什么是供應鏈管理說到供應鏈管理，那么我們首先必須了解什么是供應鏈?。ㄕ埻瑢W談談看法）什么是供應鏈。供應鏈概念的提出，是有一個演變過程的供應鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經(jīng)濟鏈",而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為"價值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應鏈".它的定義為："圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式"一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。見書本4頁圖1-2

對供應鏈有了一個簡單的了解，下面我們就要來認識下，到底什么是供應鏈管理了?。ㄔ俅握埻瑢W發(fā)言（叫2個）隨意談談）總結：其實這個問題連我自己都不清楚，有人說供應鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。也有人說供應鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。還有人說————（下一頁）還有人說：供應鏈管理就是利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。（這是《物流術語》國家標準對供應鏈管理的定義）神馬都是浮云，官方定義才是硬道理啊，這個夠官方了吧？可偏偏出來個全球供應鏈論壇（globalsupplyChainforum，GSCF）將供應鏈管理定義成：為消費者帶來有價值的產(chǎn)品、服務以及信息的，從源頭供應商到最終消費者的集成業(yè)務流程。眾說紛紜！供應鏈管理至今尚無一個公認的定義，但無論如何，他都是一個圍繞注重核心企業(yè)，鋪展的覆蓋了供應商、制造商、分銷商、零售商、消費者的網(wǎng)鏈模式！他的目的只有一個：以最少的成本，獲得最大的利益！而他涉及的四個主要領域，就是（供應、生產(chǎn)計劃、物流以及需求）這個會在以后的課程中講到，暫且不講。了解了什么是供應鏈管理，那么接下來，我們有必要了解下為什么會產(chǎn)生供應鏈管理這個思想！我們從以下三個方面來了解：第一、世紀之交的企業(yè)所面臨的市場空間和形態(tài)都與以往不一樣。這種變化必然會對傳統(tǒng)管理所形成的思維方式帶來挑戰(zhàn)。同時,信息社會或網(wǎng)絡社會已經(jīng)開始影響到我們的生活,這必然要帶來工作和生活方式的改變,其中最主要的就是消費需求的變化。在短缺經(jīng)濟時代,量的供給不足是主要矛盾,所以企業(yè)的管理模式主要以提高效率、最大限度地從數(shù)量上滿足用戶的需求為主要特征。現(xiàn)在,隨著人們經(jīng)濟生活水平的提高,個性化需求越來越明顯,一個企業(yè)靠一種產(chǎn)品打天下的時代已不復存在,多樣化需求對企業(yè)管理的影響越來越大。

誰都知道,只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的組織最簡單,而品種的增加必然會增大管理的難度和對資源獲取的難度。企業(yè)快速滿足用戶需求的愿望往往受到資源獲取的制約。從產(chǎn)品開發(fā)轉入批量化生產(chǎn)的速度,再從批量化生產(chǎn)轉向市場銷售的速度,都需要新的資源來支持。但是這些資源的獲取很難,尤其是知識,這不是說今天想到,明天就能夠獲得的,獲得知識需要時間,需要成本。最后,兼顧社會利益的壓力也越來越大,如環(huán)保問題、可持續(xù)發(fā)展問題等等,使企業(yè)既要考慮自己的經(jīng)濟利益,還要考慮社會利益,而有時候社會利益和企業(yè)經(jīng)濟利益是不相協(xié)調(diào)的。第二、傳統(tǒng)管理模式的主要特征及其在新環(huán)境下的不適應性。傳統(tǒng)管理模式的主要特征可以從它的決策背景、管理制度等幾個方面來看。傳統(tǒng)管理模式是以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景,通過規(guī)模效應降低成本,獲得效益。