（供應(yīng)鏈管理）（共應(yīng)鏈案例

集第01講案例：風(fēng)神汽車有限公司的供應(yīng)鏈管理一、引言2001年中國加入WTO后，我國的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。一方面，國內(nèi)汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長盛不衰,有的只能成功一時，還有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）組織，中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)劇烈競爭的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的出路。經(jīng)濟全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,簡稱SCM）成為近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng)神汽車有限公司就是其中一個典型范例。風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司（裕隆集團為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20萬輛）、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢:通過與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢；通過設(shè)立中間倉庫，實現(xiàn)了準時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。風(fēng)神公司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。二、風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個范圍更廣的擴展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。"兩地生產(chǎn)、委托加工"的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進了供應(yīng)鏈活動的協(xié)調(diào)進行。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應(yīng)鏈的運行進行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點企業(yè)（供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店）在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等），以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實現(xiàn)整個風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品（整車）制造商和分銷商（專營店）被有機組織起來，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi)供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商（KD件），并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜的供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈具有如下特征。首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務(wù)實體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實體在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產(chǎn)品）的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個風(fēng)神供應(yīng)鏈運作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時，相互之間又會進行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性,最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng)神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務(wù)實體的關(guān)系看作一對"供應(yīng)-購買"關(guān)系，對于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級的，而且同一級涉及多個供應(yīng)商和購買商。供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難，同時也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地進行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點。例如，風(fēng)神公司對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建立起了最具競爭力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級性特征，對供應(yīng)鏈進行等級排列，對供應(yīng)商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應(yīng)/營銷組合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特點指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)，有效地運用了供應(yīng)商多級細分策略，這一點在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征對制定恰當管理策略的重要性。四、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點,在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù)實體，因此在實現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?、供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，止匕外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商,從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業(yè)務(wù)，在整個供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司"總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合"的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)及擴展企業(yè)(ExtendedCorporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風(fēng)神公司緊緊抓住"總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合"的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲、物流等)外包出去。3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進戰(zhàn)略以及KD件的采購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進口采購和零部件的國內(nèi)采購，整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營店進行，這就實現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。4、供應(yīng)商管理庫存(VMI)的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運作模式中，有一點很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory,簡稱VMI)的思想。關(guān)于VMI,國外有學(xué)者認為："VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境"。風(fēng)神公司的VMI管理策略和模式，通過與風(fēng)神公司的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和"雙贏"思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購過程中，風(fēng)神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應(yīng)商每個月的要貨計劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運送到風(fēng)神公司的中間倉庫,而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時作出補充庫存的越過四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的"交易引擎"。