G證券公司某營業(yè)部績效考核存在問題及原因調(diào)查分析目錄TOC\o"1-3"\h\u1976G證券公司某營業(yè)部績效考核存在問題及原因調(diào)查分析 169051.1行業(yè)概況 1242051.2G公司R營業(yè)部概況 3109401.2.1G公司概況 352761.2.2G公司R營業(yè)部的基本情況 4292161.2.3G公司R營業(yè)部績效考核現(xiàn)狀 5135291.3績效考核現(xiàn)有問題與原因分析 753251.3.1問卷調(diào)查的前期準備與編制 737811.3.2問卷調(diào)查的實施 8237621.3.3問卷調(diào)查結(jié)果 8252131.3.4G公司R營業(yè)部績效考核現(xiàn)有問題分析 11222661.3.5G公司R營業(yè)部績效考核問題原因分析 141.1行業(yè)概況我國券商以基礎的經(jīng)紀業(yè)務起家，此類業(yè)務也可以被稱作為通道業(yè)務，因為券商僅是提供了客戶可以與交易連接的通道，更多地是依靠券商業(yè)務牌照來開展業(yè)務。在發(fā)展初期，基于牌照優(yōu)勢以及參與群眾對于該行業(yè)較為陌生，整體生存環(huán)境較好。近幾年由于通道類業(yè)務的同質(zhì)性較強，又由于券商的增加以及券商不斷設立營業(yè)部以進行業(yè)務擴張，使得券商的生存環(huán)境逐步惡化，從藍海邁向紅海競爭。首先，傭金費率降低使得傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務收入持續(xù)下降。交易所標準的最高傭金為千分之三，但這一傭金早已不再是券商為客戶設置的標準。自步入21世紀后，傭金費率持續(xù)下降，至今萬分之二的傭金費率已經(jīng)較為普遍，換而言之就是下降了十五倍，有些券商甚至于有萬分之一點二的傭金費率?？紤]到上級部門的各項交易費用約為萬分之一左右，再考慮到券商還有設備成本，萬分之一點五的傭金費率已基本無利可圖。圖1.1券商行業(yè)應收結(jié)構（中國證券業(yè)發(fā)展報告，2020）從圖1.1我們可以看出，券商行業(yè)的經(jīng)紀業(yè)務收入整體趨勢是下降的。在傭金持續(xù)下降的情況下，經(jīng)紀業(yè)務收入占比勢必持續(xù)下滑。其次，隨著券商生存環(huán)境的惡化，催生了對于自身業(yè)務的拓展和現(xiàn)有業(yè)務的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在絕大多數(shù)券商紛紛要求向財富管理進行轉(zhuǎn)型。但是向財富管理轉(zhuǎn)型的困難也可想而知。首先財富管理所需要的知識結(jié)構并不是現(xiàn)有的從業(yè)人員所具備的。財富管理所需掌握的只是包括但不限于資產(chǎn)管理、財產(chǎn)保護等，囊括了基金、信托、保險等多個領域，需要復合型的人才。由于券商現(xiàn)有的通道業(yè)務已經(jīng)營多年，經(jīng)紀業(yè)務條線員工較多，而其它業(yè)務條線人員較少，并且員工的年齡層次相差較大，要完成全體轉(zhuǎn)型需要較長的時間。其次，財富管理對于券商本身的要求也較高。券商將不再局限于傳統(tǒng)的通道與投融資業(yè)務，與信托、基金、保險公司的合作也勢必日趨密切，怎樣在轉(zhuǎn)型過程中使得自己能夠獲得更多的其它公司的青睞，將是券商在行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢的體現(xiàn)。2019年，一般證券經(jīng)紀業(yè)務、證券經(jīng)紀人分別較2018年下降5405人和8512人，同時投資顧問人數(shù)增加了8066人，增幅達到17%。