H快時尚服裝集團運營現(xiàn)狀及問題調(diào)查研究目錄TOC\o"1-3"\h\u236651.1廣州H國際集團簡介 1234521.2廣州H國際集團快時尚模式運營現(xiàn)狀 335431.2.1快時尚實際運營情況 3164831.2.2快時尚品牌和營銷策略 49511.2.3快時尚產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程與開發(fā)模式 5176081.2.4快時尚銷售渠道情況與運營 819612第2章廣州H國際集團現(xiàn)行快時尚運營模式中存在的問題分析 11203452.1快時尚產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)階段 11178022.1.1設(shè)計團隊缺乏有效聯(lián)動 11159472.1.2單向設(shè)計及開發(fā)模式 12323442.2快時尚運營品牌及營銷策略 13198872.2.1細(xì)分品牌重疊 13178912.2.2細(xì)分品牌收入與店鋪增長不同步 14114062.3快時尚銷售渠道及運營 16176362.1.1細(xì)分品牌店鋪鋪設(shè)缺乏聯(lián)動性 16103212.1.2網(wǎng)絡(luò)營銷店鋪未成為主要渠道 161133第3章優(yōu)化廣州H國際集團快時尚運營模式的策略 19312023.1優(yōu)化快時尚產(chǎn)品的設(shè)計及開發(fā) 19259453.1.1優(yōu)化設(shè)計團隊 19173753.1.2優(yōu)化設(shè)計開發(fā)模式 20307743.2優(yōu)化品牌戰(zhàn)略 2149663.2.1進一步進行品牌細(xì)分 21249393.2.2推廣區(qū)域化品牌 23173.2.3優(yōu)化品牌店鋪鋪設(shè)和流動計劃 2650353.3優(yōu)化快時尚銷售模式 27115623.1.1優(yōu)化實體店鋪 27150973.1.2優(yōu)化庫存設(shè)置和運轉(zhuǎn) 28156413.1.3優(yōu)化并擴張網(wǎng)絡(luò)購物渠道 29第1章廣州H國際集團快時尚運營現(xiàn)狀分析1.1廣州H國際集團簡介H國際集團（HGroup）始創(chuàng)于1999年，歷經(jīng)20余年的發(fā)展，已經(jīng)成為擁有諸多知名時尚品牌的國際時尚運營管理集團。目前，H國際集團是旗下設(shè)有諸多品牌的國際時尚運營管理集團，如公司有廣州尚岑服飾有限公司(集團總部)、廣州H信息科技有限公司、北京尚岑服飾有限公司、珠海H服飾有限公司等子公司。歷經(jīng)多年發(fā)展，H集團門店已多達到3000余家。迄今為止，H國際集團的知名時尚品牌主要包括ochirly（1999年）、FivePlus（2009年）、TRENDIANO（2010年）、COVENGARDEN（2014年）等。其中，ochirly的創(chuàng)立標(biāo)志著H國際集團開始開啟時尚事業(yè)。2010年，H國際集團開創(chuàng)電子商務(wù)事業(yè)部，2012年，開始跨足多元時尚風(fēng)格，并將集團新總部設(shè)定在廣州。2013年，廣州H國際集團，開始向數(shù)字化建設(shè)戰(zhàn)略升級，并開始啟動集團O2O項目，以實現(xiàn)物流自動化。2014年，開始打造華北物流艙與運營結(jié)算服務(wù)中心。2015年，建立華南綜合物流中心并完成O2O全渠道建設(shè)。近年來，廣州H國際集團在人員方面相對是比較穩(wěn)定的。截止2019年，廣州H國際集團現(xiàn)有員工為1256名。其中，女性734名，占廣州H國際集團總員工的58.44%。男性522名，占廣州H國際集團總員工的41.56%。在年齡結(jié)構(gòu)方面，30歲以下的員工有522名，其占比為41.5的6%。31歲至40歲的員工有346名，占比為27.55%。41歲至50歲的員工有224名，占比為17.83%。51歲以上的員工有164名，占比為11.06%。由此可見，廣州H國際集團現(xiàn)有員工主要以30歲以下的員工為主，占有較高的比重。2019年度廣州H國際集團員工年齡結(jié)構(gòu)分布情況，如表3-1所示。表3-12019年度廣州H國際集團員工年齡結(jié)構(gòu)分布情況（%）年齡結(jié)構(gòu)人數(shù)占比30歲以下52241.5631歲至40歲34627.5541歲至50歲22417.8351歲以上16411.06總計1256100.00從年齡分布數(shù)據(jù)說明，時尚產(chǎn)業(yè)需要大量有想法的年輕人，年輕人具有活躍的思維，新穎的想法，較強的創(chuàng)造力和適應(yīng)力。這對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展有重要支持作用。企業(yè)里面中高管理層65%為90后，這也與企業(yè)文化相符合。廣州H國際集團奉行的企業(yè)文化是贏、創(chuàng)新、激情、榮耀以及合作。其中，贏主要是指贏得消費者、贏得市場；創(chuàng)新主要是指自我挑戰(zhàn)與創(chuàng)新突破；激情主要是指熱愛時尚、專注產(chǎn)品以及追求調(diào)性；榮耀主要是指以貢獻者為榮耀；合作主要是指高效合作、規(guī)則清晰，信息透明以及合作共贏。廣州H國際集團的組織架構(gòu)是扁平化的。總部一共分為八個部門，品牌事業(yè)部下面分為七個品牌小組，如圖3-1所示。八個職能部門主要是為品牌提供服務(wù)，而品牌事業(yè)部下面的品牌小組是跟蹤各個品牌情況及時反饋。各個品牌并不隸屬于總部，而是單獨運營，自負(fù)盈虧。這樣的組織架構(gòu)可以更快適應(yīng)市場需求，各自品牌之間形成競爭，也對各品牌自行運營能力提出要求。圖3-1廣州H國際集團組織架構(gòu)圖1.2廣州H國際集團快時尚模式運營現(xiàn)狀1.2.1快時尚實際運營情況快時尚帶來的“快潮流”對我國服裝行業(yè)的影響日益加深。國內(nèi)各大服裝企業(yè)開始模仿國外Zare等快時尚企業(yè)的運營模式。廣州H國際集團為實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，在借鑒國外快時尚運營模式的基礎(chǔ)上，也開始加入到“快時尚”運動中。自廣州H國際集團實施快時尚運營模式以來，在經(jīng)濟效益方面獲得了較大的提高。然而，快時尚運營模式卻并非是容易被復(fù)制的。對于未能結(jié)合國內(nèi)服裝行業(yè)實際情況，且不了解快時尚運營模式本質(zhì)，而一味通過簡單模仿復(fù)制所實施的快時尚運營模式必然會影響經(jīng)營效益。廣州H國際集團盡管較早地開啟了時尚事業(yè)，并隨著時代和技術(shù)的發(fā)展逐漸開始向數(shù)字化建設(shè)戰(zhàn)略升級。但通過分析2016至2019年近4年的整體銷售收入及利潤情況顯示，在銷售收入方面，該集團的增長率分別為107.73%、60.79%、23.56%。在企業(yè)經(jīng)營利潤方面，增長率分別為111.76%、62.06%、31.16%。由此可見，廣州H國際集團無論是在銷售收入方面，還是在經(jīng)營利潤方面，整體均呈現(xiàn)逐年放緩的發(fā)展趨勢。廣州H國際集團2016年至2019年度收入及利潤情況，如表3-2所示。