組織設(shè)計(jì)：加爾布雷斯五星模型的理解與應(yīng)用

——“關(guān)鍵對話”組織設(shè)計(jì)專題分享【組織設(shè)計(jì)專題分享】

2021.5.15ZOOM

個(gè)人介紹：蔡春華中國管理科學(xué)學(xué)會戰(zhàn)略委員會會員，國際注冊管理咨詢師，《清華管理評論》《中歐商業(yè)評論》10年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，聚焦戰(zhàn)略與商業(yè)模式，協(xié)助多家企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及商業(yè)模式升級，聚焦信息技術(shù)、生態(tài)環(huán)保等行業(yè)《超越精益》（2018年），《戰(zhàn)略參謀》（2020年），《首席戰(zhàn)略官》、《德魯克談增長戰(zhàn)略》(預(yù)計(jì)2021年出版)首席戰(zhàn)略官德魯克談增長戰(zhàn)略目錄組織設(shè)計(jì)………………………………4組織一致性模型………………………22五星模型………………31組織設(shè)計(jì)2008年前后某著名企業(yè)公司3000W引入某著名企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模型——BLM（BusinessLeadershipModel）1999戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理初具雛形規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略流程逐漸完善1997-2003年成立并規(guī)范市場策略部2004年引入VDBD2008年引入BLM2012年引入BEM創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的銷售代理單位：億銷售額達(dá)到1億元，推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案銷售額突破100億元，建立全球研發(fā)體系198719921999成某著名企業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)部(第二曲線）2003銷售額突破1000億元，海外占比超過75%20082012年開始運(yùn)作DSTE某著名企業(yè)引入戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理之前:IPD、MM...2016：銷售額突破5000億元，全球員工18萬2018：銷售額7000億元，消費(fèi)者業(yè)務(wù)占比接近50%（某著名企業(yè)：796億）2001BLM是郭士納整合專家提出的一套方法論，是解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架，該框架主要分為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)兩部分，要透徹理解BLM必須對組織設(shè)計(jì)作更多的討論某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機(jī)會）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)差距分析要了解組織設(shè)計(jì)，首先要了解什么是組織？迄今為止，關(guān)于“組織”最洞悉本質(zhì)的定義是巴納德給出的——巴納德巴納德之前組織的基本組成要素人的協(xié)作活動個(gè)人組織的本質(zhì)定義協(xié)作活動的集合個(gè)人的集合巴納德對組織的定義與之前組織定義的對比正式組織的定義：兩個(gè)或以上的人自覺協(xié)作的活動或者力量所組成的一個(gè)體系.THedefinitionofaformalorganization:Asystemofconsciouslycoordinatedactivitiesorforcesoftwoormorepersons.（組織的基本單元不是“個(gè)人”）Q：為什么各種合伙人（事業(yè)合伙人、城市合伙人...）不盡人意？組織：道→法→術(shù)W·理查德·斯科特（2011）W·理查德·斯科特（2006）明茨伯格（1983）達(dá)夫特（2016）在20世紀(jì)60年代以后逐漸形威了一系列現(xiàn)代組織理論，這些理論強(qiáng)調(diào)了組織與環(huán)境的聯(lián)系以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變性；其中比較重要的有以卡斯特為代表的系統(tǒng)管理學(xué)派（受“一般系統(tǒng)論”的影響很大），以伍德沃德為代表的權(quán)變理論學(xué)派等。