這些表明，隨著傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務的下滑，傳統(tǒng)的營銷隊伍人數(shù)開始減少。一方面源于收入降低引起的人員流失，另一方面也是券商壓縮成本為了新的業(yè)務增長點而做的鋪墊。令人感到意外的是，2019年券商營業(yè)部總體較2018年有所增長，但是注冊從業(yè)人員較2018年卻減少了5601人。這說明傳統(tǒng)業(yè)務營銷人員的減少數(shù)量大于投資顧問此類券商財富管理轉(zhuǎn)型的人員數(shù)量。券商對于財富管理類人才的需求將在一定時間內(nèi)保持旺盛的態(tài)勢。圖1.22018與2019年證券公司從業(yè)人員規(guī)模及結(jié)構（中國證券業(yè)發(fā)展報告，2020）最后，客戶對于金融行業(yè)的了解程度與發(fā)達國家相比還有所欠缺。由于中國金融市場的起步較美國等國家晚許多年，導致國內(nèi)客戶對于金融市場的了解滯后。在客戶的知識水平發(fā)展與市場所期望的程度可能存在不一致的情況下，客戶對于新的產(chǎn)品的接受程度會出現(xiàn)差異。在客戶適應市場時間可能較長的情況下，整個券商行業(yè)的發(fā)展也會受到一定的限制。1.2G公司R營業(yè)部概況1.2.1G公司概況G公司是中國證監(jiān)會批準的創(chuàng)新試點證券公司之一，也是國內(nèi)某大型集團公司核心金融服務平臺之一。G公司已實現(xiàn)上市，經(jīng)歷和見證了中國資本市場從無到有、發(fā)展創(chuàng)新和改革開放的歷程。各業(yè)務條線均衡發(fā)展，形成了較為完整的產(chǎn)品鏈，主要業(yè)務居行業(yè)前列。共有分公司十余家、證券營業(yè)部超過200家，營業(yè)部分布在全國各省。公司以投資銀行業(yè)務為主體，旗下?lián)碛匈Y產(chǎn)管理、公募基金、私募基金、期貨、融資租賃等多方面的專業(yè)化子公司，榮獲“2019金融創(chuàng)新百強”榮譽稱號。（1）G公司各部門情況G公司由于成立時間較久，公司各部門構成穩(wěn)定，形成了較為明顯的業(yè)務部門和后臺部門。同時在部分業(yè)務部門，例如零售部門中設立了與風控部門某些職能相類似的投教部門。各部門的績效指標存在差異，其中各分公司指標由總部統(tǒng)一匯總各業(yè)務部門意見后，統(tǒng)一下發(fā)。具體到營業(yè)部指標，主要由收入市場占比、營業(yè)收入、交易性資產(chǎn)凈流入、非權益類產(chǎn)品保有量、權益類產(chǎn)品保有量、有效客戶數(shù)、兩融日均余額、兩融時點份額、銷售傭金創(chuàng)收、新開戶新增有效戶、交易量市場占比以及費用預算組成。營業(yè)部的職能組織與設計包括一名總經(jīng)理，負責營業(yè)部全面工作，下屬兩個部門，分別為市場部和綜合運營部。其中市場部設營銷總監(jiān)，下轄財富經(jīng)理。綜合運營部設運營總監(jiān)或合規(guī)負責人，下轄柜臺、綜合崗、營銷人員專崗、IT經(jīng)理、業(yè)務發(fā)展部。（2）G公司營業(yè)部情況及營業(yè)部之間的共性G公司各營業(yè)部基本可以分為A、B、C三類。其中A類指業(yè)務突出，存量客戶較大。B類營業(yè)部已存在一定時間，有著一定的客戶基礎，能夠自行存活為公司貢獻利潤。C類指成立時間較短或者是輕型營業(yè)部。輕型營業(yè)部是最近幾年券商為了加速擴張采用的戰(zhàn)術。此類營業(yè)部不同于傳統(tǒng)的營業(yè)部，往往沒有現(xiàn)場客戶，也不位于較為顯眼的門店位置，辦公場地較小。主要依靠總經(jīng)理個人能力展開營銷工作，部門辦公人員較少。此三類營業(yè)部雖然表面看上去不同，但是營業(yè)部之間存在著較大的共性：=1\*GB3①營業(yè)部不再以傳統(tǒng)的門店形式存在。許多營業(yè)部已大部分或完全舍棄了現(xiàn)場交易客戶，使得自身的經(jīng)營場所大幅度縮小，從而降低成本。