我和管理學

利用管理學原理

全面分析海爾的成功組長：鄭源思組員：潘漾張薇吳楊劉丹易欣龍偉群管理學是系統(tǒng)研究管理活動的根本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。管理的定義：在特定環(huán)境下，通過方案、組織、控制和領導等行為活動，對組織所擁有的資源進行有效整合，以到達組織目標的過程。管理的目的：任何領域的管理目的，都是為了“更有效〞地實現管理目標，即追求最正確效率和效果,使組織以盡量少的資源而盡可能多地完成預期的符合要求的目的.管理職能

職能是指“活動〞、“行為〞，也就是各種根本活動及其功能。最早是法國的亨利·法約爾提出的“五職能〞說，后有“三功能派〞、“四功能派〞、“七功能派〞等。總的來看，關于管理職能劃分有：方案、組織、指揮、協(xié)調、控制、鼓勵、人事、調集資源、溝通、決策、創(chuàng)新。我國從宏觀上分為方案、組織、領導、控制四個方面。管理職能〔一〕方案職能：指對未來的活動進行規(guī)定和安排。是管理的首要職能。在工作實施之前，預先擬定出具體內容和步驟，它包括預測〔分析環(huán)境〕、決策〔制定決策〕和制定方案〔編制行動方案〕〔二〕組織職能:組織是指為了實現既定的目標，按一定規(guī)那么和程序而設置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關系的權責角色結構?！踩愁I導職能：領導職能主要指在組織目標、結構確定的情況下，管理者如何引導組織成員去到達組織目標。將自己的想法通過他人實現的人〔四〕控制職能：就是按既定的目標和標準，對組織的各種活動進行監(jiān)督、檢查，及時糾正執(zhí)行偏差，使工作能按照方案進行，或適當調整方案以確保方案目標的實現?？刂剖侵匾?，因為它是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。管理學原理鼓勵原理：采用科學的方法激發(fā)人的內在潛力，使每個人都能做到盡其所能，展其所長，自覺地努力工作。人本原理：以人〔職工〕為中心，尊重人、依靠人、開展人、為了人?？刂菩栽恚和ㄟ^不斷接受和交換內外信息，依據一定的標準，監(jiān)督檢查方案的執(zhí)行情況，發(fā)現偏差，采取有效措施，調整生產經營活動，以到達預期目標。彈性原理：指管理在客觀環(huán)境作用下為到達管理目標的應變能力。效益原理：以盡量少的消耗和資金占用，生產出盡可能多的符合社會需要的產品，不斷提高經濟效益。系統(tǒng)性原理：為到達最正確管理，必須進行充分的系統(tǒng)分析。OEC管理方法“OEC〞管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear〞的縮寫。其內容：O—Overall〔全方位〕、E—Everyone〔每人〕、Everything〔每件事〕、Everyday〔每天〕、C—Control〔控制〕、Clear〔清理〕?！癘EC〞管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高〞即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC〞管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→鼓勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的根底工作；日清的結果必須與正負鼓勵掛鉤才有效。OEC管理方法案例分析海爾的騰飛海爾的騰飛〔三〕創(chuàng)造輝煌1992年中國的經濟改革進入了一個新的開展時期,這對海爾的開展也是一個大好時機,海爾人迅速作出反響,籌建海爾工業(yè)園。同年2月海爾進行了以權力分散化為中心的組織結構改革,將成熟化的OEC管理模式運用于各個企業(yè),既要服從整體(旗艦)的指揮,又要發(fā)揮獨立應戰(zhàn)的能力。這一組織模式遵循了海爾“總體一定要大于局部之和〞的擴張原那么,表達了“做大是為了求強〞的宗旨,把集團縱向式的組織結構改成扁平式的組織結構?！菜摹扯蝿?chuàng)業(yè)在國內市場,海爾實施了國際星級效勞擴展為際星級一條龍效勞。市場占有率遙遙領先;通過十幾年的運作,海爾已初具“大名牌、大市場、大科研、資本和企業(yè)文化統(tǒng)一〞的整體思路和氣氛,為實現進入世界500強的宏偉目標奠定了堅實的根底。二、名牌戰(zhàn)略：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。 2002年海爾現實海外營業(yè)額10億元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。海爾的騰飛三、海爾開展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段

海爾十八年來的高速開展，最主要得就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關鍵作用。1、名牌戰(zhàn)略階段—在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法〞，為未來的開展奠定了堅實的管理根底；2、多元化戰(zhàn)略階段—在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，海爾走低本錢擴張之路，吃“休克魚〞，建海爾園，“東方亮了再亮西方〞，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規(guī)模的擴張。3、國際化戰(zhàn)略階段—在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅持“先難后易〞、“出口創(chuàng)牌〞的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。海爾的管理方法到達國際先進管理水平,海爾的管理理論進入了世界最優(yōu)秀管理理論的行列。這樣的管理理念使得海爾從一個嚴重虧損的小型國有企業(yè)走向了成功和輝煌。一、從管理職能進行分析