古代組織思想：人們都處于一個(gè)或多個(gè)組織之中，組織管理思想古已有之，如世界上最早的兵書——《法》，強(qiáng)調(diào)了“五事”道：企業(yè)使命愿景天：企業(yè)所處大勢地：企業(yè)所處的行業(yè)與市場將：企業(yè)家和核心管理團(tuán)隊(duì)法：企業(yè)法規(guī)、制度和流程戰(zhàn)略目標(biāo)道地利地領(lǐng)導(dǎo)者將經(jīng)營管理法PDCA天時(shí)天時(shí)機(jī)變化時(shí)間市場產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢使命愿景價(jià)值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營全球領(lǐng)導(dǎo)者社會領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自我領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力人才任用培養(yǎng)、業(yè)績提升經(jīng)營管理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)商業(yè)模式平臺生態(tài)系統(tǒng)現(xiàn)代組織理論：古典組織理論→新古典組織理論→現(xiàn)代組織理論古典組織理論現(xiàn)代組織理論新古典組織理論泰勒科學(xué)管理理論法約爾一般管理理論韋伯組織結(jié)構(gòu)理論某著名企業(yè)人際關(guān)系學(xué)派馬斯洛需要層次理論麥克利蘭激勵(lì)需求理論麥格雷戈X-Y理論巴納德組織平衡理論西蒙決策理論系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)派系統(tǒng)的組織理論自20世紀(jì)初被創(chuàng)立以來，經(jīng)過近百年發(fā)展，先后經(jīng)歷了古典組理論、新古典組織理論到現(xiàn)代組織理論，期間各種流派百家爭鳴系統(tǒng)學(xué)派把組織看作是一個(gè)開放的系統(tǒng)。組織內(nèi)各子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與外部環(huán)境之間是一種復(fù)雜互動關(guān)系權(quán)變學(xué)派主張“世上并無一種適應(yīng)一切組織的結(jié)構(gòu)”，能與環(huán)境相匹配的組織結(jié)構(gòu)是最好的結(jié)構(gòu)（沒有最好得組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)）缺陷：沒有將分析框架拓展到外部環(huán)境而只是關(guān)注19世紀(jì)末20世紀(jì)初20世紀(jì)30年代20世紀(jì)60年代為什么需要組織設(shè)計(jì)——組織設(shè)計(jì)對組織尤其是大型組織成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具有決定性作用！一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以直接對三個(gè)績效杠桿產(chǎn)生影響，分別是戰(zhàn)略、人才、組織羅伯特·西蒙斯說：組織設(shè)計(jì)對組織尤其是大型組織成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具有決定性作用戰(zhàn)略組織人才公司選擇的競爭領(lǐng)域和方式，以及選擇不參與競爭的領(lǐng)域創(chuàng)建并指導(dǎo)組織日?；顒拥母吖軋F(tuán)隊(duì)如何分配權(quán)力和資源來影響制定的決策和執(zhí)行的工作一個(gè)組織的CEO需要具備兩種領(lǐng)導(dǎo)力：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是識別方向，組織領(lǐng)導(dǎo)力是指如何使組織的各組成部分達(dá)成一致的執(zhí)行戰(zhàn)略并消除障礙。這就是BLM框架中“領(lǐng)導(dǎo)力”位于中樞地位的原因所在。組織設(shè)計(jì)的含義：廣義與狹義組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)：對分工與協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，從而影響整個(gè)組織的運(yùn)作（明茨伯格：《卓有成效的組織》）整個(gè)組織的設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)+結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)+流程設(shè)計(jì)+...“組織”一詞在中國古代原指絲麻織成的布。如南朝的《文心雕龍·詮賦》“麗詞雅義，符采相勝，如組織之品，畫繪之著玄黃?！笨梢?，“組織”一詞最早是指經(jīng)緯相交，組合編織的意思，后被引申為所結(jié)合的集體“組織”的英文名稱是“organizatIon”，其詞源是器官“organ”一詞，即自成系統(tǒng)的具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。后來，“組織”一詞又被從其生物學(xué)意義進(jìn)一步引申應(yīng)用到社會學(xué)范疇，意為按照一定的目的、任務(wù)和形式組成的、具有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的有機(jī)整體組織變革是組織設(shè)計(jì)在現(xiàn)有組織情境下的特殊應(yīng)用，主體內(nèi)容仍然是組織設(shè)計(jì)，但往往比新組織設(shè)計(jì)更為復(fù)雜在眾多戰(zhàn)略大師的努力下，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)產(chǎn)生了型（以業(yè)務(wù)組合工具為例），不同情境需要因地制宜使用不同的工具...