銷(xiāo)活動(dòng)、客戶(hù)開(kāi)發(fā)等評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績(jī)效管理具備客觀、公正和針對(duì)性。其次，營(yíng)造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開(kāi)的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)MBO導(dǎo)向績(jī)效管理鼓勵(lì)通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個(gè)人能力的成長(zhǎng)，但絕不提倡個(gè)人英雄主義。最后，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的素質(zhì)是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)保證，營(yíng)銷(xiāo)人員在認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個(gè)人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)。MBO導(dǎo)向績(jī)效管理是將績(jī)效考評(píng)與目標(biāo)管理過(guò)程融為一體的一種績(jī)效管理方式，在目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進(jìn)行績(jī)效管理的計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)過(guò)程，并形成一個(gè)閉環(huán)。它在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用，提高營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)活力，實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。另外，MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的成功實(shí)施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營(yíng)造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全方位的改進(jìn)和提高。 2009/2/20HYPERLINK返回目錄莫上“激怒法”的當(dāng)“激怒法”是刁鉆的主考官用來(lái)淘汰大部份應(yīng)聘者的慣用手法。在兩個(gè)人面對(duì)面的斗智中，他們往往會(huì)用一個(gè)明顯不友好的發(fā)問(wèn)，或用懷疑、尖銳、單刀直入的眼神，來(lái)剝奪對(duì)方彬彬有禮的外表，使其心理防線大大潰退……當(dāng)然他們的所為是要找到具有心理承受能力之人。如何防范“激怒”法，又不失你的尊嚴(yán)呢？刁鉆的主考官：你并非畢業(yè)于名牌院校。明智的你妙答：比爾蓋茨也并非畢業(yè)于哈佛大學(xué)。刁鉆的主考官：你的經(jīng)歷太單純，我們需要的是社會(huì)經(jīng)驗(yàn)豐富的人。明智的你妙答：我確信如果我加盟貴公司，我將很快成為社會(huì)經(jīng)驗(yàn)豐富的人，我希望自己有這樣一段經(jīng)歷。刁鉆的主考官：你的專(zhuān)業(yè)怎么與申請(qǐng)的職位不對(duì)口。明智的你妙答：據(jù)說(shuō)，21世紀(jì)最搶手的就是復(fù)合型人才，而外行的靈感往往超過(guò)內(nèi)行，因?yàn)樗麄儧](méi)有思維定勢(shì)，沒(méi)有條條框框。刁鉆的主考官：你的學(xué)歷對(duì)我們來(lái)講太高了。明智的你妙答：我?guī)?lái)三張學(xué)歷證書(shū)，你可從中挑選一張您認(rèn)為合適的，至于另外兩張，就請(qǐng)忘了它。刁鉆的主考官：你是因?yàn)榕c上司有矛盾才轉(zhuǎn)到我們這里來(lái)的嗎？明智的你妙答：他是一個(gè)正直的人，但我們之間性情差異太大，無(wú)法成為好朋友。刁鉆的主考官：你性格過(guò)于內(nèi)向，這恐怕與我們職業(yè)不太合適。明智的你妙答：據(jù)說(shuō)內(nèi)向的人往往具有專(zhuān)心致志、鍥而不舍的品質(zhì)，另外我善于傾聽(tīng)，因?yàn)槲腋械綉?yīng)把發(fā)言機(jī)會(huì)多留一些機(jī)會(huì)給別人。唯有讓這類(lèi)主考官意識(shí)到，盡管他在刁難你、試探你，但你不以為然，依然故我而最終沒(méi)有從被動(dòng)的位置上“滾”下來(lái)，因?yàn)槟阌凶约簯?yīng)有的涵養(yǎng)，因?yàn)槟闶且粋€(gè)真正的強(qiáng)者。2009/2/19HYPERLINK返回目錄金融危機(jī)，全面梳理企業(yè)績(jī)效體系的新機(jī)遇金融危機(jī)，引發(fā)全球企業(yè)裁員浪潮，任何企業(yè)一定要明白“穩(wěn)員增效”在觀念上遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于“裁員增效”，“穩(wěn)員增效”才最符合現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。話(huà)雖如此，但當(dāng)前的金融危機(jī)引發(fā)了全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從而導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。不進(jìn)行“裁員、減量、減薪”，如何能讓企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)呢？其實(shí)，即使是受到金融危機(jī)影響嚴(yán)重的企業(yè)，也可以通過(guò)降低運(yùn)作成本、加強(qiáng)管理增效、工作崗位調(diào)整、工作時(shí)間縮短、工資獎(jiǎng)金減少、部分員工提前退休等等多種方式來(lái)提高效率、降低成本。關(guān)鍵是如何使企業(yè)的績(jī)效管理體系真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用。實(shí)際上，我們都明白企業(yè)管理的核心就是對(duì)人力資源的管理和開(kāi)發(fā)；而人力資源管理重中之重就是績(jī)效管理！企業(yè)管理的頭等大事就是績(jī)效管理！績(jī)效管理是公司投資回報(bào)率最大的投資，它能讓企業(yè)這頭大象起舞。績(jī)效管理就是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，經(jīng)理人與員工之間達(dá)成目標(biāo)共識(shí)的過(guò)程，同時(shí)增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。通過(guò)有效的績(jī)效管理，可以真正助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全面實(shí)施績(jī)效管理，可以讓企業(yè)在金融危機(jī)以及其他各種危機(jī)來(lái)臨之際，有效地勝出！在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，如何幫助企業(yè)建立起一整套公平高效的績(jī)效管理體系，使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使員工得到發(fā)展，是擺在企業(yè)面前的一個(gè)最大問(wèn)題。有些企業(yè)的績(jī)效管理體系實(shí)際上都是不夠科學(xué)，甚至是嚴(yán)重有錯(cuò)的。有些企業(yè)，因?yàn)樵诳?jī)效管理的理念認(rèn)識(shí)上，存在嚴(yán)重問(wèn)題，從而導(dǎo)致了績(jī)效管理遭遇失敗或效用不高。有些企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致了績(jī)效管理體系難以發(fā)揮應(yīng)有作用。在市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好，績(jī)效管理的問(wèn)題在不同程度上被掩蓋和忽略了。但當(dāng)在危機(jī)爆發(fā)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境突然惡化時(shí)，這些問(wèn)題便會(huì)凸顯出來(lái)。當(dāng)前應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，雖然不是裁員的最佳時(shí)機(jī)，但卻是全面梳理企業(yè)績(jī)效體系的新機(jī)遇。真正的績(jī)效管理是一種激勵(lì)型管理系統(tǒng)，可以讓企業(yè)活力無(wú)限，可以讓員工士氣高漲！在金融危機(jī)席卷全球之際，企業(yè)能夠深入地思考如何全面導(dǎo)入正確的績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，有效應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，是一劑不可多得的良藥！但是，績(jī)效管理就像一把“雙刃劍”，好的績(jī)效管理可以激活整個(gè)組織；如果做法不當(dāng)，則將問(wèn)題叢生，進(jìn)而導(dǎo)致許多適得其反的結(jié)果。那么在金融危機(jī)下，如何正確的梳理績(jī)效體系呢？首先，全面塑造正確的績(jī)效理念，管理層與員工對(duì)績(jī)效管理達(dá)成共識(shí)，是成功實(shí)施績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)。其次，把績(jī)效管理提升到戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績(jī)效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高績(jī)效，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃順利實(shí)施與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。能否從戰(zhàn)略的高度對(duì)待績(jī)效管理是衡量企業(yè)從平庸到優(yōu)秀直至卓越的分水嶺。第三，績(jī)效為王改變薪酬結(jié)構(gòu)。