★講師簡介

徐沁☆博士，資深企業(yè)管理顧問，國內(nèi)知名的人

力資源管理實務派專家。現(xiàn)任盛高咨詢公司首席

咨詢顧問、多家企業(yè)獨立董事。清華大學EMBA、

山東大學客座教授，河北省企業(yè)家協(xié)會、浙江企

業(yè)家協(xié)會、溫州企業(yè)家協(xié)會等多家協(xié)會特約講

師。徐沁先生擁有多年跨國公司職業(yè)經(jīng)理人親身

經(jīng)歷，根據(jù)企業(yè)管理過程設計與開發(fā)了多種管理

工具，其觀點獨到、超前、造詣頗深，在中國企

業(yè)界享有很高聲譽。

★課程對象

——誰需要學習本課程

★部門經(jīng)理

★項目管理負責人

★課程目標

一一通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.快速形成經(jīng)理人的必備技能

2.建、上直線經(jīng)理的管理思維邏輯

3.掌握多種實用有效的管理方法

★課程提綱

一一通過本課程，您能學到什么？

第一講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力（一）

1.前言

2.直線經(jīng)理的定義

3.企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的要求（上）

第二講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力（二）

1.企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的要求（下）

2.小結(jié)：直線經(jīng)理的定位

第三講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力（三）

1.直線經(jīng)理發(fā)展趨勢的概述

2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢----組織化

3.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢二——綜合化

第四講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力（四）

1.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢三一職業(yè)化

2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢四一變革化

第五講直線經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（一）

1.現(xiàn)代直線經(jīng)理人的四項修煉概述

2.角色與定位一決定思維

第六講直線經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（二）

1.員工管理中直線經(jīng)理的角色

2.定位思維的案例分享

第七講直線經(jīng)理人的第二項修煉：組織與計劃（一）

1.組織與計劃一提高效率

2.企業(yè)發(fā)展不同階段對組織與計劃的要求

第八講直線經(jīng)理人的第二項修煉；組織與計劃（二）

1.直線經(jīng)理人的類別分析

2.高效團隊的構(gòu)建原則

第九講直線經(jīng)理人的第三項修煉：決策與控制

1.決策與控制一產(chǎn)生信賴

2.直線經(jīng)理對下屬的管控手段

第十講直線經(jīng)理人的第四項修煉：溝通與授權(quán)（一）

1.溝通與授權(quán)一體現(xiàn)魅力

2.如何實現(xiàn)有效溝通（上）

第十一講直線經(jīng)理人的第四項修煉：溝通與授權(quán)（二）

1.如何實現(xiàn)有效溝通（下）

2.直線經(jīng)理的授權(quán)技能

第十二講直線經(jīng)理的硬技能和軟技能

1.直線經(jīng)理的硬技能

2.直線經(jīng)理的軟技能

★課程意義

一一為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）

☆企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務最為繁重的一-群人，下屬的行為要指導,

上司的指令要執(zhí)行，同級的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關系要協(xié)調(diào)。如何

在公司戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮其應有的作用？如何在企業(yè)快速的成長中組織變換隊形？如何

在充滿各種誘惑的環(huán)境中引導團隊？直線經(jīng)理的四項修煉就是解決企業(yè)當前各級經(jīng)理

在工作中面臨各種壓力而必須完備的四項基本功，是提升企業(yè)直線經(jīng)理工作績效的必備

工作手冊。

第一講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（一）

刖百

企業(yè)中的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務最繁重的一群人，指導下屬的行為、執(zhí)行上司

的指令、同級部門間的合作、內(nèi)部資源的整合以及外部美系的協(xié)調(diào)，這些工作都需要他們來

操心。正是面對這些壓力，直線經(jīng)理們通常會通過再學習、再充電來豐富其管理知識，包括

技能、管理工具以及戰(zhàn)略思想。為了避免進入邯鄲學步的誤區(qū)，直線經(jīng)理們應該了解如何有

效地管理知識、如何有效地定位以及如何從實用的角度把自己的角色和企業(yè)的發(fā)展有效地結(jié)

合起來。

直線經(jīng)理人的界定

既然是關于企業(yè)直線經(jīng)理人的修煉課程，首先就應該明確在現(xiàn)代企業(yè)中直線經(jīng)理人的概

念。直線經(jīng)理足指由組織確定且相對固定、負有專業(yè)職能并對下屬有相應管理責任的部門或

團隊負責人。

1.直線經(jīng)理的特點

企業(yè)中的直線經(jīng)理有以下三個特點：

，組織確定

，專業(yè)職能

，管理下屬

從這三個特點可以看出，直線經(jīng)理人與職能管理人員之間的差異在于：兩者在管理的對

象上是不同的，職能管理人員是針對某些事務、具體的操作等來開展管理工作的。

2.直線經(jīng)理的角色

在企業(yè)管理實踐中，貪線經(jīng)理不僅要獨善其身，更需要導引一支高效的團隊；不僅要做

好本職的T.作，還需要承擔公司戰(zhàn)略支撐的重任。

由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點，直線經(jīng)理往往是具有較強責任心并且業(yè)務精通的骨干,

但隨著市場競爭的加劇和管理提升的要求，直線經(jīng)理又必須成為“準財務經(jīng)理”、“準人事

經(jīng)理”、“準項目經(jīng)理”等多種角色的組合。

以“準人事經(jīng)理”為例，他應該是下屬員工管理的直接責任者，從事包括本部門的人員

規(guī)劃、崗位設置.、員工招聘、合同管理、績效管理、培訓開發(fā)、薪資管理、面談溝通等管理

實踐活動。

企業(yè)不同發(fā)展階段對經(jīng)理的要求（上）

正是由于在新的市場環(huán)境和競爭壓力下，直線經(jīng)理需要具備如此多的管理功能并擔當多

種管理角色，所以他們必須要使自己和企、業(yè)的發(fā)展階段相匹配、找準跟上.企業(yè)發(fā)展狀態(tài)的?