工具序號工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具26產(chǎn)業(yè)組織理論波特哈佛大學(xué)工具27資源基礎(chǔ)理論巴尼-工具28GE/某著名企業(yè)矩陣通用/某著名企業(yè)通用/某著名企業(yè)工具29內(nèi)外部評價(jià)矩陣某著名企業(yè)咨詢公司某著名企業(yè)咨詢公司工具30安索夫矩陣安索夫-工具31戰(zhàn)略環(huán)境矩陣?yán)硖刈稍児纠硖刈稍児竟ぞ?2公司重組六邊形某著名企業(yè)公司某著名企業(yè)公司工具33母合優(yōu)勢理論古爾德/坎貝爾/亞歷山大亞戰(zhàn)略管理中心工具34動態(tài)能力理論蒂斯/皮薩諾/肖恩-工具35利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤祖克某著名企業(yè)咨詢工具36戰(zhàn)略時(shí)鐘模型克利夫·鮑曼-工具37競爭戰(zhàn)略三角模型阿莫爾多C·哈克斯-工具38三層面戰(zhàn)略莫海德·巴亥某著名企業(yè)公司工具39定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM矩陣)--工具40大戰(zhàn)略矩陣（GSM）--組織設(shè)計(jì)也是類似的道理，沒有一勞永逸的模型，常用模型（從簡單到復(fù)雜，不同的模型表明了對組織系統(tǒng)的不同看法）主要包括——模型提出者要素優(yōu)勢劣勢7S某著名企業(yè)系統(tǒng)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、風(fēng)格、共同價(jià)值觀、人員、技術(shù)描述重要組織因素確認(rèn)元素之間的互相作用沒有考慮外部環(huán)境（投人）/過程/產(chǎn)出要素；沒有反饋循環(huán)；沒有績效變量?加爾布雷斯星型模型?戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員、報(bào)酬、流程描述重要組織因素確認(rèn)元素之間的互相作用沒有投入產(chǎn)出、文化等關(guān)鍵要素韋斯伯德六方塊模型（六個(gè)盒子）領(lǐng)導(dǎo)力（協(xié)調(diào)其他五個(gè)要素）、目的、結(jié)構(gòu)、獎勵(lì)、有益的機(jī)制關(guān)系每個(gè)方塊包括一些診斷性問題；需要陳述目的?集中關(guān)注一些要素可能導(dǎo)致忽略其他一些要素?納德勒-塔什曼組織一致性模型?非正式組織、正式組織、工作、員工（投入與產(chǎn)出）?簡單明了，便于討論；各個(gè)要素要協(xié)調(diào)一致?要素較少可能會導(dǎo)致失控或者忽略重要方面沃納·伯克伯克一利特使命/戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)任務(wù)要求、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、管理實(shí)踐、工作單位氣氛、組織文化、個(gè)人需求和價(jià)值觀包括了反饋循環(huán)突出了更多定性的方面（如激勵(lì)）非常詳細(xì)難以一下子就領(lǐng)會?主要模型1：7S模型（理查德·帕斯卡爾：《日本的管理藝術(shù)》，1982年）技巧(Skill)人員(Staff)最高目標(biāo)(SupperGoals)作風(fēng)(Style)策略(Strategy)結(jié)構(gòu)(Stucture)制度(System)策略:計(jì)劃或措施，據(jù)以分配公司的稀少資源，最終達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。結(jié)構(gòu):組織圖的內(nèi)容(即，部門、分權(quán)等)。制度:規(guī)定的報(bào)告和例行的程序，譬如會議方式。人員：公司重要人事分類的詳細(xì)內(nèi)容(即，工程師、企業(yè)家、企管碩士等)。作風(fēng)：主要管理人員為達(dá)成組織目標(biāo)所采用的。方法：也包括組織的傳統(tǒng)作風(fēng)。技巧：主要人員或整個(gè)公司的獨(dú)特能力。最高目標(biāo)：組織灌輸給其成員的重要意義或指導(dǎo)觀。