1、海爾集團方案以冰箱為突破口，建立名牌冰箱市場，其核心是提高產品質量。在提高產品質量之后，占領更大的市場?！卜桨浮?、組織企業(yè)走名牌路線，并將企業(yè)所有產品提價10%。企業(yè)在國內市場占有一定比率時，又帶著企業(yè)向國外進軍?！步M織〕3、張瑞敏領導員工生產搞質量的品牌。通過“砸冰箱事件〞砸出全廠員工的質量意識，名牌意識。鼓勵員工，樹立員工對企業(yè)的信心，讓員工相信企業(yè)有開展的潛力，相信他們的選擇是對的。〔領導〕4、控制企業(yè)的全面開展，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，建立高質量名牌企業(yè)。先占領國內市場，后占領國外市場，采用“先難后易〞策略，先進入興旺國家和地區(qū)市場，再進入開展中國家和地區(qū)市場?！部刂啤扯?、采用管理學原理進行分析

1、鼓勵原理分析： 海爾集團采用讓員工“競爭上崗，三工輪換〞來鼓勵員工對工作的積極性。提高員工的工作效率，從而提升企業(yè)效率。用更有用的人，做出更好質量的品牌。2、系統(tǒng)性原理分析： 通過名牌策略占領國內市場，通過不斷接受和交換內外信息，采用“先難后易〞調整策略，從而向國外興旺國家和地區(qū)市場進軍，后向開展中國家和地區(qū)市場進軍。3、彈性原理分析： 把眼光由擴產到質量上轉移，提高產品質量，增加員工積極性，對企業(yè)的市場占有率由國外到國內轉移的變革，加大企業(yè)的市場占有率。三、從領導重要性進行分析

1、管理者的領導海爾的成功離不開張瑞敏的領導，毫無疑問，所以群體都需要領導，領導是個體對他人施加影響，帶著和指導他人活動以實現群體或組織目標的過程，而施加這種影響的個體就是領導者。有效的領導是高效群體的因素之一。張瑞敏對海爾的領導采用了管理學種參與型領導方式，這種方式是要鼓勵下屬參與任務目標決策并解決具體問題。在案例中為了表達知名牌戰(zhàn)略的核心高質量，改變人的觀念問題，張瑞敏主持了一個劣質產品展示會，讓不合格產品的直接負責人當眾砸冰箱，通過次事件，使得員工的質量意識和名牌意識有所提高，在海外的跨國經營中張瑞敏還親自掛帥促銷，表達出他卓越的領導才能。2、管理者決策能夠科學的進行決策也是一個領導必須具備的。決策從本質上而言，是人們?yōu)榈竭_某一目的而從假設干個備選方案中選擇一個滿意和最正確方案的分析判斷過程。作為一個管理者、領導者必須做出正確決策，決策是管理者從事管理工作的根底，案例中在電冰箱最緊俏的年份，許多廠家把眼光放在擴產上，不注重質量，更忽略產品售后效勞，但是海爾卻不是這樣，不放松質量也重點抓了效勞，許多消費者購置產品的時候不僅看產品，更看重效勞，這點上張瑞敏有很明確的認識更作出把效勞與質量兩手抓的決策。而在此后一年的市場蕭條，降價風盛行中。張瑞敏更作出將本廠所有產品提價%10出廠的決策，這樣的決策收到了好的效果。四、OEC管理方法分析所謂OEC是指每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。海爾的OEC管理模式,由全方位目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效鼓勵系統(tǒng)三方面構成,它立足于海爾的三項制度改革,使海爾的各項制度相互銜接,構成一個有機的統(tǒng)一體,囊括了企業(yè)管理的諸項要素:目標、責任、考核、獎懲、監(jiān)督、分配、晉升等。這是一種以人為本的管理,旨在調動職工積極性,開發(fā)其智慧,發(fā)揮其創(chuàng)造力。這是企業(yè)自我約束、自我開展、良性循環(huán)的精細化管理方法,到達了企業(yè)管理的一種高境界,是海爾文化的核心內容。五“休克魚〞理論吃“休克魚〞是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，但只是“休克〞，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業(yè)。他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個過硬的經營模式。這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那里用餐，享受到的效勞全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否那么兼并別的企業(yè)將是一種災難。海爾在兼并企業(yè)時，灌輸一種重要的原那么：80/20原那么。即在企業(yè)里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是附屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業(yè)就有效運轉了六、從管理學其它知識分析1、管理創(chuàng)新環(huán)境在變，管理的手段也要隨之變化，傳統(tǒng)的管理職能只能起到維持的作用。所以需要在維持的根底上進行創(chuàng)新，海爾的價值觀也正是這兩個字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否那么，水過三秋，化為無效！海爾的開展也離不開創(chuàng)新。因此海爾在創(chuàng)新戰(zhàn)略上有三個創(chuàng)新階段，在管理創(chuàng)新里面有個木桶原理，是指由幾塊長短不一的木板所圍成的一個水桶，其水桶的最大盛水量是由最短的一塊木板所決定的。所要說明的是：在組成事物的諸多因素中最為薄弱的因素是瓶頸因素，事物的整體開展最終將受制于該因素；只有消除這一瓶頸因素，事物整體才能有所開展。海爾在創(chuàng)新的過程中也可以運用這一原理。2、明確目標

海爾有明確的戰(zhàn)略目標，想要通過名牌戰(zhàn)略打造中國第一品牌，并且創(chuàng)造世界品牌；把產品推向國際，進入世界500強。目標是方案的根底，沒有明確的目標就無從判斷和決策，也會失去方向和前進的動力。3、企業(yè)文化海爾的成功離不開全體員工的