在這個被稱作"交易引擎"的信息平臺上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享?，F(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的"直接模式"了--戴爾完全是按訂單生產(chǎn),客戶打電話來或者從網(wǎng)上下訂單之后,戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。李元均認為，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機房里有上千臺服務(wù)器24小時運行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個半小時把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應(yīng)商的倉庫--在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達一一這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個中轉(zhuǎn)倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨?？蛻舻挠唵螞]有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時，還會發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。戴爾首先要起碼給出未來一年的生產(chǎn)預(yù)測，比如會賣出去多少萬臺等，供應(yīng)商會根據(jù)這個預(yù)測做產(chǎn)能的準備，然后戴爾會給供應(yīng)商未來三個月的滾動計劃：要什么貨，要多少，這些信息要細化到每一周。戴爾一看預(yù)測和實際情況有差距,馬上會進行調(diào)整。戴爾的供應(yīng)商每個星期都會收到更新的下三個月的生產(chǎn)預(yù)測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨,實現(xiàn)了"敏捷"，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫存。戴爾根據(jù)市場需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過程中逐步貼近市場的真實需要，在這個過程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個整體一樣親密無間地協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實現(xiàn)了戴爾"虛擬整合"的管理思想。二、良性循環(huán)，與供應(yīng)商"共贏"戴爾通過"交易引擎"把自己和供應(yīng)商連接在一起，達到了敏捷的目的，然而這并非是和供應(yīng)商打交道的全部內(nèi)容。在這個"虛擬企業(yè)"中，戴爾是如何對"車間"一供應(yīng)商進行管理的呢？除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應(yīng)商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。雖然戴爾全球采購亞洲I團隊的工作地點設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應(yīng)商在亞洲I,為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設(shè)立了這個團隊。戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，采購來的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類叫通用型采購，采購來的資料并非直接用于生產(chǎn)。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候,供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴格挑選供應(yīng)商。為了保證這三個任務(wù)的完成,戴爾從一開始對供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說，戴爾會從下面幾個方面出發(fā)來選擇供應(yīng)商。環(huán)保與員工福利--戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。成本領(lǐng)先--戴爾會將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度--供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？持續(xù)供應(yīng)能力--戴爾會從供應(yīng)商的財務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。服務(wù)——供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。品質(zhì)-—這是最核心的因素。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進行評測，既會在供應(yīng)商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。密切配合供應(yīng)商。戴爾管理供應(yīng)商有一個重要原則，就是"少數(shù)及密切配合供應(yīng)商"。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù);二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。鐘維思用一個良性循環(huán)的圓圈來闡述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系。為了保證這個"良性循環(huán)"，不光全球采購中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進來，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應(yīng)商進行考核，考核的要素包括上面提到的"成本領(lǐng)先"、"技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度"、"服務(wù)"、"持續(xù)供應(yīng)"、"質(zhì)量"等。戴爾會根據(jù)這個結(jié)果來考慮給每家供應(yīng)商下多大的單,如果有新的業(yè)務(wù),給哪家供應(yīng)商來完成。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。在考核供應(yīng)商的時候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。鐘維思透露，近年來戴爾在中國的采購量增長非常快，戴爾正把采購的重點逐漸從原來的南亞遷到中國，這也影響了一大批供應(yīng)商將其生產(chǎn)基地遷到中國。令人高興的是，2005年末，戴爾供應(yīng)商的名單里終于有了一家中國內(nèi)地的本土企業(yè)。在這之前其實也有很多中國內(nèi)地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過他們是為戴爾的供應(yīng)商供貨。戴爾增加一名供應(yīng)商是非常嚴肅、小心的事情。對于新供應(yīng)商,戴爾會先用比較小的量來檢驗其生產(chǎn)流程，各方面沒有問題了，再逐步擴大業(yè)務(wù)量。三、持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈"進步"戴爾供應(yīng)鏈的活力，來自于其對于自身的永不休止的改進和完善。最能夠體現(xiàn)戴爾對供應(yīng)鏈持續(xù)改進的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，BusinessProcessImprovement）,李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個由戴爾創(chuàng)始人邁克爾?戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機制雖然不僅針對供應(yīng)鏈，但無疑對供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。為了推進BPI,戴爾公司專門有一個BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項目，最后要答辯，才能根據(jù)項目的具體情況獲得相應(yīng)的級別。跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，實際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但是當持續(xù)改進的觀念被貫徹到每一個員工的觀念里時，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進的東西--這種起步階段的項目也是BPI項目。比如以前戴爾中國客戶中心生產(chǎn)流程是兩個人面對面合作裝一部機器，臺式機和筆記本電腦混線生產(chǎn)。因為當時的產(chǎn)品大部分是臺式機，筆記本很少，這樣設(shè)計比較合理。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，另一個人只能在旁邊干站著，通過做BPI項目，有人提出兩個人應(yīng)該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BPI項目展開，戴爾中國客戶中心2005年的運營成本降低到2001年的1/4,李元均說"70%受益于BPI"。BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說，戴爾也會給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質(zhì)量。在戴爾對供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實是一種"學(xué)習(xí)的文化"，是對不斷進步的追求。李元均說，戴爾有一個名詞叫"BOP"——BestofPractice,意思是"學(xué)最好的"：戴爾在全球有7個工廠，7個工廠每個星期都要就一個話題進行討論,叫做BOPmeeting,看誰做得更好，哪些地方可以學(xué)。戴爾中國客戶中心經(jīng)常從其他工廠學(xué)到好的經(jīng)驗，也多次成為其他工廠的學(xué)習(xí)對象。四、精髓在于"3A"戴爾的供應(yīng)鏈無疑與其直接模式緊密相連，可問題是，如果不采用直接模式,中國企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專家李效良(HauLee)在過去15年中對60多家注重供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)先公司包括戴爾進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點:反應(yīng)敏捷(Agile)、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致(Aligned)、適應(yīng)性強(Adaptable)。他認為，只要具備了這三個特點的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，他將其稱為"3A"供應(yīng)鏈。當我們仔細考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，"3A"恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。李效良認為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈,能針對原料供應(yīng)和市場需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強與供應(yīng)商的信息溝通。戴爾的李元均也認為加強和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈最重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重"虛擬整合"這個概念的原因。實際上邁克爾?戴爾也說戴爾是"用信息代替庫存"。供應(yīng)鏈管理中有一個最令人頭疼的"牛鞭效應(yīng)"--下游實際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達到最終源頭原材料供應(yīng)商時，被人為逐級放大，乃至嚴重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小"牛鞭效應(yīng)"的有效途徑。戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是"交易引擎"。李元均說，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國一個公共部門合作，希望建立一個公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個平臺上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會受到干擾。李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因為供應(yīng)鏈上的每家公司--無論是原料供應(yīng)商、產(chǎn)品裝配廠、經(jīng)銷商，還是零售商--都在努力使自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈的實際運行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對整個供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點。很多公司曾經(jīng)也擁有競爭力很強的供應(yīng)鏈,可是隨著市場情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。公司若想長久地保持競爭力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無選擇。而戴爾的供應(yīng)鏈其實永遠處在變化當中--BPI不就是要使得供應(yīng)鏈時刻響應(yīng)市場的變化嗎？而"學(xué)習(xí)的文化"也使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷的進步，對市場環(huán)境有著很強的適應(yīng)性。問題討論：你對戴爾供應(yīng)鏈中的"虛擬整合"思想是如何理解的？戴爾是如何對待供應(yīng)商的？戴爾的供應(yīng)鏈無疑與其直銷模式緊密相連，如果不采用直銷模式，中國企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？第03講案例：雅芳改造供應(yīng)鏈如果你面對一個巨大的增長機遇，但卻由于供應(yīng)鏈受到阻礙而無法從中獲益，你會怎么做？雅芳(Avon)面對這種煩惱的時候，著手進行了根本性的改革，這是一次風(fēng)險很高的嘗試，不能確保有收益。雅芳是世界上領(lǐng)先的美容產(chǎn)品直銷商，年營業(yè)額為68億美元。除了化妝品、護膚品、香水和人身護理用品，雅芳還生產(chǎn)范圍廣泛的禮品項目，包括珠寶、女式內(nèi)衣和時尚飾品。它通過390萬獨立的銷售代表向145個國家的消費者銷售。雅芳每年有12億美元以上的銷售額來自它的歐洲區(qū)，該區(qū)域包括歐洲I、中東和非洲的32個國家，有100多萬名銷售代表。但是，在20世紀90年代，這個區(qū)域強大的增長趨勢卻幾乎使它的供應(yīng)鏈組織面臨崩潰。雅芳最初的重點是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應(yīng)鏈的管理。回顧20世紀80年代，在歐洲1,雅芳僅僅在6個國家設(shè)立了分支機構(gòu)，每一個分支機構(gòu)都有獨自的工廠和倉庫來供應(yīng)當?shù)氐氖袌?。這些分支機構(gòu)都是獨立運作的，有獨立的信息系統(tǒng)，沒有整體的計劃，也沒有共同的生產(chǎn)、營銷和分銷體系。這種經(jīng)營方式在小范圍內(nèi)運行得很好。每個機構(gòu)都對本地的需求承擔(dān)絕對的責(zé)任。但是，到了20世紀90年代初期，雅芳就開始把它的關(guān)鍵品牌進行全球化，并且通過推出新產(chǎn)品、新包裝和廣告活動來改變自己的形象，旨在爭取更年輕的消費者。雅芳計劃把歐洲區(qū)的營業(yè)收入翻一番，從1996年的5億美元增長到2001年的10億美元。雅芳意識到，把現(xiàn)在以國家為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈模式復(fù)制到每個新市場成本很高，并且很難操作。行政副總裁鮑勃托特(BobToth)解釋說："10年前我們一個國家一個國家地經(jīng)營，采用了一種權(quán)力非常分散的管理模式。但是，現(xiàn)在我們不能這樣參與競爭了。"首要的問題是公司的銷售周期與供應(yīng)鏈根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳每三個星期就會開展一輪新的銷售活動-推出新的宣傳材料、新的贈品和促銷活動。這種短銷售周期是雅芳直銷模式的基石。由于定期提供新的產(chǎn)品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經(jīng)常與客戶聯(lián)系，從而能夠加強銷售代表和客戶之間的關(guān)系，促進銷售。短的銷售周期需要一個靈活、反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。這一點雅芳感到做得不夠。它的工廠根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)每一種產(chǎn)品，然后在每三周一次的銷售活動開始前把貨物運到各個國家的倉庫。不可避免地，某些產(chǎn)品會大受歡迎，分支機構(gòu)會再向工廠下緊急補充訂單。然而，產(chǎn)品要經(jīng)過從原材料到生產(chǎn)、再到分銷的整個供應(yīng)鏈循環(huán)，平均需要12周的時間。這種時間上的不匹配導(dǎo)致了在每一次銷售活動的過程中都會出現(xiàn)一些倉促的解決方法和大量的低效率現(xiàn)象。雅芳依靠員工的竭誠服務(wù)來滿足消費者的需求，毫不顧及成本。但是，隨著業(yè)務(wù)的增長，滿足不同市場和精確預(yù)測不同產(chǎn)品需求的難度越來越大。自從雅芳開始以每年進入兩到三個新市場的速度增長以來，難度就更大了。緊急補充訂單還會破壞生產(chǎn)效率。由于40%到50%的品種的銷售都會超出預(yù)期，工廠要經(jīng)常打斷進度表，從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換成本很高-因為工廠的設(shè)計模式是適應(yīng)于大批量生產(chǎn)的。滯銷的產(chǎn)品也會帶來高昂的成本。在每一個銷售周期里都會有些產(chǎn)品的銷售量小于預(yù)測數(shù),所以雅芳積壓的商品逐漸增加。存貨水平高達150天。語言是另一個問題。雅芳過去從供應(yīng)商那里購買已經(jīng)印好字的包裝盒。