主要模型2：星型模型-（加爾布雷斯：《DesigningOrganizations——Strategy,Structure,andProcessattheBusinessUnitandEnterpriseLevels》，1995年）戰(zhàn)略人員結(jié)構(gòu)報(bào)酬流程在星形模型中設(shè)計(jì)政策分為五類：第一類是戰(zhàn)略，它決定方向;第二類是結(jié)構(gòu)，它決定決策權(quán)的分布;第三類是過程，它與信息流有關(guān);第四類是激勵(lì)與獎懲體系，它能影響人們的動機(jī)，并強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo);第五類是和人員相關(guān)的政策（人力資源政策），這類政策往往會影響職工們的心態(tài)和技能主要模型3：六個(gè)盒子（馬文·韋斯伯德：《組織診斷——六個(gè)盒子的理論與實(shí)踐》，1978年）工具&支持目標(biāo)&使命結(jié)構(gòu)&組織流程&關(guān)系管理&領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)&獎勵(lì)盒子1盒子2盒子3盒子4盒子5盒子6韋斯伯德六盒模型，也稱"六個(gè)BOX"，是某著名企業(yè)六個(gè)盒子的原型，可以幫助盤點(diǎn)組織現(xiàn)狀，建立全面的組織視角，從解決單個(gè)問題到更全面看組織主要模型4：組織一致性模型（塔什曼：《競爭性組織設(shè)計(jì)》，1997年）從戰(zhàn)略（輸入）、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等八個(gè)方面，進(jìn)行經(jīng)常性的組織設(shè)計(jì)、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤人才關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系*正式組織氛圍與文化戰(zhàn)略群組正式鏈接獎勵(lì)系統(tǒng)信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)子任務(wù)工作流人力資源能力競爭力標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值交流網(wǎng)絡(luò)非正式職能非正式權(quán)力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標(biāo)愿景領(lǐng)導(dǎo)力競爭力人口團(tuán)體主要模型5：伯克利特（W·沃納·伯克：《哥倫比亞大學(xué)組織發(fā)展課》）反饋反饋個(gè)人和組織業(yè)績動機(jī)工作小組氣氛管理實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)外部環(huán)境使命和戰(zhàn)略組織文化結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（程序和政策）任務(wù)需求和個(gè)人能力或技能個(gè)人需求和價(jià)值上述組織設(shè)計(jì)框架都深受系統(tǒng)學(xué)派的影響，強(qiáng)調(diào)“一致性”的組織一致性模型無疑是其中的代表，為人熟知的“六個(gè)盒子”也是把組織視為更大的系統(tǒng)的一部分...關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才以及氛圍與文化之間的協(xié)調(diào)（“一致性”）是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的必要保證對組織一致性影響最大的三組關(guān)系關(guān)鍵任務(wù)與人員公司現(xiàn)有的、人力資源儲備（技術(shù)人員），是否支持關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)施？關(guān)鍵任務(wù)與組織公司目前的組織的制度（例如激勵(lì)機(jī)制）是否足以滿足關(guān)鍵任務(wù)的需求？它們能否激勵(lì)與關(guān)鍵任務(wù)需求一致的行為？關(guān)鍵任務(wù)與文化公司文化/氛圍能否促進(jìn)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)？關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織執(zhí)行設(shè)計(jì)外部一致性（戰(zhàn)略規(guī)劃一致性）：戰(zhàn)略要與宏觀、行業(yè)、客戶、對手以及自身一致一致性（戰(zhàn)略執(zhí)行一致性）：戰(zhàn)略要與關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍一致案例：奈飛自由責(zé)任文化+簡化流程制度+招聘【成年人】...而系統(tǒng)學(xué)派又深受一般系統(tǒng)論的影響，因此我們必須對系統(tǒng)論有初步的認(rèn)知系統(tǒng)的定義：一群由相互連接的實(shí)體構(gòu)成的一個(gè)整體系統(tǒng)三要素：元素、關(guān)系、功能一般系統(tǒng)論創(chuàng)始人功能決定形式（密斯·凡德羅的“現(xiàn)代主義建筑觀”）戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)（艾爾弗雷德·“組織設(shè)計(jì)觀”）1972年諾貝爾獎候選人系統(tǒng)的八個(gè)基本特征：整體大于部分之和，沒有絕對或唯一“正確”的答案，因果互動，反饋、目的性、動態(tài)穩(wěn)定性、結(jié)構(gòu)影響行為、邊界英文“system”一詞源于希臘文“sunistanai”，原意是“使彼此團(tuán)結(jié)在一起”組織一致性模型BLM由“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