種契合度，才能夠使自己在角色和定位中找到平衡。

(-)企業(yè)的成長周期

就如同一個人的成長可以劃分為若干個階段，每個階段都表現(xiàn)出不同的自我管理要求一

樣，企業(yè)在發(fā)展過程種也可以歸納為三個階段和狀態(tài)。

之所以要把企業(yè)發(fā)展階段看得這么重要，這是因為在許多時候，直線經(jīng)理們并沒有做錯

事，而是他們錯誤判斷了形勢。他們使用的方法是正確的，技能也沒有問題；但是運用這些

方法的時機不恰當，這時候所產(chǎn)生的結(jié)果時于組織以及其個人而言都是不愉快的。

企業(yè)發(fā)展階段

資本積累初級市場競爭激烈市場競爭知識管理階段

圖1T企業(yè)發(fā)展的不同階段示意圖

1.資本積累階段

在這個階段，企業(yè)最關鍵的環(huán)節(jié)是抓住任何一個發(fā)展壯大的機會。而空談建章建制等管

理內(nèi)容則是過于奢侈、也是沒有必要的。

2.市場競爭階段

，初級市場競爭階段

資本積累完成之后，企業(yè)有了一定的地位，在市場當中也獲得了一些競爭優(yōu)勢，譬如己

經(jīng)占據(jù)了某一個產(chǎn)品或者某一個系列在市場中的位置、獲得了合理的利潤，同時也穩(wěn)定了一

批客戶，接著就會進入到初級市場競爭階段。在這個階段，由于企業(yè)還沒有大到足以跟市場

抗衡，所以其管理的主要特色還在人，即能人管理。換言之，企業(yè)管理從某種意義上來說，

人是大于組織的，也就是說如果這個人的因素沒有了，組織很可能會失敗。

,激烈市場競爭階段

隨著進一步擴張，企業(yè)會進入到激烈的市場競爭階段。在這個階段中，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模

已經(jīng)足夠大了，以至于人的作用開始小于整個企業(yè)的組織能力。也就是說，企業(yè)內(nèi)部即便個

人能力再強也絕對不可能去導引如此大的一個團隊，個人的影響力開始變得有限了。

3.知識管理階段

這是企業(yè)發(fā)展的最高階段，在這個時候企業(yè)管理的內(nèi)容已經(jīng)由具體的管理項目晉級為強

調(diào)整體文化和經(jīng)營理念；人的因素也隨之進一步弱化，每一個人可能對于組織來說都是重要

的，同時又并不是不可或決的。

【自檢1T】

請您根據(jù)對本講內(nèi)容的理解，指出在企業(yè)成長不同階段企業(yè)內(nèi)部正常的抱怨:

資本積累階段（1）抉乏授權(quán)：（2）長期資金不足：

市場競爭階段（3）會議太多;（4）太多內(nèi)部爭斗：

知識經(jīng)濟階段（5）員工能力不足；（6）自滿、驕傲。

見參考答案1T

（-）企業(yè)在不同階段對直線經(jīng)理的不同要求

通過以上的內(nèi)容介紹，我們了解了直線經(jīng)理必須認清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效地發(fā)揮

自身的技能和優(yōu)勢。接下來再具體分析在不同的發(fā)展階段企'也對直線經(jīng)理的不同要求，并就

其中相對復雜的幾點做詳盡的說明。

表1-1企業(yè)不同發(fā)展階段對直線經(jīng)理的不同要求

企業(yè)不同發(fā)展階段

資本積累市場競爭知識經(jīng)濟

戰(zhàn)略聽話、做事參與、建議及執(zhí)行職能戰(zhàn)略、支撐

管理要素管理品牌管理知識管理

生產(chǎn)要素（包括水電、

經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營

折舊、人員工資等）

營銷（類似

銷售坐銷推銷

IS09000體系）

技術(shù)自有自然引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新

財務i己賬監(jiān)控管理（理財；包括預算

（權(quán)力大）的制定、審計、考核）

企業(yè)

人事管人用人開發(fā)人

管理

級別權(quán)力、服從平等互動

內(nèi)

（相互制約）（下級只有一個上級）

容、

流程無序堆積分工合作

因

（能者多干，收益不多）

素、

組織結(jié)構(gòu)上下級（職）功能扁平化

職位

螢事長勞工領袖組織領袖精神領袖

總經(jīng)理打雜工司機教練

利益分配大鍋飯承包制、財務指標平衡考核（圍繞戰(zhàn)暗目標

（客觀上是不公平的，具進行設定）

有掠奪性）

干部作用任人惟親任人惟錢任人惟賢

人力流動的取向掌雙掌經(jīng)濟權(quán)、爭當干部（大貢、權(quán)、利對等（前兩者

干部不當，當有實權(quán)的小優(yōu)勢的組合）

干部）

戰(zhàn)略

無論對所處階段有沒有清楚的認識，企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略都會有著顯著的差別；

與這種差別相對應，在不同階段企業(yè)對于直線經(jīng)理的要求也不盡相同。

,資本積累階段

企業(yè)在開始成長的時候，由于抓住了市場機會，所以發(fā)展速度會很快；但這個時候企業(yè)

