能力薪酬體系學習目的與要點1、能力的內涵、構成和能力模型2、能力薪酬體系的內涵及優(yōu)缺陷3、能力薪酬實行條件和合用范圍4、能力薪酬體系的設計流程5、實行能力薪酬面臨的問題和難點6、能力薪酬體系與職位、技能薪酬體系的比較開篇案例：在體育界，替補運動員的薪酬往往低于正式隊員，這似乎是天經地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪居然相稱于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大概20場，從而獲得美元的周薪；但替補演員們只是在后臺靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？本來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們被規(guī)定必須掌握五個不一樣角色的演出。一旦正式演員們由于身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們可以演出五個角色的能力。能力的內涵1、定義：能力（Competency）：又被譯為勝任能力或績效行為能力，是指一種人身上所具有的、可以被體現出來且可以強化績效的那些特性，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當并且環(huán)境合適的狀況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預測作用。2.特點：是技能、知識、行為特性及其他個人特性的總稱。能力必須是可以測量?？捎^測，因而是可以鑒定的。只有在這種原則下，能力薪酬的設計才成為也許。可以精確的測量和辨別員工的工作績效。通過雇主最佳績效而不是一般績效，使得所開發(fā)的能力能提高組織進行，促使員工不停適應市場的需要，提供其個人發(fā)展的機會。

素質模型

素質模型就是為完畢某項工作，到達某一績效目的所具有的系列不一樣素質要素的組合，包括不一樣的動機體現、個性與品質規(guī)定、自我形象與社會角色特性以及知識與技能水平。這些行為和技能必須是可衡量、可觀測、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產生關鍵影響。美國心理學家麥克利蘭通過研究提煉并形成了21項通用素質要項，并將21項素質要項劃分為6個詳細的素質族，同步根據每個素質族中對行為與績效差異產生影響的明顯程度劃分為2～5項詳細的素質。6個素質族及其包括的詳細素質如下：①管理族，包括團體合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領導能力等；②認知族，包括演繹思維、歸納思維、專業(yè)知識與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關系建立等；⑤目的與行動族，包括成就導向、積極性、信息搜集等；⑥協(xié)助與服務族，包括人際理解力、客戶服務等。戴維·麥克利蘭（DavidMcClelland）能力詞典

華為優(yōu)秀員工研發(fā)素質模型能力冰山模型

能力的構成從能力薪酬體系的實際操作狀況來看，一般可以將員工所具有的能力劃分為三個層面，即關鍵能力、能力模塊以及能力指標。（1）關鍵能力是指為了保證組織的成功,員工必須具有的關鍵技能和素質。關鍵能力一般是從組織的使命或宗旨陳說中抽象出來的，而這種陳說往往表明了企業(yè)的經營哲學、使命、價值觀、經營戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃等。（2）能力模塊著眼于將關鍵能力轉換為可觀測的行為。例如，對應于“經營洞察力”這一項關鍵能力，能力模塊也許涵蓋理解組織、管理成本、處理三方關系以及發(fā)現商業(yè)機會等多種維度。（3）能力指標指則是可以用來表達每一能力群中能力水平的可觀測行為。在一定程度上,它反應出來的是工作復雜程度不一樣的職位所需的特定能力在程度上的不一樣。通過能力指標，管理者可以比較直觀地界定出特定職位所需的行為密度、行為強度、行為復雜程度以及需要付出的努力程度。在不一樣的情境下,可以根據這些指標來招募員工、評價工作和確定薪酬。能力模型的類型關鍵能力模型。這種能力模型實際上是合用于整個組織的能力模型，它常常與一種組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。職能能力模型。是一種圍繞關鍵業(yè)務職能——例如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等——建立起來的能力模型。角色能力模型。這種能力模型合用于在一種組織中的某些人所飾演的特定角色——例如技師、經理等等，而不是這些人所在的職能領域。職位能力模型。這是一種合用范圍最狹窄的能力模型，由于它只合用于單一類型的職位。

能力薪酬體系基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分派原則。而在我國，技術工人以操作水平決定工資的工資制度也很早就已經實行?，F代意義上的能力薪酬體系的實例則最早可以追溯到20世紀60年代P&G企業(yè)的實踐。基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其發(fā)明的價值。因此，付給員工的酬勞應當根據其能力決定。