”和“組織設(shè)計(jì)”模塊組成，框架形成得益于一些戰(zhàn)略和組織高手戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦正式組織/人才/氛圍&文化領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀差距分析業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)市場洞察關(guān)鍵任務(wù)19962001200520062008關(guān)鍵任務(wù)（戰(zhàn)略解碼）正式組織其中“組織設(shè)計(jì)”模塊，源于哈佛大學(xué)家塔什曼的“組織一致性模型”，其最早來自1980年的《AModelforDiagnosingOrganizationalBehavior》在2007年的《DynamicCapabilitiesat某著名企業(yè)：DrivingStrategyintoAction》上，塔什曼對BLM的相關(guān)背景作了深入的分析某著名企業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的困境：BLM的提出及其作用：1998年某著名企業(yè)準(zhǔn)備建立研發(fā)體系（即后來的IPD體系），為什么某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、某著名企業(yè)咨詢都不選擇，而選擇了名氣遠(yuǎn)不如上述國際一流咨詢機(jī)構(gòu)？人才是戰(zhàn)略落地的依靠，要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力（能不能做）、動力（愿不愿做）以及有機(jī)制（讓不讓做）來實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)人才獲取的5大方式（5B）內(nèi)建（Build）:培養(yǎng)人才外購（Buy）：外部招聘人才解雇（Bounce）:淘汰不合格留存（Bind）：保留關(guān)鍵人才外借（Borrow）:借用外部人才解釋案例1.《某著名企業(yè)人力資源管理綱要2.0》，很像是某著名企業(yè)版的《誰說大象不能跳舞》2.“分布式組織管理架構(gòu)”是理解這份綱領(lǐng)文件的一把鑰匙3.用一句話概括《綱要2.0》的中心指導(dǎo)思想就是——堅(jiān)持本質(zhì)性原則，因應(yīng)動態(tài)性變化，做出系統(tǒng)性安排；統(tǒng)分結(jié)合，因地制宜的開展工作4.統(tǒng)而治之，分而治之，統(tǒng)分結(jié)合5.如何面對“一管就死，一放就亂”的局面？某著名企業(yè)公司給出的態(tài)度就是：信任6.綱舉而目張，人力資源工作的抓手是什么？7.差異化的原則，如何分層分類？8.怎樣協(xié)作？9.一些富有時(shí)代氣息的新提法，主要體現(xiàn)在涉及組織與人才開放性的部分10.管理的理性與自由——叢龍峰“人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素”《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》正式組織是為了確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能夠被有效執(zhí)行而建立的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、組織授權(quán)和考核標(biāo)準(zhǔn)（Q:什么是正式組織和非正式組織？）支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行,包括建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)組織授權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)，包括?人員單位的大小和角色?管理與考評?獎勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)?職業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則”(某著名企業(yè)后來將組織規(guī)劃理念調(diào)整為“客戶與戰(zhàn)略決定組織”)——《某著名企業(yè)基本法》第三章《基本組織政策》解釋職能型組織流程型組織戰(zhàn)略中心型組織氛圍與文化是組織的行為方式，有效的組織文化與氛圍將促進(jìn)、激勵(lì)以及強(qiáng)化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行一個(gè)多元的企業(yè)，文化的多樣性（亞文化/子文化）存在是自然的結(jié)果文化-社會管制系統(tǒng)/規(guī)范氛圍–對工作環(huán)境的感知文化不等于氛圍德魯克：企業(yè)文化會把戰(zhàn)略當(dāng)午餐吃掉？某著名企業(yè)文化精髓：自我批判、開放、妥協(xié)、灰度解釋某著名企業(yè)企業(yè)文化的刷新歷程“狼性文化”始終與“人性化管理”相伴隨初創(chuàng)企業(yè)規(guī)?