只有在薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化中嚴(yán)格遵循“績(jī)效為王”的管理理念并配套以認(rèn)真貫徹落實(shí)的績(jī)效考核制度，企業(yè)才有可能最大限度地保持進(jìn)取精神和發(fā)展動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)“特殊時(shí)期”整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的最大化。第四，精細(xì)化管理。將過(guò)去只重視結(jié)果而忽視過(guò)程的管理方式，調(diào)整為關(guān)注過(guò)程化和精細(xì)化的管理方式。2009/2/20HYPERLINK返回目錄壞人犯錯(cuò)，好人受罰！在一個(gè)大型居民小區(qū)中住著幾個(gè)小偷，當(dāng)然，小區(qū)里的大多數(shù)居民是遵紀(jì)守法的好人。小偷經(jīng)常在小區(qū)內(nèi)偷盜，這給一些家庭造成了損失。為了維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，并給受盜家庭一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，分管這個(gè)小區(qū)的警察出臺(tái)了一項(xiàng)權(quán)威規(guī)定：小區(qū)內(nèi)所有居民每年每戶(hù)必須繳納一萬(wàn)元偷盜保證金，收繳的保證金用于彌補(bǔ)受盜家庭的經(jīng)濟(jì)損失。這樣荒唐的規(guī)定肯定會(huì)受到人們的恥笑，為什么這個(gè)警察不去抓小偷，而要讓所有居民交錢(qián)呢？！這不是明擺著“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”嗎？更何況，警察向每戶(hù)居民收取保證金是否侵犯了居民的財(cái)產(chǎn)權(quán)？一萬(wàn)元的標(biāo)準(zhǔn)是如何制定出來(lái)的？收繳的保證金真正用到該用的地方了嗎？等許多疑問(wèn)隨之而生。你也許會(huì)說(shuō)，上面的故事純屬虛構(gòu)，警察不會(huì)做出如此違背常理的規(guī)定。但是，類(lèi)似這樣的故事卻在不少政策法規(guī)中體現(xiàn)。勞動(dòng)局向企業(yè)征收“欠薪保障金”就是這樣的規(guī)定。企業(yè)繳納欠薪保障金前幾年是在建筑企業(yè)和小企業(yè)中實(shí)行，2007年10月起，上海市把征收欠薪保障金的范圍擴(kuò)大到所有企業(yè)，深圳等城市也向企業(yè)征收欠薪保障金。拖欠員工工資是少數(shù)“壞企業(yè)”或“壞老板”的惡劣行為，對(duì)于這樣的惡劣行為，監(jiān)管部門(mén)不去積極查處這些壞企業(yè)，反而強(qiáng)制所有企業(yè)繳納欠薪保障金。這樣做，最吃虧的是從不拖欠員工工資的好企業(yè)。按照上海市的標(biāo)準(zhǔn)，一家企業(yè)如果有100個(gè)門(mén)店或領(lǐng)取了營(yíng)業(yè)執(zhí)照的辦事處，即使從不拖欠員工工資，2008年也要繳納9.6萬(wàn)元的欠薪保障金，以后還要按逐年增加的標(biāo)準(zhǔn)逐年繳納。從欠薪保障金的征收方式來(lái)看，這一規(guī)定具有典型的“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”特征。有的人可能會(huì)認(rèn)為，既然勞動(dòng)局收繳了巨額的欠薪保障金，那么，被拖欠工資的員工都能得到一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，但是，實(shí)情并非如此。2008年1月，上海門(mén)店數(shù)最多的房產(chǎn)中介公司“創(chuàng)輝租售”的200家門(mén)店一夜之間全部關(guān)閉，該事件涉及到1700余名員工兩個(gè)月的拖欠工資，但是，員工卻拿不到欠薪補(bǔ)償。勞動(dòng)局解釋說(shuō)，由于創(chuàng)輝租售公司拖欠著欠薪保障金，所以創(chuàng)輝租售公司的員工沒(méi)有資格拿到欠薪補(bǔ)償。勞動(dòng)局規(guī)定，員工所在企業(yè)繳納了欠薪保障金，員工才有享受欠薪補(bǔ)償?shù)那疤?，員工所在企業(yè)如果未繳或拖欠欠薪保障金，員工便失去了享受欠薪補(bǔ)償?shù)那疤釛l件。事實(shí)上，真正需要欠薪補(bǔ)償?shù)膯T工，恰恰是勞動(dòng)局規(guī)定沒(méi)有資格享受欠薪補(bǔ)償?shù)膯T工，而有資格享受欠薪補(bǔ)償?shù)膯T工，基本上不需要欠薪補(bǔ)償。既然規(guī)定所有企業(yè)要繳納欠薪保障金，那么被拖欠了工資的所有員工應(yīng)該有資格享受欠薪補(bǔ)償。創(chuàng)輝租售公司拖欠欠薪保障金，是公司的錯(cuò)誤，勞動(dòng)局應(yīng)該處罰公司（或其大股東），而不應(yīng)該以公司犯錯(cuò)為理由拒絕給員工欠薪補(bǔ)償。從欠薪保障金的使用方式來(lái)看，這一規(guī)定也有“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”的特征。具有“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”特征的政策法規(guī)并非只有這一項(xiàng)，今年實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》也有這樣的因素?！秳趧?dòng)合同法》實(shí)施之前，嚴(yán)重違反勞動(dòng)法規(guī)，侵犯員工合法權(quán)益的，也是一些“壞企業(yè)”或“壞老板”，有關(guān)部門(mén)不去查處這些壞企業(yè)，而是出臺(tái)了讓好企業(yè)害怕的《勞動(dòng)合同法》?！秳趧?dòng)合同法》實(shí)施前后，許多著名企業(yè)采取緊急應(yīng)對(duì)措施，而嚴(yán)重違反勞動(dòng)法規(guī)、侵犯員工合法權(quán)益的壞企業(yè)卻無(wú)動(dòng)于衷。我們最近調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大量在餐飲、休閑娛樂(lè)業(yè)就業(yè)的服務(wù)員，在《勞動(dòng)合同法》實(shí)施五個(gè)月后，仍然沒(méi)有簽訂合同，單位解聘后仍然得不到應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，本該受到處罰的壞企業(yè)（甚至是血汗工廠）仍然沒(méi)有得到處罰。但是，本來(lái)勞動(dòng)用工規(guī)范的好企業(yè)的用工成本卻急劇增加，即使合同自然到期不再續(xù)簽，也要按新規(guī)定給員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?？梢?jiàn)，這又是一個(gè)“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”案例。為什么“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”的政策法規(guī)屢屢出現(xiàn)？這是由于官本位簡(jiǎn)單化監(jiān)管思維不受制約而造成的。監(jiān)管部門(mén)確實(shí)需要對(duì)社會(huì)上的不良行為進(jìn)行監(jiān)管，但是，在傳統(tǒng)官本位習(xí)慣影響下，監(jiān)管部門(mén)不愿意辛辛苦苦地去調(diào)查和查處“壞人”，而是更愿意簡(jiǎn)單地、一刀切地向所有的人（或企業(yè)）征收不良行為保障金，而監(jiān)管部門(mén)的這種“收費(fèi)權(quán)”和“資金使用權(quán)”并沒(méi)有良好的制約機(jī)制，保障金用途的透明性和合理性也難以監(jiān)督。監(jiān)管部門(mén)支配了巨額的保障金，既可以一定程度上解決社會(huì)問(wèn)題，又可使本部門(mén)權(quán)力放大。因此，出臺(tái)“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”的政策法規(guī)，對(duì)監(jiān)管部門(mén)是一項(xiàng)沒(méi)有壞處、只有好處的決策。正因?yàn)檫@樣，類(lèi)似“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”想法，不斷在監(jiān)管部門(mén)的心頭縈繞。“政府在處理這些問(wèn)題時(shí)也很頭痛，還不能找到有效的政策、法律依據(jù)來(lái)要求在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的韓資企業(yè)交納保證金?！北O(jiān)管部門(mén)采取“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”式監(jiān)管的想法根深蒂固。一有機(jī)會(huì)，就會(huì)使這樣的想法通過(guò)合法、合規(guī)的形式表現(xiàn)出來(lái)。監(jiān)管部門(mén)走出“壞人犯錯(cuò)，好人受罰”的誤區(qū)是一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的艱巨任務(wù)。要走出這一誤區(qū)，一方面需要監(jiān)管部門(mén)自我進(jìn)行監(jiān)管理念的更新；另一方面，監(jiān)管部門(mén)可動(dòng)用的資金必須來(lái)源于財(cái)政收入，如果要通過(guò)收取保證金或收費(fèi)的方式籌集任何資金，必須附加聽(tīng)證會(huì)、被收費(fèi)對(duì)象集體投票等更嚴(yán)格、更有效的制約機(jī)制。2009/2/16HYPERLINK返回目錄最佳績(jī)效管理有十誡第一誡：確立成果——方向大于效率NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)比較喜歡采用“成果”這種方式，而不喜歡采用“目的”或“方針”方式來(lái)描述我們所想要的結(jié)果。所以，在這里，我們將采用這種方式，成果的理念也會(huì)比目的或方針來(lái)得較為具體和可量化。成果是一個(gè)組織要取得的具體意向。沒(méi)有明確最終成果的團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是一群無(wú)頭蒼蠅。成果應(yīng)該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本運(yùn)用回報(bào)率(ReturnonCapitalEmployed)、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量以及顧客滿(mǎn)意度等相聯(lián)系。