進入新的市場就需要使用新的語言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預(yù)測生產(chǎn)的方法，并且供應(yīng)商的交貨時間較長，所以在雅芳知道不同市場上實際的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購大量預(yù)先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因為現(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語言。解決這些問題、改革供應(yīng)鏈是雅芳目前正在進行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財務(wù)投入。這需要一次長篇幅、詳細的分析，證明雅芳的供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足企業(yè)計劃增長的要求。即使這樣，還需要18個月的時間，才能建立一個企業(yè)案例和得到高層管理者的支持。說服組織把資金投入一個要在改革幾年以后才能回收投資的項目，是很艱難的。實際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負責(zé)供應(yīng)鏈改革的主管邁克爾沃森(MichaelWatson)說，"使最初的改革勢頭保持下去是很困難的。"不過，在雅芳啟動這項改革工程的時候，管理者已經(jīng)承諾要投入巨大的資源。沃森說，"我們從歐洲抽調(diào)45名最好的員工，讓他們在這18個月的時間里全職投入這項工程。"把這些人從日常運作中調(diào)職出來是很困難的，成本很高，而且有風(fēng)險，但對于取得成功來說卻是絕對重要的。沃森補充說："如果我們試圖用一個項目小團隊來完成這項工程，那么它可能永遠都不會完成-我們也就永遠看不到我們現(xiàn)在擁有的利益。"雅芳設(shè)置了一個集中的計劃職能-這是它首先要解決的關(guān)鍵問題。雅芳歐洲區(qū)供應(yīng)鏈負責(zé)人約翰基奇納(JohnKitchener)解釋說："如果沒有一個集中的計劃部門來預(yù)測整個區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應(yīng)，雅芳就將無法達到它的增長目標。"首先，雅芳需要建立一個公共數(shù)據(jù)庫。團隊花了幾個月的時間來設(shè)置標準產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描述和其他信息，使所有的國家都使用同一種語言。這個數(shù)據(jù)庫使雅芳能夠了解銷售的趨勢和存貨情況,使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，能夠同時監(jiān)控供給和需求。雅芳公司還設(shè)置了一個供應(yīng)鏈和進度計劃系統(tǒng)來支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。為了管理越來越復(fù)雜的企業(yè)，還設(shè)置了一個區(qū)域計劃組織，在全面了解整個供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，決定服務(wù)水平、存貨和成本。下一個關(guān)鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設(shè)計供應(yīng)鏈。雅芳保留了它在德國的工廠，同時把其他的工廠都集中到了波蘭。這個措施擴大了雅芳在新興市場的核心部分的生產(chǎn)能力。同時，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因為勞動力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機構(gòu)服務(wù)。之所以選擇波蘭，是因為這里離生產(chǎn)基地比較近。一旦雅芳能把供應(yīng)鏈看成一個整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會突然顯示出實實在在的利益-而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳已經(jīng)考慮要自己給包裝瓶貼標簽,而不是依靠供應(yīng)商來完成，這樣它就可以一直到銷售趨勢比較清晰的時候再決定應(yīng)該把哪種語言的標簽貼在產(chǎn)品上。多年來，市場營銷部門一直在阻撓這種想法，因為他們認為這會影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財務(wù)角度考慮，這種戰(zhàn)略也同樣是不明智的。制作標簽和粘貼標簽都需要增加設(shè)備和勞動力，可能會抵消這一措施帶來的成本節(jié)約。"所有的會計師都對我們說這是一種錯誤的做法，"沃森說。只有當雅芳回過頭來把供應(yīng)鏈看作一個端到端的過程時，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來裝洗發(fā)水或潤膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語言的包裝瓶。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶。客戶服務(wù)水平也會得到改善，因為分支機構(gòu)對需求變化的反應(yīng)會更加靈敏?，F(xiàn)在，如果某個市場上的存貨用完了，倉庫就可以迅速做出反應(yīng)，在包裝瓶上貼上用適當語言印刷的標簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運走。與此緊密聯(lián)系的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運到波蘭的一個集中倉庫去，在那里給產(chǎn)品貼標簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個市場的具體需求，就把產(chǎn)品送往各個國家的倉庫去?，F(xiàn)在，它把所有產(chǎn)品都保存在這個中心，直到銷售趨勢變得比較清晰，才把產(chǎn)品運到需要它們的市場。雅芳還努力使它的包裝盒標準化，以降低成本，提高效率。公司過去認為每一種產(chǎn)品都應(yīng)該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識到，也可以用瓶蓋、顏色和標簽來實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。生產(chǎn)會變得更加靈活，因為轉(zhuǎn)換時間通常是零。供應(yīng)商現(xiàn)在可以用更有效的高速生產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳的包裝盒。產(chǎn)品成本也會降低。雅芳新的端對端視野也改變了公司與供應(yīng)商合作的方式。雅芳公司過去習(xí)慣于尋找最便宜的材料，并大批量購買，以保持低成本。但是，它開始發(fā)現(xiàn)，價格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產(chǎn)廉價玻璃瓶的供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的貨運時間很長-用船運要8到12個星期。當產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時候，雅芳會把包裝瓶空運過來-這真是一種費錢的權(quán)宜之計。現(xiàn)在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國的工廠比較近的供應(yīng)商那里購買的。盡管雅芳公司支付的單價會稍微高一些,但只需要與較少反應(yīng)更靈活、更迅速的供應(yīng)商建立關(guān)系，所以總成本反而降低了。與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標準化的過程中，雅芳請供應(yīng)商幫忙設(shè)計一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調(diào)整自己的方法，以便供應(yīng)商能夠以成本效率更高的方式生產(chǎn)。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應(yīng)商的先期準備成本。而對于某些供應(yīng)商,雅芳已經(jīng)完全停止向它們發(fā)出訂單了。作為一種替代措施，它讓這些供應(yīng)商可以在網(wǎng)上瀏覽雅芳的產(chǎn)品信息。雅芳計劃把協(xié)作的概念擴展到整個供應(yīng)鏈。公司最近組織了一次協(xié)作設(shè)計討論會，參與的有各供應(yīng)商、一家設(shè)計公司以及來自市場營銷和供應(yīng)鏈的代表。一共有40個人坐在一個房間里，共同討論一種產(chǎn)品的設(shè)計問題。在三天內(nèi)，這個團隊設(shè)計出了一個產(chǎn)品方案，它不僅在市場營銷和設(shè)計方面非常出色，而且能夠使供應(yīng)鏈每個步驟的成本降到最低。比如，包裝箱和包裝瓶的適當設(shè)計，使每個貨盤里的箱數(shù)和每個箱子里的瓶數(shù)達到最優(yōu)。如果雅芳能將每輛卡車上裝瓶的箱數(shù)增加20%,公司每年就能節(jié)約幾十萬美元的運費。只有每天裝卸卡車的人了解這些情況，但過去的設(shè)計程序沒有充分吸收這些人的知識。相反，產(chǎn)品的成本在早期就被設(shè)計室中與現(xiàn)實脫節(jié)的設(shè)計定下來了。在對供應(yīng)鏈的流程進行重新設(shè)計之后，雅芳把注意力轉(zhuǎn)移到自己的組織，并且圍繞四個流程一計劃、配置資源、生產(chǎn)和發(fā)貨-重新設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，基奇納只需聽取這四個流程的負責(zé)人的直接匯報，而不用聽取大量來自不同職能部門和國家的人的匯報。"用這種模式進行管理簡單多了，"基奇納說。