表3-2廣州H國際集團2016年至2019年度收入及利潤情況統(tǒng)計表（單位：千元）相關(guān)指標(biāo)2019201820172016收入7813152622609138731251865172毛利5365512428340827769321316898毛利率（%）68.7168.7971.6870.57經(jīng)營利潤733561589533364376170283經(jīng)營利潤率（%）9.419.539.449.17年度利潤511212413368259554122965數(shù)據(jù)來源：廣州H國際集團2019年年報。廣州H國際集團經(jīng)營效益整體下滑與其未能抓住快時尚運營模式的“快、狠、準(zhǔn)”這一特點有較大的關(guān)系?，F(xiàn)階段，我國大部分服裝企業(yè)實施的快時尚運營模式都明顯處于劣勢，而廣州H國際集團作為我國眾多服裝行業(yè)中實施快時尚運營模式的典型代表，選取該企業(yè)為案例分析對象，并對該企業(yè)實施的快時尚運營模式的相關(guān)要素予以分析尤為必要。1.2.2快時尚品牌和營銷策略快時尚運營模式在我國盛行，離不開軟硬件的支持。其中，品牌定位是產(chǎn)品生命周期管理中重要組成部分，是廣州H國際集團快時尚運營模式取得較好成果的重要軟實力。據(jù)官方資料顯示，迄今為止，廣州H國際集團共擁有自有品牌7個，所面向的消費群體，以18歲至35歲間為主要消費群體。在總體風(fēng)格方面，以精致優(yōu)雅的時尚都市服裝為主要定位方向。從年齡這一角度來說，主要可分為少年和青年兩類。從性別這一角度來說，可分為男裝、女裝以及童裝三類。從少女服裝這一角度來說，主要可分為日韓風(fēng)、甜美風(fēng)以及新興風(fēng)三類。廣州H國際集團自有服裝品牌情況，如表3-3所示。表3-3廣州H國際集團自有品牌情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：廣州H國際集團公司網(wǎng)站表3-3中的相關(guān)統(tǒng)計結(jié)果可知，廣州H國際集團在對服裝品牌展開營銷時，首先對目標(biāo)消費群體進行了明確分類。如營銷時，該集團的目標(biāo)消費群體，年齡跨度是18歲至35歲之間的青年群體和少年群體。與此同時，男裝有三個品牌，約75%的服裝均為女裝品牌。通過上述數(shù)據(jù)分析可知，廣州H國際集團在服裝品牌定位方面，鎖定的目標(biāo)群體是18歲至35歲的職場新貴。也就是說，該集團實施的快時尚運營模式中，品牌強調(diào)的是時尚、品質(zhì)、個性。這也極力地詮釋出了年輕、都市的品牌形象。該集團基于自身初步確定的目標(biāo)消費群體和品牌定位情況，在營銷策略方面，近年來將提升消費者購物體驗作為主要營銷策略。為此，該集團整合了所有的自有服裝品牌，同時進駐到大型的購物廣場中。同時，在店鋪開設(shè)方面，通過聯(lián)合的方式，在同區(qū)域以間隔性開設(shè)店鋪的方式，既提高消費者購物體現(xiàn)，又實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。而該集團采用的正是這種營銷策略，從而進一步提升了品牌的辨識度和知名度。1.2.3快時尚產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程與開發(fā)模式根據(jù)產(chǎn)品生命周期管理理論，服裝行業(yè)是否擁有標(biāo)準(zhǔn)且規(guī)范化的產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程和開發(fā)模式，將直接影響快時尚運營模式的效果，這也是產(chǎn)品生命周期管理（PLM）的重要一環(huán)。廣州H國際集團在產(chǎn)品開發(fā)方面，主要將精力放在產(chǎn)品設(shè)計、品牌發(fā)展及零售網(wǎng)絡(luò)管理方面。主要業(yè)務(wù)流程如圖3-2所示。圖3-2產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程圖在產(chǎn)品生命周期管理（PLM）中，公司各品牌商品部應(yīng)以既往銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合品牌發(fā)展方向及市場與消費者的需求，確定產(chǎn)品上市時間、價格策略及品類結(jié)構(gòu)等，完善產(chǎn)品生命周期管理（PLM）的信息系統(tǒng)，從而更好地把控產(chǎn)品各階段的有效信息，形成高效管理。故事版企劃就指各品牌設(shè)計部收集、分析、整理市場及潮流資訊信息后，制作每季度產(chǎn)品的主題故事版，給出品牌當(dāng)季產(chǎn)品的設(shè)計風(fēng)格與潮流方向指引。設(shè)計部在商品企劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合故事版方向，確定當(dāng)季產(chǎn)品的潮流顏色與款式設(shè)計方向，進而確定面輔料及具體的工藝等，終形成完整的設(shè)計企劃。設(shè)計企劃確定后，設(shè)計部將當(dāng)季的品類結(jié)構(gòu)及具體的面輔料需求提供給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部據(jù)此進行面輔料的開發(fā)和調(diào)樣。設(shè)計部進行具體的款式設(shè)計與樣衣制作。在整個產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)過程中，設(shè)計部和商品部召開產(chǎn)品溝通會，并根據(jù)溝通結(jié)果及時調(diào)整款式設(shè)計。訂貨會前，商品部與設(shè)計部通過產(chǎn)品編排會及過單會，共同討論樣衣修改、成本定價并決定終的設(shè)計款式，草擬訂單初稿并呈遞給客戶做訂貨參考?？鞎r尚運營模式與產(chǎn)品生命周期管理（PLM）的快速開發(fā)模式息息相關(guān)，所以廣州H國際集團在開發(fā)服裝產(chǎn)品中，要求設(shè)計團隊每兩個星期（即7-15天左右）設(shè)計出一批新款服裝。與此同時，為體現(xiàn)快時尚產(chǎn)品開發(fā)模式中“快”的特點，還明確了設(shè)計師的分工。當(dāng)服裝品牌企劃確定好以后，由設(shè)計師依據(jù)品牌企業(yè)方案在服裝設(shè)計中融入全球時尚風(fēng)格和元素等。設(shè)計開發(fā)流程如圖3-3所示。圖3-3公司設(shè)計開發(fā)流程圖廣州H國際集團在服裝產(chǎn)品生命周期管理（PLM）的開發(fā)流程方面，主要可分為三個階段：第一階段為企劃階段。在這一階段，主要的任務(wù)是對當(dāng)下流行的信息、競爭品牌以及銷售數(shù)據(jù)進行分析階段，然后依據(jù)調(diào)查結(jié)果，并結(jié)合自身品牌的理念，對面料、主題、色彩、款式以及排期等做出詳細(xì)的規(guī)劃。第二階段為服裝展示訂貨會階段。在這一階段主要是展示本季主題和服裝配飾款式，并進行訂貨和下單等流程。第三階段為產(chǎn)品上架銷售階段。在這一階段，需完成的任務(wù)主要包括訂單完成情況的跟蹤、成衣運送至各個店鋪的情況，以及繼續(xù)追單和抓款的情況。