能力薪酬體系的內涵能力薪酬：根據個體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用，為專業(yè)人員、管理人員發(fā)展與高績效有關的綜合能力而支付的酬勞。首先運用一定的措施識別出某項工作獲得高績效所需要的知識、技能、能力等原因，建立起工作所需要的素質某項。然后通過人力資源管理體系來獲取、使用、鼓勵、開發(fā)這些工作所需的技能和能力。通過有效整合員工的個人能力，構建組織關鍵競爭力，建立一種把員工個體能力與組織能力整合的機制，將員工的個人能力轉換為組織的核心能力，從而實現組織戰(zhàn)略。構建能力薪酬體系的重要原因1、組織發(fā)展的需求從組織的層面看，伴隨知識經濟的迅猛發(fā)展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部環(huán)境的不確定性逐漸增強，變化也越來越快，從而規(guī)定企業(yè)必須打造并且增強關鍵競爭力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學習，不停提高技能水平，從而保持并強化組織的競爭力。從工作層面看，組織愈加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和智能在工作中飾演著更重要的角色。工作對人心智水平規(guī)定的提高，突破了老式意義上基于職位闡明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和擴寬技能的廣度，從而可以靈活地應對變化，并發(fā)明性地完畢工作。2、員工成長的需求組織中知識工作者逐漸增多，已經成為諸多組織中比例最大的人群，并且對組織的績效起著決定性的作用。另首先，新時代的員工尤其是80后的一代已經逐漸成為諸多企業(yè)的中堅力量。與以往相比，員工愈加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位，愈加重視個人的成長和發(fā)展，愈加期望個人價值的實現和增值。因此，老式的以職位或工作內容付薪酬的方式已經逐漸難以鼓勵員工。而在以能力為基礎的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不用按照某種嚴格的績效原則去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學習，并努力獲得技能水平的提高（或對應的認證）。因此這種“為自我能力的提高而工作”的鼓勵便成為一種令人快樂的動力。能力薪資計劃實行的前提與否有必要實行能力薪資。企業(yè)必須從經營的角度認真考慮，自己與否真的需要從本來的薪酬系統(tǒng)轉移到能力薪資體系。假如企業(yè)既有的薪酬體系運轉良好，可以滿足組織和員工兩個方面的需要，那么，企業(yè)也許就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪資必須將能力薪資作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分來實行，整個人力資源管理體系必須同步向以能力為中心轉移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。能力薪資合用范圍能力薪酬一般適合于那些把員工的能力作為組織成功競爭關鍵的行業(yè)，如：科學研究、計算機軟件開發(fā)和管理征詢等，對知識員工和專業(yè)人員起重要作用的部門更是如此，尤其是對某些基礎性的研發(fā)工作崗位。這些崗位的人們需要持續(xù)的更換角色和任務，而他們工作中的大部分是以失敗而告終的。合用能力薪酬的組織往往具有較寬的、扁平化和靈活性的組織構造，寬帶的薪酬構造，支持員工持久發(fā)展。假如是一種高度專業(yè)化的組織構造，實行低成本戰(zhàn)略，能力薪酬顯然不合適。能力薪酬體系的設計流程1、能力提煉2、能力分析分級3、能力定價4、能力評價5、能力薪酬體系確實立

能力提煉能力員工——關鍵專長與技能1、知識2、技能3、專業(yè)經驗與成果4、專業(yè)規(guī)范能力分級——銷售員分級1級可以理解顧客需要2級總是試圖理解更多需要3級很負責任的處理顧客需要4級在顧客的需要之外增長他的價值5級抓住隱含在顧客背后的東西6級成為可以信賴的顧問7級犧牲短期利益換取長期利益能力薪酬體系確實立環(huán)節(jié)1、分析組織能力：確定哪些能力是支持企業(yè)戰(zhàn)略，為組織發(fā)明價值，從而應當獲得酬勞的。（1）要提煉組織關鍵能力。（2）在明確組織能力之后，企業(yè)還要把組織能力分解貫徹到員工的詳細工作能力上。2、建立素質模型確定這些能力可以由哪些品質、特性和行為組合體現出來，即具有何種品質、特性以及行為的員工最有也許是績效優(yōu)秀者。在這一環(huán)節(jié)上，企業(yè)需要通過觀測和直接問詢績效優(yōu)秀者是怎樣完畢工作或處理問題的，來確定到達優(yōu)秀績效的行為特性有哪些，或者說哪些行為表明員工具有某種能力。3、員工能力評價能力評價為確定員工的能力薪酬提供根據，是實行能力薪酬方案的關鍵環(huán)節(jié)。只有對能力進行明確界定，能力評價的工作才有實際意義。能力評價的過程包括（1）員工培訓（2）自我評價與證據資料搜集（3）能力水平測試（4）能力評價與討論（5）成果反饋與修正。4、將能力等級與薪酬掛鉤，建立能力薪酬體系（1）確定薪酬等級數量在確定薪酬等級數量時一般參照素質模型中的能力等級數量，盡量保證每一種能力等級都對應于一種薪酬等級。一般，設置4-6個薪酬等級較為合適。（2）確定每個等級內部的薪酬區(qū)間原則：能力等級越高，薪酬幅度越寬，層級之間的形成差異也應當越大。在確定薪酬區(qū)間之后，就要為每一層級確定薪酬水平。常用的措施是首先確定能力模型中可以勝任相對應職位所需要的最低能力分數。這個分數所對應的薪酬層級既為職位勝任層級，把這個層級作為基準層級，根據企業(yè)薪酬戰(zhàn)略或市場調查確定其薪酬水平。確定好基準層級的形成水平之后，就可以按照企業(yè)規(guī)定、薪酬方略和專家提議以此為其他層級確定薪酬水平。（3）確定等級間的形成交叉，不一樣等級間的形成交叉為員工提供了一段薪酬緩沖的區(qū)間。