重新設(shè)計完全改變了整個歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責(zé)。從前他們管理的是自己市場上的存貨，但現(xiàn)在一直到發(fā)貨的時候才會給產(chǎn)品貼上標簽。對他們來說，擁有自己的庫存沒有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應(yīng)鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的組織里，一般管理者主要是負責(zé)銷售的。雅芳做了很多工作來定義主要的責(zé)任、共同的責(zé)任和考察這些責(zé)任的指標。許多舊的指標是回顧性的。比如，存貨天數(shù)是在月底使用的一個很好的指標，但這個指標對于日常的運作沒有什么幫助。雅芳開發(fā)了一些更側(cè)重于操作的指標。比如，公司分解出了決定存貨水平的關(guān)鍵驅(qū)動因素。其中一個因素是供應(yīng)商的交貨時間，雅芳已經(jīng)采取措施縮短交貨時間，例如向某些供應(yīng)商提供生產(chǎn)進度表、讓它們?yōu)榘磿r交付原材料負責(zé)等。通過清楚地溝通這個重新設(shè)計的結(jié)構(gòu)和定義新的業(yè)績衡量指標，雅芳推動新的供應(yīng)鏈組織向前邁進了一步。教育和培訓(xùn)是雅芳改革的另一項重要內(nèi)容。公司很快意識到員工的技能必須提高。它分析了在新供應(yīng)鏈中的重要工作以及做好這些工作所需的能力。為了彌補員工目前的技能水平與需要達到的技能水平之間的差距，雅芳公司和英國克蘭菲爾德大學(xué)合作開發(fā)了一套專門針對雅芳公司的培訓(xùn)課程。這所大學(xué)是歐洲最好的供應(yīng)鏈方面的商學(xué)院之一。雅芳安排了75名主要供應(yīng)鏈工作人員參加這個培訓(xùn)項目，并且制作了一個簡要的版本，提供給那些沒有參與重新設(shè)計過程的高級執(zhí)行官。為了介紹新思想，這個培訓(xùn)項目邀請了各個行業(yè)領(lǐng)先的公司里有豐富經(jīng)驗的供應(yīng)鏈經(jīng)理來現(xiàn)身說法。雅芳計劃讓員工每年輪流參加這個培訓(xùn)項目，以確保組織中的每個人都了解世界級的供應(yīng)鏈是什么樣的。雅芳改革的領(lǐng)導(dǎo)者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素-而且也是價值被最嚴重低估的一個因素。組織中的每個人都必須理解這場變革，理解他在新世界里的作用。但是，盡管這個計劃安排得很好，但改變一種文化和長期的行為不是一朝一夕能夠完成的。"我們總在書中讀到變革管理有多么艱難，但實際上比書中寫的還難，"沃森說。那么，雅芳的供應(yīng)鏈信息技術(shù)怎么樣呢？雅芳決定它的供應(yīng)鏈改革應(yīng)該是流程驅(qū)動的，而不是系統(tǒng)驅(qū)動的。它沒有徹底檢查它的計算機系統(tǒng)，而是想先把流程理順。領(lǐng)導(dǎo)團隊覺得同時改革系統(tǒng)和流程很難操作。除了建設(shè)一個中央數(shù)據(jù)庫以及為供應(yīng)商建立一個基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)之外，系統(tǒng)升級被暫時停止-盡管雅芳基于國家的創(chuàng)新模式已經(jīng)導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)了混亂。缺乏綜合性正在引起各種問題。由于雅芳的增長十分復(fù)雜，而且需要速度更快、反應(yīng)更靈敏，所以沒有一個綜合的信息技術(shù)系統(tǒng)會給企業(yè)帶來很多障礙。雅芳已經(jīng)著手設(shè)計一個全球性的平臺，來替代現(xiàn)有的系統(tǒng)并支持新的工作流程。同時，雅芳公司也在盡情享受改革的成果。通過重新思考供應(yīng)鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節(jié)約500萬美金，也就是說毛利率提高了兩個百分點。這些收益中大約有一半是公司與供應(yīng)商采用新合作方式的直接結(jié)果。公司減少了供應(yīng)商數(shù)量，采取本地配置資源的戰(zhàn)略，與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系及協(xié)作關(guān)系。同樣重要的是，由于雅芳歐洲公司現(xiàn)在有了一個流線型的組織結(jié)構(gòu)、升級的技術(shù)、簡化的^孤呈以及適當?shù)臉I(yè)績衡量指標，管理起來比過去容易得多。"這是我做過的最富挑戰(zhàn)、回饋最豐厚、最有意思的事情，"基奇納說。他是這家公司30年的老員工。"但是，這個過程還沒有結(jié)束。它永遠也不會結(jié)束。"問題討論：雅芳在供應(yīng)鏈設(shè)計之前企業(yè)營銷中存在什么主要問題？雅芳在進行供應(yīng)鏈設(shè)計時解決了哪些主要問題？本案例中雅芳供應(yīng)鏈設(shè)計的策略是什么？第03講案例：壓縮時間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化在寶潔的發(fā)展歷程中，通過縮短距離，更加深入地研究消費者，是寶潔的第三核心競爭力。下面以寶潔公司的香波產(chǎn)品供應(yīng)鏈優(yōu)化為例，詳細剖析寶潔供應(yīng)鏈的優(yōu)化方法。寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化總體思路就是通過壓縮供應(yīng)鏈時間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度,來降低運作成本，最終提高企業(yè)競爭能力。從寶潔供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合方式進行分析，尋找可以壓縮時間的改進點，從細節(jié)入手，以時間的壓縮換取市場更大的空間。一、供應(yīng)商管理時間壓縮供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價值增值點以及改進的機會，壓縮材料采購提前期，開發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時間管理分為以下四點：1、材料不同制訂的時間不同香波生產(chǎn)原材料供應(yīng)最長時間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點，寶潔公司將其分為ABC三類分別進行管理：A類品種占總數(shù)5-20%,資金占60-70%;C類品種占總數(shù)60-70%,資金占＜15%;B類介于二者之間。對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時間和庫存管理三類。對材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化，將時間減少和庫存管理結(jié)合起來。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價值只占總價值0.07%,不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%,因此對這樣的材料應(yīng)該重點考慮。2、原材料的庫存由供應(yīng)商管理寶潔的材料庫存管理策略是供應(yīng)商管理庫存（VMI）。對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80%，他們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個月的銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃周期性地和供應(yīng)商分享。供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對供應(yīng)商來說,不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫存，自己內(nèi)部計劃安排更有靈活性；對寶潔來說,節(jié)省了材料的下單和采購成本。實際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A,采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。3、壓縮材料庫存的時間對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15%0對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應(yīng)和庫存不變或者降低。對香波材料進行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲空間不是很大，適宜采取壓縮供應(yīng)時間的管理方式。對無價值時間消除，對有價值時間改進。材料AE03由國外制訂供應(yīng)商提供CFA,在北京生產(chǎn)為AE03,再運到廣州，采購提前期為72天。供應(yīng)鏈活動可以分為5種，分別為：T-運輸；S一存儲；P—生產(chǎn)；I—檢測；D-延遲。AE03這五類活動的總時間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價值的時間只有生產(chǎn)和運輸兩種，檢測、存儲以及延遲都是無價值時間。通過考察供應(yīng)商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對材料實施免檢放行。結(jié)合對存儲時間和運輸時間的有些改變，結(jié)合延遲時間和檢測時間的減少，總體時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個月減少了2萬美元。4、與供應(yīng)商進行全面合作在香波供應(yīng)鏈中，總會有一兩個供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應(yīng)商。