相比于國內(nèi)其他服裝企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程，廣州H國際集團的產(chǎn)品開發(fā)流程更為簡潔和快速。如圖3-4所示。圖3-4廣州H國際集團服裝產(chǎn)品開發(fā)階段示意圖1.2.4快時尚銷售渠道情況與運營廣州H國際集團一直以來在產(chǎn)品銷售中都以加盟店為主。迄今為止，廣州H國際集團在全國共開設(shè)門店3000余家，80%以上都是采用加盟形式。該集團各個門店主要分布在全國31個省市的購物廣場，其具體分布情況，如圖3-5所示。圖3-52019年廣州H國際集團在全國各個省市的門店數(shù)量情況通過圖3-5可知，廣州H國際集團門店主要集中在二三線城市，其次是其他城市，最后是一線城市。也就是說，廣州H國際集團門店在一線城市設(shè)置的數(shù)量是最少的。廣州H國際集團成立初期，以終端店鋪標(biāo)準(zhǔn)化管理作為目的，對國外快時尚服裝品牌在營銷模式方面采取的策略進行了借鑒，即采取直營店形式。這在一定程度上減少了中間商的參與，但由于擴張?zhí)?，加之選址租金過于昂貴等，近年來廣州H國際集團在銷售服裝產(chǎn)品的過程中，利用網(wǎng)絡(luò)購物平臺進行銷售。在網(wǎng)絡(luò)平臺銷售的過程中，主要利用自有官網(wǎng)銷售平臺、京東平臺和淘寶網(wǎng)平臺的旗艦店進行銷售。通過多種營銷渠道同時展開銷售，不僅體現(xiàn)了快時尚運營模式的“快速”特點，而且體現(xiàn)了這一模式中銷售渠道現(xiàn)代化、年輕化的特點。對于現(xiàn)代年輕人來說，在購物時大多是通過網(wǎng)絡(luò)平臺。而廣州H國際集團采用的銷售渠道，近年來主要以各大網(wǎng)絡(luò)平臺為主，這與快時尚運營模式中銷售渠道年輕化高度相符。以廣州H國際集團官網(wǎng)為例，在公司信息方面，涉及的內(nèi)容有企業(yè)發(fā)展歷程、新聞發(fā)布、企業(yè)文化以及品牌檢索等。在店鋪分布信息方面，僅有品牌形象店店鋪分布、所在位置等信息。在產(chǎn)品發(fā)布方面，主要以女裝產(chǎn)品信息為主，對于其他的促銷信息等均沒有顯示。在品牌細(xì)分方面，僅有品牌分類選項，品牌分類下設(shè)品牌簡介、官網(wǎng)、購物網(wǎng)以及社交媒體。以MISSSIXTY這一服裝品牌為例，網(wǎng)頁更新方面主要是對既往不同季節(jié)產(chǎn)品圖片的呈現(xiàn)，對于活動信息并沒有顯示。由此可見，廣州H國際集團在通過網(wǎng)絡(luò)進行品牌推廣的過程中，以多款、簡潔為主。這有助于消費者快速挑選自己需要的服裝品牌，廣州H國際集團在品牌推廣時采取的策略也從深層次體現(xiàn)出了快時尚運營模式“快”的特點。廣州H國際集團在銷售渠道方面，開啟的模式是O2O模式。在這一模式下，該集團網(wǎng)絡(luò)、實體兩大銷售店鋪在收入方面是交叉結(jié)算的，同時使用的庫存也是同一個。該集團采用的這種模式，在產(chǎn)品銷售方面以實體銷售店鋪作為網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪庫存的主力。另外，該集團還實現(xiàn)了線上、線下產(chǎn)品的定價、促銷打折一致。總之，廣州H國際集團的銷售收入獲得增長，同時淘寶平臺和天貓旗艦店的大規(guī)?；顒?，如雙11和雙12等，均推動著廣州H國際集團成為進入我國國內(nèi)服裝市場的重要基礎(chǔ)。目前，該集團的所有直營連鎖門店，均保持線上、線下“同步更新、活動”、“同款同價”，同時還保持總倉、門店庫存“共享”。自2013年開始，廣州H國際集團要求全國各個門店未來將全面開啟全渠道銷售模式，這種模式對于提升消費者的購物體驗具有較好的效果。然而，這一銷售渠道模式，能否為推動廣州H國際集團的健康持續(xù)發(fā)展獻力，還需對其進行客觀的分析。因此，對廣州H國際集團快時尚運營模式進行優(yōu)化研究是重中之重。第2章廣州H國際集團現(xiàn)行快時尚運營模式中存在的問題分析2.1快時尚產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)階段2.1.1設(shè)計團隊缺乏有效聯(lián)動針對服裝企業(yè)，主要的導(dǎo)向就是具體的產(chǎn)品，由于服裝具有流行性，所以要求服裝企業(yè)針對市場要及時做出反應(yīng)。同時，受市場需求的影響，服裝企業(yè)在進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，生產(chǎn)類型多，生產(chǎn)周期短，必然會增加產(chǎn)品設(shè)計的難度，從而導(dǎo)致服裝產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期的各個階段，滯后性接受信息，所以產(chǎn)品上市的實際周期想要不斷加快，在生命周期的培育期，就要確保設(shè)計與開發(fā)工作進行有效組織。在快時尚產(chǎn)品生命周期管理（PLM）的培育期里產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)尤為重要，這是產(chǎn)品生命管理周期里面最重要的一環(huán)，如果不能保證產(chǎn)品的有效開發(fā)，將導(dǎo)致快時尚模式無法進行，所以為保證產(chǎn)品的高效開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)的團隊組建是關(guān)鍵，但在前面的發(fā)展現(xiàn)狀中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計團隊在組建上沒有形成聯(lián)動，及團隊之間沒有做好調(diào)同管理辦法。為保證快時尚產(chǎn)品開發(fā)時能夠迅速和保質(zhì)保量完成，應(yīng)對產(chǎn)品開發(fā)人員的專業(yè)技能及其與工作的匹配度給予充分的考慮。現(xiàn)有的設(shè)計團隊聯(lián)動情況如圖4-1所示:圖4-1現(xiàn)有開發(fā)團隊組建模式2.1.2單向設(shè)計及開發(fā)模式上述提到，服裝行業(yè)在產(chǎn)品生命周期管理（PLM）中，最重要的環(huán)節(jié)是開發(fā)產(chǎn)品的時效性，該集團各部門按照先后順序，對產(chǎn)品進行逐項開發(fā)，即在一個環(huán)節(jié)結(jié)束后再進入到下一個環(huán)節(jié)，這種單向的開發(fā)模式會導(dǎo)致前后花費的時間長，造成設(shè)計任務(wù)繁重，并且導(dǎo)致開發(fā)成本過高，而且完整的開發(fā)模式需要各板塊之間相互作用，而不是各模塊相互獨立。所以不能明顯凸出廣州H國際集團快時尚中“快”的優(yōu)勢，如圖4-2所示：圖4-2開發(fā)模式現(xiàn)狀在數(shù)量安排方面，對于每個品牌都要求每次上架應(yīng)在30款以上。以COVENGARDEN品牌為例，每個季度可以推出80款左右的新款服裝，每年可推出320款左右的服裝款式，能夠在很大的程度上吸引消費者。在國內(nèi)服裝時尚品牌中，雖然COVENGARDEN的產(chǎn)品開發(fā)速度較一般企業(yè)快，但對比國外品牌ZARE、H&M等快時尚品牌仍開發(fā)較慢，不能滿足消費者對于“快”的需求，貨品周轉(zhuǎn)率不高，導(dǎo)致存在庫存積壓。