輕型營業(yè)部更是完全沒有現(xiàn)場交易。=2\*GB3②后臺辦公人員縮減。為了節(jié)約成本，后臺辦公人員編制基本不再擴大，并且伴隨著集約化管理，后臺人員將逐步減少。=3\*GB3③幾乎所有營業(yè)部都極度渴望大幅擴張營銷人員。營業(yè)部的生存環(huán)境非常嚴苛，依靠存量客戶和總經(jīng)理的營銷已經(jīng)基本無法完成公司指標甚至于保證營業(yè)部的生存。而招募的營銷人員的要求基本相同，只要達到一定學歷，沒有不良記錄，基本都可以入職。也就是說，招募的人員要求已降低到較低的水平。1.2.2G公司R營業(yè)部的基本情況（1）歷史發(fā)展。G證券公司于上海共有20余家營業(yè)部，遍布上海各區(qū)。R營業(yè)部于2010年成立，是同期設立的6家營業(yè)部之一。由于當時已出現(xiàn)傭金水平加速下降的趨勢，再加上新成立的營業(yè)部存在人員年紀輕、從業(yè)經(jīng)驗少等問題，自一開始就困難重重。但是也正由于人員年紀較輕，沖勁較足，所以在首任總經(jīng)理的帶領下，與集團同系統(tǒng)部門展開合作，利用區(qū)域內(nèi)較長時間沒有新設券商營業(yè)部，總體競爭不足的特點，展開了一系列的營銷措施，使得2011年即實現(xiàn)盈虧平衡。在第二任總經(jīng)理的帶領下，營銷人員隊伍有了進一步的擴展，最終形成了現(xiàn)有的營銷人員隊伍的框架。在成立的10年時間里，R營業(yè)部始終都是G證券公司新設營業(yè)部中較為突出的營業(yè)部，歷年考核都在上海分公司排名前3。同時營業(yè)部也有大量人員輸出，有一些成為了其它券商營業(yè)部總經(jīng)理，有一些升任其它營業(yè)部領導崗位。（2）經(jīng)營情況。R營業(yè)部成立10年，現(xiàn)有資產(chǎn)約50億元，客戶數(shù)2萬余人，實際活躍客戶數(shù)約5000人?？蛻魳嫵上鄬ν晟?，形成了較大的基礎客戶層，機構客戶尤其是參與PB業(yè)務的機構客戶較多，形成了金字塔型的客戶構成。每年的客戶交易已可以完全覆蓋營業(yè)部運營成本。營業(yè)部前后臺人員配比相對合理，前臺人員（含經(jīng)紀人）數(shù)量為后臺的2倍，但是營銷人員的人均產(chǎn)出較低。由于成立年限已10年，存在部分客戶年齡構成老化的問題。其次，客戶的傭金水平有差異。早年開立的客戶傭金費率相對較高，后期可能存在著傭金費率趨同的情況，也就是現(xiàn)有的傭金收入有可能存在著一個持續(xù)下滑的趨勢。由于傳統(tǒng)的通道業(yè)務持續(xù)下滑，營業(yè)部自成立之初就注重創(chuàng)新類業(yè)務的發(fā)展，持續(xù)在產(chǎn)品類業(yè)務上深耕，最多時產(chǎn)品資產(chǎn)超過10億。由于產(chǎn)品用戶的不斷涌入，營業(yè)部在資管通道、新三板、大宗減持業(yè)務上有了更多的發(fā)展。有多家上市公司至營業(yè)部開戶。營業(yè)部現(xiàn)有員工32人，整體員工平均年齡30.4歲，30歲以下占56.25%，30至40歲占31.25%，剩余4人為40歲以上。其中本科學歷27人，碩士學歷5人。按崗位分，其中總經(jīng)理1人，后臺（含營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理）7人，前臺（全日制財富經(jīng)理）15人，經(jīng)紀人9人。營業(yè)部結(jié)構如下圖：總經(jīng)理總經(jīng)理營銷總監(jiān)合規(guī)負責人營銷總監(jiān)合規(guī)負責人市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理綜合柜臺綜合柜臺營銷人員管理專崗財富經(jīng)理業(yè)務推動崗回訪經(jīng)紀人營銷人員管理專崗財富經(jīng)理業(yè)務推動崗回訪經(jīng)紀人圖1.3營業(yè)部結(jié)構圖（根據(jù)公司內(nèi)部資料整理）1.2.3G公司R營業(yè)部績效考核現(xiàn)狀R營業(yè)部績效考核現(xiàn)狀。