目標(biāo)、目的、方針、成果和計(jì)劃等，都是解決緊迫問(wèn)題的不同方式，或者也可能是嶄新的創(chuàng)造力。所有這些詞都表達(dá)出改變情況的理念——從多少有些不盡人意的現(xiàn)狀出發(fā)，改善為人們最終所想要的成果。第二誡：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)非常注重焦點(diǎn)聚焦(Focus)的概念。一個(gè)人精力有限很難同時(shí)做很多事情，但把你特質(zhì)里最可貴的地方集中到一起，把它發(fā)揮到極致就成功了!如果團(tuán)隊(duì)的成員能團(tuán)結(jié)一致，他們就具有改變世界的強(qiáng)大力量。在商業(yè)上也是如此，只有當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能協(xié)調(diào)一致、奮力拼博時(shí)，我們才能像周?chē)膱F(tuán)隊(duì)一樣取得成就。我們發(fā)現(xiàn)獵豹、老虎、獅子……在攻擊獵物時(shí)，面對(duì)成群的獵物，它們必須選擇一個(gè)目標(biāo)集中精力追趕才有可能成功，否則不斷更改目標(biāo)，勢(shì)必一無(wú)所獲。第三誡：三贏法則——你好、我好、大家好NIP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)強(qiáng)調(diào)“整體平衡”(Ecology)，也就是“三贏”的理念。“Ecology”是生態(tài)學(xué)、環(huán)境適應(yīng)學(xué)里的一個(gè)詞，是平衡、均衡的意思。在經(jīng)營(yíng)管理中，惟有內(nèi)外整體都達(dá)至平衡，我們才能夠使企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。做任何事情若抱持著“三贏”的觀念，我們將無(wú)往而不利，它不僅可以讓我們內(nèi)外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力并可持續(xù)發(fā)展。第四誡：效果導(dǎo)向——有效果比有道理更重要很多管理者在實(shí)施管理過(guò)程中，一味強(qiáng)調(diào)做法有道理或者正確而不顧有沒(méi)有效果，其實(shí)這是管理上的誤區(qū)。如何平衡團(tuán)隊(duì)，其根本的做法是建立三贏(你好、我好、大家好)的原則，這樣更能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。在管理上追求效果，是企業(yè)獲勝的根本指南。如果應(yīng)用NLP理念于管理中，以“效果”為先導(dǎo)，以NLP管理技巧為工具，將會(huì)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)及團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值化。第五誡：優(yōu)先順序——黃金時(shí)間做黃金事上帝說(shuō)：凡事必有順序。他公平地賜給每一個(gè)人相同的時(shí)間，一天24小時(shí)。很多人抱怨時(shí)間不夠用，卻很少去追究為何如此?工作績(jī)效=工作成果+工作品質(zhì)+時(shí)效+成本控制，可知時(shí)間管理的能力，至少占工作績(jī)效1/4比重!如何才能有效運(yùn)用地時(shí)間?就是一句話(huà)：黃金時(shí)間做黃金事!羅馬帝國(guó)的西澤大帝，在領(lǐng)兵出征時(shí)，盡管再累，每天睡覺(jué)前，一定思考當(dāng)天的時(shí)間運(yùn)用。只有時(shí)間管理做得好，才有條件談其他管理。第六誡：簡(jiǎn)單是金——向“完美主義者”說(shuō)NO!大自然既簡(jiǎn)單又復(fù)雜，像個(gè)樸素和藹而又淵博深沉的哲人，它深藏著自己博大精深的內(nèi)涵，外表卻又顯得極為平易隨和。天真的稚子也能如魚(yú)得水地嬉戲其中;大字不識(shí)的老漢數(shù)著粗硬的手指頭也能對(duì)付。大自然似乎挺簡(jiǎn)單，但是當(dāng)你試圖去探究它深層奧秘的時(shí)候，它又顯現(xiàn)出層層纏裹的錯(cuò)綜復(fù)雜，你會(huì)感到它是那么的深不可測(cè)，奧秘?zé)o窮。生活的感悟告訴人們：在我們的工作和生活中，最艱難的問(wèn)題往往有最簡(jiǎn)單的解決方式。把復(fù)雜的管理科學(xué)化解成簡(jiǎn)單的生活常識(shí)，可以使我們的工作、生活變得簡(jiǎn)單而有序。第七誡：心智資源——無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要在紅檜的種子里面，已包含了成為一棵紅檜的所有潛能，但要成長(zhǎng)為一棵紅檜，還需要養(yǎng)分、水及光，而樹(shù)的本性，早已全在里頭了。心智資源屬于那些“有效果但暫時(shí)還說(shuō)不出道理”的心靈行為。我相信我們會(huì)有更多的機(jī)會(huì)接觸到這些改變?nèi)祟?lèi)心智運(yùn)作的有效觀念及方法，充分應(yīng)用人們的心智資源，通過(guò)NLP改善其心智模式，對(duì)人類(lèi)幸?？鞓?lè)，并獲得更豐富生命大有幫助，更進(jìn)一步拓展人類(lèi)的幸福快樂(lè)與生命的意義。第八誡：上善若水——像水一樣靈活蘆葦就是因?yàn)槟軓澫律?，所以才能在狂風(fēng)肆虐下生存，而榆樹(shù)就是想一直挺著腰桿，結(jié)果為狂風(fēng)吹打。NLP始終強(qiáng)調(diào)：在任何一個(gè)系統(tǒng)中，最靈活的部分就是最能影響大局的部分。具體解釋為：有選擇就是有能力!因此最靈活的人便是最有能力的人。靈活來(lái)自減少行使自己的一套信念、價(jià)值觀系統(tǒng)，而多憑觀察去運(yùn)用環(huán)境所提供的其他資源條件。靈活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快樂(lè)的重要因素。靈活也是自信的表現(xiàn)。自信越不足，堅(jiān)持某種模式的態(tài)度會(huì)越強(qiáng)硬;容許不同的意見(jiàn)和可能性，便是靈活。在一個(gè)群體中，固執(zhí)使人緊張，靈活使人放松。第九誡：樂(lè)在當(dāng)下——快樂(lè)就是生產(chǎn)力NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)說(shuō)：每個(gè)人都已經(jīng)具備使自己成功、快樂(lè)的資源。成功的特質(zhì)幾乎都可以在每個(gè)人的身上找到，只是沒(méi)有把這些“成功、快樂(lè)的資源”運(yùn)用得好而已;從小到大我們每個(gè)人都有過(guò)成功、快樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)，也就是說(shuō)我們都有使自己成功、快樂(lè)的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是對(duì)自己成功、快樂(lè)最有效的保證?？鞓?lè)就是生產(chǎn)力，一個(gè)充滿(mǎn)快樂(lè)的組織，就是一個(gè)能打勝仗的組織。第十誡：杠桿執(zhí)行——指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要阿基米德的杠桿法則廣泛地被人引用：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以把地球撬起來(lái)。”NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式的前提假設(shè)為你的生活和工作帶來(lái)最佳可能的變化，它主要體現(xiàn)在動(dòng)機(jī)上，而不是在他人行為的結(jié)果上。盡管這些前提假設(shè)適用于所有的背景，適用于所有的人，但是只有在你選擇相信這些前提假設(shè)，持續(xù)地善用它們，把它們作為你的思維指南和行動(dòng)指南，它們才能真正為你工作。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)是一個(gè)高度關(guān)注執(zhí)行過(guò)程、切實(shí)指導(dǎo)執(zhí)行方法的“指導(dǎo)者”?！皥?zhí)行力”離不開(kāi)“指導(dǎo)力”的支撐。同時(shí)“指導(dǎo)力”就是管理者的“執(zhí)行力”!2009/2/20HYPERLINK返回目錄績(jī)效管理中的權(quán)責(zé)發(fā)生制“什么是權(quán)責(zé)發(fā)生制？”…根據(jù)國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則的權(quán)威解釋?zhuān)瑱?quán)責(zé)發(fā)生制是“在交易和其他事項(xiàng)發(fā)生時(shí)（而不是在收到或支付現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物時(shí)）確認(rèn)其影響，而且要將它們記入與其相聯(lián)系的期間的會(huì)計(jì)記錄并在該期間的財(cái)務(wù)報(bào)表中予以報(bào)告”[1].中國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，也是按照這個(gè)概念來(lái)操作的。中國(guó)的稅收制度，在絕大部分時(shí)候也是按照這個(gè)會(huì)計(jì)概念來(lái)規(guī)定的。但是，稅務(wù)機(jī)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)操作層面的執(zhí)行，由于稅務(wù)征管人員在人數(shù)和能力上的限制，和制訂規(guī)定時(shí)候的理念就還有些距離。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明一下這個(gè)概念。假設(shè)某公司是生產(chǎn)銷(xiāo)售排水管道用的密封件的。銷(xiāo)售人員在2004年10月份和一家工程公司簽了一個(gè)銷(xiāo)售合同。根據(jù)合同規(guī)定，這批貨要在2004年12月初發(fā)貨，以滿(mǎn)足這家工程公司在12月的工程建設(shè)的需要。貨款將在2005年1月支付。這家公司完全按照合同要求執(zhí)行了合同，并在2005年1月收到了貨款。那么，這筆銷(xiāo)售收入，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求，應(yīng)該算做是2004年12月的銷(xiāo)售收入，而不是2005年1月或者2004年10月的銷(xiāo)售收入。