如圖4-3所示。圖4-3COVENGARDEN品牌開發(fā)流程2.2快時尚運營品牌及營銷策略2.2.1細(xì)分品牌重疊在產(chǎn)品生命周期第二階段成長期，品牌的塑造尤為重要，這是成長期最值得關(guān)注的，這也是產(chǎn)品生命周期管理（PLM）中值得關(guān)注的重要環(huán)節(jié)，通過品牌的塑造可以拉長產(chǎn)品的成長期。通過對廣州H國際集團快時尚運營模式現(xiàn)狀的初步了解，發(fā)現(xiàn)其在服裝品牌細(xì)分方面存在重疊的問題，這將影響產(chǎn)品生命周期管理（PLM）產(chǎn)品的成長期，產(chǎn)品在成長期的過程中沒有得到有效的提高，將加快產(chǎn)品的衰退期和結(jié)束期，造成資源的浪費、增加成本、積壓庫存等問題。導(dǎo)致這一問題存在的主要原因在于廣州H國際集團在運營初期盲目借鑒和模仿國外快時尚品牌的運營模式。其中，最為關(guān)鍵的問題就在于該集團僅學(xué)到了國外快時尚運營模式的表面形式，對于快時尚產(chǎn)品生命周期的標(biāo)準(zhǔn)化管理方式卻并未學(xué)習(xí)到。這一問題具體表現(xiàn)在品牌細(xì)分方面存在重疊的情況。廣州H國際集團的服裝主打品牌是FivePlus，在市場定位方面，所面對的目標(biāo)消費群體的年齡階段是25歲至35歲的白領(lǐng)年輕女性，以白領(lǐng)淑女裝為主要風(fēng)格。與FivePlus品牌有同樣定位的服裝品牌是MISSSIXTY，兩者均適合辦公場合且在定價區(qū)間方面也一致。在對兩個獨立的品牌進行描述的過程中，僅采用白領(lǐng)淑女裝和白領(lǐng)通勤裝進行區(qū)分，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。也就是說，在這一品牌細(xì)分下，不僅難以區(qū)分不同的目標(biāo)消費群體以將市場進一步拓寬，而且還會混淆原來已經(jīng)具有高曝光率和知名度的主打品牌的市場定位。另外，對于目標(biāo)人群均為20歲至30歲的少女，在風(fēng)格定位方面，各取一種風(fēng)格喜好。在定價區(qū)間方面，也分為兩個層次。依據(jù)最高定價的高低，最高的是COVENGARDEN2999元人民幣，其次是Ochirly1999元人民幣。上述服裝品牌針對的主要是追求個性化的年輕群體，大多具有一定的消費能力。對于快時尚運營模式而言，價格平民化是一大特點。與此同時，產(chǎn)品價格的分析也對產(chǎn)品生命周期管理（PLM）數(shù)據(jù)反饋有重要價值，也是影響企業(yè)銷售和經(jīng)營效益的關(guān)鍵因素。中國市場對價格非常敏感。因此，對產(chǎn)品價格進行細(xì)分尤為重要。依據(jù)市場趨勢及2019年廣州H國際集團的年報，可知COVENGARDEN品牌的年度銷售收入，相較于2018年，2019年增長了51%，呈迅速增長的發(fā)展態(tài)勢。然而，對于Ochirly品牌而言，同樣定位于18至22歲目標(biāo)消費群體的休閑運動少女裝，就有所偏差，即被認(rèn)為此目標(biāo)消費群體與20至30歲群體在消費能力方面是一致的，這與定價差異不符合。盡管，Ochirly2019年的銷售收入較2018年增長了11.89%，但依然是所有服裝品牌中增長最慢的。這主要是由于服裝風(fēng)格重疊和定價無差異，進而導(dǎo)致了品牌缺乏辨識度，從而對品牌銷售產(chǎn)生了極大的影響。如表4-1所示。表4-1廣州H國際集團2018至2019年度7個服裝品牌的收入情況（單位：千元）品牌名稱2019年收入2019年收入占總額百分比（%）2018年收入2018年收入占總額百分比（%）FivePlus291129637.42254189541.62Ochirly115613711.4670230911.89MISSSIXTY6514868.244741587.9TRENDIANO3150772.411754121.52COVENGARDEN22768142954DENHAN5654137.112646872.21Superdry380650.52305060.11數(shù)據(jù)來源：廣州H國際集團2019年年報。品牌細(xì)分的最初目的是通過差異化策略細(xì)分目標(biāo)群體的消費需求，將目標(biāo)市場進行細(xì)致的劃分，進而制定出相應(yīng)的價格策略。與此同時，結(jié)合品牌溢價能力，以及消費者的消費能力，從而制定價格，其中所制定價格差異無需平均分配，可依據(jù)供需程度進行差異化，通過品牌細(xì)分，避免相互重疊，通過數(shù)據(jù)化分析制定價格是產(chǎn)品生命周期管理中一個重要的環(huán)節(jié)，通過價格數(shù)據(jù)分析可以延長產(chǎn)品生命周期中的成長期，提高產(chǎn)品收益，降低成本。2.2.2細(xì)分品牌收入與店鋪增長不同步廣州H國際集團在實施快時尚運營模式初期，沒有正確把握產(chǎn)品生命周期的成長期和成熟期，沒有運營好產(chǎn)品生命周期管理，沒有系統(tǒng)性做好產(chǎn)品數(shù)據(jù)分析，尤其是在新細(xì)分品牌辨識度和知名度不高的情況下，想要通過全面開店吸引消費者的注意，通過盲目擴張店鋪，以致店鋪數(shù)量增長和品牌收入增長不同步，進而影響了快時尚運營模式的實施效果。目前，廣州H國際集團旗下的細(xì)分品牌中，每一個品牌均開設(shè)了獨立的品牌店鋪，然而各細(xì)分品牌下的店鋪，在數(shù)量增長方面和銷售收入方面是不成正比的。以O(shè)chirly品牌服裝為例，該品牌2019年的年度總銷售收入為11.46%，而該年度的店鋪數(shù)量占總數(shù)量的16.72%。而FivePlus品牌的年度總銷售收入占比達37.42%，而店鋪數(shù)量占比達27.36%。由此可見，相較于Ochirly品牌的情況，F(xiàn)ivePlus的銷售收入更高，這有賴于店鋪數(shù)量優(yōu)勢。然而，顯然目前廣州H國際集團面臨新服裝品牌銷售收入增長速度與店鋪數(shù)量增長速度不同步的情況。如表4-2所示。表4-2廣州H國際集團2018至2019年度品牌零售網(wǎng)點分布情況品牌名稱2019年零售網(wǎng)店數(shù)量（家）2019年零售網(wǎng)店收入占總額的百分比（%）2018年零售網(wǎng)店數(shù)量（家）2018年零售網(wǎng)店收入占總額的百分比（%）FivePlus189227.36177132.85Ochirly115616.7275412.00MISSSIXTY74110.554989.15TRENDIANO184126.58152928.36COVENGARDEN3863.452763.11DENHAN70210.134648.67Superdry1762.42931.58數(shù)據(jù)來源：廣州H國際集團2019年年報。通過對這一問題產(chǎn)生的原因作分析，主要在于以下幾點：第一，沒有做好產(chǎn)品牌的定位分析，F(xiàn)ivePlus和Ochirly兩個服裝品牌，均是廣州H國際集團的老品牌，不僅在歷史方面較為悠久，而且在品牌的辨識度、知名度方面也具有較高的水平。與此同時，在品牌的重視度方面也較高。