由于公司及分公司給予營業(yè)部的考核是關鍵指標法，所以營業(yè)部給予員工的也是關鍵指標。指標主要分為核心指標和輔助指標，再伴以加減分項。（1）考核的主要內(nèi)容。核心指標主要通過IMS進行考核，也就是自身收入和市場情況的比值。交易量占比是檢驗營業(yè)部實際交易型客戶的比重，主要以VMS來進行考核。新增資產(chǎn)作為營業(yè)部能夠持續(xù)發(fā)展的重要指標也是每年考核的對象。業(yè)務方面指標表現(xiàn)出充分地可量化特征。同樣的，還有合規(guī)考核。合規(guī)考核涉及到營業(yè)部每一個人，但對日常合規(guī)工作進行處理的主要是后臺人員。合規(guī)考核重點在合規(guī)負責人考核，包含了反洗錢、日常管理、綜合管理等方面。其他例如柜臺等，有每月的日常考核，主要集中在培訓考試、工作量、差錯率等方面。量化指標通過對業(yè)務部門的逐層分解，落實到人，并且形成個人的KPI指標。（2）考核方式。分公司按月進行考核，考核結(jié)果主要適用于總經(jīng)理。對于除總經(jīng)理以外的營業(yè)部員工績效考核，主要由營業(yè)部實施，由總經(jīng)理根據(jù)年初設定的績效考核方案，進行員工分配。雖然公司在績效考核系數(shù)方面有一定的建議，但是系數(shù)是可以調(diào)整的，一般都以營業(yè)部設置為準。（3）營業(yè)部考核周期。營業(yè)部考核分為月度考核及年終考核。營業(yè)部每月按照月度考核結(jié)果分配月度績效。每月未分配完畢的績效進行累計，形成年度績效并一次性發(fā)放。（4）考核權重。營業(yè)部后臺人員考核分為基礎工作、營銷支持、合規(guī)考核、總經(jīng)理留存。現(xiàn)有考核指標權重，因改進方案設計后將有所不同。各指標權重如下：表1.1考核指標權重（根據(jù)公司內(nèi)部資料整理）項目考核指標權重基礎工作營業(yè)部按崗位分配的各項工作30%營銷支持對營業(yè)部營銷工作的支持程度40%合規(guī)考核合規(guī)負責人15%總經(jīng)理留存總經(jīng)理根據(jù)情況留存15%營業(yè)部對于前臺人員的考核分為業(yè)績指標考核、合規(guī)考核、總經(jīng)理留存。其中合規(guī)考核、總經(jīng)理留存與后臺人員一致。業(yè)績指標考核按照營業(yè)部每月下發(fā)的考核指標而定，每月會有所不同。公司對全日制財富經(jīng)理有職級考評，以3個月為1個考核期，6個月為1個考核周期。1個考核周期不達標的予以降級，最低等級的予以辭退或轉(zhuǎn)為經(jīng)紀人。對于嚴重違反合規(guī)要求的，公司或營業(yè)部有權對相關人員予以辭退。在與營業(yè)部員工的溝通過程中，不管是前臺員工還是后臺員工都或多或少地對改進績效考核方案提出了期望。主要是希望績效考核能夠更加合理，使得自己能夠通過努力完成指標。同時也希望自己的各項工作能夠充分地體現(xiàn)在績效考核內(nèi)容中，使得自己在營業(yè)部地價值能夠充分體現(xiàn)。部分員工還表示希望改進一些流程，一方面能夠更好地為客戶服務，另一方面減少內(nèi)部流程所占用的時間。1.3績效考核現(xiàn)有問題與原因分析1.3.1問卷調(diào)查的前期準備與編制為了能夠更好地尋找績效考核產(chǎn)生問題地原因，收集較為詳實的信息，對營業(yè)部全體員工進行了訪談，根據(jù)訪談結(jié)果進行了總結(jié)。從財務維度來看，營業(yè)部員工對于公司下發(fā)的績效指標并不是特別清晰。員工對于自己完成績效后所獲得的薪酬并不是完全清晰。這其中有部分制度的因素。