這類供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機會。首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時間1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時候生產(chǎn)這些品種補充庫存。其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT的運輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運輸相比，運輸成本明顯降低，更好地滿足了客戶要求。二、內(nèi)部供應(yīng)鏈時間壓縮除了加強與供應(yīng)商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時間壓縮進行了改進。1、用產(chǎn)品標準化設(shè)計壓縮時間摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計，改為所有香波品牌對于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML,轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計之后，包裝車間無需機器轉(zhuǎn)線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項改進減少了包裝車間20%的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。2、用日計劃來縮短計劃時間寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾天之內(nèi)增加/減少產(chǎn)量時，工廠沒有時間快速調(diào)整?，F(xiàn)在寶潔公司推行每日生產(chǎn)計劃，從每周制訂下周的生產(chǎn)計劃變化為每日制訂第二日的生產(chǎn)計劃。這樣大大縮短供應(yīng)鏈反應(yīng)時間，加快了產(chǎn)品對市場變化的反應(yīng)。3、用工藝對生產(chǎn)過程改進壓縮時間寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個儲缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區(qū)別如下：一個香波配方對應(yīng)多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養(yǎng)成分等。通過對現(xiàn)狀分析,制造部門進行了如下的改進：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6-16號配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%,遠遠低于15%的上限。4、縮減不增值過程以縮短包裝時間包裝部門的改進策略主要考慮以下三點：減少轉(zhuǎn)產(chǎn)時間、減少非計劃停機時間、人員技能的提高。包裝部門提出"減少轉(zhuǎn)產(chǎn)時間"的兩點策略：配方之間的轉(zhuǎn)換一一洗線，不同包裝形式之間的轉(zhuǎn)換一一洗線。生產(chǎn)部和工程部成立了轉(zhuǎn)產(chǎn)改進小組，合作進行香波的管道改進項目，來減少洗線時間以及洗線過程香液的浪費。在香波輸送管道中，增加一種類似活動活塞的器件,洗線時活塞可以快速地把香液從儲缸送到包裝線，這個過程非常迅速，相對于正常的輸送時間可以忽略不計。這種洗線方式可以減少香液在洗線過程中的浪費（原來損耗5%）。通過這些改進，洗線時間由40分鐘下降到25分鐘。減少包裝尺寸的轉(zhuǎn)換時間。對于一些不同尺寸轉(zhuǎn)換時必須更換的零件，設(shè)計了一個零部件可以同時包容兩個到三個包裝尺寸，只是在轉(zhuǎn)線時更換一下相位就可以了，其效果使轉(zhuǎn)線時間從原來的25分鐘降低到15分鐘。減少非計劃停機時間。原來包裝部門在15%的生產(chǎn)可靠性損失中，有9%是非計劃停機時間，如機器故障、臨時的機器維修等。非計劃停機的時間損失由原來的9%降低到4%。人員技能的提高。由于采用每日計劃，生產(chǎn)部對人員安排的可預(yù)見性大大降低，這對生產(chǎn)部人員管理是一個巨大的挑戰(zhàn)。針對這一現(xiàn)狀，寶潔公司實施"人員技能提高"策略，改變相應(yīng)的人員管理和培訓(xùn)制度，使員工在任務(wù)緊的時候，可以在不同生產(chǎn)線隨意調(diào)配；在生產(chǎn)任務(wù)不緊的時候，員工可以自主做一些自我培訓(xùn)或者改進項目。包裝部門改進后的總體效果是：在每日計劃模式下，轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率比以前提高三倍轉(zhuǎn)線損失由原來的5%上升到8%非計劃停機時間由原來的9%降低到4%。人員技能更全面，對生產(chǎn)計劃的改變更靈活，生產(chǎn)可靠性仍然保持了超過85%的水平。平均每天生產(chǎn)的品種從原來的10種增加到30種，反應(yīng)能力大大提高,庫存大大降低。5、優(yōu)化倉儲管理縮減貨物存取時間以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進行了改進。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種；另一種叉車開入式的3層貨架集中設(shè)計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當于6噸香波產(chǎn)品，即一個最小的生產(chǎn)批量。寶潔公司做了如下改進：增加一個貨架設(shè)計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進，每一層是一個單獨的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相當于最小批量是2噸的香波成品，使得產(chǎn)品能夠根據(jù)規(guī)模在合適的貨架進行存放和提取。三、供應(yīng)鏈下游優(yōu)化運輸環(huán)節(jié)的優(yōu)化與管理：采用第三方物流運送從工廠到全國倉庫,與物流供應(yīng)商簽訂詳細的運輸協(xié)議，衡量運輸商的可靠性和靈活性。每天跟蹤運輸業(yè)績，考察由供應(yīng)商造成的貨物損壞率，以及由于運輸不及時造成的客戶訂單損失。利用統(tǒng)計模型分析不同類型產(chǎn)品的運輸調(diào)貨頻率，進行最優(yōu)化設(shè)計，找到保留庫存、卡車利用率和滿載率的平衡點。與客戶之間的訂單處理與信息共享：與大客戶建立電子訂單處理系統(tǒng)，比傳統(tǒng)的電話傳真更快捷。與個別客戶統(tǒng)一產(chǎn)品訂貨收貨平臺，及時了解客戶的銷售活動信息，如開店促銷等，并反饋回工廠，保證客戶有新的市場活動時，寶潔有充足的產(chǎn)品供應(yīng)。寶潔公司通過對供應(yīng)鏈上下游伙伴的合作，不斷挖掘自身生產(chǎn)過程中的時間壓縮機會，以實現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)，不斷夯實作為公司競爭力的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。問題討論：寶潔公司優(yōu)化供應(yīng)鏈的思路體現(xiàn)了怎樣的供應(yīng)鏈管理思想？寶潔公司為了壓縮供應(yīng)鏈時間都采取了那些措施？壓縮供應(yīng)鏈時間為寶潔公司帶來了哪些好處？保潔公司優(yōu)化供應(yīng)鏈的做法對你有什么啟示？第04講案例：寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟世界最大的零售商沃爾瑪公司之所以能從1962年創(chuàng)業(yè)時的小雜貨店，發(fā)展成為當今世界最大的零售巨頭,與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈有著密切關(guān)系。早在1982年沃爾瑪公司就開始實施采購銷售時點系統(tǒng)研究，到1985年實現(xiàn)了與制造商的訂單明細單和受理付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。提高了訂貨速度和準確性，節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾瑪公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標準和商品識別標準基礎(chǔ)上，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時了解沃爾瑪公司的商品銷售情況，把握需求動態(tài),及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料采購計劃，并在接收貨物時用掃描機讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中的訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司實現(xiàn)了把進貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，通過一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫存動態(tài)，從而實現(xiàn)小批量連續(xù)補充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體庫存水平的降低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用集中型倉庫、直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，改變了整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。