；髽I(yè)全球化企業(yè)狼性文化流程文化灰度文化個(gè)人英雄頑強(qiáng)精神有組織，無紀(jì)律社會責(zé)任感開放、妥協(xié)、包容靈活性與一致性兼容組織能力建立一致性流程、系統(tǒng)平臺床墊文化加班文化…文化需要適應(yīng)戰(zhàn)略…案例：韋爾奇對GE的組織設(shè)計(jì)人才關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化倡導(dǎo)“無邊界組織”，消除職能部門之間的障礙整頓、出售或者關(guān)閉（信用等級3A）出售71項(xiàng)業(yè)務(wù)，完成118項(xiàng)投資，等等提出“活力曲線”理論，對高層管理人員進(jìn)行A、B、C分類排序?qū)嵤叭翰呷毫Α庇?jì)劃，建立學(xué)習(xí)型文化，發(fā)掘員工智慧，克服官僚主義戰(zhàn)略選擇數(shù)一數(shù)二產(chǎn)融結(jié)合組織一致性模型的應(yīng)用流程形成設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)形成結(jié)構(gòu)聯(lián)合產(chǎn)生分組選擇方案評估分組的各選擇方案確定協(xié)調(diào)要求確定實(shí)施的問題評價(jià)結(jié)構(gòu)聯(lián)合機(jī)制確定操作設(shè)計(jì)的問題改進(jìn)并減少設(shè)計(jì)方案進(jìn)行影響分析加爾布雷斯五星模型加爾布雷斯的基本介紹及其主要著作目前，加爾布雷斯的中文翻譯著作主要有《全球企業(yè)設(shè)計(jì)——從跨某著名企業(yè)業(yè)到全球企業(yè)的轉(zhuǎn)變》和《如何駕馭矩陣組織——像某著名企業(yè)與某著名企業(yè)那樣運(yùn)作》第一版（1995）第三版（2014）星型模型是由美國管理專家加爾布雷斯提出的，模型中的五個(gè)頂點(diǎn)代表了管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和變革管理時(shí)可以使用的五個(gè)杠桿：戰(zhàn)略、人員、結(jié)構(gòu)、流程、報(bào)酬在模型運(yùn)用中，管理者需要針對不同的管理杠桿回答下列問題：戰(zhàn)略：組織的愿景是什么？長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？成功的關(guān)鍵要素是什么？競爭優(yōu)勢的主要來源是什么？人員：需要怎樣能力的人？如何開發(fā)他們？結(jié)構(gòu)：怎樣劃分工作？有多少管理層級？流程：哪些人需要溝通和協(xié)調(diào)？需要使用哪些系統(tǒng)和活動來協(xié)調(diào)、溝通和建立目標(biāo)？報(bào)酬：需要測量和獎勵(lì)哪些行為、結(jié)果和價(jià)值觀？如何測量？使用何種手段？戰(zhàn)略人員結(jié)構(gòu)報(bào)酬流程加爾布雷斯星型模型組成要素：戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程結(jié)構(gòu)報(bào)酬人員戰(zhàn)略是星形模型中首先要強(qiáng)調(diào)的要素。由于戰(zhàn)略建立了從眾多組織形式中進(jìn)行選擇的準(zhǔn)則，所以它在組織設(shè)計(jì)的過程中至關(guān)重要每種組織形式都會使一些活動績效更好，而不利于另一些組織活動。在不同的組織備選方案中進(jìn)行選擇，就一定會面臨權(quán)衡取舍。戰(zhàn)略就是公司領(lǐng)導(dǎo)人取舍的方針。戰(zhàn)略闡明了哪些活動是最主要的，哪些是次要的。當(dāng)兩個(gè)或更多的活動都想同時(shí)良好進(jìn)行時(shí)，矩陣組織就應(yīng)運(yùn)而生。加爾布雷斯星型模型組成要素：結(jié)構(gòu)獎懲體系的作用在于將員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來。它激勵(lì)和推動職員向戰(zhàn)略指向努力。組織的獎懲體系規(guī)定了薪酬、晉升、獎金、利潤分享、股票期權(quán)等一系列相關(guān)政策。這個(gè)領(lǐng)域會發(fā)生革，尤其是它要支持側(cè)向過程時(shí)。現(xiàn)在公司都實(shí)行按技能付酬的做法，輔以團(tuán)隊(duì)獎金或者成果分享系統(tǒng)。也有一些公司在嘗試非物質(zhì)獎勵(lì)，如組織認(rèn)可，或者指定挑戰(zhàn)性任務(wù)等。?戰(zhàn)略流程結(jié)構(gòu)報(bào)酬人員分加爾布雷斯星型模型組成要素：結(jié)構(gòu)所有有組織的人類活動，從制作陶器到登月行動都有兩個(gè)基本且互相對立的要求：一方面要把這個(gè)人類活動拆分不同的任務(wù)，另一方面又要將各項(xiàng)任務(wù)協(xié)調(diào)整合起來，以便實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。從這個(gè)角度來說，我們可以將個(gè)組織的結(jié)構(gòu)簡單地定義為：將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和?！鞔牟瘛蹲坑谐尚У慕M織》戰(zhàn)略分組是組織設(shè)計(jì)過程中最重要的步驟。