營銷類活動收入一般收入分為兩部分，一部分是完成后的獎勵，這部分由公司核算后直接在員工每月薪酬中體現(xiàn)或者打包發(fā)給營業(yè)部由營業(yè)部分配。另一部分是每月績效，這部分由于基本無法事先預知，所以這部分收入基本無法測算。從客戶維度來看，對于現(xiàn)有的績效考核制度存在部分人員認為有不合理的情況，主要集中在指標明顯無法完成、未將存量與新增客戶分開考核。從內(nèi)部流程維度來看，部分流程未考慮員工或者客戶實際情況，但仍必須完成，使得在其上花費了大量的時間，但效果卻非常小。但是由于公司下達的考核指標無法更改，所以許多考核絕大多數(shù)并不能得到改變。了解對于營業(yè)部、分公司的反饋對象，但是對于總部的反饋對象并不了解。從學習與成長維度來看，員工對于績效的態(tài)度還是相對樂觀，愿意積極配合營業(yè)部進行績效考核。對于績效考核有一定的了解，也愿意主動了解績效考核的構成。但是員工自發(fā)學習的情況較少，主要反映不知道哪些是比較重要的發(fā)展方向，也有部分員工的積極性有待提高，對于一些含金量較高的證書望而卻步。基于訪談的情況，參考了績效考核的量化管理的相關內(nèi)容（衛(wèi)爾琦，2014），咨詢了其它營業(yè)部總經(jīng)理、證券公司資深員工以及證券公司高級管理人員后，結(jié)合平衡計分卡的四個維度，以目標達成度、工作速度、費用控制、溝通能力、改善創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等內(nèi)容入手，編制了問卷內(nèi)容，具體內(nèi)容請見附件。（1）員工對現(xiàn)有績效考核的了解是本次問卷后續(xù)問題的基礎。如果員工對現(xiàn)有績效考核制度不了解，無助于總結(jié)問題并發(fā)現(xiàn)問題。（2）財務維度。對于營業(yè)部轉(zhuǎn)型的情況進行了解，尤其對于創(chuàng)新類業(yè)務的收入增長、占比情況進行了解。希望通過收入情況了解到實際的績效考核完成情況，對營業(yè)部業(yè)務轉(zhuǎn)型的發(fā)展情況進行了解。（3）客戶維度。針對存量客戶與新增客戶的業(yè)務發(fā)展情況進行了解，對于不同客戶業(yè)務收入的占比對人員的影響進行了問詢。在是否能夠提供收入的前提下，為客戶提供必要的服務、開通必要的權限進行了解，以此對于客戶的實際服務態(tài)度進行識別。（4）內(nèi)部流程維度。對日常管理流程、風控管理流程以及創(chuàng)新業(yè)務流程進行比較。對員工對于業(yè)務的態(tài)度進行了問詢，以了解內(nèi)部流程的速度及有效性。（5）學習與成長維度。對企業(yè)文化的認同、員工學習以及通過培訓促進員工成長進行了了解。對員工是否知曉公司希望的發(fā)展方向，比如各類證書，進行了問詢。1.3.2問卷調(diào)查的實施本次問卷共發(fā)出32份，收回31份，有效問卷31份，對營業(yè)部各部門均下發(fā)了問卷并回收到有效問卷。被調(diào)查樣本基本情況如下:表1.2基本情況表基本情況占比性別男61.29%女38.71%年齡25歲以下1.23%25-30歲51.61%30-40歲32.26%40歲以上12.9%學歷本科87.10%碩士12.90%1.3.3問卷調(diào)查結(jié)果本次問卷從對于營業(yè)部績效考核內(nèi)容了解情況、財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度出發(fā)，了解員工對于績效考核的參與、了解情況，最后通過問答題了解對于績效考核的建議。問卷具體反饋情況如下：表1.3問卷情況統(tǒng)計非常同意同意吃不準不太同意完全不同意1了解營業(yè)部績效考核制度嗎？20112你覺得營業(yè)部績效考核健全嗎？9223你了解你的績效考核結(jié)果嗎？19124你對指標有異議，知道找誰反饋嗎？2655你的績效考核結(jié)果準確反映了你的實際工作嗎？