二十一世紀的競爭不僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間展開著更激烈的競爭。正是在這種背景下,美國大型生產(chǎn)商寶潔公司（Procter&Gamble,P&G）和美國第一大零售商沃爾瑪（Wal-mart）結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實踐上向供應(yīng)鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績。合作形式為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系，寶潔和沃爾瑪建立起一個協(xié)作的團隊，通過聯(lián)盟的形式，借助于計算機開始實現(xiàn)信息的共有。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計劃。不僅僅是單純的財務(wù)管理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對整個業(yè)務(wù)活動實行全方位的管理。作為實施合作的主要組織機構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派往沃爾瑪實行協(xié)作管理。根據(jù)合作團隊策劃，沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT（準時制）自動訂發(fā)貨系統(tǒng)。借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅使寶潔公司能及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑鎸嵭袉纹饭芾?，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機會成本（即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動，同時在寶潔公司的信息基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI（ManufacturerManageInventory）系統(tǒng)實行自動進貨。這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題等）進行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進貨、保管、分揀、補貨，到銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間。具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品提前期縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的決算系統(tǒng)也采用了EFT（ElectronicFundsTransfer,電子資金轉(zhuǎn)帳）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就可以通過計算機等電子設(shè)備來完成。EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本，因為一方面對于寶潔公司來講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；另一方面對于沃爾瑪來講，由于及時化的商品管理制度，保證了貨款的支付在商品完成以后進行，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。寶潔與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個重大積極作用是徹底打破了當時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。所謂雙環(huán)節(jié)流通體制是指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個環(huán)節(jié)，甚至有的產(chǎn)品還要經(jīng)過代理商、經(jīng)紀商等三環(huán)節(jié)、四環(huán)節(jié)。這種多環(huán)節(jié)的流通體制所產(chǎn)生的問題不僅在于增加了流通時間和成本，更在于它放大了整個產(chǎn)業(yè)鏈中的波動幅度（即"牛鞭效應(yīng)"），增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險。寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟引進了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，同時借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對應(yīng)市場的變化做出及時響應(yīng)，結(jié)果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由4部分組成：1、顧客需求管理；2、供應(yīng)商和合作伙伴管理；3、企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理;4、基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。1、顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè),顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標準化服務(wù)，堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。"讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標的第一位，"顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資"，是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供"無條件退貨"保證和"高品質(zhì)服務(wù)"的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的垢污享受。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得到最低價。2、供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨,同時將采購價降低2%-6%,正好相當于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意減價，并且為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\動。直到80年代末，技術(shù)進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟蕭條時期，一直有"自我擴張欲的家伙"之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況,然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標準。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當?shù)目臻g，有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。3、物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負責(zé)供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大,配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50%-65%的商品采用集中配送方式。配送中心完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如下圖所示：沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)采用條形碼（UPC）技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數(shù)達7.7萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司,以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)能囮犨€采用一系列科學(xué)的合理的運輸策略，如滿車（柜）運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運營成本。4、供應(yīng)鏈交互信息管理信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在節(jié)點主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng),甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條嗎碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)帳時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計算機聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件,發(fā)出采購指令,獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也使供應(yīng)商及時精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應(yīng)商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。