能力與薪資掛鉤的方案職位評價法。將能力與薪資掛鉤的最常見措施是借助職位評價過程來實現。即在老式的要素計點法中，用與能力有關的要素部分或所有替代老式的酬勞要素。直接能力分類法。這種措施與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據個人的能力狀況而不是職位的狀況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。老式職位能力定薪法。在這種措施中，員工仍然會由于開發(fā)能力而獲得酬勞，不過有關職位和薪資的概念都更為老式。行為目的到達加薪法。這是一種根據基于能力的行為目的到達度來確定加薪水平的做法。能力水平變化加薪法。這種措施將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化狀況所做的評價掛鉤。實行能力薪酬面臨的問題和難點

1、能力與績效親密有關嗎？能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設的：能力強，績效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括詳細的技能，也包括潛在的素質，在這些能力中哪些是真正決定績效的能力要素？另一方面，雖然確定了與績效高有關性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好？畢竟產生績效是多項能力互相組合后的成果，僅考察單項的技能，并不能完全解釋能力與績效的關系。能力強的員工在相似的工作上會產生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗證這一判斷，需要構建數學模型，并通過采集大量的數據來分析和驗證。就目前而言，仍然不能得出詳細的、可信度高的模型。并且這種記錄驗證的措施，不能適合大多數的企業(yè)，由于一般單一企業(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，我們提議采用實證的措施逐漸完善能力薪酬和驗證能力與績效的關系，而不必拘泥于數學上的完全可驗證。畢竟，只要可以通過能力薪酬起到鼓勵員工、提高績效的作用就已經到達了構建能力薪酬的目的。2、怎樣尋找基于能力的外部市場薪酬參照系？實行能力薪酬的此外一種難點在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對于某些專業(yè)性很強的職業(yè)或技術工種，其工資率往往會有某些專業(yè)技術協(xié)會進行調查和公布（一般是小時工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r提供了最為直接有效的參照。但在我國，類似的市場數據還較少，政府公布的參照工資價格往往是市場平均價，不能體現各等級的差異。目前確定能力薪酬水平一般有兩種措施：一種是基準職位轉換法，即給所需要定價的能力找到一種類似的基準職位，并對此職位進行市場調查；此外一種是等價職位對應法，即針對內部的職位工資體系尋找等價職位，這種措施更強調內部薪酬的一致性。但不管是哪一種措施，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數據。3、怎樣克服能力薪酬人工成本居高不下的難題？能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這首先是由于能力只會伴隨學習及經驗的積累而不停深化和加強；另首先員工掌握的能力并不一定在工作中有應用的機會，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績的增長速度。2O世紀9O年代摩托羅拉企業(yè)實行能力薪酬三年之后，技術人員幾乎都到達了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增長了企業(yè)的工資成本，并且減少了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。并且，由于技術體系自身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現代技術和知識更新換代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地伴隨技術構造的變化而變化，這對能力薪酬的時效性提出了規(guī)定和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的原因使得摩托羅拉企業(yè)放棄了當時的能力工資計劃。要克服這一問題，首先需要加強對薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長要采用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內大幅度增長。另一方面，要加強能力與績效的關聯，使得員工薪酬增長不僅僅根據掌握了多少技能，還要根據在實際工作中應用了多少技能。4、怎樣防止基于能力的論資排輩？假如能力評估原則開發(fā)不妥，由于能力的開發(fā)和生效具有長周期性，就會導致基于能力的論資排輩現象。因此，既要高度承認與鼓勵德高望重的“能力權威”；又要關注對“成長者”的開發(fā)，尤其是重視為能力骨干發(fā)明能力發(fā)展的條件和機會，甚至專門設定尤其的開發(fā)和鼓勵機制來讓他們脫穎而出。另一方面，還要在能力框架下，以鼓勵機制為紐帶，在不一樣的能力層次之間建立有效的學習互動機制，鼓勵能力強的員工無所保留地授業(yè)解惑，以增進能力和知識在組織中有效傳承與共享。美國企業(yè)薪酬發(fā)展的新趨勢——整體型薪酬體系