21106你同意績效考核結(jié)果嗎？12197和你差不多的同事，他的最終績效和你差不多，是嗎？2838你覺得你為公司創(chuàng)造的收入提升時，對你自己的收入有明顯影響嗎？91939你的創(chuàng)新業(yè)務收入是否已替代傳統(tǒng)的傭金收入，成為你主要的收入來源？4171010你覺得現(xiàn)有對客戶創(chuàng)收的考核是否將存量與新增客戶的營銷特點考慮在內(nèi)？1821111對于創(chuàng)新業(yè)務，你覺得是否先讓客戶開通權限，再考慮怎樣增加收入來的合理？8156212你覺得現(xiàn)有的績效考核能夠充分調(diào)動營業(yè)部其他人的積極性嗎？916613你覺得現(xiàn)有的業(yè)務流程急需改進嗎？131814現(xiàn)在的公司培訓是不是你在工作中成長的最重要的學習途徑？6157315如果不作考核，同時也沒有該項業(yè)務收入，你覺得你會比平時更加愿意參與到業(yè)務開拓中去嗎？1721216你知道公司最為重視的技能證書是哪些嗎？2110（1）對于營業(yè)部績效考核內(nèi)容的了解情況首先，對于績效考核的具體內(nèi)容了解程度不足。由于前臺人員的績效考核指標主要以定量的方式下達，所以對于每月應完成的內(nèi)容相對清晰。后臺人員也了解所需完成的工作，但是由于后臺的工作存在無法完全以定量的方式體現(xiàn)，所以工作完成情況與績效考核結(jié)果之間的關系并不十分清晰。比如柜臺一次差錯對于最終考核的量化程度并不明確。問卷中提到“你的績效考核結(jié)果準確反映了你的實際工作嗎？”，前臺人員21人選擇了非常同意、2人選擇了同意，而后臺人員無一人選擇非常同意，全部選擇了同意。其次，部分績效考核指標不合理。前臺人員普遍反映部分績效考核指標完全無法完成或者不知道這部分績效考核指標該如何完成。根據(jù)了解，前臺人員的績效考核完成率一般不會超過80分，部分績效考核指標的可行性存在疑問。（2）財務維度前后臺員工反映基本相同，均表示大致了解營業(yè)部績效完成情況與營業(yè)部收入的關系，也基本明白自己績效考核完成情況與自身收入的關系，但對于細節(jié)并不清晰。也就是如果落實到具體的金額，普遍反映并不清晰。問卷中提到“你覺得你為公司創(chuàng)造的收入提升時，對你自己的收入有明顯影響嗎？”，選擇非常同意的有9人，選擇同意的有19人，3人選擇了吃不準，所以能夠明白完成與收入的關系，至于細節(jié)往往需要詢問有關人員才能使得自己非常明了。另外如果自己的收入與創(chuàng)收之間不成比例，大多數(shù)人員都會在一段時間之后直接或者間接地與營業(yè)部的相關人員溝通。也能夠通過主動從制度角度來分析自己的問題。（3）客戶維度前臺人員普遍反映存量與新增客戶的考核已經(jīng)有所區(qū)別，但是還有所不足，主要是新增資產(chǎn)將存量與新增客戶合并計算未能區(qū)別對待存量客戶流失與新增客戶之間的關系、存量客戶的維護工作未納入考量、部分指標僅適用于存量客戶等。比如問卷中提到“對于創(chuàng)新業(yè)務，你覺得是否先讓客戶開通權限，再考慮怎樣增加收入來的合理？”，前臺人員全部選擇了非常同意。在詢問原因時，前臺人員普遍反映，新增客戶由于交易經(jīng)驗等原因很多無法及時開通某些權限，而存量客戶往往不存在這些限制，公司對于指標的下達并未對存量和新增加以區(qū)分，只是下達一個總量，所以往往指標下達時，前臺人員都希望先開通權限，完成必要的開通數(shù)量要求，以完成指標。而在這種指標面前，前臺人員與新增客戶溝通的意愿普遍較低，使得新增客戶對于創(chuàng)新業(yè)務的了解程度較存量客戶較低。后臺人員反映存量客戶維護、管理需要大量的時間，但是對于此部分的維護并未體現(xiàn)到績效考核中去。與營業(yè)部管理人員溝通，主要是此部分較難通過定量的方式體現(xiàn)，所以未能完全體現(xiàn)到績效考核中。