第二，在提高新細(xì)分品牌知名度及辨識度的前提下，獨立零售店鋪大量開設(shè)的同時，其客戶忠誠度還沒有獲得培養(yǎng)。第三，細(xì)分品牌定位多導(dǎo)致定價方面存在差異，以影響了品牌銷售收入額度。例如，Ochirly這一品牌，其零售網(wǎng)點的數(shù)量僅為1156家，但最高定價卻僅有1999元人民幣，與FivePlus品牌最高定價2999元相差較大。因此，在銷售收入額度方面存在較大的差異也是合理的。對于Superdry這一品牌，可能屬于新品牌，并且在定價方面較高，因而存在銷售收入額度低的現(xiàn)象。2.3快時尚銷售渠道及運營2.1.1細(xì)分品牌店鋪鋪設(shè)缺乏聯(lián)動性在產(chǎn)品生命周期管理（PLM）中我們要關(guān)注其銷售渠道和售后服務(wù)的過程，這涉及到店鋪的鋪設(shè)。聯(lián)動性強的細(xì)分品牌店鋪鋪設(shè)是廣州H國際集團快時尚運行模式轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展需密切關(guān)注的因素之一，也是產(chǎn)品生命周期管理（PLM）中值得我們關(guān)注的環(huán)節(jié)。目前，廣州H國際集團所開設(shè)的零售店鋪，還沒有將新的細(xì)分品牌和老品牌進行密切的聯(lián)系，而是獨立成店，這種缺乏聯(lián)動性的店鋪鋪設(shè)方式，不僅難以提升新細(xì)分品牌的辨識度和知名度，而且還難以在短時間內(nèi)增加客戶數(shù)量和忠誠度。另外，廣州H國際集團開設(shè)的3000余家零售店鋪中，新細(xì)分品牌占比近40%左右，但銷售收入?yún)s僅占比約20%。這與新細(xì)分品牌在消費者群體中的辨識度、忠誠度以及知名度有很大的關(guān)系，進而對客戶數(shù)量和忠誠度產(chǎn)生影響。相比于廣州H國際集團的老品牌，如FivePlus和Ochirly，無論是在品牌辨識度、知名度方面，還是在品牌忠誠度方面，均占有較大的優(yōu)勢?？傊?，廣州H國際集團在實際運營的過程中，由于細(xì)分品牌店鋪鋪設(shè)未能與老品牌形成聯(lián)動或形成一體化的零售店鋪，從而對快時尚運營模式的效果產(chǎn)生影響。因此，在對廣州H國際集團快時尚產(chǎn)品生命周期管理（PLM）的運營模式進行優(yōu)化的過程中，可從這一角度出發(fā)進行優(yōu)化。2.1.2網(wǎng)絡(luò)營銷店鋪未成為主要渠道銷售渠道是快時尚運營模式高效落實的重要環(huán)節(jié)之一，也是快時尚產(chǎn)品生命周期管理中體現(xiàn)成果的環(huán)節(jié)，決定了成熟期到結(jié)束期的長短。廣州H國際集團采取的快時尚運營模式，初期借鑒并模仿國外快時尚品牌實施的直營店方式。盡管這一渠道銷售模式能夠減少中間商的參與，但受選址租金、店鋪增長與銷售收入不同步等因素制約，逐漸向網(wǎng)絡(luò)營銷渠道發(fā)展。為此，廣州H國際集團提出了O2O運營模式，原因在于迅速擴張的零售店鋪。而迅速增長的零售店鋪數(shù)量則提高了銷售收入。事實上廣州H國際集團零售店鋪增長的同時，運營成本以及庫存量也獲得了增加。2019年，廣州H國際集團的銷售成本為2451.68百萬元人民幣，比2018年增長了26.24%，其遠(yuǎn)高于銷售收入得到增長比率。在庫存增長方面，2018年同比增長56.33%，2019年同比增長21.15%。如圖4-4所示。圖4-4廣州H國際集團2018-2019年銷售成本與庫存增長情況圖目前，廣州H國際集團以零售店鋪作為網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪的庫存。這必然會在一定程度上影響存貨的調(diào)撥，從而增加運營成本。同時，也會促使存貨數(shù)量顯著增加。實體店鋪庫存的存在以服務(wù)銷售為主要目的。然而，該集團將其作為網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪的庫存，也會對實體店鋪的銷售收入產(chǎn)生影響。在2019年，廣州H國際集團實體店鋪的銷售收入僅增長了1.28%。通過計算廣州H國際集團零售店鋪的坪效，即每坪面積可產(chǎn)出的營業(yè)額情況（營業(yè)額/專柜所占總坪數(shù)），可以了解到廣州H國際集團實體店鋪的運營成本和效益情況[46-47]。以1000平米的店鋪為例，廣州H國際集團店鋪坪效是下降趨勢，廣州H國際集團門店的數(shù)量則呈現(xiàn)出成倍增長的趨勢。如圖4-5所示。由此可見，廣州H國際集團每年單店鋪的營業(yè)額提升較低。也就是說，目前廣州H國際集團店鋪的運行成本和實際收益是不成正比的。如圖4-5所示。圖4-5廣州H國際集團店鋪的坪效情況在上述情況下，廣州H國際集團快時尚運營模式中，可將關(guān)注點放在網(wǎng)絡(luò)店鋪這一營銷渠道。目前廣州H國際集團店鋪所應(yīng)用的銷售渠道模式是O2O模式，即將實體、網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪結(jié)合實現(xiàn)一體化運作。在這一模式下，還有助于促使實體店鋪成為網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪的庫存儲備。也就是說，網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪可以作為一個重要的銷售渠道進行開拓。然而，結(jié)合廣州H國際集團2019年年報的相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，廣州H國際集團網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪的總銷售收入的占比僅為0.52%。與此同時，依據(jù)網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪在淘寶網(wǎng)雙11和雙12促銷活動中的銷售收入情況，顯示，網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪的收入主要源于促銷活動，日常的銷售收入僅占全年銷售收入的30%。這可能是由于以下兩個原因?qū)е碌?，一個原因是由于廣州H國際集團的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道還處于剛起步的階段，另一個原因則是廣州H國際集團實體店鋪銷售渠道的建設(shè)會影響網(wǎng)絡(luò)銷售店鋪。當(dāng)前該集團目標(biāo)消費群體購買渠道方式、習(xí)慣未能及時轉(zhuǎn)換[48]。因此，廣州H國際集團為獲得自身的健康長遠(yuǎn)發(fā)展，在對快時尚運營模式進行優(yōu)化的過程中，應(yīng)促使網(wǎng)絡(luò)營銷店鋪成為主銷售渠道。表4-3廣州H國際集團2018至2019年度零售網(wǎng)點類型劃分的收入情況2019年收入（千元）2019年收入占總額的百分比（%）2018年收入（千元）2018年收入占總額的百分比（%）專柜561438971.69460362271.88專賣216122727.80162246726.12在線平臺376110.52-0數(shù)據(jù)來源：廣州H國際集團2019年年報。