實(shí)際上，“分工與協(xié)調(diào)”1776年亞當(dāng)·斯密在《國富論》中就已經(jīng)提出（勞動分工理論、“看不見的手”理論和比較優(yōu)勢理論是《國富論》三大理論之一）加爾布雷斯星型模型組成要素：流程戰(zhàn)略流程結(jié)構(gòu)報(bào)酬人員信息和決策過程貫穿組織結(jié)構(gòu)。如果把結(jié)構(gòu)想象成是組織的軀體，那么過程就是它的生理活動。管理過程既有水平的也有垂直的。?垂直過程，分配稀缺的資金和人才資源。它們通常屬于業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算過程。不同的部門需要由中央統(tǒng)一集中，再決定資金、研發(fā)、培訓(xùn)等等的預(yù)算和資源分配優(yōu)先級。水平過程（又稱側(cè)向過程），是按照工作流程來設(shè)計(jì)的——比如新產(chǎn)品開發(fā)、開始或完成顧客訂單。這些管理過程已經(jīng)成為現(xiàn)代組織的基本管理載體了。分加爾布雷斯星型模型組成要素：報(bào)酬戰(zhàn)略流程結(jié)構(gòu)報(bào)酬人員人員部分掌控著人力資源的相關(guān)政策，如招聘、輪崗、培訓(xùn)和發(fā)展。人力資源政策———如果結(jié)合得當(dāng)———會產(chǎn)生戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)所需的人才，引導(dǎo)員工向給定的組織方向調(diào)整心態(tài)，發(fā)展技能。同其他部分選擇政策時(shí)一樣，這些政策也要和其他相應(yīng)政策相匹配時(shí)才能最大限度地發(fā)揮好它的作用。人力資源政策也有利于建立組織執(zhí)行它戰(zhàn)略方向的能力。彈性組織需要?彈性的職工，跨職能團(tuán)隊(duì)需要能互相協(xié)作的通才，而矩陣組織需要能夠處理?沖突和不用權(quán)力而能影響他人的人才。人力資源政策既引導(dǎo)個(gè)人發(fā)展，也發(fā)展組織的能力。加爾布雷斯星型模型組成要素：人員戰(zhàn)略流程結(jié)構(gòu)報(bào)酬人員組織的結(jié)構(gòu)決定了權(quán)力和權(quán)威在組織的分布。結(jié)構(gòu)政策又可以分為以下四個(gè)方面∶1.專業(yè)化分工2.形狀3.權(quán)力分布4.部門化?專業(yè)化分工是指完成某項(xiàng)工作所需要的專業(yè)的類型和數(shù)量。形狀指每個(gè)層級的部門人數(shù)（也就是控制范圍）。如果每個(gè)部門都有大量的人員，則形成了一個(gè)層級較少的扁平化組織。權(quán)力分布，在垂直方向上就是指典型的集權(quán)?和分權(quán)問題。在水平方向上指處理與任務(wù)直接相關(guān)問題時(shí)，權(quán)力在部門間的某著名企業(yè)過程。專業(yè)化分工是形成每個(gè)層級上不同部門的基礎(chǔ)。加爾布雷斯星型模型：小結(jié)把五個(gè)方面連接起來，形成一個(gè)星形模型的那些線條，給了我們一個(gè)啟示：對于一個(gè)高效的組織來說，所有的政策都必須協(xié)調(diào)一致。協(xié)調(diào)一致的政策能給員工傳達(dá)一個(gè)清晰明確又一致的信息。星形模型由領(lǐng)導(dǎo)可以控制并能影響員工行為的政策組成。它告訴我們管理者可以影響績效和文化——但只能通過影響行為的設(shè)計(jì)政策來實(shí)現(xiàn)。?戰(zhàn)略人員結(jié)構(gòu)報(bào)酬流程行為績效文化星型模型的應(yīng)用步驟（五大里程碑）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略分組整合決策人員配置變革過渡設(shè)計(jì)公司的整體戰(zhàn)略（公司/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）選擇一個(gè)支持戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)整合各個(gè)部分，并明確了權(quán)力關(guān)系對關(guān)鍵角色進(jìn)行設(shè)計(jì)和人員配置領(lǐng)導(dǎo)變革，并進(jìn)行衡量、學(xué)習(xí)和調(diào)整戰(zhàn)略能力結(jié)構(gòu)流程人員&報(bào)酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要什么樣的組織能力？解釋支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主現(xiàn)可將重要運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)/落實(shí)包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)是戰(zhàn)略執(zhí)行其它部分的基礎(chǔ)年度性、可按季度跟蹤衡量