只是出于想改善某一個環(huán)境，或者突然對某一件事情的好奇心而去做一項事情，其戰(zhàn)略的核

心在于達到繼續(xù)生存的目的。這種戰(zhàn)略思想是很初級的，甚至可以說并沒有企業(yè)戰(zhàn)略思想。

正是基于企業(yè)不具備特別明確的戰(zhàn)略思想，所以對直線經(jīng)理的要求就是聽話和做事，而且是

很好地聽話、認真地做事，

，市場競爭階段

進入市場競爭階段之后，企業(yè)的成長速度會不自覺地放慢，原因在于企業(yè)的擴張己經(jīng)觸

及到了競爭對手的核心，競爭會使雙方處于膠著的狀態(tài)。此時，直線經(jīng)理如果再單純地聽話

和一味地老老實實做事就已經(jīng)很不夠了，而是要參與公司的決策，要提出策略上的建議，并

對于行動計劃產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。

，知識管理階段

企業(yè)進入知識經(jīng)濟或者資本經(jīng)濟階段之后，對市場的占領已經(jīng)不成問題，可能已經(jīng)在行

業(yè)當中占據(jù)了主要的地位，甚至可能進入了上市公司的序列，進入了跟其他企業(yè)進行故略聯(lián)

盟的序列。此時，企業(yè)所倡導的東西，已不再是單純的自身問題，而己涉及到對于整個行業(yè)

和企業(yè)界的認識。這就要求直線經(jīng)理要清楚其在公司中的位置、其部門所要達到的戰(zhàn)略要求

及其與公司戰(zhàn)略之間的關系和與使命愿景之間的關系。

管理

企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展階段之間的密切美系是不言而喻的，在不同的階段，企業(yè)管理有不

同的側(cè)重。

,資本積累階段注重要素管理

要素管理是一種相對簡單的企業(yè)管理方式，管好人、財、物等企業(yè)經(jīng)營的基本需求要素，

保證抓住市場機會即可。

，市場競爭階段側(cè)重品牌管理

發(fā)生這種變化，是由于競爭的每一個參與者都面臨著市場的壓力，于是企業(yè)開始加強管

理，但系統(tǒng)管理會由于途徑、手段以及價值觀的影響而開始出現(xiàn)個性化。

，知識經(jīng)濟階段強調(diào)知識管理

知識管理是指管理的層次得到提升，涉及企業(yè)的價值觀、思想以及核心經(jīng)營哲學在企業(yè)

中的分布，是對思維的管理，對文化的管理。

經(jīng)營

在企業(yè)經(jīng)營方面需要說明的是，在知識管理階段從事資本經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤跟前兩個階

段是不一樣的。生產(chǎn)要素經(jīng)營時，20%的利潤已經(jīng)很不錯了；產(chǎn)品經(jīng)營時，利潤能達到50%?

60%；而資本經(jīng)營能帶來200%甚至500%的利潤！不難發(fā)現(xiàn)，資本經(jīng)營的杠桿作用是非常

巨大的，但同時經(jīng)營的風險也是最大的。

第二講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（二）

企業(yè)在不同階段對直線經(jīng)理的不同要求（下）

技術(shù)

在第一階段所謂自有和自然，是指基本上靠自己發(fā)明或者復制其他企、也的技

術(shù)。但這種做法無法長久，企業(yè)規(guī)模達到一定程度之后就會發(fā)展到對技術(shù)進行引

進和改進。而競爭到最后的階段，技術(shù)就不存在界限了，雙方甚至多方開展聯(lián)合

技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，可以很好地實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源和知識共享以及風險規(guī)避，最

終實現(xiàn)雙贏或者多贏。

級別

在這個方面需要說明的是，在知識管理階段中級別的互動狀態(tài)。在這種狀態(tài)

中，上下級之間雖然還存在協(xié)調(diào)和制約，但是會出現(xiàn)一種更優(yōu)秀的管理思想使得

大家在原則上、根本上保持高度統(tǒng)一，而在具體的責權(quán)利的分派上各司其責，形

成互動。上級和下級之間在具體事務上是承上啟下的作用。實際上，這個時候級

別已經(jīng)不太重要了，企業(yè)中的每個人都是一個角色，每個角色都扮演好了，這個

組織就會運作得很好；當你不適合這個用色時，就自然會被淘汰掉。

組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同會發(fā)生很大的變化：

，資本積累階段

這個階段，企業(yè)通常進行的是垂直管理，即老總下到各部門，所有的決策都

是由老總做出，所有的部門都在等候老總的命令。垂直管理的效率很高，而且運

作比較迅速，直接到人。

，市場競爭階段

到了這個階段，企業(yè)的部門開始增多，結(jié)構(gòu)開始放大，職能開始分化。其結(jié)

果是整個企業(yè)出現(xiàn)金字塔形的構(gòu)建。這種組織結(jié)構(gòu)有其存在的合理性，但是在這

種結(jié)構(gòu)中會慢慢出現(xiàn)所謂的流程官僚。

，知識管理階段

進入這個階段之前，許多組織都會開始尋求組織結(jié)構(gòu)的扁平化。當管理人員

的能力達到扁平化的要求之后，所形成的矩陣式利項目制組織結(jié)構(gòu)會逐步取代繁

雜的金字塔式結(jié)構(gòu)，權(quán)力核心開始出現(xiàn)，這些權(quán)力核心匯總出一個目標，最后完

成組織的運作。

從實際的具體操作來看，扁平化從組織上來說不難，結(jié)構(gòu)上也不難，真正的

難點在于實施表面的扁平化之后，企業(yè)的管理人員沒有相應的能力去運作新的流

程，達到扁平化在質(zhì)量上要求。

組織結(jié)構(gòu)

，在第一階段，總經(jīng)理是打雜工，因為董事長作為勞工領袖在親力親為的

時候，總經(jīng)理作為老板的追隨者必然要進行協(xié)助，任勞任怨，此時忠誠度高于其

他一切的東西。

，第二階段光有忠誠度就不夠了，總經(jīng)理需要像司機一樣，他要把企業(yè)中

所有的功能塊如同汽車零件一般組合起來并駕駛汽車往確定的方向行使。

，第三階段老總在當精神領袖的時候，經(jīng)理就應該去做教練，督促全體成

員按照老總宣講的內(nèi)容進行貫徹實施。

第三講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（三）

上一講中強調(diào)了直線經(jīng)理人在掌握相應管理能力的同時，也要注意對企業(yè)發(fā)