第3章優(yōu)化廣州H國際集團快時尚運營模式的策略3.1優(yōu)化快時尚產(chǎn)品的設(shè)計及開發(fā)3.1.1優(yōu)化設(shè)計團隊廣州H國際集團的產(chǎn)品生命周期管理（PLM)不能僅僅簡單參照，而是應(yīng)該結(jié)合自身特點，并且抓住設(shè)計開發(fā)為關(guān)鍵，凸顯出快時尚運營的優(yōu)點?？鞎r尚服裝最基本的特征是滿足不斷發(fā)生變化的客戶需求，減少前導(dǎo)時間，迅速響應(yīng)快時尚市場的需求，哪家服裝企業(yè)可以把控好前導(dǎo)時間，哪家服裝企業(yè)就能贏得市場，這就要求廣州H國際集團優(yōu)化自身的產(chǎn)品生命周期管理（PLM)的培育期，即設(shè)計和開發(fā)模式，縮短前導(dǎo)時間是快時尚運營模式的關(guān)鍵。優(yōu)化開發(fā)設(shè)計模式，首先在于團隊的優(yōu)化。為確?？鞎r尚產(chǎn)品研發(fā)團隊的高效協(xié)作，并確保產(chǎn)品信息能夠及時共享，打造優(yōu)秀團隊非常必要。通過團隊的優(yōu)化，使得設(shè)計師、市場調(diào)研、采購、銷售等都可以共同更加方便地參與到快時尚產(chǎn)品開發(fā)的過程中來，各部門人員都可以及時了解產(chǎn)品開發(fā)的進度和反饋意見。如5-1圖所示：圖5-1產(chǎn)品開發(fā)團隊組織結(jié)構(gòu)3.1.2優(yōu)化設(shè)計開發(fā)模式為了更好凸顯快時尚運營模式，優(yōu)化設(shè)計開發(fā)模式是重點，也是快時尚產(chǎn)品生命周期管理（PLM）中的重點，新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化是廣州H國際集團的產(chǎn)品生命周期管理（PLM）關(guān)鍵，細(xì)分為新品立項、開發(fā)、上市3部分，如圖5-2所示。其中新品立項流程包括確定服裝款式的配色和選材，新品的概念和發(fā)售計劃。新品服裝開發(fā)流程要確定服裝設(shè)計，還有工藝、制造流程、面料選擇及定制等。新品上市流程明確宣傳推廣計劃，廣告投放和主打單品。這些信息都需要集中在一個界面上,進行有效的集中管理。在產(chǎn)品生命周期管理（PLM）中，針對服裝設(shè)計及開發(fā)程序的優(yōu)化，首先需要設(shè)計出具體的設(shè)計程序，具體的設(shè)計分工需要得到明確，設(shè)計程序也要不斷完善，使設(shè)計效率得到有效的提高。圖5-2服裝產(chǎn)品生命周期管理流程以廣州H國際集團旗下MISSSIXTY為例，從2019年初對開發(fā)模式進行優(yōu)化，從縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，并對產(chǎn)品開發(fā)成本進行控制。這也體現(xiàn)出了產(chǎn)品生命周期管理（PLM）的優(yōu)勢?，F(xiàn)開發(fā)模式如5-3圖所示：圖5-32019年MISSSIXTY開發(fā)模式流程圖由上圖可以看出，其開發(fā)由原來的單向溝通轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向溝通反饋，在任何一環(huán)節(jié)里面都可以快速溝通并解決問題，并且將所售服裝分為四類：第一類是基本款，以市場需求量高、穩(wěn)定為主要特點；第二類是流行服飾的代表；第三類是趨勢服裝代表款；第四類是限量款。依據(jù)上述分類建立起黃金金字塔的服裝分類管理，如5-4圖所示。這樣優(yōu)化的好處不僅僅可以增加消費者的選擇，擴大基本款的選擇可以更大程度去迎合消費者的基本要求，流行服飾和流行趨勢主要迎合年輕消費群體追求時尚潮流的心態(tài)，限量款的發(fā)售可以增加品牌關(guān)注度和曝光率。圖5-4MISSSIXTY所售服裝分類是否快速準(zhǔn)確擁有市場，是衡量快時尚服裝品牌的核心競爭力，而MISSSIXTY通過優(yōu)化以后，實現(xiàn)快時尚服裝產(chǎn)品雙向開發(fā)模式，使得產(chǎn)品從信息收集、企劃、設(shè)計、工藝生產(chǎn)等實現(xiàn)了快時尚產(chǎn)品生命周期管理中的高效率，降低成本同時也保證質(zhì)量，所以優(yōu)化設(shè)計開發(fā)模式是快時尚運營彰顯成果的關(guān)鍵，也為國內(nèi)其他服裝企業(yè)提供了借鑒和參考。3.2優(yōu)化品牌戰(zhàn)略3.2.1進一步進行品牌細(xì)分廣州H國際集團要實現(xiàn)自身的快速健康持續(xù)發(fā)展，不應(yīng)一味的模仿國外的快時尚運營模式，而是抓住快時尚運營模式成功的關(guān)鍵因素，并結(jié)合自身特點循序漸進。為此，廣州H國際集團需結(jié)合產(chǎn)品生命周期管理（PLM），把握好成長期，延長產(chǎn)品成長期，進一步細(xì)分品牌，并形成清晰的品牌定位，更好地詮釋自身服裝品牌能夠體現(xiàn)出的時尚、都市、精英等品牌形象。通過前文對廣州H國際集團目標(biāo)消費群體的年齡階段分析可知，旗下所有品牌的定位年齡層可主要分為兩類，即白領(lǐng)青年群體和少女人群。其中，前者目標(biāo)人群的年齡范圍為25歲至35歲，后者的年齡范圍則在18歲至22歲。在這兩個年齡層方面，廣州H國際集團快時尚運營模式面臨品牌重疊和模糊不清的問題。因此，在優(yōu)化廣州H國際集團快時尚運營模式的過程中，認(rèn)為可以將這兩個年齡層作為劃分依據(jù)，樹立兩大主打品牌，然后在兩大主打品牌下進行市場細(xì)分。結(jié)合廣州H國際集團的實際情況，可設(shè)為兩大主打品牌，即時尚白領(lǐng)裝風(fēng)格（FivePlus）和都市休閑裝風(fēng)格（Ochirly）。時尚白領(lǐng)裝風(fēng)格——FivePlus品牌，以優(yōu)雅淑女為主，偏重于女性化，進而將其與MISSSIXTY這一服裝品牌進行區(qū)分。MISSSIXTY這一服裝品牌也可進一步細(xì)分為偏重于干練的白領(lǐng)通勤裝。對于其他的服裝品牌可將其作為FivePlus這一主打品牌下的副品牌，并針對不同的品牌打造不同的風(fēng)格。例如，對于TRENDIANO這一品牌，可設(shè)定學(xué)院風(fēng)、白領(lǐng)通勤風(fēng)兩大類男裝系列。同時，對于年齡介于25至35歲間的白領(lǐng)階層，可分男性、女性分別進行設(shè)計。又如，針對10corsocomo品牌，為滿足白領(lǐng)人群的衍生需求，可針對年齡在25至35歲間的群體，設(shè)定繁衍品牌。另外，為滿足特殊群體的需求，還可設(shè)計童裝系列。都市休閑裝風(fēng)格——Ochirly品牌，可將18歲至22歲以及20歲至30歲的目標(biāo)消費群體進行整合，然后進行細(xì)分。在這一主打品牌下，可包括的品牌有Ochirly品牌、Superdry品牌、COVENGARDEN品牌。其中，可將COVENGARDEN這一品牌劃分為時尚個性化休閑風(fēng)格的少女裝，其他品牌可延續(xù)都市男性休閑裝風(fēng)格，進而滿足不同目標(biāo)消費群體的需求。主打品牌以獨立的形象開設(shè)店鋪，在老品牌的帶領(lǐng)下，將新細(xì)分品牌與老品牌融合，從而提高目標(biāo)消費者的品牌辨識度。與此同時，主打品牌下的副品牌，對于縮減開設(shè)獨立店鋪的成本和增加客戶數(shù)量均有顯著的作用。