我去企業(yè)里的時(shí)候，經(jīng)常為類(lèi)似這樣的問(wèn)題造成的數(shù)字差異而苦惱。像上面這個(gè)銷(xiāo)售收入的例子，如果我問(wèn)銷(xiāo)售部的經(jīng)理2004年的銷(xiāo)售數(shù)字，他很可能會(huì)把這筆業(yè)務(wù)算做2004年10月的銷(xiāo)售數(shù)字，因?yàn)樵谒磥?lái)，這個(gè)合同簽下來(lái)了，他們銷(xiāo)售部的辛勤努力就有了結(jié)果，銷(xiāo)售部的工作就大半完成了，因此這筆金額應(yīng)該算做他們2004年10月的業(yè)績(jī)。而如果我問(wèn)企業(yè)總經(jīng)理，他卻很可能會(huì)把這筆業(yè)務(wù)算做2005年1月的銷(xiāo)售數(shù)字，因?yàn)樵谒磥?lái)，這筆貨款收回之前，所有已經(jīng)做的工作都可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。只有收到了款，才算是工作完成了。企業(yè)里怎么解決這個(gè)口徑差異的問(wèn)題呢？很多企業(yè)相信“現(xiàn)金為王”—不收到貨款，不算業(yè)績(jī)。結(jié)果就是文章一開(kāi)始那個(gè)老總的苦惱：每年的最后兩個(gè)月，所有的分公司經(jīng)理們都像“黃世仁”一樣在四處催帳，沒(méi)有人再關(guān)心為明年簽一些新的訂單。而我國(guó)的按月繳納增值稅和營(yíng)業(yè)稅，也加重了企業(yè)不收款就不記收入的理念。無(wú)疑，這樣的一種以收款為中心的內(nèi)部考核方式，是不完善的，很容易被各地分公司的經(jīng)理操縱。當(dāng)收款不足時(shí)，經(jīng)理們四處求爺爺告奶奶一樣地催款。一旦收款達(dá)到了今年的目標(biāo)，經(jīng)理們就反過(guò)來(lái)拼命拖延甚至拒絕客戶(hù)的付款。這樣的考核方式，不能很好地激勵(lì)分公司的經(jīng)理們?yōu)楣菊w利益考慮。那么，換成按照簽合同金額來(lái)考核經(jīng)理們又如何？同樣有問(wèn)題。經(jīng)理們可能會(huì)延遲簽合同的時(shí)間，也可能今年先簽了合同讓自己達(dá)到考核目標(biāo)，第二年再把合同作廢。人為操縱的因素仍然很多。相對(duì)來(lái)說(shuō)，最合理的辦法，是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制下的收入金額來(lái)考核經(jīng)理們。拿前面的那個(gè)例子來(lái)說(shuō)，那家作為客戶(hù)的工程公司，在企業(yè)銷(xiāo)售人員和經(jīng)理的要求之下，也許會(huì)答應(yīng)銷(xiāo)售人員晚一些簽合同甚至不簽合同或者早一些簽合同，也許會(huì)答應(yīng)銷(xiāo)售人員慢點(diǎn)兒付款或者快點(diǎn)兒付款，但他們會(huì)堅(jiān)持要求2004年12月發(fā)貨，不能早，也不能晚。早了，他們自己要負(fù)擔(dān)額外的在工地上儲(chǔ)存保管的費(fèi)用；晚了，他們的施工進(jìn)度要受影響。這個(gè)發(fā)貨時(shí)間，是按照業(yè)務(wù)的進(jìn)程而確定的，是最不容易被人為操縱的一個(gè)指標(biāo)。正因?yàn)槿绱?，?huì)計(jì)準(zhǔn)則選擇了這個(gè)時(shí)間點(diǎn)來(lái)作為會(huì)計(jì)核算的依據(jù)；基于同樣的理由，企業(yè)的老總也可以選擇這個(gè)時(shí)間點(diǎn)作為考核下屬的依據(jù)。當(dāng)然，沒(méi)有任何考核方法是完美的，單一指標(biāo)的考核方法就更容易被人鉆空子。這一個(gè)權(quán)責(zé)發(fā)生制的考核方法，最讓老板們擔(dān)心的，就是收款的問(wèn)題。為此，有的企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是這么定的：簽下合同，算作實(shí)現(xiàn)了合同金額10%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；權(quán)責(zé)發(fā)生制下完成了銷(xiāo)售，算作實(shí)現(xiàn)了合同金額60%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；收到貨款，算作實(shí)現(xiàn)了合同金額30%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。這個(gè)10%、60%、30%的比例具體怎么定，當(dāng)然可以是“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”，根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)調(diào)整。這個(gè)考核方法所反映出來(lái)的思路，是一個(gè)綜合的考核體系而不是單一的考核指標(biāo)。將這樣一個(gè)思路不斷發(fā)展下去，我們就可以得到平衡記分卡考核體系的一個(gè)雛形。權(quán)責(zé)發(fā)生制的考核指標(biāo)，不僅僅可以用在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的考核上，同樣可以用在成本費(fèi)用的考核上。文章開(kāi)頭的那位老總，也遇到過(guò)分公司經(jīng)理們到了第四季度就拖欠辦公室租金的問(wèn)題。相信改用權(quán)責(zé)發(fā)生制的考核指標(biāo)能夠幫助他解決這個(gè)問(wèn)題。權(quán)責(zé)發(fā)生制的考核指標(biāo)無(wú)法幫他解決的，是分公司經(jīng)理們覺(jué)得達(dá)到了本年費(fèi)用考核目標(biāo)后在第四季度突擊花錢(qián)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題涉及到的理論就太廣泛了，我們先跳過(guò)吧。所以，我不是在談會(huì)計(jì)，我是在談績(jī)效考核，在談管理。任何一門(mén)專(zhuān)業(yè)知識(shí)里，都會(huì)有一些東西可以用在管理上。這就是管理者為什么要成為雜家的原因。2009/2/16HYPERLINK返回目錄“人力企業(yè)”績(jī)效衡量新方法人們常說(shuō)，“人是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)”?？墒?，應(yīng)該怎樣定量評(píng)估這項(xiàng)“最寶貴”的資產(chǎn)?有些企業(yè)的資本資產(chǎn)少之又少，以資本導(dǎo)向指標(biāo)來(lái)衡量它們的績(jī)效就失去了應(yīng)有的意義。那么，它們的績(jī)效又該怎樣衡量?本文將為您解答疑問(wèn)。把具備下述特征的企業(yè)稱(chēng)為“人力企業(yè)”(既可以是整個(gè)企業(yè)，也可以是某個(gè)業(yè)務(wù)單元)：人力成本較高，人力成本與資本成本的比值較高，用在研發(fā)等旨在創(chuàng)造未來(lái)收益的活動(dòng)上的支出較少。對(duì)于這類(lèi)企業(yè)，傳統(tǒng)的方法是不適合的。資產(chǎn)收益率很容易掩蓋不良績(jī)效，或者夸大績(jī)效，因?yàn)檫@些企業(yè)的資產(chǎn)實(shí)在太少。凈資產(chǎn)收益率通常更不可靠，因?yàn)樯套u(yù)在總資產(chǎn)中占了相當(dāng)大的比重，而商譽(yù)的作價(jià)并無(wú)成規(guī)可循。人均銷(xiāo)售額和人均利潤(rùn)等傳統(tǒng)的員工生產(chǎn)率指標(biāo)，又很容易受到外包與資本投資水平的強(qiáng)烈影響。在資產(chǎn)負(fù)債表中評(píng)價(jià)“人力資本”價(jià)值的做法也非常牽強(qiáng)，因?yàn)楣静⒉荒芟駬碛匈Y產(chǎn)那樣擁有它們的員工。為了發(fā)現(xiàn)價(jià)值是在什么地方以及以什么方式被創(chuàng)造或浪費(fèi)的，人力企業(yè)應(yīng)該采取人力導(dǎo)向型的衡量指標(biāo)和管理方法?？?jī)效衡量理想的績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)該突出業(yè)務(wù)成果的主要驅(qū)動(dòng)因素，提醒你可能發(fā)生哪些問(wèn)題，并為追尋問(wèn)題的起因提供一些線索。所以，人力企業(yè)要以人力為分母，而不是以資本為分母來(lái)計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。來(lái)自.中國(guó)最大的資料庫(kù)下載人力管理人力資源管理是人力企業(yè)成功的根本，所以它必須成為企業(yè)的核心運(yùn)營(yíng)流程。它的主要職責(zé)是聘用合適的員工，并且建立適當(dāng)?shù)慕M織和流程，使他們能夠高效地工作。此外，還要確保員工的利益與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程保持一致。最后，是找到適當(dāng)?shù)目?jī)效信息，用來(lái)對(duì)員工施行有效的管理。薪酬人力企業(yè)應(yīng)該采用可變薪酬制度。這是因?yàn)?，員工能力以及員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的努力程度不同，可能導(dǎo)致員工的生產(chǎn)率有天壤之別。而且，這種基于績(jī)效的可變薪酬制度必須深入到組織的基層。定價(jià)人力企業(yè)必須有合理的定價(jià)方式，以分享自己為客戶(hù)創(chuàng)造的任何附加價(jià)值。主要方法有：按小時(shí)定價(jià)、按成果收取固定報(bào)酬，以及收取成功費(fèi)或者傭金等。因?yàn)樾袠I(yè)的定價(jià)方式可能發(fā)生變化，所以人力企業(yè)應(yīng)該努力對(duì)它施加影響，使其向著有利于自己的方向發(fā)展。人力企業(yè)中最重要的“資產(chǎn)”可以隨時(shí)離開(kāi)企業(yè)，所以它們需要用某種東西來(lái)支持它的員工。真正成功的人力企業(yè)，會(huì)創(chuàng)造出某些資產(chǎn)，使自己成為不僅僅是員工的簡(jiǎn)單集合。事實(shí)上，有許多渴望獲得更高回報(bào)的人力企業(yè)，它們的戰(zhàn)略目標(biāo)都是通過(guò)充分利用人力導(dǎo)向型活動(dòng)來(lái)建立知識(shí)或品牌資本，甚至有形資本(比鏘T服務(wù)公司的數(shù)據(jù)中心)，從而抹去人力企業(yè)的烙印。