激勵理論及其應用

激勵對于組織運行是至關重要的，如同列車與機車之間的關系，列車沒有機車的牽引就難以運行。有效的激勵手段和措施是符合人的心理和行為活動客觀規(guī)律的，能起到調動人的積極性的作用。正確運用激勵手段，才能保證組織的持續(xù)正常運行。

6.1激勵的概念：激勵是以滿足個人的某些需要為條件而使其產生去做某事的意愿。激勵過程

動機激發(fā)的心理過程模式圖

激勵過程

激勵機制是指激勵賴以運轉的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。

有效的激勵機制實質上就是要處理好三類變量之間的相互關系：

刺激變量---對有機體的反應發(fā)生影響的刺激條件

機體變量---有機體對反應有影響的特征

反應變量---刺激變量和機體變量在行為上引起的變化

激勵機制50年代是激勵理論發(fā)展卓有成效的階段，這一時期形成了3種理論:

★需要層次理論

★

X理論和Y理論

★

激勵—保健理論

6.2早期的激勵理論

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論（hierarchyofneedstheory）假設每個人內部都存在著以下5種需要層次：

(1)生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。

(2)安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。

(3)社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。

(4)尊重需要：內部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊

重因素，如地位，認可和關注。

(5)自我實現(xiàn)(self-actualization)需要：

一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長、

發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。

6.2.1

需要層次理論個體順著需要層次的階梯前進:

注意:由于每個人的需求各不相同，因此管理人員必須用因人而異的方法來對待人們的各種需求。馬斯洛所列舉的需求各層次，絕不是一種剛性的結構。各項需求的先后順序，也不一定適合于每一個人，即使兩個行業(yè)相同的人，也并不見得有同樣的需求。在企業(yè)中運用上述原理應注意的問題:主導需要的了解和滿足。

基層管理人員和員工自己對員工需要等級的看法存在差別。

對于管理者來說，了解和把握到底什么是員工的真正需要而不是管理者主觀認為的員工的需要是非常重要的。6.2.2

激勵—保健理論人們想從工作中得到什么?

工作異常好的情形?工作異常壞的情形?內部因素，如工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等，看起來與工作滿意有關。當被調查者對工作滿意時，他們傾向于把這些特征歸于自己。當他們不滿意時，他們傾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)督者、與主管的關系和工作條件等。

滿意的對立面不是不滿意

“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。

激勵—保健理論在企業(yè)管理中的應用:要調動員工的積極性，首先得注意保健因素，使員工不致產生不滿情緒。

更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作。

6.2.3

X理論與Y理論

道格拉斯·麥格里格（DouglasMcGregor）提出兩種完全不同的人性假設：

1.X理論根據(jù)X理論，管理者持有以下4種假設：

（1）員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；（2）由于員工討厭工作，必須對其進行強制、控制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)目標；（3）員工逃避責任，并且盡可能地尋求正式的指導；（4）大多數(shù)員工認為安全感在工作相關因素中最為重要，并且沒有什么進取心。

2.Y理論

與這些關于人性的消極假設相反，麥格里格還提出了4個積極假設，他稱之為Y理論：（1）員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；（2）如果員工對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制；（3）普通人能學會接受甚至尋求責任；（4）人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

6.3.1

ERG理論

美國耶魯大學教授阿爾德佛（C.Alderfer）于1969年提出了一種新的需要層次理論。他把人的需要歸納為生存需要(Existence)、關系需要（Relation）和成長需要(Growth)。

6.3現(xiàn)代激勵理論

ERG理論的滿足―前進和受挫―倒退

研究成就需求、權力需求和歸屬需求在決定人類的行為中所起的作用。

具有強烈的成就需求(needforchievement)的人樂于找出克服障礙的方法。他們想要獲得成功，但是他們也愿意接受在其考慮之中的風險。更傾向于接受非常規(guī)任務而不是常規(guī)任務。他們企盼并歡迎關于他們做得怎么樣的反饋信息。6.3.2麥克萊蘭德的激勵理論

具有強烈的權力需求(needforpower)的人會把注意力集中在“控制能夠影響他人行為的方式”之上，而且對他人具有強有力的影響。

注意:“影響”的方式是多種的,但是組織中有效的領導者所具備的應是說服力和人際影響力。

具有強烈的歸屬需求(needforanmau)的人會把注意力集中在“控制能夠影響他人之間積極的情感關系上”。他想要與其他人建立起密切、溫馨的關系。這種人會尋求他人的同意，尤其是那些他們所關心的人的同意。這些人愿意參與團隊工作。

麥克萊蘭德的研究發(fā)現(xiàn)：與其他職業(yè)的人士相比，管理者和主管人員通常具有更高的成就需求的得分。已經(jīng)有相當可觀的證據(jù)指出----強烈的成就需求是企業(yè)家精神的關鍵。

成就需求和權力需求與組織中的行為之間存在著重要的聯(lián)系。這兩種需求都會帶來以任務為中心的、積極進取的行為。具有強烈的成就需求的人是以任務為中心的、將來導向的。具有強烈的權力需求的人會從事那些能夠吸引別人的注意力、讓他們來實現(xiàn)想要的成果的行為。這種人是愿意承擔風險的、現(xiàn)在導向的。