不同的風(fēng)格設(shè)定，不僅對主打品牌市場空白進行填補，而且可進一步增強消費者的辨識度。也就是說，開設(shè)店鋪時，所掛的品牌應(yīng)是Ochirly品牌或FivePlus品牌。在不同的品牌下，在店鋪中會結(jié)合區(qū)域的需求鋪設(shè)對應(yīng)的細(xì)分品牌。同時，對于主打品牌下的副品牌，應(yīng)做到風(fēng)格上的差異。目前，廣州H國際集團以O(shè)chirly和FivePlus命名的店鋪已經(jīng)達到1800余家，可見店鋪基數(shù)的龐大以及高覆蓋率。也就是說，廣州H國際集團在快時尚運營模式下，上述兩大品牌已經(jīng)具有較高的品牌辨識度、品牌知名度。然而，對于一些新的品牌，如Superdry是近年來剛引入中國的，如果以獨立的品牌存在，相當(dāng)于從零起步。然而，在Ochirly和FivePlus兩大主打品牌下，由于具有較高的知名度和辨識度，因而為提升新細(xì)分品牌的辨識度與知名度，可在條件允許的情況下，與兩大主打品牌聯(lián)動開設(shè)店鋪。另外，對于表現(xiàn)格外優(yōu)秀且突出的副品牌，可開設(shè)獨立聯(lián)動副品牌店鋪，以不斷提升品牌的知名度與辨識度?？傊?，在優(yōu)化廣州H國際集團快時尚運營模式的過程中，應(yīng)以主打品牌為中心逐步向外擴散聯(lián)動。3.2.2推廣區(qū)域化品牌為促使消費者對廣州H國際集團的服裝有更高的辨識度和忠誠度，該集團應(yīng)結(jié)合當(dāng)前自身快時尚運營模式實施中所面臨的問題，通過推廣區(qū)域化品牌，以促使服裝品牌能夠在消費者群體中形成良好的品牌形象。鑒于前文的分析中，顯示廣州H國際集團在快時尚運營模式下，產(chǎn)品生命周期管理（PLM）中的成長期存在細(xì)分品牌店鋪數(shù)量增長與銷售收入不同步、店鋪鋪設(shè)缺乏聯(lián)動性等系列問題，因而在進行優(yōu)化快時尚運營模式的過程中，可采用區(qū)域化品牌推廣策略。在采取這一策略的過程中，可先將廣州H國際集團現(xiàn)有的品牌店鋪進行分類，并在不同的區(qū)域范圍對不同類型的店鋪進行合理設(shè)置和推廣，從而起到除銷售服裝產(chǎn)品作用外的功能，還可通過取長補短的方式對產(chǎn)品的品牌形象進行宣傳和推廣的作用?？傊瑧?yīng)在最大的限度內(nèi)發(fā)揮店鋪的最大價值。對廣州H國際集團的店鋪進行分類的過程中，也應(yīng)緊抓快時尚運營模式的本質(zhì)特點，為此應(yīng)結(jié)合品牌的特點，制定鋪設(shè)分類方法，一方面加大品牌影響力，另一方面實現(xiàn)快速、精準(zhǔn)且便捷的服務(wù)渠道，在最大的限度內(nèi)滿足消費者的需求。為此，可分為四種類型店鋪，第一類為主打品牌推廣點，面積可設(shè)定在500平米以下，特點主要在于陳列、銷售2大主打品牌及其副品牌的貨品款式。第二類是品牌形象店，特點與主打品牌店類似，但在推廣方面的主要作用在于突出整體特色，因而店鋪面積應(yīng)在600平方米以上。第三類為聯(lián)動推廣點，店鋪特點是選取某一個主打品牌及副品牌進行陳列和銷售，同時也可以選擇副品牌作為主打款，其品牌推廣的重點主要在于某一主打品牌或多個副品牌的推廣，因而面積可設(shè)定在500平方米以下。最后一類為銷售推廣點，以區(qū)域性需求為特點，主銷某主打品牌或副品牌的款式，以實現(xiàn)品牌的針對性推廣，對此，店鋪面積可設(shè)定在300平方米以下。如表5-1所示。

表5-1廣州H國際集團服裝品牌店鋪類型優(yōu)化店鋪類型店鋪特點店鋪推廣作用面積（平米）主打品牌推廣店兩大主打品牌及旗下副品牌貨品款式的陳列、銷售側(cè)重某一主打品牌及其副品牌500以下品牌形象店全面展示服裝品牌的所有風(fēng)格并突出整體特色600以上聯(lián)動推廣店陳列、銷售某個主打品牌及其副品牌的貨品款式，同時可也選擇副品牌作為主打款側(cè)重某一主打品牌或多個副品牌進行推廣500以下銷售推廣店結(jié)合區(qū)域要求，銷售某個主打品牌或副品牌的貨品款式以區(qū)域需求為方向進行針對性品牌推廣300以下我國具有地大物博的特點，同時每個地域也均有自己的特色，因而廣州H國際集團在實施區(qū)域化品牌推廣策略時，應(yīng)結(jié)合各個行政區(qū)域的特色，以及廣州H國際集團自身的實際情況，明確自身快時尚運營的定位和發(fā)展趨勢。與此同時，在各個行政區(qū)域還應(yīng)建立差異化的商圈性質(zhì)和風(fēng)格，不僅要注重多品牌的推廣，而且要與區(qū)域和商圈消費群體的需求進行結(jié)合，使設(shè)置的店鋪類型能夠符合需求，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展起到重要的推動性作用。一般而言，商圈附近的群體性建筑，主要分為兩類：一類為辦公樓，另一類為居民區(qū)。也就是說，商圈中服裝企業(yè)所面臨的消費群體應(yīng)以上班族、居民為主。其中，對辦公樓附近的商圈，由于上班族是主要消費群體，因而休息時間主要集中在中午午餐時間以及下班時間[49-50]。在周末以及節(jié)假日等時間，所面臨的對象應(yīng)主要是辦公樓附近的居民，尤其是著名的中心商圈。對于居民區(qū)附近的商圈，因消費群體變化，因而消費高峰主要集中在下班時間段、周末及節(jié)假日等[51-53]?？傊?，廣州H國際集團在優(yōu)化快時尚運營模式的過程中，為促使其發(fā)揮最大的價值，應(yīng)按照上述要求、特點等合理設(shè)置店鋪類型。對于辦公樓附近的商圈，應(yīng)設(shè)置至少一家品牌形象店在此商圈。店鋪門面的風(fēng)格要明顯，并將品牌的特色凸顯出來。與此同時，還可陳列并全面展示該集團旗下所有品牌的貨品款式，將品牌的辨識度、品牌的知名度進一步提升[54]。除此之外，在辦公樓附近的商圈，還應(yīng)設(shè)置一家主打品牌推廣店，并配置主打品牌的副品牌，以進行輔助，如FivePlus品牌及其副品牌，主打辦公室淑女、通勤款為主打品牌，滿足白領(lǐng)女性對于職業(yè)及業(yè)余時間著裝的需求。對于男性消費能力較強的辦公樓商圈，可加入TRENDIANO男裝副品牌進行同步推廣。另外，對于具有高時尚敏感的區(qū)域，可主打概念品牌店。在靠近居民區(qū)半徑內(nèi)的辦公樓商圈外圍，可設(shè)置銷售推廣店，增強品牌曝光率。對于居民區(qū)附近的商圈，重點考量的內(nèi)容是消費者需求，并以此作為依據(jù)合理設(shè)置店鋪。在居民區(qū)附近的商圈，可設(shè)置形象推廣店和設(shè)置一家品牌推廣店。鑒于在居民區(qū)附近商圈的消費群體，具有較大的年齡層跨度，因而可將兩大主打品牌推廣店鋪設(shè)在一起，以吸引各年齡層的消費者。與此同時，還能夠起到提升品牌辨識度和品牌知名度[55-56]。對于主要消費群體年齡層更接近的品牌，可獨立設(shè)置一家主打品牌推廣店。目前，廣州H國際集團在廣州共有店鋪85家，其中形象推廣店17家，其他的店鋪均設(shè)置在市郊區(qū)域，而且并不屬于本文所界定的形象推廣店，在貨品款式方面也還不夠齊全，與本文所界定的主打品牌推廣店基本相同。與此同時，目前該集團的店鋪鋪設(shè)，將所有的副品牌都涵蓋在其中。因此，針對該集團的具體情況，認(rèn)為應(yīng)細(xì)化商務(wù)圈，以進行店鋪開設(shè)和品牌推廣方案設(shè)置。