不管怎樣，我們的經(jīng)濟(jì)在進(jìn)化的過(guò)程中對(duì)人力的依賴(lài)日益增大，我們需要針對(duì)人力密集型企業(yè)創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)和應(yīng)用一套新的管理和績(jī)效衡量方法。2009/2/16HYPERLINK返回目錄【人資管理】HR發(fā)展的六個(gè)頭銜和四個(gè)坐標(biāo)HR-Assistant(人力資源助理)最基本的HR工作層次。一個(gè)HRAssistant做的是一些最基礎(chǔ)的事務(wù)性工作。這些工作需要相關(guān)的HR專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但是都較為細(xì)節(jié)和具體。HR-Specialist(人力資源專(zhuān)員)望文生義就知道Specialist要比Assistant更加專(zhuān)業(yè)，否則無(wú)法稱(chēng)為專(zhuān)員。經(jīng)過(guò)幾年Assistant工作的積累，Specialist必然更專(zhuān)業(yè)，更富有經(jīng)驗(yàn)。HR-Officer(人力資源主任)達(dá)到主任這個(gè)層次，專(zhuān)業(yè)的HR知識(shí)當(dāng)然不能少，具體的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不能少，基本上就要比Specialist擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，具有管理的功能。HR-Supervisor(人力資源主管)主管Supervisor有監(jiān)管的含義，具有此頭銜的人手下通常會(huì)有幾個(gè)領(lǐng)有“Assistant頭銜的兵”，那么管好這些兵也是份內(nèi)的事。這不僅需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)對(duì)下屬提出問(wèn)題，指導(dǎo)其工作。舉例說(shuō)明，“兵”如果工作拖拉，不但要指出他拖拉的毛病，還應(yīng)該找到原因及解決辦法。只有這樣手下才會(huì)心悅誠(chéng)服，才能真正把工作做好，否則光是責(zé)備就毫無(wú)意義，只會(huì)增加下屬的逆反抵觸情緒，對(duì)改進(jìn)工作無(wú)益。HR-Manager(人力資源經(jīng)理)作為一個(gè)Manager，專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的要求不必重復(fù)強(qiáng)調(diào)。更多的是要熟練運(yùn)用各種HR的工具，還需要關(guān)心企業(yè)的運(yùn)作、各個(gè)部門(mén)的流程，熟悉人員層次，以便配合公司業(yè)務(wù)支持其他部門(mén)，將HRDirector的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施、落到實(shí)處，對(duì)下屬的工作需要統(tǒng)籌安排，對(duì)決定負(fù)責(zé)，承擔(dān)后果。HR-Director(人力資源總監(jiān))一個(gè)好的HRD必須站在企業(yè)戰(zhàn)略高度，對(duì)企業(yè)的近期目標(biāo)、發(fā)展方向都非常明晰，在這些戰(zhàn)略眼光里制定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略非常匹配的HR計(jì)劃。一個(gè)HRDirector不但要具備專(zhuān)業(yè)的HR知識(shí)，還要掌握財(cái)務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)各方面的知識(shí)。制定的計(jì)劃要與經(jīng)營(yíng)策略非常匹配，作好內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)工作并且能對(duì)其它部門(mén)起到支持作用，配合他們建立合理而富有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬體系和績(jī)效管理體系;讓企業(yè)感受到HR部門(mén)帶來(lái)的無(wú)法直接用金錢(qián)衡量的效益。實(shí)際情況總是復(fù)雜的，發(fā)展并不是按部就班，一定要按6層次依次走。多數(shù)情況下，跳級(jí)、這頭銜干那頭銜的事都會(huì)發(fā)生，自然要具體情況具體分析。可是也有些基本不變的道理：坐標(biāo)一：打基礎(chǔ)步步為營(yíng)盡管不是所有情況下都按此發(fā)展過(guò)程前行，但即使是人力資源專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的碩士生也很少直接能成為HR經(jīng)理，總得從基礎(chǔ)做起。沒(méi)有穩(wěn)固的地基又怎能讓高樓大廈挺立?所以不可奢望一步登天。通常情況下HR助理經(jīng)過(guò)1-2年的鍛煉就能成專(zhuān)員。在中型企業(yè)中，3-5年一個(gè)專(zhuān)員就能成長(zhǎng)為經(jīng)理。中國(guó)企業(yè)通常具備3個(gè)層次：助理、主任、經(jīng)理。順利發(fā)展的話(huà)，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以后即可達(dá)到經(jīng)理。坐標(biāo)二：頭銜只是頭銜每個(gè)公司的具體情況不同，HR部門(mén)所設(shè)置的職位自然也有區(qū)別。在中國(guó)，很少有企業(yè)(不論是外企還是國(guó)企)會(huì)完全具有6個(gè)層次。一個(gè)外企公司的主管到二流三流的企業(yè)出任經(jīng)理往往是綽綽有余。一個(gè)小型企業(yè)的總監(jiān)很可能只領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)助理，整個(gè)企業(yè)也不過(guò)100來(lái)人;而一個(gè)大企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理可能就要負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)幾千人的培訓(xùn)。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司的HR經(jīng)理管理的人不多，卻直接參與公司的戰(zhàn)略策劃，經(jīng)歷IT業(yè)大起大落的風(fēng)浪。所以不要介意頭銜，畢竟只是個(gè)頭銜，重要的是你的經(jīng)歷與收獲：到底做了些什么，學(xué)到了什么。坐標(biāo)三：自我提升隨著職位的提升，各個(gè)層次的要求自然也不同。在平時(shí)工作中積累經(jīng)驗(yàn)，不斷學(xué)習(xí)充電都是必不可少的晉升準(zhǔn)備。而要達(dá)到經(jīng)理及以上層次更需要抓住一切機(jī)會(huì)提高自己。自我提升不是簡(jiǎn)單的自己教自己，及時(shí)參加公司或公司以外的培訓(xùn)課程，掌握財(cái)務(wù)、心理、管理學(xué)等方面的知識(shí)自不必說(shuō)，還要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)、挖掘、抓住機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)提高。比如，一些銀行會(huì)經(jīng)常舉行亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)的高層會(huì)議，參加此類(lèi)管理者會(huì)議就能及時(shí)了解公司發(fā)展的方向、戰(zhàn)略。坐標(biāo)四：條條大路通羅馬就中國(guó)目前情況而言，要想成為著名大企業(yè)、外企的HR總監(jiān)比較難。一是很少有企業(yè)在內(nèi)地設(shè)這個(gè)職位，二是擔(dān)任總監(jiān)基本上是企業(yè)本國(guó)人。所以不少HR經(jīng)理發(fā)現(xiàn)上升空間有限的時(shí)候，都會(huì)尋覓新的發(fā)展方向，利用自身早已積累的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及工作發(fā)展起來(lái)的人脈，他們能在商業(yè)、經(jīng)營(yíng)管理等多種道路上繼續(xù)前行，獲得成功。自己創(chuàng)業(yè)、到管理咨詢(xún)公司打工、成為高層管理者都是目前較為熱門(mén)的選擇。2009/2/18HYPERLINK返回目錄科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效達(dá)成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)雖然有一定的難度，但是還是有章法可循的。我們可從"通過(guò)什么樣的分工模式來(lái)探討對(duì)組織效率的影響"的角度進(jìn)行考思考。舉例來(lái)說(shuō)：以團(tuán)隊(duì)為主的知識(shí)辯論競(jìng)賽現(xiàn)場(chǎng)中，團(tuán)隊(duì)成員為了共同達(dá)到較好的成績(jī)，多種類(lèi)型的內(nèi)部分工方式就是很好的說(shuō)明，一種分工規(guī)則是：當(dāng)主持人提出問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員誰(shuí)認(rèn)為能回答，誰(shuí)就起來(lái)?yè)尨?；另一種是：團(tuán)隊(duì)成員有專(zhuān)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)按鍵搶答題機(jī)會(huì)，有人專(zhuān)門(mén)找對(duì)對(duì)方論點(diǎn)的漏洞，有人專(zhuān)門(mén)服務(wù)支持，有人專(zhuān)門(mén)起立回答。兩種模式，其組織效能就會(huì)產(chǎn)生差異。因此深入分析與研究不同的分工方式基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)就有非?，F(xiàn)實(shí)的意義。