展階段的判斷，提升自己與企業(yè)發(fā)展狀態(tài)的契合度。接下來，結(jié)合社會的分工越

來越細、企業(yè)發(fā)展中職業(yè)化程度越來越高的現(xiàn)實情況，探討一下企業(yè)直線經(jīng)理的

發(fā)展趨勢。

組織化綜合化

1.從做聿轉(zhuǎn)為管理1.從單一業(yè)務理輅為矍合型

2.從“土豆”籍為“土豆髭”2.從“機器人“籍為“變形金剛”

3.從個人績效僑為團隊業(yè)績3.從步兵整為特種兵

直線經(jīng)理

取業(yè)化變革化

1.從忠于企業(yè)幡為忠于歇業(yè)1.從觀望者轉(zhuǎn)為推動者

2.機會成本替代直接成本2.從參與住為導引

3.歸零心態(tài)與自我否定3.從事后分析裟為提前預測

圖2-1直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢示意圖

正如圖2T所示，企業(yè)對直線經(jīng)理所具備的能力的要求越來越全面，下面就

從這四個方面逐一加以分析。

第一個趨勢：組織化

這里提出的組織化不是指個人能力的組織或者處理事務的組織能力，而是指

一個系統(tǒng)化的管理方式，它涉及到三個方面：

1.從做事轉(zhuǎn)為管理

對很多從事管理工作的人而言，這一點比較容易理解。現(xiàn)在，企業(yè)中的很多

直線經(jīng)理做事的能力很強，但是他們做管理的過程和結(jié)果就差強人意了。同時，

“如何處理績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理”以及“如何將這些員工的優(yōu)勢進

行組織化”的問題也始終困擾著企業(yè)。

以現(xiàn)在企業(yè)中內(nèi)部提拔員工為例，其后果往往是“一個優(yōu)秀的銷售冠軍或者

銷售部門不見了”，其原因是直線經(jīng)理絕大多數(shù)來自基層，往往是從最好的銷售

人員、技術(shù)人員或者服務管理人員中提拔上來的，盡管這些人具備相應的學歷支

持或者出色的業(yè)績，但是長期以來他們從事的都是具體的工作事務，短時間內(nèi)根

本無法適應從被管理者到管理者的角色轉(zhuǎn)變。

2.從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”

所謂的“土豆”和“土豆泥”，是兩個關于團隊凝聚力的比喻：

，前者指的是組織內(nèi)部每個成員能力都很強，但是沒有形成凝聚力，一旦

缺乏約束就會像土豆袋子松了一樣，土豆?jié)L得遍地都是；

，后者指的是團隊建設的一個任務或者目的，即把能力都很強的成員凝聚

在一起，如同土豆煮熟、搗成泥之后，放到任何地方都是一個整體。

這是管理業(yè)內(nèi)的一種形象的說法，表述的是現(xiàn)在許多企業(yè)出現(xiàn)的這么一種現(xiàn)

象：干部能力很強，任何一個都能很體面地展現(xiàn)企業(yè)的形象，但是集合在一起的

時候卻容易出現(xiàn)問題。

3.從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績

第三個方面是從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績，即要將直線經(jīng)理從其個人能力轉(zhuǎn)化

到團隊能力上來，在這個轉(zhuǎn)化過程中有多種方式方法可以借鑒和使用：

，建立目標管理

通過目標管理導引團隊，原來各有各的想法，現(xiàn)在通過目標管理讓大家保持

一致。

，流程管理

通過流程的設計，將組織中的管理權(quán)力進行重組。

4.實現(xiàn)“組織化”的方法

在了解了直線經(jīng)理組織化趨勢三個方面的“轉(zhuǎn)變”后，如何促使直線經(jīng)理們

向這個趨勢轉(zhuǎn)化就成了至關重要的問題。

，首先，測評直線經(jīng)理的管理潛質(zhì)

