德魯克晚年的時候，談到了一個事實：

他針對所有的管理者說，傳統(tǒng)的上下級關系已經(jīng)消

失，員工已經(jīng)不再是隸屬于你的下屬，他變成了一個

平等的合作伙伴。

這需要我們有更強的合作能力一一怎樣贏得別人的配

合和追隨，一起把一件事情做好。

如何面對工作中的這類溝通挑戰(zhàn)？以下，Enjoy:

高記筆記達人|了了

01橫向溝通協(xié)同困難的原因

現(xiàn)實中經(jīng)常會有這樣一個現(xiàn)象：平時非常善良、也特

別講道理的同事，在工作上需要橫向溝通協(xié)同的時

候，卻不太容易建立起良好的合作關系。

這種現(xiàn)象說明了今天我們所看到的很多溝通技巧，比

如要看著對方面帶微笑，不斷點頭重復他的話等等，

這些方式實際上不是橫向溝通真正的關鍵所在。

我們很多時候跟別人互動的效果不太理想，是因為我

們心智里面的一些假設出了一點問題。

為什么我們心智里潛在的一些假設非常關鍵？舉個例

子，很多管理者說95后太難管理了，根本沒辦法組

織起來。

深入分析卻發(fā)或，很多管理者之所以覺得95后不太

好管理，是因為管理者希望按照之前他們比較熟悉和

擅長的方式去管理95后。

其中一個特別常見的假設就是大家會比較相信獎懲的

力量，但到了95后身上好像就不太管用。

曾經(jīng)，獎懲方式被默認為驅動員工的一個非常重要的

手段，但是今天這個假設已經(jīng)不存在了。

今天在破解一些管理難題的時候，一個非常重要的出

發(fā)點是在你內心的一些假設上面。

圍繞假設的問題，大家需要仔細思考三個問題：

1.你覺得自己可以比較客觀的看待事物嗎？

2.你覺得自己能夠客觀地看到事情的事實嗎？

3.你覺得自己是可以比較理性的思考和行動的嗎？

調查數(shù)據(jù)顯示80~90%的人對這三個問題都會給自己

一個比較肯定的回答，覺得自己是這樣的人，可以比

較客觀地看待事物，可以比較輕松地看到事實，在大

部分情況之下，是比較理性的，也是講道理的。

第一點：我們很多時候覺得自己是可以比較客觀地看

待事物的，但事實上根本做不到。

我們平時看待事物其實不是一個客觀觀察的過程，而

是一個主動篩選信息的過程。舉個例子：

公司在校招的時候，如果面試官曾經(jīng)學習成績特別

好，而且他覺得學習成績好對于一個人的邏輯思維能

力特別重要，他在拿到簡歷的時候，就會不由自主地

看候選人的學習成績。

同樣，一個在學生會做過學生會干部，而且覺得這種

實踐的歷練對于一個人的領導力，組織協(xié)調能力非常

關鍵的面試官，他在看到簡歷的時候，會不由自主地

重點關注應聘者的社會實踐經(jīng)驗。

所以，我們總是想當然地認為自己可以客觀地看待事

物，事實上我們做不到。我們會不可避免地基于自己

的價值觀，過往的經(jīng)歷和喜好去主動篩選有限的信

第二點：我們覺得可以客觀地看到事情的事實嗎？當

然，我們可以看到一些信息和片段，但是在那一瞬

間，就會把自己的一些的揣測意圖加上去。

如果你不太喜歡的某個員工在這個星期遲到了兩次，

你心里面不由自主會覺得這個家伙責任心又下降了。

事實是他遲到了兩次，但在那一瞬間，你一定會把你

強烈的情感加上去，變成了一個判斷：他的責任心下

降。

所以，我們想當然認為自己可以看到事實，但實際情

況是在那一瞬間，我們都是一個導演，會把這個片段

的信息加工成一個自己的一個判斷，加了很多的揣

測，關鍵是我們沒有覺得是揣測，覺得就是一個事

實。

第三點：我可以比較理性地思考和行動。當然，我們

都是這樣想，事實上我們都是情緒驅動，我們在絕大

部分的情況之下都是被情緒所控制的。

所以，大哲學家休謨才會說，理性是激情的奴隸。舉

個例子：

有一個醉漢特別喜歡酗酒，怎么勸都勸不了，他有一

個朋友沒辦法，拿了一個碗，倒了一碗酒精度數(shù)很高

的酒，把一只小蟲子扔進去，不一會兒這只小蟲子就

完蛋了。這個朋友非常得意地問：〃你學到了什么？〃

醉漢說：〃喝酒可以殺菌?！?/p>

這說明一個人經(jīng)常會把他看到的信息轉化成為符合自

己喜好的一個觀點。很多時候我們是被自己的情緒和

喜好驅動，而不是被理性所驅動。

我們自己的日常模式實際上是有偏差的，我們內心的

一些潛在假設可能與事實不符合。

察覺到這一點，調整我們的假設，更好地去面對事

實，很多問題就可以迎刃而解。

02警惕溝通陷入單邊控制模式

在溝通談判過程中，有不少沖突是沒有意義的。出現(xiàn)

