普通公司與一流公司的用人差別1.頂尖人才分布現(xiàn)狀1.1頂尖人才占比差異小1.1.1一流公司與普通公司頂尖人才占比貝恩對(duì)25家跨國(guó)公司研究發(fā)現(xiàn)，一流公司頂尖人才占比16%，普通公司占比14%，差異不大。這表明頂尖人才數(shù)量并非一流公司與普通公司的關(guān)鍵差別因素。1.2頂尖人才分布模式不同1.2.1一流公司不平均分配頂尖人才一流公司有意將頂尖人才安排在對(duì)公司業(yè)績(jī)影響巨大的關(guān)鍵職位上，如科技公司的軟件開發(fā)崗位。一流公司中超過95%的關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位由頂尖人才擔(dān)當(dāng)，確保這些職位發(fā)揮最大效能。1.2.2普通公司平均分配頂尖人才普通公司無意間將頂尖人才平均分配到各個(gè)職位，每個(gè)團(tuán)隊(duì)頂尖人才數(shù)量相同。這種平均主義方法看似公平，卻無法創(chuàng)造出優(yōu)異業(yè)績(jī)。2.用人差別實(shí)例說明2.1用人差別具體實(shí)例2.1.1科技公司用人實(shí)例一流科技公司把頂尖軟件開發(fā)人才集中在關(guān)鍵項(xiàng)目，加速產(chǎn)品迭代，提升競(jìng)爭(zhēng)力。普通科技公司平均分配頂尖人才，導(dǎo)致關(guān)鍵項(xiàng)目推進(jìn)緩慢，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2.1.2消費(fèi)品公司用人實(shí)例一流消費(fèi)品公司把頂尖品牌經(jīng)理和營(yíng)銷人員放在關(guān)鍵崗位，提升品牌知名度和美譽(yù)度。普通消費(fèi)品公司平均分配頂尖人才，品牌推廣效果不佳，市場(chǎng)份額難以提升。2.2專家點(diǎn)評(píng)建議2.2.1專家點(diǎn)評(píng)邁克爾·曼金斯指出，一流公司通過合理用人方法，充分發(fā)揮頂尖人才價(jià)值，推動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。他建議普通公司應(yīng)學(xué)習(xí)一流公司的用人模式，識(shí)別關(guān)鍵職位，合理配置頂尖人才。3.一流公司用人最佳做法3.1識(shí)別頂尖人才3.1.1基于表現(xiàn)和潛力評(píng)估大多數(shù)公司采用基于表現(xiàn)和潛力的評(píng)估形式，決定員工報(bào)酬和職業(yè)晉升，頂尖人才在這兩方面得分高。通過績(jī)效考核、潛力評(píng)估等工具，精準(zhǔn)識(shí)別出公司中的頂尖人才，為后續(xù)人才調(diào)度奠定基礎(chǔ)。3.1.2了解頂尖人才職位適配性詢問頂尖人才目前職位及是否可替代，判斷其在組織中的角色及多面手能力。若發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵職位人才不足，可將這些全方位發(fā)展的頂尖人才調(diào)配過去，發(fā)揮其最大價(jià)值。3.2識(shí)別關(guān)鍵職位3.2.1明確關(guān)鍵職位重要性一流的公司清楚明白地識(shí)別出關(guān)鍵職位，反問自己哪些職位由頂尖人才擔(dān)任獲益最大。不同業(yè)務(wù)關(guān)鍵職位不同，如大眾消費(fèi)品公司一流的品牌經(jīng)理和營(yíng)銷人員對(duì)業(yè)績(jī)影響大。3.2.2區(qū)分關(guān)鍵職位與普通職位確定哪些職位可以使用“足夠好”的人才，避免將頂尖人才浪費(fèi)在非關(guān)鍵職位上。例如軟件程序員對(duì)大眾消費(fèi)品公司并非關(guān)鍵職位，應(yīng)將頂尖人才放在最能為公司掙錢的職位上。3.3優(yōu)化頂尖人才配置3.3.1將頂尖人才視為全公司資源公司應(yīng)有流程和做法，確保頂尖人才作為全公司投資，避免局限于部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位。這樣能更好地利用人才，避免因狹隘囤積人才造成人為短缺，提高頂尖人才的利用效率。3.3.2確保關(guān)鍵職位優(yōu)先得到頂尖人才決定頂尖人才位置安排時(shí)，鐵面無私進(jìn)行非平均主義分配，先確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位得到一流人才。再給次要業(yè)務(wù)分配人才，確保頂尖人才適得其所，充分發(fā)揮其對(duì)公司業(yè)績(jī)的推動(dòng)作用。4.