要實現(xiàn)組織化轉(zhuǎn)變的前提是經(jīng)理人具備作為管理者的基本素質(zhì)，而不是僅僅

因為其能力出眾就輕易地委以重任。有些人雖然辦事能力很強，但的確缺乏管理

方面的才能和領導能力，并“往往非常認同自己那一套管理邏輯，把這樣的人提

拔到直線經(jīng)理的職位上不僅是勉為其難，而且肯定效果欠佳。因此，在前期招聘

或者內(nèi)部選拔的過程中，需要通過測評來測試他們是否能夠勝任。

，其次，通過上級正確的評價和要求對其進行培訓

這個環(huán)節(jié)包含了一個領導對于能力較強的下屬的價值觀轉(zhuǎn)變的問題。很多上

級喜歡看下屬辦事風風火火，認為其熱情會帶動整個團隊，然而把下屬提升了之

后，上級反而不放心了。這是一種老總的不良心態(tài)，實際上，上級對下屬的要求

應該從正確的角度來進行。

上級對下屬的要求，正確的途徑可以通過以下幾個文件來說明：

①員工手冊；

②崗位說明；

③績效指標；

④組織目標。

軍隊之所以是整個世界上最有效率、執(zhí)行力最強的組織，就是通過類似這些

文件的紀律將其組織化的程度強化到了以生命為弋價的高度。

第二個趨勢：綜合化

這個發(fā)展趨勢也包含了三個方面的“轉(zhuǎn)化”：

，從單一業(yè)務型轉(zhuǎn)為復合型；

，從“機械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”；

，從步兵轉(zhuǎn)為特種兵。

當然，首先這個趨勢強調(diào)的是直線經(jīng)理管理知識和能力的全面性，但同時由

于基層經(jīng)理、中層經(jīng)理、高層經(jīng)理所接受的管理類別的東西不一樣，因此也需要

把握循序漸進、厚積而薄發(fā)的竅門。只有慢慢地形成某個層次的能力、達到一個

程度之后，經(jīng)理人的能力才會自動轉(zhuǎn)換和提升，這樣以后繼續(xù)學習的知識才能夠

形成有效的補充。

戰(zhàn)略的制定跤倉計劃的投資計劃賽程次計

戰(zhàn)略類彼箕漆理

與執(zhí)行制定與執(zhí)行與投資管理與實施現(xiàn)糕

運尊類研發(fā)管理采的管理制造臂理物就管理管悟管理

綜合管理的

質(zhì)重臂理能力是今后

—直餞經(jīng)理能

管財先管理力要次的

理心軾越勢

眼人力選淖臂理

能

美信息技術(shù)臂理

行改事如笊理

圖2-2直線經(jīng)理需要具備的管理項

目類別示意圖

在這個環(huán)節(jié)中，直線經(jīng)理們往往會產(chǎn)生這樣的抱怨：我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需

要一定的時間和精力來投入，但是老總好像并不給我這樣的時間和機會，我還是

先滿足老總讓我做的事情再說吧。這就提出了一個轉(zhuǎn)變時間和成本的問題，上面

我們已經(jīng)看到了管理科目的數(shù)量，但更重要的是要分清以什么為主，什么為輔,

什么放到最后。

第四講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（四）

第三個趨勢：職業(yè)化

經(jīng)理人在很長時間內(nèi)對于職業(yè)化的呼聲已經(jīng)很高了，但在現(xiàn)實當中對于職業(yè)

化的認識和理解還是存在著很多模糊的地方。

1.對職業(yè)化的正確認識

很多人（其中也包括直線經(jīng)理）一提及職業(yè)化就聯(lián)想到去考證，但這絕對不

是職業(yè)化的標志。獲取了證書，還不能證明你就是個合格的職業(yè)經(jīng)理人；拿到的

證書越多，并不能說明其職業(yè)化程度就越高。

，直線經(jīng)理人管理工作難度大的原因

現(xiàn)在做直線經(jīng)理很難，因為做經(jīng)理就是做管理，而管理里面管來管去難度最

大的還是人。在過去人是比較好管的，最主要的原因在于那個時候外部的誘惑相

對現(xiàn)在而言要少很多。誘惑越多，人就越難管。

，經(jīng)理人的信仰危機

為什么誘惑越多，人越難帶？這就涉及到了另外一個問題一一經(jīng)理人的信仰

危機。很多經(jīng)理其實并不知道自己為什么去做某件事，他們?nèi)狈π叛觯瑢τ谏?/p>

和奮斗的原因非常模糊。當一個人沒有信仰的時候，他做任何事情的出發(fā)點都是

盲目的，同時他也不會具備在過程中抗擊挫折的能力，自然也就容易被周圍的誘

惑所吸引。

，職業(yè)化的正確觀點

真正的職業(yè)化，其基本思路就是前邊已經(jīng)提到的三個觀點，即忠于企業(yè)轉(zhuǎn)換

為忠于職業(yè)、機會成本替代直接成本、歸零心態(tài)與自我否定。

①忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)

這種做法將使經(jīng)理人能夠長久不懈地去努力，而不是為某一個企業(yè)所感動。

②機會成本替代直接成本

這種做法意味著，個人的直接成本花費已經(jīng)沒有必要再去計算了，因為其機

會成本更多，每個人都是對其個人負責，如果為了眼前的利益得失而斤斤計較的

話，恐怕日后所失的東西就更多了。

③歸零心態(tài)與自我否定

核心內(nèi)容是職業(yè)生涯各個階段對于個人心態(tài)的調(diào)整。

，直線經(jīng)理職業(yè)化的難點

通過以上分析不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在直線經(jīng)理人做到真正職業(yè)化的難點在于：

①心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠發(fā)展，理性對待“不公平”;

②生活與工作走向同質(zhì)化；

③人生觀與價值觀高度統(tǒng)一。

2.線性職業(yè)生涯

直線經(jīng)理人要做到向職業(yè)化的轉(zhuǎn)化，就必須對個人的職業(yè)生涯有個清晰的認

識，對未來的職業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)折、成功或者失敗成竹在胸，這樣才能名副其實地把

握自己職業(yè)的走向，走出一條清晰的職業(yè)之路。

回報減少，看

手退休井楊添

專業(yè)漸入獨新人，成為：

峰，財苗族I.枝司.專彖

取能度降他，2.講成.黃黃

*亞君原，

國原上認遇過中嫉.咨詢與專家3.輯杼.次?

皎歷失敗,與溷狹如雙修

可的成年奇找蠟葉，挫折，學會角色定性，濟次新的生活，

年齡，可惜枸并尊求創(chuàng)

十年寒窗自投臂理，理財案干冒陂，規(guī)劃二次人生.

斯，資產(chǎn)穩(wěn)

國內(nèi)不支后進入杜井運用專業(yè)熔點薪人苗足并多彩的

樣，此時資步耀加，速

會，許產(chǎn)為知識，學會定后*■生開始

+產(chǎn)為“零”度放緩.

“小負敵”性，躺更荻得

費隊同與賈次

產(chǎn)

I年齡

0II

'_/820\24叼/3035405060708(9100

Z\

/

著眼于心情為使先年

負與他束，財左福，必

債X官不再成為嬰時將資

弟力工作茯取經(jīng)考慮因素.產(chǎn)悵抑，

兒孫自有

而立之年，清晰駿與談更，資產(chǎn)

兒畀福

定性，茯得更用的快速枳累.史

并提升，年官力亞提升面臨產(chǎn)博

與精深，井學合

強F但也于期這

泉應，茯得用基投資與理財.莫

身竽原因，住痛.斯奔亞準度加

斗習成本上升，大，競爭力下降.