6.3.3認知評價理論當組織把外部報酬作為對良好績效的獎勵時，來自個人從事自己喜歡做的工作的內部獎勵就會減少。外部獎勵和內部獎勵的相互依賴關系確實是一種客觀事實。注意：這個理論對工作組織的應用性是有限的！6.3.4目標設置理論與模糊的、沒有挑戰(zhàn)性的、無法實現(xiàn)也未被接受的目標相比，明確的、具有挑戰(zhàn)性的可以實現(xiàn)而且為人所接受的目標能夠帶來更高的績效。

明確的目標能提高效率；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。如果能力和目標的可接受性這樣的因素保持不變，我們可以說，目標越困難，績效水平越高。

目標設置理論建議按照下面步驟來設置目標：

(1)詳細說明員工的任務、職責和責任。(2)詳細說明怎樣對員工的績效進行評估。(3)詳細說明需要實現(xiàn)的目標或目的。(4)詳細說明員工績效的時間跨度。(5)確定目標之間的優(yōu)先順序。(6)詳細說明目標的困難和優(yōu)先順序。(7)對需要與其他人進行協(xié)調和合作的目標進行檢查。注意：目標設置理論并不認為目標是靜態(tài)的。通常，目標的基礎是建立在過去的經(jīng)驗和對于將來的一些預測之上的。隨著環(huán)境的變化，目標也必須相應改變。

閱讀材料：P196

目標管理

目標管理和目標設置理論的關系什么是目標管理目標管理計劃的四個組織部分6.3.5行為矯正

（behaviormodification）

這種理論假設：人們愿意從事能夠帶來正面成果的行為，而會去避免無法產生正面成果的行為。

1.行為矯正的方法

（1）正面強化（positivereinforcement）運用了正面事件，來增加理想行為的頻率和強度。（2）懲罰（punishment）運用了負面事件，來降低不理想的行為的頻率和強度。

----懲罰可以停止某種行為，但是不能改變這種行為的方向。（3）廢止（extinction）通過扣留員工所重視的某些東西，從而降低不理想的行為的頻率和強度。（4）負面強化（negativereinforcement）通過扣留或抑制負面的事件，來增加理想行為的頻率。

2、強化的時間安排

行為的強化可以根據(jù)行為的間隔時間或行為的數(shù)量，按照時間安排進行。連續(xù)強化（continuousreinforcement）是指在每一項行為之后，都運用結果。間歇強化（intermittentreinforcement）是指根據(jù)行為之間的時間或行為的數(shù)量，運用結果。----間歇強化和連續(xù)強化相比，能夠產生更加持久的行為變化。

3、懲罰的副作用

頻繁地使用懲罰的做法可能會導致非常糟糕的懲罰的副作用。懲罰可以暫時地阻止某種行為，但卻不能讓人們采取一種更理想的行為。當懲罰的來源消失以后，不理想的行為又會經(jīng)常復發(fā)。經(jīng)常受到懲罰的人可能會產生情緒上的反抗。討論：P200

關于行為矯正的道德爭論6.3.6公平理論人需要保持一種分配上的公正感。當一個人感到他所獲的結果與他投入的比值，與作為比較對象的別人的這項比值相等時，就有了公平感。如果二者比值不相等，那就不公平。由此可見，一個人所得報酬的絕對值與其積極性高低并無直接的必然聯(lián)系，只有其所付勞動與其所獲報酬的比值，與同等情況下的其他人相比較，主觀上感到是否公平、合理，這才會真正影響人的積極性。員工可以選擇4種參照物：(1)自我—內部：員工在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗。(2)自我—外部：員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗。(3)別人—內部：員工所在組織中的其他人或群體。(4)別人—外部：員工所在組織之外的其他人或群體。4個中介變量——性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。男女員工都傾向于同性別比較任期長的員工更多的用同事作比較受教育程度較高的人員和專業(yè)技術人員進行更多的別人—外部比較對于不公平的反應措施：（1）改變投入（2）改變成果（3）從認知上扭曲自己的投入和成果（4）撤退（5）對其他人下手（6）從認知上扭曲其他人的投入和成果（7）改變參照群體或比較對象公平理論在企業(yè)中運用時應注意的問題：

（1）不公平的產生可能受絕對報酬和相對報酬兩種狀況的影響。（2）公平是相對的。（3）報酬和投入不吻合將使當事人產生不公平的壓力。

6.3.7

期望理論期望（expectancy）----是人們對于“特定行動將會導致特定成果”所具備的信念。

(1)努力—績效關系：個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。(2)績效—獎勵關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。(3)獎勵—個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。6.4

常用的激勵方法

1.確定明確的奮斗目標2.建立健全信息反饋制度

3.建立健全獎懲制度4.真誠信任和尊重員工5.注意做好員工思想工作，消除員工消極情緒，培養(yǎng)向上氣氛。

“任何人都不可能真正地被他人激勵起來”，所以要真正取得良好的激勵的效果，還必須培養(yǎng)員工的自我激勵、自我評價和自信的精神。6.5

激勵系統(tǒng)

1.

個體獎勵模式

任何獎勵都應該：

（1）能夠滿足基本需要（如食物、住房、衣服）；（2）具有公平性；（3）是個體取向的。

2.外部獎勵與內部獎勵（1）外部獎勵

①經(jīng)濟獎勵1：工資和薪水②經(jīng)濟獎勵2：附加福利③人際間的獎勵：如地位和承認④提職

（2）內部獎勵①完成

②成就③自主性④個人成長