我們研究的對(duì)象既有普通職能管理，也包括項(xiàng)目管理，還包括矩陣式組織管理形式，我們發(fā)現(xiàn)，不論何種組織結(jié)構(gòu)形式都是在兩種分工方式基礎(chǔ)上的變化與組合：一種是基于專(zhuān)業(yè)職能的劃分方式，每一專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)都對(duì)應(yīng)企業(yè)增值價(jià)值鏈而分工展開(kāi)的，我們稱(chēng)之為串行式的組織結(jié)構(gòu)；另一種是基于多項(xiàng)目多任務(wù)同時(shí)完成的，每一個(gè)部門(mén)或項(xiàng)目組負(fù)責(zé)一個(gè)或一類(lèi)項(xiàng)目，其責(zé)任隨著項(xiàng)目的開(kāi)始而開(kāi)始，隨著項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，我們稱(chēng)之為網(wǎng)絡(luò)并行式的組織結(jié)構(gòu)。串行式組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)點(diǎn)當(dāng)今世界的組織形式當(dāng)中，得到最普遍應(yīng)用的就是層次化的串行職能組織結(jié)構(gòu)。按照研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等不同價(jià)值需求的不同職能，可以把公司的不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分到不同的部門(mén)當(dāng)中。其核心優(yōu)勢(shì)是專(zhuān)業(yè)化分工，例如讓一組人專(zhuān)注于生產(chǎn)，而另一組人專(zhuān)注于銷(xiāo)售，不同職能之間具有因果聯(lián)系與執(zhí)行順序，構(gòu)成了完備的企業(yè)價(jià)值鏈執(zhí)行路徑。在串行組織當(dāng)中，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來(lái)自于職能部門(mén)的高層管理者，各環(huán)節(jié)責(zé)、權(quán)、利容易理清，部門(mén)內(nèi)工作效率較高。當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，任務(wù)執(zhí)行可重復(fù)性較高，不同職能部門(mén)間的協(xié)調(diào)相對(duì)不復(fù)雜時(shí)，這種串行式的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)點(diǎn)。串行式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)由于串行組織結(jié)構(gòu)以專(zhuān)業(yè)化分工為核心，職能部門(mén)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化程度相似，部門(mén)職能定位也局限于部門(mén)的專(zhuān)業(yè)認(rèn)知范圍之內(nèi)，缺乏跨專(zhuān)業(yè)的視角與企業(yè)整體觀念。因此職能式結(jié)構(gòu)的主要劣勢(shì)是對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，尤其是這種反應(yīng)又需要跨部門(mén)跨專(zhuān)業(yè)的協(xié)調(diào)時(shí)，則極易出現(xiàn)縱向決策信息超載，橫向信息溝通不夠的現(xiàn)象，層層上報(bào)，級(jí)級(jí)審批，決策與執(zhí)行緩慢。在這樣的組織，橫向聯(lián)系取決于各職能部門(mén)經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)廣度與協(xié)調(diào)溝通能力，部門(mén)間缺少橫向聯(lián)系和自主解決問(wèn)題的意識(shí)。串行式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則因串行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在著種種顯示易見(jiàn)的缺點(diǎn)，其結(jié)構(gòu)形態(tài)為現(xiàn)時(shí)某些企業(yè)廣為詬病。事實(shí)上，作為一種有效的組織結(jié)構(gòu)型態(tài)，串行式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)仍有其強(qiáng)大的生命力，關(guān)鍵在于真正把握串行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則。那就是回歸串行式組織結(jié)構(gòu)的核心——"專(zhuān)業(yè)化分工"來(lái)進(jìn)行串行式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，部門(mén)職能與部門(mén)崗位設(shè)置應(yīng)以專(zhuān)業(yè)相似的原則來(lái)進(jìn)行，如銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部等；崗位設(shè)置也應(yīng)體現(xiàn)不同的技術(shù)級(jí)差與水準(zhǔn)，如財(cái)務(wù)核算助理、財(cái)務(wù)分析師、高級(jí)財(cái)務(wù)分析師等，而非籠統(tǒng)地以某一事務(wù)的名稱(chēng)來(lái)劃分，如進(jìn)口部，出口部等；同時(shí)崗位設(shè)置不應(yīng)統(tǒng)稱(chēng)為"財(cái)務(wù)主管"而造成無(wú)法區(qū)分不同的工作崗位與技術(shù)層級(jí)。網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)點(diǎn)而對(duì)于企業(yè)的某些任務(wù)而言，任務(wù)常常具有明顯的期限性。任務(wù)領(lǐng)域往往在一個(gè)限定的時(shí)空中進(jìn)行，不會(huì)貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的始終，而且任務(wù)本身往往要求各部門(mén)之間的高頻次的協(xié)調(diào)與配合，因應(yīng)這種情況，常常采取網(wǎng)絡(luò)并行式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法。根據(jù)不同的任務(wù)，單獨(dú)組成一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部集中了項(xiàng)目所需的各類(lèi)從不同職能部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)的不同專(zhuān)業(yè)人員，服務(wù)于某一具體項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的真正領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)也是比較明顯的，在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目目標(biāo)單一，能夠被項(xiàng)目成員所確切地理解，易使團(tuán)隊(duì)精神得到充分地發(fā)揮。項(xiàng)目組的所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，權(quán)力得到集中，決策速度加快。同時(shí)，多個(gè)不同的任務(wù)能夠分解為不同的項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，提高任務(wù)執(zhí)行效率。網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在這種網(wǎng)絡(luò)并行式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中，特別是當(dāng)一個(gè)公司同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，每個(gè)項(xiàng)目都必須有一套自己獨(dú)立的班子與資源，容易造成各類(lèi)資源的冗余與浪費(fèi)。同時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目環(huán)境相對(duì)而言較為封閉，項(xiàng)目成員只承擔(dān)自己的工作，在項(xiàng)目成員與公司的其他部門(mén)之間，則存在著極為清晰的界限和鴻溝。同時(shí)，由于項(xiàng)目本身的時(shí)限性特點(diǎn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成具有臨時(shí)性，項(xiàng)目成員的事業(yè)缺乏連續(xù)性，容易產(chǎn)生臨時(shí)任務(wù)的心態(tài)，團(tuán)隊(duì)歸屬感不強(qiáng)。網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則因?yàn)轫?xiàng)目管理過(guò)程往往具有其獨(dú)特性和未知性。網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更需要適應(yīng)面向目標(biāo)的管理，要讓項(xiàng)目的參與者都充分了解項(xiàng)目的目標(biāo)，并為達(dá)到共同的目標(biāo)發(fā)揮各自的作用，項(xiàng)目有關(guān)信息在項(xiàng)目組中需要充分地共享。網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)一般都盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級(jí)，確保決策信息的快速準(zhǔn)確傳達(dá)是網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。從大量企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)：事實(shí)上串行式的組結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與網(wǎng)絡(luò)并行式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)并無(wú)明顯的沖突，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中，也并不是非此即彼的關(guān)系。