一流公司確保頂尖人才發(fā)揮最大效能4.1為頂尖人才提供資源支持4.1.1提供充足項(xiàng)目資源一流公司為頂尖人才提供充足項(xiàng)目資源，確保其能快速推進(jìn)項(xiàng)目，如谷歌為頂尖工程師提供先進(jìn)設(shè)備和數(shù)據(jù)資源。這使頂尖人才能高效完成任務(wù)，減少因資源不足導(dǎo)致的項(xiàng)目延誤，提升公司整體效率。4.1.2提供專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)一流公司為頂尖人才提供專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)，幫助其提升技能，如華為為頂尖研發(fā)人員提供前沿技術(shù)培訓(xùn)。頂尖人才通過培訓(xùn)掌握新技術(shù)，能更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值。4.2營(yíng)造良好工作環(huán)境4.2.1打造創(chuàng)新文化氛圍一流公司打造創(chuàng)新文化氛圍，鼓勵(lì)頂尖人才大膽創(chuàng)新，如蘋果公司鼓勵(lì)員工提出創(chuàng)新想法。頂尖人才在創(chuàng)新文化中能充分發(fā)揮創(chuàng)造力，推動(dòng)公司產(chǎn)品和服務(wù)不斷創(chuàng)新，提升競(jìng)爭(zhēng)力。4.2.2提供公平晉升機(jī)會(huì)一流公司為頂尖人才提供公平晉升機(jī)會(huì)，激勵(lì)其努力工作，如阿里巴巴根據(jù)業(yè)績(jī)和潛力晉升頂尖人才。頂尖人才看到晉升希望，會(huì)更加積極投入工作，為公司創(chuàng)造更多價(jià)值，同時(shí)吸引更多優(yōu)秀人才加入。4.3典型事例與企業(yè)家點(diǎn)評(píng)4.3.1典型事例谷歌為頂尖工程師提供先進(jìn)設(shè)備和數(shù)據(jù)資源，使其能快速推進(jìn)項(xiàng)目，同時(shí)提供前沿技術(shù)培訓(xùn)，提升其技能。這些措施使谷歌頂尖工程師在人工智能等領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展，推動(dòng)公司技術(shù)領(lǐng)先。4.3.2企業(yè)家點(diǎn)評(píng)谷歌前CEO埃里克·施密特指出，一流公司通過為頂尖人才提供資源和良好環(huán)境，充分發(fā)揮其價(jià)值。他強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)重視頂尖人才的培養(yǎng)和發(fā)展，為他們創(chuàng)造條件，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。5.頂尖人才在普通公司與一流公司的不同5.1頂尖人才在一流公司的表現(xiàn)5.1.1專注關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域一流公司的頂尖人才專注于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)揮最大效能，如英特爾頂尖芯片設(shè)計(jì)人才專注于芯片研發(fā)。他們通過在關(guān)鍵領(lǐng)域深耕，推動(dòng)公司技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新，提升公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。5.1.2與公司戰(zhàn)略高度契合一流公司的頂尖人才與公司戰(zhàn)略高度契合，助力戰(zhàn)略落地，如華為頂尖研發(fā)人員助力5G戰(zhàn)略。他們理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過自身努力推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，為公司長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。5.2頂尖人才在普通公司的表現(xiàn)5.2.1被平均分配到非關(guān)鍵崗位普通公司的頂尖人才被平均分配到非關(guān)鍵崗位，無法發(fā)揮最大效能，如某普通科技公司頂尖人才被分配到普通項(xiàng)目。這導(dǎo)致頂尖人才資源浪費(fèi)，無法為公司創(chuàng)造最大價(jià)值，影響公司整體業(yè)績(jī)。5.2.2缺乏資源與支持普通公司的頂尖人才缺乏資源與支持，難以發(fā)揮才能，如某普通消費(fèi)品公司頂尖品牌經(jīng)理缺乏市場(chǎng)推廣資源。