借如教案

圖2-3線性職業(yè)生涯示意圖

【圖解】

以上這幅線性職業(yè)生涯的示意圖展示了個人職業(yè)歷程中正的資產(chǎn)和負的資產(chǎn)之間的關系。它可以

幫助你很好地理解每個人生階段的重點O

，18?20歲

18歲是國際上認可的成年年齡，通常概念中這個年紀就應該自立了，但是

中國人在18歲時基本上沒有自我生存能力；再往后是20歲，20歲由于還在求

學的過程中，所以也是什么都沒有。在這個階段，個人的資產(chǎn)是零。

，20?24歲

一般情況下在這個年齡段，個人主要是花錢的，因此這時的大部分人構(gòu)成了

負債，資產(chǎn)實際上是小負數(shù)。盡管到了24歲的時候，通過中級高級的教育大部

分個人都進入了社會，但又普遍面臨著就業(yè)的壓力。在國內(nèi)往往是畢業(yè)之時，就

是不少學子的待業(yè)之E。

，24?27歲

這個年齡段絕對不是很多人所想像的是個人事業(yè)發(fā)達的時候，對于絕大多數(shù)

人而言實際上是歷經(jīng)挫折和困難、學會接受失敗的時期。這個時期是個黃金時間，

因為個人在此期間進行了無數(shù)失敗的嘗試，從而學會了自我控制，學會了定位，

同時希望能夠獲得別人的認同。個人的資產(chǎn)會由于工作的成績而產(chǎn)生小幅的波動,

但是總體而言還是在進一步的負債。

，27?30歲

正所謂三十而立，在27歲之后人們通常都會深刻地意識到生存的危機感，

從而以端正的態(tài)度對待生活和工作。到了而立之年，個人基本上可以形成清晰的

定位，并且獲得重用和提升。這時由于年富力強，能夠有一定的收益。然而，伴

隨而來的還有巨大的生活壓力，組建家庭、獲得再教育等使得住房及學習的成本

開始上升，最終導致資產(chǎn)達到負債的最大值。

，30?35歲

這是個人職業(yè)生涯中最為寶貴的時光。

在這個過程中個人應該清楚究竟在為誰努力奮斗，所謂的職業(yè)化就是需要強

化這種心態(tài)。在努力工作獲取經(jīng)驗與尊重的同時，個人的資產(chǎn)也在快速積累，而

且個人的職業(yè)提升需要走向廣博與精深，有必要學會投資和理財，因為在財富激

增的同時重新?lián)駱I(yè)的難度開始加大了。

，35?40歲

這同樣是一個不錯的年齡段，這時個人資產(chǎn)仍然在上升，工作上開始進入事

業(yè)的高峰，知識結(jié)構(gòu)在調(diào)整，收入開始趨緩。

，40?50歲

在這個年齡跨度當中，個人財務獲取的速度開始降低，個人事業(yè)已經(jīng)接近頂

峰。正所謂五十知天命，50歲的時候應該是人的頂峰。

，60歲之后

60歲之后，人開始進入老年階段，個人的職業(yè)生涯在達到一定程度之后，

應該換一種方式生活，但并不意味著放任自流。這是一個尋求新的生活、規(guī)劃二

次人生、富足并且多彩的后半生的開始。

,60?80歲

這個年齡跨度中，個人財富開始快速地下滑，因為老年人的收入在減少，同

時花費增大。個人在這個階段必須要善待自己，同時還要反饋給社會。個人對自

己投資的一切，將在這一階段獲取大量的回報。

我們的老一代人總是在老年之后強調(diào)付出和奉獻，其實這種做法并不符合職

業(yè)經(jīng)理人的價值規(guī)律。在這個階段個人應該旅游、學習、結(jié)識各種各樣的人，去

探討新鮮的事物，要讓自己獲得新的生命力。

，80歲之后

這時候只要依然擁有信心與健康，就不要再去考慮財富的問題，一定要把自

己的人生過得很豐富多彩，最后塵歸塵、土歸土。

第四個趨勢：變革化

一般說來，包括直線經(jīng)理的中層管理者往往是改革的“死亡之區(qū)”，難以成

為改革的力量，為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者，是現(xiàn)狀的最大收

益者，也是改革的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，而

改革將破壞這條路徑。然而，變革是一定要發(fā)生的，如果盲目地認為依靠個人的

力量可以螳臂擋車的話，那后果必然會不堪設想。

面對企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)、職能、角色、薪酬體系、績效指標等所有不可回避

的變化，明智的經(jīng)理人應該：

，從觀望轉(zhuǎn)為推動

，從參與轉(zhuǎn)為導引

，從事后分析轉(zhuǎn)向提前預測

【自檢27】

企業(yè)內(nèi)部的成員并非人人都有參與變革的意愿。在《誰動了我的奶酪》一書中生動地描述了

以下幾類人。請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，指揮出作為企業(yè)領導者以及中高層經(jīng)理最應該向哪種類

型轉(zhuǎn)變的答案。

A.能夠提前預見變化，隨時準備迎接新的變化，甚至會去主動創(chuàng)造一種變化；

B.能夠快速適應變化：

C.非常固執(zhí)，不愿意改變。

見參考答案2—1

第五講直線經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（一）

角色與定位一決定思維

這一講正式進入直線經(jīng)理人的四項修煉的具體內(nèi)容，首先介紹的是角色與定

位。有位哲人曾經(jīng)說過：“人生最大的痛苦就是定位的錯誤”，作為直線經(jīng)理,

做好自己的角色判斷及定位是全部四項內(nèi)容中最為重要和關鍵的環(huán)節(jié)。

（-）角色與定位的三個方面

在現(xiàn)代企業(yè)中，作為直線經(jīng)理應該擔當并扮演好三個基本的角色：

1.信息傳遞的角色

信息傳遞是指直線經(jīng)理應該從上往下傳達上級的布置，從下往上反映下級的

意見，充當上下級之間的信息樞紐。但是如果僅僅做到這個層次還是不夠的，如

今的直線經(jīng)理需要將簡單的信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支撐，即必須從上司的角度來考慮