問題討論：沃爾瑪是怎樣加強供應(yīng)商管理的？如何實現(xiàn)供應(yīng)商管理與客戶管理的有機結(jié)合？如何理解物流配送在連鎖商業(yè)發(fā)展中的作用？沃爾瑪與寶潔的合作給雙方各帶來哪些好處？合作中應(yīng)注意哪些問題？第04講案例：廣州本田與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)與合作精益生產(chǎn)在汽車業(yè)中的成功應(yīng)用已得到學(xué)術(shù)界和實務(wù)界的共識。精益生產(chǎn)講究持續(xù)改進，消除供應(yīng)鏈中的"浪費"，制造環(huán)節(jié)的精益生產(chǎn)體系需要產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、分銷環(huán)節(jié)的配合，要把精益思想實施到整個供應(yīng)鏈上，這就要求整車制造商與供應(yīng)商進行充分的協(xié)調(diào)合作。廣州本田與其供應(yīng)商在生產(chǎn)、采購等多個方面進行協(xié)調(diào)，保持深入的大規(guī)模的合作關(guān)系。第一，零售、生產(chǎn)、供應(yīng)密切合作的計劃體系，基于協(xié)調(diào)的準時制生產(chǎn)(JIT)。需求與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)采取營銷策略與計劃配合的方法，實現(xiàn)最終產(chǎn)品的準時生產(chǎn)；生產(chǎn)與供應(yīng)過程的協(xié)調(diào)應(yīng)用采購計劃與準時物流結(jié)合的方法。本田將準時供貨的物料分為大件和小件兩種，大件采取直接供貨，每小時向生產(chǎn)線供貨一次，聯(lián)系比較緊密，小件由供應(yīng)商送到工廠的物流中心，再向生產(chǎn)線準時供貨，這與本田公司在日本國內(nèi)的準時供貨體系基本相同。第二，質(zhì)量方面的協(xié)調(diào)。廣州本田在新產(chǎn)品的設(shè)計階段就開始進行質(zhì)量控制，讓供應(yīng)商的技術(shù)人員參與產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)，共同協(xié)調(diào)確定所承擔(dān)的構(gòu)件質(zhì)量要求參數(shù)，并且在生產(chǎn)過程中，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，本田便及時派遣工程技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決。本田不是考慮通過不斷更換供應(yīng)商，選擇本身即具備很高生產(chǎn)、研發(fā)能力的供應(yīng)商來合作，而是派遣技術(shù)與管理人員經(jīng)常與選定的供應(yīng)商一起協(xié)作，探討提出質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題的解決方案，通過長期培養(yǎng)來提高供應(yīng)商的能力，與供應(yīng)商一起成長，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。不僅本田如此，日本整車制造商注重幫助供應(yīng)商成長，與自己的發(fā)展相適應(yīng)，比如豐田公司成立了供應(yīng)商支持中心向供應(yīng)商提供現(xiàn)場支持，協(xié)調(diào)供應(yīng)商的流程與豐田公司相適應(yīng)，幫助供應(yīng)商實施豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，并通過聯(lián)合問題解決方式處理質(zhì)量問題。第三，價格方面的協(xié)調(diào)。對于零部件成本，也就是采購價格的確定，廣州本田的做法與日本企業(yè)的慣例是一致的，依據(jù)對零部件自設(shè)計階段開始的價值分析,與供應(yīng)商協(xié)商確定一個量產(chǎn)階段的基本價格,在車型持續(xù)生產(chǎn)過程中綜合考慮當年原料價格、產(chǎn)品銷售價格變化等因素，不斷進行調(diào)整，并且這個調(diào)整是在與供應(yīng)商協(xié)商的基礎(chǔ)上進行的，每年調(diào)整下降的幅度都有所變化。個別情況，如原料價格上漲等，可以隨時協(xié)商調(diào)整，一般會雙方共同承擔(dān)。第四，產(chǎn)能方面的協(xié)調(diào)。當廣州本田需要擴張產(chǎn)能時，一般不會輕易改變或增加供應(yīng)商來滿足自己的發(fā)展，在擴大產(chǎn)能時會提前通知供應(yīng)商，要求其隨之增加產(chǎn)能。在2004年廣州本田產(chǎn)量從12萬臺擴大到24萬臺，并不是采取增加其他供應(yīng)商的策略，而是要求供應(yīng)商追加投資、擴大供貨能力。由于有與本田長期的合作關(guān)系，雙方互相信任的基礎(chǔ)，以及本田采購量的保證，供應(yīng)商愿意承擔(dān)增加的專用資產(chǎn)投入的風(fēng)險，反之，專用性資產(chǎn)的投入也進一步提高了本田供應(yīng)商的能力，成為雙方長期深入合作的基礎(chǔ)，也為提高整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力奠定了基礎(chǔ)。問題討論：1、廣州本田公司的成功運營得益于與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，分析一下廣州本田公司是怎樣與供應(yīng)商進行合作的？一、優(yōu)先選擇日系企業(yè)廣州本田的供應(yīng)商中，日本獨資在中國生產(chǎn)的企業(yè)約占20%,與日本合資的企業(yè)約占45%以上，歐美系的企業(yè)約占15%以下，中國企業(yè)約占20%。但是,如果按價值比例計算，這些不足70%的日系企業(yè)，占采購價值的90%左右，而20%的中國企業(yè)，只占采購價值的5%左右二、與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系本田公司在50多年的全球發(fā)展歷程中,1000多家供應(yīng)商只有12家供應(yīng)商遭到淘汰。廣州本田采用QCDDM原則選擇和評價它的供應(yīng)商，即從質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、供貨(Delivery)、開發(fā)速度(Development)和管理態(tài)度(Management)五個方面進行全面考察，其中管理態(tài)度極為重要,它是關(guān)系雙方能否合作的關(guān)鍵，雖然供應(yīng)商的管理態(tài)度不必與生產(chǎn)商完全一致，但雙方必須感到大家是朝一個方向努力的，同時供應(yīng)商必須表現(xiàn)出對新技術(shù)的理解和掌握能力，還要考慮它的發(fā)展前景和增長潛力，是一種基于信任機制及主觀判斷的供應(yīng)商開發(fā)；另一方面本田公司在要求供應(yīng)商跟進的同時，對其業(yè)務(wù)量做了一定的保證，更加強了信任與長期的合作關(guān)系。而且供應(yīng)商與制造商共同進行產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，控制產(chǎn)品質(zhì)量，及時解決生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題，協(xié)調(diào)采購價格。第三，多供貨源的策略廣州本田于1998年開始在廣州建廠，從1994年開始，廣州本田就開始收集供應(yīng)商的信息，共收集了150多家供應(yīng)商的相關(guān)信息，在供應(yīng)商數(shù)量方面同樣采取復(fù)數(shù)供貨源的采購策略但在同一車型的同一材料或零件，一般集中在一個供應(yīng)商。廣州本田的供應(yīng)基礎(chǔ)屬于較小，有利于保證供應(yīng)商有足夠的產(chǎn)量，便于質(zhì)量與成本的控制。第四，實現(xiàn)供應(yīng)商的協(xié)同管理廣州本田在新產(chǎn)品的設(shè)計階段就開始進行質(zhì)量控制，讓供應(yīng)商的技術(shù)人員參與產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)，共同協(xié)調(diào)確定所承擔(dān)的構(gòu)件質(zhì)量要求參數(shù)，并且在生產(chǎn)過程中，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，本田便及時派遣工程技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決。本田不是考慮通過不斷更換供應(yīng)商，選擇本身即具備很高生產(chǎn)、研發(fā)能力的供應(yīng)商來合作，而是派遣技術(shù)與管理人員經(jīng)常與選定的供應(yīng)商一起協(xié)作才果討提出質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題的解決方案，通過長期培養(yǎng)來提高供應(yīng)商的能力，與供應(yīng)商一起成長，實現(xiàn)協(xié)同管理。第五、本地化集聚效應(yīng)本田公司選擇的供應(yīng)商大部分都離自己的公司比較近，不但大大節(jié)省了庫存、配送等等成本，更可以經(jīng)常對供應(yīng)商的工作質(zhì)量進行考察，溝通。比如在本田周圍的廣愛興有限公司，是廣東省一家汽車裝配公司，屬于廣本的內(nèi)部配貨廠。以及為廣本提供汽車底盤部分配件的廣東清遠愛機公司，這是一家名為英知一的日本株式社會和他在廣州注