這種狀況的癥結在于我們對自己的一些假設出現(xiàn)了偏

差。

在平時與其他人互動過程中發(fā)生沖突的時候，我們都

會進入一種單邊控制的模式。

比如在家里，小朋友不聽話，干了一件事，你會嚴厲

地訓他一通；

一個下屬的工作表現(xiàn)低于你的預期，你咆哮著要求他

下不為例；

工作流程走到其他部門里，本來一星期內就應該給你

回復，結果拖了三星期都沒有主動回復你，你覺得這

個家伙肯定配合其他部門不配合自己而大吵一通，這

是些非常常見的場景。

這些情況下，98%的人都會進入單邊控制模式。單邊

控制模式就是強烈地去指責對方，或者要求對方按照

自己的想法去做事情。

單邊控制模式背后有4個隱藏的假設，這是我們每個

人幾乎都有的：

1.我了解事情的全貌，你不了解。

2.我是對的，錯的是你。

3.我的動機非常善良，你的動機就不一定了。

4.我肯定不是問題的始作俑者。

大家不要覺得沉默是一個優(yōu)良的品格，其實沉默也是

一種典型的單邊控制模式。

沉默者認為和對方根本就沒有對話的基礎，自己掌握

了真理，已經(jīng)沒有太多的信息需要和對方繼續(xù)溝通，

是一種非常典型的單邊控制模式。

單邊控制4個假設，會使我們陷入怎樣的誤區(qū)？

第一個假設：我了解事情全貌，你不了解。

有一個成語叫盲人摸象，盲人摸象是提醒我們看問題

要全面，不要犯盲人的錯誤，摸到耳朵就說大象是一

把扇子，摸到腿就說大象是一根柱子。

但在今天，盲人摸象不是提醒我們要避免犯錯誤，而

是揭示了一個慘淡的真相：我們在幾乎所有的領域，

哪怕最擅長的領域，我們的了解一定是有限的。

我們要看到這個世界的復雜性，看到很多領域都會有

很多我們不了解的東西。

如果意識到這一點，我們就會變得更加謙卑一些，會

愿意靜下心，聽一聽不同意我們意見的人的觀點，會

有哪些值得我們去了解的、我們所不知道的信息。

第二個假設：我是對的，錯的是你。

這個問題最重要的原因就是在這種情況之下，對話的

雙方內心都是這個想法，我是對的，錯的是你。

最終雙方都沒把談話變成一個相互探究和交流的過

程，而變成了一個單向說服對方的過程。

德魯克老先生在《卓有成效的管理者》中談到第5項

習慣的時候說，決策不是找到唯一正確的答案，決策

是在可能都正確的答案中做出慎重的選擇。

通用汽車的傳奇CEO斯隆也始終秉持這樣的決策原

則：如果沒有不同意見就不做決策。

一件如此復雜的事情，怎么可能只有一種意見，如果

團隊快速統(tǒng)一到一種意見上面，只能說明一個問題：

這個團隊的思維方式已經(jīng)非常僵化。

沒有多樣化的思維，我們不可能對一件復雜事情的各

個方面作深入探究，也不可能作出一個高質量的決

策。