問卷中提到“你覺得現(xiàn)有對客戶創(chuàng)收的考核是否將存量與新增客戶的營銷特點考慮在內(nèi)?”，后臺人員僅2人選擇了同意，其余的均選擇了吃不準。后臺對于如何充分考量存量與新增客戶大多都主張應當分開考核，并且前后臺的比重應當有所區(qū)分。（4）內(nèi)部流程維度首先，營業(yè)部人員了解一些對于流程問題的反饋途徑，比如直接反映渠道主要是公司的QQ群、微信群等。這些群里有公司相關人員，所以可以反饋一些信息，有時也會得到一些比較有用的反饋，但有時也無人理睬。其次，對于流程負責的具體人員則大多不了解。主要了解的可以接受反饋的人員集中在分公司，對于總部的人員則不甚了解。另外后臺人員對于反饋途徑和內(nèi)部具體流程的了解程度明顯高于前臺人員。問卷中提到“你覺得現(xiàn)有的業(yè)務流程急需改進嗎？“，前后臺所有人員都選擇同意或非常同意。對于如何改進內(nèi)部流程，前臺主要集中在縮短業(yè)務的辦理流程，后臺則主要集中如何更好地審核對相關業(yè)務的業(yè)務要點。（5）學習與成長維度前后臺人員對于公司所認可的證書或技能證明僅了解一部分，但是對于取得這些證書或能力的意愿卻不積極。員工普遍認為公司的培訓是學習的途徑但是并不是最重要的途徑，但是在追問下也未準確回答何途徑是其學習的主要途徑。問卷中提到“你知道公司最為重視的技能證書是哪些嗎？”，前后臺人員無一人選擇非常同意，10人選擇吃不準，21人選擇同意。所有人對公司的培訓大多期望能夠通過一定的培訓，明確人員等級的提升方式。1.3.4G公司R營業(yè)部績效考核現(xiàn)有問題分析（1）財務維度營業(yè)部的收入來源基本主要是營業(yè)部自有客戶，也就是沒有掛接關系的客戶，以及前臺人員的掛接客戶。依靠前臺人員的營銷能力對客戶的開發(fā)是營業(yè)部收入的可控、可指導的手段。前臺人員對于自己的每一項工作對應的每一項收入應當是有明確的數(shù)字、明確的到賬時間以及明確的完成方法的。前臺人員的工作雖然有著較為明確的刺激方案和考核指標，但是實際落實到自己的具體收入還是有所差距，這需要更為精確的計算方式。營銷人員隊伍的擴張與薪酬等密切相關。根據(jù)溝通，了解到其中一名工作10年的員工，在2013-2015年工資出現(xiàn)過較大增長外，自2016年后收入水平基本未發(fā)生上漲，甚至于有時還會因為行情等原因下跌。在收入遲滯不前的情況下，營業(yè)部對于新入人員吸引力也持續(xù)下降。營業(yè)部2019年共流入3人，流失6人。流失人數(shù)大于流入。在這個表面現(xiàn)象下是更加嚴峻的招聘情況。營業(yè)部現(xiàn)主要通過智聯(lián)和51JOB進行招聘，每月獲得的簡歷份數(shù)約為30份，其中系統(tǒng)自動投遞的超過20份。在對剩余10份簡歷的電話溝通中，能夠至現(xiàn)場參與面試的約5人，最終留下的基本沒有。2020年全年僅1人入職。圖1.4營業(yè)部2020年度簡歷投遞與入職人員數(shù)2019年流入3人中，其中2人只是為了找到一份工作而入司，此2人原先就向營業(yè)部投遞過簡歷，因為不滿意所以當時未入職，但在社會上尋找一番工作后，無奈進入了營業(yè)部。進入之后，此2人在指標完成上非常不理想，甚至于其中一人基本未完成任何指標，在考核期后即離職。剩余的1人，也在2020年面臨著無法完成考核，不得不離職的情況。營業(yè)部自有客戶數(shù)約為12000戶。如此龐大的自有客戶維護壓力基本在后臺人員，明顯無法充分地服務客戶。后臺人員在考核中雖然也有服務客戶的部分，但是相較于前臺人員沒有明確的業(yè)務收入方案。這與監(jiān)管的要求有著一定的關系，但是在客戶服務過程中如果沒有明確的收入掛鉤，其服務的積極性將受到影響。（2）客戶維度營業(yè)部的客戶服務主要是前后臺人員處理。但是前后臺在對待客戶的方式上有著明顯的不同?？蛻舾嗟匦湃魏笈_人員，因為后臺人員往往從辦理業(yè)務的流程角度出發(fā)，提出解決問題的方案，而前臺人員從完成業(yè)務的角度出發(fā)，希望客戶能夠購買服務。