關(guān)鍵任務(wù)具體包括以下七個(gè)方面：客戶管理、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品開發(fā)、交付平臺、服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管控和能力建設(shè)關(guān)鍵任務(wù)來源：差距分析、戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措(ongoingactivity)，從大的分類看，包括業(yè)務(wù)增長舉措與能力建設(shè)舉措，關(guān)鍵在于“連貫性活動”戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)組合差距分析業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系市場洞察eg.某服裝企業(yè)所需要的組織、人才與文化氛圍關(guān)鍵任務(wù)實(shí)現(xiàn)有效增長提高客戶滿意度提升研發(fā)能力新的業(yè)務(wù)組合是否放棄該業(yè)務(wù)？新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否消除差距？新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需增加何種能力？判斷價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢差距排序→根因分析戰(zhàn)略分組：什么樣的基本工作分組最能構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？構(gòu)建要素優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能或技術(shù)實(shí)現(xiàn)職能部門內(nèi)更多的知識共享，以及構(gòu)建專業(yè)化的能力吸引和發(fā)展“說同一種語言”的專家·與供應(yīng)商產(chǎn)生杠桿作用·產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及流程和程序的標(biāo)準(zhǔn)化·會使管理不同的產(chǎn)品線變得困難·導(dǎo)致跨職能流程之間的沖突可能導(dǎo)致優(yōu)先事項(xiàng)之間的沖突，無法獲取客戶需求·需要在領(lǐng)導(dǎo)層面完成整合工作地域或區(qū)域·能夠關(guān)注當(dāng)?shù)夭?shí)行產(chǎn)品定制化，維持與地方政府之間的關(guān)系·降低運(yùn)輸成本·很難跨區(qū)域邊界調(diào)動和共享資源產(chǎn)品·可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，并能夠開展“最先進(jìn)”的研究·與總經(jīng)理一起在部門層面確定每種產(chǎn)品的損益責(zé)任·培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)對于產(chǎn)品線積極的認(rèn)同感，并清楚地了解決策和組織成功之間的關(guān)系·可能導(dǎo)致產(chǎn)品線在焦點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)上的分歧·促進(jìn)了對產(chǎn)品部門的忠誠度，但這可能會使識別什么時(shí)候應(yīng)該改變或放棄某個(gè)產(chǎn)品變得困難·會造成資源的浪費(fèi)和職能的重復(fù)當(dāng)職能分散時(shí)，會喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢·為客戶創(chuàng)建多個(gè)聯(lián)系點(diǎn)客戶·通過深入的關(guān)系和客戶忠誠度，能夠輕松為客戶進(jìn)行定制·能夠提供增值的產(chǎn)品和服務(wù)的組合及解決方案，避免同質(zhì)化的產(chǎn)品和單純的價(jià)格競爭·導(dǎo)致客戶和市場細(xì)分在焦點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)上的分歧，以及資源的浪費(fèi)和職能的重復(fù)·需要對客戶盈利能力進(jìn)行跟蹤整合決策：把各個(gè)部分重新聯(lián)系在一起整合策略有多種形式，可以從加爾布雷斯開發(fā)的一個(gè)范圍模型中進(jìn)行策略的選擇低高橫向流程正式的群體和團(tuán)隊(duì)（從簡單的到多維度和多層級的e）整合機(jī)制（全職，根據(jù)角色或部門）網(wǎng)絡(luò)（基于信任和共同價(jià)值觀的自發(fā)、非正式的群體）矩陣結(jié)構(gòu)難度/成本人員配置：做出正確的人才選擇價(jià)值主張戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略性職位識別卓越運(yùn)營產(chǎn)品領(lǐng)先親近客戶列出可能的戰(zhàn)略能力審核戰(zhàn)略能力的評估標(biāo)準(zhǔn)評估每項(xiàng)戰(zhàn)略能力對（現(xiàn)在及未來）價(jià)值創(chuàng)造的影響確定3~5項(xiàng)戰(zhàn)略能力列出每項(xiàng)戰(zhàn)略能力內(nèi)的所有職位評估每個(gè)職位對（現(xiàn)在及未來）價(jià)值創(chuàng)造的影響，初步確定戰(zhàn)略性職位明確這些戰(zhàn)略性職位的績效變動性?最終確認(rèn)戰(zhàn)略性職位?檢查其他職位（不在戰(zhàn)略能力之內(nèi)，但有影響價(jià)值創(chuàng)造的潛能）?人才