我們要承認這個世界是復雜的，承認很多問題，尤其

是管理問題，沒有唯一正確的答案，承認每一種觀點

都有它的優(yōu)勢和不足。

在這種情況之下，雙方都能夠進入一種聆聽狀態(tài)，超

越簡單的對錯，能夠在探討中找到一個更好的方案。

所以，差異恰恰是學習的機會。正是因為大家有一些

不同側面的相互碰撞，我們才可能對一個問題會有更

深入的理解。

第二個假設是一個特別大的挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)有一部分

來自于我們的教育。

我們從小時候就被植入了一個假設，這個世界上有放

之四海而皆準的客觀規(guī)律，我們在日常的學習當中，

也都是默認每一道題是有一個標準答案的。訓練的結

果是擅長接受答案，而不是提出觀點。

雖然我們老師也講和而不同，但實際上我們要學會對

于多樣性觀點的接受，這是一個非常漫長甚至痛苦的

過程。

第三點假設：我的動機非常善良，你的動機就不一定

了。

我們每個人都會比較高估自己，在遇到?jīng)_突的時候，

一方面會美化自己的動機，另一個方面會不可避免地

把對方往壞處想。

正如上文所講，當我們捕捉到一個信息的時候，一瞬

間會對它進行加工，變成了一個判斷。而且在發(fā)生沖

突的時候，這個判斷一定是消極的。

在合作探究模式下，第三點假設就變成了我們雖然有

區(qū)別，但并不代表雙方的動機是壞的，也許對方就是

想要基于自己過往的經(jīng)歷來表達這樣一個觀點，這樣

雙方會進行深入地探究。

但是要做到這一點，還是非常困難的。因為我們對別

人的動機的一瞬間的加工，是不可避免的一個過程，

合作探究需要長期修煉才能夠有察覺，從而做出改

變。

第四點假設：我不是問題的始作俑者。

不少管理者通常認為員工表現(xiàn)不好是員工個人的問

題，但通常意識不到這其中有相當一部分和自己的管

理風格的缺失是有關系的。

如果第四個假設變成我也可能是問題的始作俑者，我

們就要坐下來把這個事的來龍去脈好好捋一捋，看一

看中間各自缺失的地方，面向未來，我們各自怎樣做

出調整，這樣才能夠有效地溝通。

03如何把單向控制模式

切換成合作探究模式？

我們的互動之所以出現(xiàn)了問題，使整個溝通陷入僵

局，甚至變成一種敵對的狀態(tài)，有相當一部分原因來

自于我們每個人在面對沖突以后，都會不可避免陷入

到單邊控制的模式之下。

想要把單向控制模式切換到合作探究模式，就要調整

我們的假設：

1.我了解的信息一定是非常有限的，對方肯定掌握一

些我沒有了解到的事實和信息。

2.沒有絕對的對與錯，我們有差別說明君子和而不

同，是一個相互探討學習的好機會。

3.我的動機肯定沒問題，雖然對方的觀點跟我有區(qū)