其所需要的信息和所關注的問題。

2.人際關系的角色

直線經(jīng)理的第二個角色是人際關系角色。從這個角度來講，直線經(jīng)理需要從

傳統(tǒng)的合作互助轉(zhuǎn)為共同提升。

，強調(diào)的重點

①在以往的合作互助人際關系中，企業(yè)往往強調(diào)經(jīng)理們具備補位意識；而

共同提升則要求在補位互助的基礎上，促進補位對象以及自己的提升，而不是一

味地幫助別人處理事務、單獨地解決問題。

②這種思維方式還強調(diào)為了達到共同提升的目的，直線經(jīng)理的能力要從著

眼自身擴展到外部資源的范圍。

，對“見人說人話，見鬼說鬼話”的理解

在企業(yè)的環(huán)境中處理人際關系，不少直線經(jīng)理認為：“見人說人話，見鬼說

鬼話”是不真誠、不實在的表現(xiàn)。實際上這種處理方式并不意味著個人品質(zhì)存在

問題，而是出于增加自身閱歷和經(jīng)驗的目的，去調(diào)動別人的積極性，從而控制更

多資源的一種做法。只要在這個過程中不觸犯法律法規(guī)，其價值觀是無可厚非的。

3.決策者的角色

直線經(jīng)理在企業(yè)中的第三個角色是決策者的角色。在這個方面，企業(yè)現(xiàn)在的

要求是由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練。以前的部門經(jīng)理大都喜歡掌控旗下的資源,

認為這是對其最大的尊重，是別人對其價值的一種認可。實際上，要在真正意義

上掌控資源是不現(xiàn)實的，只有通過協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為“你中有我，我中有你”的狀態(tài),

才能實現(xiàn)資源的最大價值。

(-)在企業(yè)不同發(fā)展階段角色與定位的差異

直線經(jīng)理的角色與定位，根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點其側(cè)重點也是不同

的。

資本積累市場競爭知識經(jīng)濟

上級：主動，盡可能多上級：質(zhì)量、精確、數(shù)搭上級：戰(zhàn)略導向、廣泛、精確

信息傳遞下級：行動是最好的語言下級：計劃、方法和行動下級：方向原則、流程、支掙

效果:信息支持做事的結(jié)果效果：信息支持目標若果效果:信息支持洸程、戰(zhàn)略目標

上級：迎合、任勞任怨上級：價值觀、創(chuàng)新

上級：領悟、補漏、條理

下級：解決問題、能吃虧下級：給于空間、尊重、提升

人際關系下級：效率、公正、技熊

同級：簡單、互助、不分同級：簡單、矩降式合作、相互

同級；燹耒、物作、分二

彼此學習并提升

資源：有限的、不強調(diào)資源:高效地分配、戰(zhàn)略性整合

賁源：有效地利用、比福

決策者目標：以老總為核心目標：高處著眼、低處著手，決

目標：下達目標并對結(jié)果

的角色結(jié)果：看限承擔、過程更策更多地要立在預測基礎上，

負責，保障團隊的執(zhí)行力

于結(jié)果、態(tài)度決定一切結(jié)果更對承擔，除調(diào)與教練

圖3-1直線經(jīng)理在企業(yè)不同發(fā)展階段角色與定位的差異示意圖

（三）兩則故事和一個案例

為加深對以上內(nèi)容的理解，請看兩則故事和一個案例。

“三只老鼠”與“直線經(jīng)理們的會議”

這里的兩則故事將引發(fā)我們對后邊案例的思考。

【故事一】

三只老鼠

三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只跺著另一只的肩膝，輪流上

去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢。當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原

因油瓶倒了。最后驚動”人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。最上面的

老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶;

第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也柚搐了一下，我才抖動了一下；第三只老鼠說：

“對，對，我因為好像聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下。''“哦，原來如此呀！”

【故事二】

直線經(jīng)理們的會議

一次房地產(chǎn)公司的季度會議：

營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做好不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競

爭對手紛紛推出新房型，而且比我們的價格還好，所以我們很不好做，設計部門和工程部門要認真總

結(jié)。”工程部門經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設計部門計劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實施部分改造，但是我

們也有困難呀，我們的預算很少，就是那點少得可憐的預算，也被財務削減了！''財務經(jīng)理C說：“是，

我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理

D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%,為什么？你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了，前幾

天公布的建材價格比上個月的貴了20%。主要是國家建設部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標準，材料

緊抉呀?！?/p>

A、B,C、D:“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈！“人力資源經(jīng)理F說：“這樣

說來，我只好去考核國家建設部了！”

這兩則故事說明，企業(yè)內(nèi)部的職能部門在遇到問題的時候往往會相互扯皮、

推諉、推卸責任，到最后各個部門互訴苦衷，問題不了了之。而企業(yè)所推崇的各

類培訓則在一定程度上對這種現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：培訓做得越多，經(jīng)理人

掌握的專業(yè)知識和專業(yè)技能就越豐富，而他們很可能將這些知識都運用到如何規(guī)