靈活因應(yīng)企業(yè)不同時(shí)期的不同任務(wù)類(lèi)型，混合使用或交替使用兩種不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形式，不拘泥于某種固化的組織結(jié)構(gòu)形式，動(dòng)態(tài)地對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整才是企業(yè)組織于相對(duì)穩(wěn)定中適應(yīng)變化的法門(mén)。2009/2/20HYPERLINK返回目錄人力資源管理:關(guān)鍵要看背后功夫在企業(yè)里，把工作做到70分叫基本功，做到90分算勝任，能勝任自己工作的人占絕大多數(shù)，而90到100這10分，就是背后功夫。在企業(yè)設(shè)計(jì)的考核體系里，常將90分當(dāng)作100分來(lái)評(píng)，所以，這個(gè)10分不列入考核范圍，既使某個(gè)員工將這10分發(fā)揮出來(lái)了，也不是水平一般化的領(lǐng)導(dǎo)能看得出來(lái)，更不是一般的員工能留意的到。從工作品質(zhì)來(lái)說(shuō)，背后功夫就是將自己的工作做到極致，包括做細(xì)、做熟、做足、做活，用動(dòng)聽(tīng)一點(diǎn)的詞匯來(lái)講就是將工作精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、延伸化和可持續(xù)，下面舉些例子。什么叫做細(xì)？一個(gè)行政經(jīng)理將隨時(shí)來(lái)自各部門(mén)的公用派車(chē)單區(qū)分該派和不該派兩種情況，正確簽批就是勝任了。背后功夫呢？不僅要求各部門(mén)每日提交派車(chē)單的時(shí)間相對(duì)固定，還要對(duì)已批準(zhǔn)的派車(chē)單進(jìn)一步處理，根據(jù)同行共用、重要優(yōu)先、長(zhǎng)途少用等原則進(jìn)行車(chē)輛的調(diào)度和安排，對(duì)于原本不符合派車(chē)的如有同行車(chē)輛，則應(yīng)予隨行，達(dá)到節(jié)省、高效、安全、服務(wù)等效果，這就叫行政經(jīng)理的派車(chē)工作已經(jīng)做細(xì)；再如一個(gè)人事經(jīng)理，他要制訂公司的崗位說(shuō)明書(shū)，他的做法是由現(xiàn)有各崗位人員根據(jù)自己實(shí)際工作內(nèi)容先行編寫(xiě)，他加以格式化后報(bào)送審批再實(shí)施，簡(jiǎn)單地將各崗位現(xiàn)有做法書(shū)面化，很適用，這個(gè)人事經(jīng)理也算勝任了。如果人事經(jīng)理進(jìn)一步完善各崗位職、責(zé)、權(quán)的對(duì)等性，確保平行崗位之間公共的職、責(zé)、權(quán)的平衡性，做好上下級(jí)及關(guān)聯(lián)崗位之間的工作銜接性，關(guān)注管理體系里工作內(nèi)容的重疊性、空白性及完整性等，人事經(jīng)理做細(xì)的功夫就算很好了。什么叫做熟？一個(gè)行政經(jīng)理，執(zhí)行公司獎(jiǎng)罰制度，規(guī)定遲到早退要罰，未帶廠牌要罰，提交改善提案要獎(jiǎng)，節(jié)約物料要獎(jiǎng)等等，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣做到了，行政經(jīng)理基本勝任了，但如果你遲到1小時(shí)扣1元，我遲到5分鐘也扣1元，或這個(gè)車(chē)間對(duì)遲到10分鐘的員工扣1元，而另一個(gè)車(chē)間對(duì)同樣遲到的員工扣2元；這個(gè)員工未戴廠牌扣1元，另一個(gè)員工未戴廠牌扣2元，今天員工未穿廠服扣5元，過(guò)幾日另一個(gè)員工未穿廠服扣10元；你的改善提案千元價(jià)值獎(jiǎng)100元，我的改善提案千元價(jià)值獎(jiǎng)50元等等，公司制度執(zhí)行就缺乏基本的標(biāo)準(zhǔn)化要求了。再如動(dòng)物皮加工廠對(duì)于生皮去毛的工藝，只有將動(dòng)物年齡、生皮存放時(shí)間、生皮存放環(huán)境的溫度與濕度、工藝環(huán)境溫度及濕度、工藝用水量及水溫、化工材料的配比、一次性生皮投放量、工藝設(shè)備的大小與轉(zhuǎn)速、工藝處理時(shí)間等等因素進(jìn)行量化，尋求這些量化因素之間在數(shù)量上與順序上的最合理搭配，才能達(dá)到對(duì)生皮處理的最佳效果，確保在遇到各種生皮和環(huán)境時(shí)，都能找到一種對(duì)應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這就是工作標(biāo)準(zhǔn)化。什么叫做足？一個(gè)生管部經(jīng)理制訂制造通知單時(shí)，充分考慮了采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、品質(zhì)等因素，就算勝任了，如果生管部經(jīng)理將工作再進(jìn)一步，了解財(cái)務(wù)資金安排，了解人事部門(mén)關(guān)于這段時(shí)間的員工變動(dòng)情況，（如在夏季）提前向水廠電廠了解限水限電時(shí)間安排，向設(shè)備管理部門(mén)了解這段時(shí)間的設(shè)備檢修安排等等，生管部經(jīng)理的工作就有效地延伸了；再如食堂除了供應(yīng)一日三餐外，炎熱季節(jié)給員工準(zhǔn)備了涼開(kāi)水，冬季里給員工準(zhǔn)備了熱水，為臨時(shí)上夜班的員工準(zhǔn)備了宵夜，為有特殊口味要求的員工準(zhǔn)備了調(diào)料等等，工作就算延伸了。什么叫做活？公司的人事部門(mén)，根據(jù)未來(lái)公眾公司的要求，提前做好全員參加保險(xiǎn)，推動(dòng)全員簽訂勞動(dòng)合同，及時(shí)繳納住房公積金，完善員工花名冊(cè)，建好員工檔案，引導(dǎo)供銷(xiāo)部門(mén)訂立規(guī)范合同，健立健全符合法規(guī)的公司制度等，目前工作對(duì)公司未來(lái)上市就具有可持續(xù)性了。再如公司的一個(gè)技術(shù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)好技術(shù)工作就是勝任了，但如能同時(shí)用心于輔導(dǎo)下屬，物色培養(yǎng)自己的職務(wù)替代人和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的接班人，儲(chǔ)備公司擴(kuò)大規(guī)模所需的人員，包容接納超越自己的專(zhuān)才等等，根本杜絕了公司可能發(fā)生技術(shù)人才青黃不接的現(xiàn)象，作為公司的一個(gè)重要部門(mén)，將來(lái)的工作可持續(xù)性就有很好保證了。背后功夫是不易被發(fā)現(xiàn)和不納入正?？己说囊环N付出，這種付出總是大于所得或難有所得，需要寬大的胸懷和強(qiáng)烈的責(zé)任心支撐。如果將工作做到勝任的程度只需花九分精力，那么將背后功夫做足就要花十二分精力，不計(jì)較得失而使出背后功夫者，一定是專(zhuān)注于追求工作完美，淡化于人情世故的人，也正因?yàn)槿绱?，這種人經(jīng)常是更不易晉升。背后功夫是一種“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的低調(diào)行為和隱性行為，通常是在較長(zhǎng)一段時(shí)間以后，讓別人持續(xù)感受到你的周到，體會(huì)到你的存在給大家?guī)?lái)種種方便，也常常是在周?chē)耐聦?duì)你的前后任人員經(jīng)過(guò)對(duì)比后，對(duì)你產(chǎn)生一種懷念你的好的特殊感覺(jué)。背后功夫是企業(yè)用人中意外的收獲，可遇不可求，當(dāng)他站在你的面前時(shí)，還要看老板有沒(méi)有這種識(shí)才的慧眼。2009/2/16HYPERLINK返回目錄人力資源管理的誤區(qū)與對(duì)策誤解一：人力資源管理是人力資源部門(mén)的職能和工作。談到人力資源管理方面的工作，很多領(lǐng)導(dǎo)自然地就想到這是人力資源部的事。其實(shí)，人力資源管理的工作和每位經(jīng)理的日常工作分不開(kāi)的。人力資源管理存在于一個(gè)企業(yè)的各個(gè)地方，各個(gè)部門(mén)。每位經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理的角色是整個(gè)管理過(guò)程中的主要協(xié)調(diào)者和推動(dòng)者。每位經(jīng)理每天怎樣與自己的下屬一起工作直接影響到員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度，以至于是否到其它地方另謀高就。人力資源是一個(gè)企業(yè)最有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)，也有一種理論認(rèn)為人是企業(yè)中唯一能創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。部門(mén)經(jīng)理不應(yīng)只是給下屬分配工作、檢查工作，經(jīng)理們也應(yīng)該和下屬進(jìn)行很好的溝通，了解下屬的想法，讓下屬知道他們的想法得到了重視，并給予明確的答復(fù)。耐心解釋員工的建議沒(méi)有被采納的原因是什么，讓員工了解公司的政策和方針，這樣才不會(huì)挫傷員工的積極性，他們會(huì)覺(jué)得這個(gè)企業(yè)對(duì)自己很重視，自己在這兒有干頭，也有發(fā)展的前途?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的一線經(jīng)理被授權(quán)對(duì)本單位的業(yè)績(jī)負(fù)有全權(quán)責(zé)任。他們參與預(yù)算的制定、招聘員工、績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)等工作中。他們?cè)谌藛T管理方面的工作擴(kuò)展了。這意味著一線經(jīng)理們的才能越來(lái)越趨向綜合化，而不應(yīng)只是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家。誤解二：培訓(xùn)很容易，公司出筆錢(qián)就可以了?，F(xiàn)在員工培訓(xùn)在外企和一些大的關(guān)于企業(yè)很普遍。個(gè)人在找工作時(shí)，也往往把有沒(méi)有培訓(xùn)列入加盟某公司的因素之一。這種現(xiàn)象一方面說(shuō)明，企業(yè)對(duì)提高員工素質(zhì)越來(lái)越重視，另一方面，員工自己越來(lái)越希望企業(yè)能對(duì)自己個(gè)人事業(yè)的發(fā)展提供條件。