別，但是并不代表對方的動機有問題，我們要就事論

事，不要把人和事完全融合在一起。

4.很多問題都是相互影響、相互作用，我也有可能是

問題的始作俑者。

當我們愿意真正地接受這幾個方面的假設以后，就進

入合作探究模式，我們會發(fā)現(xiàn)有相當一部分沖突會迎

刃而解。

在具體的橫向溝通中如何調整自己的行為，來達到合

作探究的模式呢？我有四條建議：

第一條建議：要能夠區(qū)分事實和觀點。

印度哲學家克里希那穆提說過一句名言，不帶評論的

觀察是人類智慧的最高形式。在互動的過程當中，要

能夠真正地區(qū)分事實和觀點，用事實來說話，而不是

把自己強烈的情緒籠罩在上面，用一些非常激烈的情

緒化觀點來試圖說服對方。

這樣的話，既能夠比較溫和而堅定地表達自己的觀

點，又不會引發(fā)對方情感層面的強烈反對。

第二條建議：不指責，而是表達自己的感受。

情緒本身也要有比較好的表達方式，我們平時會有一

個非常常見的假設，情緒會傷人，傷害對方也傷害自

己。所以溝通的時候我們盡量理性，不要把情緒給表

達出來，這個想法是錯的。

情緒在溝通中是非常重要的一個因素，而且情緒有一

個特征：不會完全離場。它就像地毯下的一條蛇，你

把它從地毯這邊掘下去，它一定從其他地方冒出來。

你把情緒趕出溝通的環(huán)節(jié)，它一定會主動返場，而且

通常以更有破壞力的方式返回來。

所以在溝通的時候，首先不要壓抑情緒，同時不要犯

一個錯誤，把情緒變成了指責，而是清晰地表達自己

的感受。

第三條建議：在談話的過程當中，始終牢記溝通的目

的。

溝通有三個比較常見的目標：

第一，要把自己的想法說清，能夠讓對方理解，雙方

相互之間信息更對稱。

第二，雙方保持平等的地位，了解彼此的感受，互相

關心和尊重。

第三，雙方一起來解決一個問題。

溝通之前要清楚溝通的目標，是要對方提出一些明確

的解決方案，還是想了解雙方?jīng)]有配合好的原因，或

者是讓對方了解到因為沒有配合我們部門導致自己陷

入了一個非常困境的境地。

目標一定要想清楚，溝通過程要圍繞目標進行。如果

溝通過程被情緒牽著走，最后目標都不見了，這樣肯

定不會有一個好的溝通結果。

第四條建議：在溝通的過程當中保持對自我的察覺。

在和一個人面對面對話的時候，對方說的一句話可能

蘊含著他過去幾年甚至一生的一些經(jīng)歷，并不是心血

來潮一下子拋出這樣一個觀點。這時候就需要我們靜

下來心來想一想自己想說什么。

04合作探究模式

對于我們工作的意義

圣經(jīng)里有一句話：為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不

想自己眼中有梁木呢？

我們首先應該思考的問題是：我平時是不是有不可避

免的單邊控制的模式？很多公司管理層會說，我們節(jié)

奏很快，有時候就必須要下指令，必須要強制。

在工作當中的話，重效率確實是我們的一個常態(tài)，但

在有這樣想法的時候，我們要捫心自問是不是因為不

想走出舒適區(qū)，才強調這種模式有局限性。

當然，合作探究模式本身確實有其應用的場景，當你

管理一群聰明人的時候，尤其是一群年輕的聰明人的

時候，當你的下屬隊伍越來越大的時候，就會發(fā)現(xiàn)單

邊控制模式的效率在急劇下降。

此外，在工作當中，如果我們把公司交辦的任務給做

完了，認為模式是否調整無所謂，雖然進入合作探究

模式，整個團隊的溝通質量提升以后，很多事一定會

做得更好。

如果我們只是要完成所承擔的公司任務和目標的話，

確實模式變化不變化，并沒有那么強的動力。而如果

我們希望從工作中能夠有更多收獲，調整就變得非常

有價值。

我們要會思考一個問題，在工作當中我真正想得到什

么？僅僅是一份收入嗎？肯定不是，每個人內心都會

有更高的追求。

我們每天的黃金時間都是在工作中度過的，除了獲得

收入以外，我們還希望獲得更有意義的人際關系，希

望能夠在工作中完善自我和探究自我。當我們進入合

作探究模式時，整個工作的價值和質量會有極大的提

升。

領教工坊創(chuàng)始人肖知興教授的文章《應試教育是如何

扼殺孩子的創(chuàng)業(yè)精神和領導力的？》中談到一點，許

多學習成績特別好的創(chuàng)業(yè)者自我覺察、同理心和人際

關系建立能力都是相對較弱的。而這些能力對于我們

建立一個組織或者打造一個團隊都是必不可少的。

應試教育在很多方面對我們造成了很大的傷害。不

過，只要我們想改變，從不會為時已晚，每一個時刻

都是最好的時刻。

我們學得謙遜一點，溝通的時候，聽一聽別人掌握的

信息；互動的時候，表現(xiàn)出同理心；溝通的時候能夠

圍繞目標來展開。將會有很多潛移默化的變化，而產(chǎn)

生的改變卻是根本性的。

05同理心的重要性

最頂尖的領導者都有一個特別重要的共同特征：強大

的同理心。他們強大的同理心往往讓很多