20世紀90年代以來，為了適應知識經濟時代的規(guī)定，企業(yè)老式的管理不停受到沖擊，組織扁平化、柔性管理、團體管理、跨文化管理等成為企業(yè)關注的焦點，這些管理變革與企業(yè)經營戰(zhàn)略互相增進，形成“變即通”的局面。但現實中，多數狀況下并未到達預期的效果。在人員鼓勵方面，某些薪酬專家注意到企業(yè)薪酬與企業(yè)發(fā)展不相一致的問題。這期間，其他的學者也對企業(yè)原有的薪酬體制進行批評，認為這些薪酬模式缺乏應有的彈性，與企業(yè)管理環(huán)境的變化不相適應，忽視了現階段的重要需求?；谶@些狀況，近些年美國企業(yè)薪酬管剪發(fā)生了一系列變化，可變薪酬、恰當底薪、自助式福利、發(fā)展機遇和心理收入等字眼隨地可見。這些薪酬模式無疑是愈加關懷員工的心理需求。薪酬的內涵已經從直接貨幣酬勞擴展到間接貨幣酬勞、非貨幣酬勞方面。實際上，這些不一樣薪酬形式已構成了一種新的薪酬理念和管理框架，把這種薪酬模式稱為整體型薪酬體系。

整體型薪酬的框架

1、彈性工資體系。為了防止老式剛性薪酬體系所帶來的多種弊端，以技能為基礎的薪酬制度已經成為美國企業(yè)薪酬改革的一種時尚。這種薪酬體系是根據員工所掌握的技能付給酬勞，而不是根據他們在特定期間所從事的工作而付給酬勞。某些學者研究表明，采用這種以“投入”（包括知識、技能和能力）為衡量根據的薪酬制度，是為了企業(yè)創(chuàng)新的需要而設置的，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。實行以技能為基礎，薪酬體系的企業(yè)講究提供特殊的高等級的培訓，廣泛地使雇員參與管理，促使員工做到信息共享。

2、可變薪酬體系。比較有影響的定義有：1）可變薪酬指的是企業(yè)支付給員工的任何直接貨幣薪酬的形式，但這部分的薪酬并不轉化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；2）它是一種替代性薪酬體系，該體系與企業(yè)經營業(yè)績緊密結合，并支持員工參與管理，其現金的支付是以預先確定的個人衡量原則，或者所在的團體和組織的業(yè)績來決定的；3）可變薪酬是固定薪金之外的酬勞部分，它隨個人、團體、組織的業(yè)績變化而變化。可變薪酬是在本來相對固定的基本薪酬基礎上，根據個人或團體業(yè)績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補充形式。

3、非貨幣性薪酬體系。在等價物與實物獎勵，協(xié)助建立一種企業(yè)與雇員之間的伙伴關系，將企業(yè)的經濟效益與各位員工收入直接掛鉤”?；趩T工需求的多樣性和動態(tài)性，企業(yè)為員工提供更多的選擇機會，來滿足多方面的需要。例如，對年輕人來說，將資助MBA教育培訓作為個人發(fā)展計劃，既有吸引力又富有彈性；而對年齡較長的員工來說，使之爭獲得到俱樂部特殊會員資格，也許更有鼓勵效果。為此，某些企業(yè)開發(fā)出社會性整體型薪酬計劃中，實際上已經把“薪酬”的概念擴展到“所有的獎勵機會”。據記錄，美國《財富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%的企業(yè)已經對部分員工實行了技能工資體系管理，更有70%的企業(yè)采用了與業(yè)績相聯絡的薪酬方案，美國企業(yè)對自助式福利的宣揚和推崇可以追溯到前。

薪酬管理的發(fā)展趨勢

薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍，與老式薪酬管理相比較，現代薪酬管理有如下發(fā)展趨勢：全面薪酬制度：薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的酬勞，它還包括精神方面的鼓勵，例如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氣氛、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應當很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應當完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是目前倡導的全面薪酬制度。薪酬與績效掛鉤：單純的高薪并不能起到鼓勵作用，這是每一本薪酬設計方面的教科書和資料反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才可以充足調動員工的積極性。而從薪酬構造上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團體績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。

寬帶型薪酬構造：工資的等級減少，而多種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬構造可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了老式薪酬構造所維護的等級制度，有助于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，予以了績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。重視薪酬與團體的關系——以團體為基礎開展項目，強調團體內協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應當針