而后臺人員有限，他們無力為那么多客戶服務，前臺人員又沒有能力或者是客戶并不太希望的方式來服務客戶。所以如何根據(jù)客戶情況，為前后臺的考核進行區(qū)分，以更好地、更加大范圍地服務客戶就是問題所在。前臺人員更多從業(yè)務角度出發(fā)，通過業(yè)務可能帶來的一些服務亮點為客戶進行服務。其目的還是希望客戶能夠更多地了解業(yè)務，接受業(yè)務，并且在這過程中尋找業(yè)務收入。后臺人員更多地從客戶提出的要求出發(fā)，從客戶實際可能面臨的風險，充分做到告知義務，在客戶繼續(xù)堅持的情況下為客戶辦理業(yè)務。他們的出發(fā)點更多地是根據(jù)客戶提出的要求來滿足客戶。一個是更多地是發(fā)掘客戶需求，另一個是盡量滿足客戶的現(xiàn)有需求，從客戶服務的角度而言，雖然沒有優(yōu)劣但是對于客戶的服務是有明顯差異的。如何統(tǒng)一這差異，需要營業(yè)部對對人員的績效考核進行適當調(diào)整，在充分培訓的基礎上，利用考核的方式，促使對于客戶服務的統(tǒng)一化。所以進行統(tǒng)一的培訓，對客戶服務進行統(tǒng)一標準化的規(guī)范，將使得營業(yè)部在客戶維護上保持對外一致，也可以對所有員工的服務平均水平加以提升。（3）內(nèi)部業(yè)務流程維度任何的制度總有其缺陷，建立充分的員工反饋機制是對于員工的保護也是讓員工更加了解企業(yè)的必要機制。沒有完善地內(nèi)部業(yè)務流程，就沒有辦法通過業(yè)務流程本身實現(xiàn)流程地不斷優(yōu)化，也沒有辦法使得員工清晰業(yè)務流程、知道該如何將自己的想法體現(xiàn)在業(yè)務流程內(nèi)。明確內(nèi)部業(yè)務流程可以使得員工能夠更加簡單地反映自己的問題。具體到績效考核上來說，告知員工具體的績效考核指標的由來并且及時地進行反饋收集。對于無法解決的，也通過必要地內(nèi)部業(yè)務流程進行反饋，不管是員工反饋還是營業(yè)部反饋都應當有明確的反饋流程，具體到個人，也有明確的反饋回復流程告知相關人員具體的結(jié)果與原因。（4）學習與成長維度員工對于工作的如何完成、未來的發(fā)展的方向需要公司的積極引導，如果置之不理則存在過一年是一年的心態(tài)。員工對于公司加于自己的學習要求和成長方向不甚明了，這樣就會使得員工的發(fā)展偏離公司的期望，也不利于員工的發(fā)展。員工如何完成工作是對于近期或者近一年員工如何發(fā)展的問題。績效考核指標并不是下發(fā)了就可以結(jié)束任務的。營業(yè)部有義務，為員工完成工作提供必要的指導。這指導也就是員工完成這次績效考核指標的學習過程，也是成長過程。如果下發(fā)了一個完全無法完成的指標也就無從談起學習過程。員工一般希望通過自己的努力符合公司對于未來發(fā)展的期望，從而獲得薪酬或者職位的提升?，F(xiàn)有的工作雖然能夠體現(xiàn)對于員工未來的發(fā)展要求，但是畢竟指標是基于現(xiàn)有職位而設立的，更多地體現(xiàn)現(xiàn)職位的工作要求。所以公司的培訓并不僅是對于員工現(xiàn)有職位的必要指導，也需要對于員工未來的發(fā)展進行必要的指導。通過必要的上升通道，使得優(yōu)秀員工能夠有上升途徑，減少必須通過跳槽才能實現(xiàn)晉升的想法。1.3.5G公司R營業(yè)部績效考核問題原因分析（1）財務維度：考核內(nèi)容與績效收入關系不清晰，難以提升考核兌現(xiàn)程度績效考核是通過設置一定的獎勵，以實物或精神鼓勵的方式，激勵員工彎沉業(yè)績目標。與收入相對應的考核內(nèi)容以及績效考核的兌現(xiàn)，關系到企業(yè)及營業(yè)部在員工心目中的公信力，也關系到績效考核能否發(fā)揮應有的鞭策作用，使得營業(yè)部有持續(xù)的動力不斷向前發(fā)展。年初分配的績效考核任務，必須在約定的當月或當年兌現(xiàn)，對于未