如可將商務(wù)圈設(shè)置為一、二線兩個等級。對于一線商務(wù)圈，可設(shè)置1家品牌形象推廣店。而對于二線商務(wù)圈，即商務(wù)-居民混合的商務(wù)圈，可結(jié)合具體情況開設(shè)品牌形象推廣店，同時還可酌情開設(shè)主打品牌店。而對于商務(wù)圈周圍，除開設(shè)銷售推廣店外，還可設(shè)置聯(lián)動品牌推廣店。另外，還可依據(jù)商務(wù)圈的成熟度，將其分為新興商務(wù)圈、成熟商務(wù)圈。對于前者，可開設(shè)1家品牌推廣店并在其附近設(shè)置1家主打品牌推廣店，同時在其周圍設(shè)置銷售推廣店。對于后者，僅開設(shè)1家主打品牌推廣店，及2家聯(lián)動品牌推廣店即可，同時還可在其周圍設(shè)置銷售推廣店。以廣州市一線商圈（天河區(qū)天河商圈）為例，面對的消費群體是商務(wù)人士，年齡主要集中在25至35歲間。面對這一年齡群體，該集團實施的快時尚運營模式中，品牌強調(diào)的是時尚、品質(zhì)及個性。因此，在這一區(qū)域可設(shè)置主打品牌形象推廣店。而對于以外地游客為主的海珠區(qū)江南西商圈，可設(shè)置1家形象推廣店，以提高品牌知名度。同時，為增加品牌曝光率，還可設(shè)置主打品牌推廣店、聯(lián)動品牌推廣店。在該商圈的大型購物廣場中，消費群體主要以年輕女性為主，年齡層集中在20歲至25歲，為滿足消費群體需求，既可選取FivePlus品牌作為主力，也可將兩大品牌聯(lián)合鋪設(shè)。白云區(qū)白云新城商圈主要是平民消費商圈，受眾群體較為廣泛，年齡層的跨度也比較大，因而聯(lián)動品牌的開設(shè)，能夠滿足不同年齡階段的消費者的需求。在必要的情況下，可增設(shè)童裝以滿足特殊需求。3.2.3優(yōu)化品牌店鋪鋪設(shè)和流動計劃為促使快時尚運營模式能夠發(fā)揮更好的經(jīng)濟社會效益，抓住快時尚運營模式產(chǎn)品生命周期管理（PLM）的核心和本質(zhì)是非常必要的。結(jié)合廣州H國際集團對品牌店鋪管理情況可知，為凸顯快時尚運營模式的優(yōu)勢，該集團應(yīng)對品牌店鋪鋪設(shè)和流動計劃予以優(yōu)化，延長產(chǎn)品的成長期和成熟期。在優(yōu)化廣州H國際集團店鋪鋪設(shè)的過程中，應(yīng)結(jié)合店鋪類型，并依據(jù)款式、顏色進行貨品分類。其中，以款式為例，可細(xì)化為兩類，即基本款、流行款；以顏色為例，可對應(yīng)細(xì)化為基本色、流行色。也就是說，可按照流行款流行色、流行款基本色、基本款流行色、基本款基本色進行店鋪鋪設(shè)。在店鋪鋪設(shè)時，鑒于品牌形象店的特點和推廣作用，鋪設(shè)最高比例的是流行款流行色，同時還應(yīng)做到快速更新且限量[57-59]。聯(lián)動品牌推廣店中，應(yīng)以流行款基本色為主，這主要是由于流行款基本色在受眾人群方面比較豐富，加之聯(lián)動品牌推廣店以副品牌為主力，主要在于推廣不同風(fēng)格的品牌，以突出時尚風(fēng)格。而銷售推廣店，也可配置較高的流行款基本色，原因在于基本色的可接受度和實用性較高，因而方便銷售。對于基本款流行色，屬于當(dāng)季銷售款式類，因而在上述四類店鋪中所占的比重均較低?；究詈突旧亲顬楸ｋU的，受眾群廣泛，時尚度待提高，因此可作為常駐款式，四季皆宜。也就是說，對于基本款基本色，可與居民區(qū)商圈接近，滿足消費群體的穿著性需求，因而在銷售推廣店中占比應(yīng)更高，在其他類型的店鋪應(yīng)占比較少。在進行品牌店鋪鋪設(shè)優(yōu)化的過程中，上述原則僅僅是一個大致的原色配比，在具體實施的過程中，應(yīng)以不同商圈的具體需求為依據(jù)進行調(diào)整。其中，針對高時尚敏感度的商圈，可將流行款流行色和基本色的比例予以增加。而針對高實用性需求的商圈，可將基本款流行色和基本色的比重適度增加?？鞎r尚運營模式的核心本質(zhì)在于產(chǎn)品生命周期管理（PLM）流程的順暢和規(guī)范，從而能夠滿足消費者在快時尚品牌方面的不同需求。與此同時，這一模式的最大的特點還在于各大品牌店的銷售推廣活動都是限時的，這樣可以在產(chǎn)品的衰退期里增加收益，在結(jié)束期前使產(chǎn)品效益最大化。也就是說，新品上市的速度是非?？斓?，這也符合服裝行業(yè)產(chǎn)品生命周期培育期里要求的“快”。鑒于廣州H國際集團的店鋪面積及需求等受到諸多因素的制約，加之店鋪款式、顏色鋪設(shè)的有限性。在面臨消費者多樣化的需求，款式、顏色方面要注重流動性。也就是說，在考慮店鋪類型以及商圈特色的需求后，還應(yīng)延伸出非定期的流動計劃[60]。廣州H國際集團的非定期流動計劃可采用以下策略：對于以款式、顏色為獨特特征的品牌形象店來說，在上架銷售2周左右，可向主打品牌推廣店、聯(lián)動品牌推廣店適量流動，并展開限量、限時推廣活動，時間應(yīng)在2周內(nèi)。當(dāng)品牌售完后，只能在品牌形象店購買，且也是限量的。在銷售完畢后且沒有補貨的情況下，可展開饑餓營銷等策略。對于主打品牌推廣店，以主打品牌為獨有款式，不定期且少量推廣到聯(lián)動品牌推廣店。而聯(lián)動品牌推廣店則可利用自身的優(yōu)勢，即副品牌顏色、款式，向主打品牌推廣向推出銷售表現(xiàn)突出的產(chǎn)品。通過這種流動方式，不僅可以提高店鋪布局與款式的變化，增加新鮮度，而且可以滿足消費者的需求，搶占市場占有率。同時，對于企業(yè)經(jīng)營效益最大化也具有重要意義。而銷售推廣店，可通過變化基本款流行色、流行款基本色組成，如增加流行款款式，或變化顏色，從而增加時尚度，提高客戶的忠誠度。3.3優(yōu)化快時尚銷售模式3.1.1優(yōu)化實體店鋪快時尚運營模式還體現(xiàn)在銷售渠道的快捷和便利性方面。目前，廣州H國際集團采用的銷售渠道模式是O2O模式。為促使這一模式能夠體現(xiàn)出快時尚運營模式的特點，在對這一模式進行優(yōu)化的過程中，首先對實體店鋪進行優(yōu)化。在前文的分析中也發(fā)現(xiàn)廣州H國際集團實體店鋪的運營情況還不是十分的理想。因此，對實體店鋪進行優(yōu)化是非常迫切的。在優(yōu)化的過程中，可調(diào)整實體店鋪的面積及SKU。品牌形象店設(shè)置應(yīng)堅持展示所有品牌的顏色款式為主要目的，因此對店鋪的面積有較高的要求。對此，在選擇店鋪面積時，應(yīng)至少在500平米以上。同時，此類店鋪應(yīng)在展示所有品牌貨品的基礎(chǔ)上，展示1到2組完整的SKU。也就是說，每個品牌的所有款式、顏色，在尺寸上均有1至2件在外陳列，以滿足消費者的試穿需求。同時，還應(yīng)適當(dāng)縮減庫存中的完整SKU，如縮減至兩三組。在日常銷售的過程中，除供給給需要立即買走服裝的消費者外，可在網(wǎng)上平臺進行購物，銷售收入計算入推廣實體店中。而對于一些大型節(jié)日、促銷活動等，可另做安排。主打品牌、聯(lián)動品牌推廣店也可以按照上述店鋪鋪設(shè)原則進行鋪設(shè)。對于銷售推廣店，由于占比最高的是基本款，因此在備貨過程中應(yīng)是上述標(biāo)準(zhǔn)的1.5倍，SKU展示相同。以700款為例，在備貨時，可依據(jù)上架新品267款的標(biāo)準(zhǔn)進行計算，1500款是一個季度的款式數(shù)量。主打品牌店鋪款式顏色