避矛盾上去。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)在進行培訓的時候一定要明確培訓

的目的，令經(jīng)理人真正地學以致用。

【案例】

工程部經(jīng)理的苦惱：

某集團公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速

成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平方米的土見儲備。

工程部是集團公司的重要業(yè)務部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的

業(yè)務指導也很到位。但迂期不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。二程部

經(jīng)理面臨巨大的壓力.“我也與他們進行了溝通,他們因個人原因離開.我也沒辦法?！焙苊黠@,六名

骨干大多是因其他公司的高薪刖而離去的，工程部經(jīng)理認為薪詞政策是由公司制定的，他已無能為力。

面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項考核中失分了。于是，工程部經(jīng)理想到

了調(diào)換崗位。

結(jié)合以上兩則故事所說明的問題，在這個案例中，盡管工程部經(jīng)理認為員工

的流失是由于公司整體的薪酬政策導致的，自己做好本職工作后就沒有責任了。

實際上，雖然這個經(jīng)理恪盡職守，但是他對于本剖門員工的流失是應該負主要責

任的。通過這個案例來看看在員工管理中直線經(jīng)理究竟應該扮演什么樣的角色。

第六講直線經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（二）

圖3-2員工管理中直線經(jīng)理的角色：

員工離職的原因分析與處理策略示意圖

上面案例中的工程部經(jīng)理正是因為沒有清楚地理解自己在管理員工的過程

中應該扮演的角色，沒有及時地發(fā)現(xiàn)問題、應對問題,防范問題的擴大以及應用

自己的資源和能力來解決問題，才導致了所面臨的困境。

因此，角色錯位和定位偏差會導致直線經(jīng)理在許多事情上越做越遠。因為直

線經(jīng)理不同于其他經(jīng)理，其工作環(huán)境中的各種關系比較復雜，又往往是各類問題

的聚焦點，所以一旦態(tài)度、角色出了問題整個團隊就肯定會出問題。

第七講直線經(jīng)理人的第二項修煉：組織與計劃（一）

組織與計劃一提高效率

下面我們進入直線經(jīng)理四項修煉的第二項一一組織與計劃。

(-)提高效率的兩個關鍵

在企業(yè)的管理過程中，以下抱怨是經(jīng)常能夠聽到的：“計劃哪有變化快”；

“計劃太虛了，還不如做幾件實實在在的工作“；“我們老總朝令夕改，計劃根

本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是'以不變應萬變’”；“公司大了，分工細了，

但感覺30多個人的時候氛圍比現(xiàn)在好多了”；“搞什么組織設計，剛剛設計完

了，外部情況一變，大家又開始亂了”等等。之所以將組織與計劃作為直線經(jīng)理

四項修煉之一，是因為最終我們希望通過這種方式來提高工作效率，以化解這些

怨言。為了實現(xiàn)這個目的，有兩個關鍵點需要被提及：

1.資源配置

優(yōu)秀的計劃編制是在整個過程目標清晰、后期的跟蹤反饋及時到位的基礎上,

能夠以資源配置最大化為核心的一種計劃安排。也就是說，真正的計劃編制是能

夠指導企業(yè)整個工作的資源配置，解決經(jīng)理們在目標、方向以及最后結(jié)果的反蹤

與反饋等方面的問題的。同時，計劃還可能會受制于其他的一些因素，比如說老

總的個性、市場變化等等。

2.施加影響力

無論多么優(yōu)秀的計劃也是不能自動完成的，那么以提高效率為目的的計劃編

制就會帶來一個問題，即作為管理者，尤其是直線經(jīng)理要如何施加其影響力。在

整個團隊協(xié)作的過程中，直線經(jīng)理的影響力將決定其計劃的構(gòu)成，決定該計劃最

終是否能夠真正完成；與此同時，一個團隊是否高效也就會在這樣一個過程當中

體現(xiàn)出來。但是，組織的因素也不容忽視，因為真正的經(jīng)理是在組織當中發(fā)揮其

影響的，而不是靠他個人的影響。

(-)企業(yè)不同發(fā)展階段組織與計劃的特點

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其組織與計劃的特點實際上也是不同的。

1.資本積累階段

，計劃能力等于抓機會的能力

在這個階段，計劃肯定不如變化的速度快，只有抓住機會才有可能有計劃,

如果連機會都喪失了，就根本不會有計劃，即便空想計劃也不會有任何效果。因

為在這個過程當中，抓住了機會也就有了下一步生產(chǎn)或者延伸的能力。

，簡單的組織結(jié)構(gòu)

在這個階段，企業(yè)組織也有其特點一一組織結(jié)構(gòu)相對簡單。在這種情況下,

人員是按照具體的事情而不是按照部門羅列的，最后直接跟任務掛鉤，所有的結(jié)

構(gòu)都是動態(tài)變化的；盡管慢慢會產(chǎn)生一個分派，但是更多的還是靠補位。

，企業(yè)老總需要“吃虧”的能力

實踐證明，在企業(yè)的初級階段，老總“吃虧”的能力越強，其影響力就會越

大。這是由于一旦老總不愿意吃虧，員工就會覺得前景黯淡，在這兒任何便宜都

賺不到；想賺取便宜的人達不到其目的，就自然而然地會產(chǎn)生很多問題。因此,

在這個時期，吃虧的能力不僅要有，而且需要保持一段時間。

資本積累市場競爭知識經(jīng)濟

計劃的計劃能力=抓機會的盥力計劃能力+執(zhí)行能力=克等力計劃能力=戰(zhàn)略盥力（緯度）

特點：資源有限、計劃柢并模糊濟源配置、強化計劃（數(shù)據(jù)）咨源延伸、楚合計劃（平臺）

流程簡單、方向變化快流程復雜、協(xié)調(diào)近度大流程模塊化、信息化、變革化

組織的

任包里?結(jié)構(gòu)組一結(jié)枸

特點：

|[^2]I團隊I|團隊]

雙位囚

囚|團隊||團隊|

影響力

影啕力：以叁達意志力轉(zhuǎn)

功能：影響力：

移，信任，敬業(yè)影啕力：各種濟源的配置、挖掘

內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置

找能要求：自我管理、葉技能要求：目標管理、流程管

拔能要求：戰(zhàn)略管理、文化管理、

同管理、解決同返能力、理、團隊管理能力

創(chuàng)新管理、咨詢管理能力

吃虧能力

圖3-3企業(yè)不同發(fā)展階段組織與計劃的差異示意圖

2.市場競爭階段

在這個階段，計劃能力等于計劃能