他們因資源不足無法有效開展工作，導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)緩慢，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。5.3典型事例與企業(yè)家點(diǎn)評(píng)5.3.1典型事例英特爾頂尖芯片設(shè)計(jì)人才專注于芯片研發(fā)，推動(dòng)公司技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。某普通科技公司頂尖人才被平均分配到普通項(xiàng)目，因缺乏資源和專注領(lǐng)域，項(xiàng)目推進(jìn)緩慢，未能發(fā)揮最大價(jià)值。5.3.2企業(yè)家點(diǎn)評(píng)英特爾前CEO安迪·格魯夫指出，頂尖人才在一流公司能充分發(fā)揮價(jià)值，推動(dòng)公司發(fā)展。他強(qiáng)調(diào)普通公司應(yīng)學(xué)習(xí)一流公司的用人模式，合理配置頂尖人才，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。6.標(biāo)桿成功企業(yè)用人管理經(jīng)驗(yàn)6.1通用電氣用人管理經(jīng)驗(yàn)6.1.1通用電氣招聘與培訓(xùn)通用電氣通過高效的招聘體系吸引優(yōu)秀人才，注重員工的誠(chéng)信觀、創(chuàng)造業(yè)績(jī)的能力和變革心。其培訓(xùn)體系涵蓋基礎(chǔ)培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)和專業(yè)技能培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)。6.1.2通用電氣用人與激勵(lì)通用電氣實(shí)行“區(qū)別化”用人，根據(jù)員工表現(xiàn)和潛力進(jìn)行人力資源評(píng)估和激勵(lì)。采用活力曲線等工具，對(duì)價(jià)值觀與業(yè)績(jī)進(jìn)行取舍，確保員工與公司價(jià)值觀一致。6.2柯達(dá)用人管理經(jīng)驗(yàn)6.2.1柯達(dá)招聘與培訓(xùn)柯達(dá)以“仁義之師”的用人理念吸引人才，注重員工的品質(zhì)和潛力。其培訓(xùn)體系包括新員工培訓(xùn)、高級(jí)管理培訓(xùn)和在職國(guó)際化培訓(xùn)，提升員工的專業(yè)能力。6.2.2柯達(dá)用人與激勵(lì)柯達(dá)實(shí)行“用人不疑，唯才所宜”的用人原則，根據(jù)員工的能力和特長(zhǎng)安排合適崗位。通過建立員工忠誠(chéng)、平衡工作與生活等方式，激勵(lì)員工，提高員工滿意度。6.3管理大師點(diǎn)評(píng)6.3.1管理大師點(diǎn)評(píng)宮惠珉在《用人大師》一書中指出，通用電氣和柯達(dá)等一流公司通過科學(xué)的用人管理經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。他強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，借鑒一流公司的用人之道，建立適合自己的用人管理體系。7.歸納總結(jié)7.1用人差別對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響7.1.1一流公司業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)一流公司通過合理用人方法，使頂尖人才在關(guān)鍵職位上發(fā)揮最大效能，推動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。例如科技公司頂尖軟件開發(fā)人才助力產(chǎn)品創(chuàng)新，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，增加市場(chǎng)份額。7.1.2普通公司業(yè)績(jī)受限普通公司平均分配頂尖人才，關(guān)鍵職位得不到足夠頂尖人才支持，無法發(fā)揮最大效能。例如關(guān)鍵業(yè)務(wù)因缺乏頂尖人才，項(xiàng)目推進(jìn)緩慢，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，影響公司整體業(yè)績(jī)。7.2一流公司用人管理經(jīng)驗(yàn)啟示7.2.1重視人才識(shí)別與配置企業(yè)應(yīng)重視頂尖人才的識(shí)別，通過科學(xué)的評(píng)估方法，精準(zhǔn)識(shí)別頂尖人才。合理配置頂尖人才，將他們安排在關(guān)鍵職位上，發(fā)揮其最大價(jià)值。7.2