有調(diào)查顯示：國(guó)企每年人均脫產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)間為18小時(shí)，很多國(guó)企對(duì)培訓(xùn)投入的并不少，但效果卻不好。原因是這些企業(yè)只是狹窄地理解培訓(xùn)，不把培訓(xùn)和發(fā)展放在一起考慮，進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，這樣的企業(yè)培訓(xùn)到頭來(lái)只會(huì)是浪費(fèi)錢(qián)。有的公司隨大流，看人家有培訓(xùn)，自己也組織一些培訓(xùn)，沒(méi)有培訓(xùn)需求分析，沒(méi)有培訓(xùn)計(jì)劃的制定等一套管理體系，臨時(shí)組織，臨時(shí)拼湊；有的企業(yè)把培訓(xùn)看成是員工福利的一部分，大家輪流進(jìn)課堂，培訓(xùn)后沒(méi)有任何評(píng)估，也沒(méi)有計(jì)劃如何使員工發(fā)揮學(xué)到的新的技能。這樣為了培訓(xùn)而培訓(xùn)的做法，起不到留住人才，培養(yǎng)人才，使人才為企業(yè)做貢獻(xiàn)的目的。一個(gè)員工在接受培訓(xùn)后，眼界和思路都開(kāi)闊了，技能也提高了，如果他返回工作崗位后，工作上沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮他的知識(shí)和技能的話(huà)，他就會(huì)對(duì)工作漸漸不滿(mǎn)意。如果他的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，不做任何改進(jìn)，遲早，這個(gè)員工會(huì)離開(kāi)這個(gè)公司，去找能發(fā)揮他的能力的工作了。這樣，這個(gè)公司白白花了培訓(xùn)費(fèi)，卻留不住人才。所以，光有培訓(xùn)是不夠的。培訓(xùn)后要給員工發(fā)展的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該統(tǒng)一考慮，統(tǒng)一實(shí)施。要發(fā)揮人才的作用，企業(yè)就要建立合理的用人制度和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，消除壓制人才的現(xiàn)象。有的領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)不高，擔(dān)心培養(yǎng)下屬自己的位置就保不住了。如果庸才當(dāng)?shù)?、人才被壓制，企業(yè)很難有大的發(fā)展。誤解三：只要付高工資，不愁招不來(lái)人才。大家都知道外企付的是高工資，吸引了很多人才。有些國(guó)有企業(yè)也認(rèn)為，如果他們有財(cái)力的話(huà)，也不愁吸引不到人才。同時(shí)，在外企，雖然工資待遇較高，但員工跳槽現(xiàn)象也很普遍。甚至有些人在一個(gè)單位呆上三年就開(kāi)始琢磨挪一挪地方。針對(duì)這些現(xiàn)象，越來(lái)越多的經(jīng)理們意識(shí)到薪酬并不是吸引人才、留住的最好方法。現(xiàn)在有人在探討實(shí)行股權(quán)分配這種長(zhǎng)遠(yuǎn)物質(zhì)利益的措施來(lái)把人才留住。但除上述這些物質(zhì)手段之外，企業(yè)能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的空間、領(lǐng)導(dǎo)是不是對(duì)自己的工作有正確的評(píng)價(jià)、是不是有個(gè)人發(fā)展的空間等等。我們客戶(hù)中有一家比較大的合資企業(yè)，他們做了很多努力去到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去挖技術(shù)人才。給的條件也很優(yōu)厚：工資可以2至3倍，職務(wù)級(jí)別可提升，最高可到付總經(jīng)理的位子。但5、6個(gè)候選人中沒(méi)有一個(gè)人來(lái)。候選人給的回答有：公司對(duì)自己不錯(cuò)，送出國(guó)培訓(xùn)、回來(lái)重用自己，公司的發(fā)展前景也很好，在公司呆了多年，已有很深的感情了，自己掌握的技術(shù)對(duì)公司很重要，如果走掉，公司的業(yè)務(wù)就會(huì)受影響，心理會(huì)很內(nèi)疚。很多人明確表示，錢(qián)對(duì)自己并不重要。高薪并不能體現(xiàn)重視人才，人才也并不僅僅看重高薪。誤解四：外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)。要搞好一個(gè)企業(yè)，很多人把希望寄托在從外面招來(lái)一個(gè)高人，希望這個(gè)高人能有出奇制勝的方法把企業(yè)帶出困境，扭虧為贏。重視外部招聘而忽視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，也是人力資源管理的一大誤區(qū)。我們的客戶(hù)中有一個(gè)95年建立的合資廠，合資前是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，全廠現(xiàn)有近三千人，總經(jīng)理是中國(guó)人，他在這個(gè)企業(yè)當(dāng)了十幾年的總經(jīng)理?，F(xiàn)在由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，總經(jīng)理感到企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員的素質(zhì)低，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。老總想辦法從外面招一些管理人才和技術(shù)能人進(jìn)來(lái)。但由于該廠位于小城市、再加上該企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)比較偏窄，很難吸引到外面的人才。象上述這樣類(lèi)型的企業(yè)，如果早早動(dòng)手，比如5年10年前就制定企業(yè)發(fā)掘和培養(yǎng)企業(yè)自己的人才的計(jì)劃，有系統(tǒng)地進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人才的工作，到今天，不至于出現(xiàn)青黃不接、矬子里拔大個(gè)的情況。企業(yè)自己培養(yǎng)的人才最了解企業(yè)的情況，對(duì)企業(yè)也有很深的感情。如果企業(yè)有計(jì)劃地培養(yǎng)一批一批的人才，企業(yè)的發(fā)展才能有活力。做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，把培養(yǎng)人才納入企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略之中，當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的大事來(lái)抓，并要常抓不懈。誤解五：人力資源管理的工作并不難。只要建立一套管理體系，然后按步就班運(yùn)作就可以了。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是盈利、生存和成長(zhǎng)。企業(yè)員工也有個(gè)人要實(shí)現(xiàn)的愿望、要滿(mǎn)足的需求和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。人力資源管理是把個(gè)人和企業(yè)的利益相結(jié)合的過(guò)程。明天的企業(yè)將不同于今天的企業(yè)。全球化競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)創(chuàng)新、建立更靈活的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)們?cè)诓粩嗟卣{(diào)整自己去迎接挑戰(zhàn)。人力資源經(jīng)理們的職能也要從對(duì)人事和行政系統(tǒng)的運(yùn)作和維護(hù)轉(zhuǎn)變到對(duì)企業(yè)未來(lái)需求的預(yù)測(cè)、管理和調(diào)整人力資源系統(tǒng)，造就出一支能對(duì)變化做出快速反應(yīng)的員工隊(duì)伍。因?yàn)槠髽I(yè)處在一個(gè)變化的過(guò)程中，人力資源管理也是一個(gè)不斷變化的過(guò)程。當(dāng)特定的一些目標(biāo)達(dá)到后，新的挑戰(zhàn)和更高的標(biāo)準(zhǔn)又出現(xiàn)了。在變化過(guò)程中，人的因素經(jīng)常是最難管理的。為推動(dòng)變化的產(chǎn)生，人力資源的工作要樹(shù)立和注入新的企業(yè)價(jià)值觀念，并將這些觀念變成以后企業(yè)的文化。這個(gè)過(guò)程包括克服變化過(guò)程中的阻力、處理員工的情緒，同時(shí)要鼓勵(lì)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致的行為。人力資源管理經(jīng)理的工作有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是企業(yè)內(nèi)員工的滿(mǎn)意度和員工的表現(xiàn)，另一個(gè)是企業(yè)不斷創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)潛能的能力。為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，人力資源經(jīng)理需要做有預(yù)見(jiàn)性的工作，不只是等變化到來(lái)后再被動(dòng)地做出反應(yīng)。所以，未來(lái)的人力資源管理將是非常具有挑戰(zhàn)性的。2009/2/19HYPERLINK返回目錄讓人力資源管理更有戰(zhàn)略性如何使人力資源管理工作更有戰(zhàn)略性？隨著企業(yè)發(fā)展，很多企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)。要回答這個(gè)問(wèn)題，不妨先問(wèn)另外一個(gè)問(wèn)題：什么樣的人力資源管理才算是有戰(zhàn)略性？簡(jiǎn)單地說(shuō)，人力資源管理的戰(zhàn)略性，就體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略不斷實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，能夠不斷地提供戰(zhàn)略在各個(gè)階段所要求的組織能力。這種要求，就要求首先必須清楚戰(zhàn)略所要求的組織能力究竟是什么？這些要求是整個(gè)戰(zhàn)略