在這種決策背景下,它所選擇的生產(chǎn)方式,必然是少品種、大批量,采用剛性和專用的流水生產(chǎn)線,因為這種生產(chǎn)方式可以最大限度地提高效率,降低成本,其規(guī)?；б媸亲詈玫?。但是它的致命弱點是適應品種變化的能力很差,一旦外界發(fā)生新的需求,原有的生產(chǎn)系統(tǒng)很難適應。從組織結構的特征來看,它是一種多級遞階控制的組織結構,管理的跨度小、層次多。管理層次的增加必然影響整個企業(yè)的響應速度。再從管理思想和管理制度的特征看,主要是以一種集權式管理,以追求穩(wěn)定和控制為主。就是說,過去為了控制影響企業(yè)生產(chǎn)的這些資源,企業(yè)要么是自己投資建設,要么是參資控股,目的只有一個,就是要控制可能影響自己生產(chǎn)和經(jīng)營的資源。要最大限度地來控制這些資源,必然走向集權式,因為只有集權式管理才能最大限度地實現(xiàn)企業(yè)對資源的控制。第三、傳統(tǒng)管理模式在新環(huán)境下顯現(xiàn)的主要弊端。傳統(tǒng)管理模式的主要弊端之一,就是"縱向一體化"管理模式。這種模式增加了企業(yè)的投資負擔,因為企業(yè)要想控制這些資源,通常的做法是自己籌集資金進行建設,然后自己進行經(jīng)營和管理。按照這種思想去經(jīng)營,肯定會增加投資化"模式還迫使企業(yè)去從事自己并不擅長的業(yè)務活動。這就是說,如果一個企業(yè)把核心業(yè)務和非核心業(yè)務都抓在自己手里,就不得不從事那些自己并不擅長的業(yè)務。例如,美國福特汽車制造廠擁有一個牧場,為它的汽車坐墊提供原料;美國的一個報業(yè)大王擁有一片森林,專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静摹＿@樣一來,汽車制造商要經(jīng)營牧場,報業(yè)大王要經(jīng)營林場,必須從事自己并不擅長的業(yè)務。不僅如此,還要在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多的競爭對手。"縱向一體化"模式還有一個弊端,就是增大了企業(yè)的行業(yè)風險,因為按照這種模式經(jīng)營,一旦企業(yè)主導產(chǎn)品被市場淘汰,為它配套的輔助性的上游企業(yè)也都跟著倒閉。因為它們是為上游企業(yè)配置的,沒有社會上專業(yè)廠的產(chǎn)品有競爭力和生存力。上面我們分析了三點原因，總結一下，就是傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)完全無法適應瞬息萬變的市場經(jīng)濟！而傳統(tǒng)管理模式的經(jīng)典代表就是“縱向一體化?！笔裁词强v向一體化呢？縱向一體化又分成兩種：前向一體化前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品既屬于前向一體化。后向一體化后向一體化則是企業(yè)自己供應生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。通俗一點，縱向一體化說白了，就是把所有的產(chǎn)業(yè)鏈都包攬在一個公司！舉個簡單的例子，就說汽車的制造：他需要發(fā)動機、車輪、外殼以及各種各樣的零配件!許許多多的配件，才組成了一輛汽車。而縱向一體化，就是把這些所有需要制造的零配件都包攬起來，由一個公司制造！聽著就累?。ㄌ釂枺捍蠹抑乐T葛亮是怎么死的嗎？）世上只有一個諸葛亮！事必躬親，鞠躬盡瘁死而后已！而就算諸葛亮這種智近乎妖的存在，最后還是被累死了！當初司馬懿抓住一個蜀國的俘虜，就問：“你們的丞相是怎樣的一個人?。俊狈斁驼f：“我們丞相事無巨細，親力親為，打二十軍棍以上的懲罰，他都要親自監(jiān)督！”司馬懿聽完，頓時大笑：“你們的丞相要被累死了！”果然，沒過多久，就出現(xiàn)了死諸葛嚇走活仲達的典故！聞道有先后，術業(yè)有專攻。諸葛亮的精神值得我們學習，但他的做法就不敢茍同了。（接下頁）我們把蜀國看成一個集團，諸葛亮就是這個集團的行政總裁兼CEO，這個諸葛B(yǎng)OSS事事親力親為，不舍得下放權力，最后累死了，蜀國軍事集團也分崩離析！可見縱向一體化管理的危害多么深遠！說完縱向一體化，就來說說橫向一體化。什么叫橫向一體化呢？我們先來了解下他的定義：就是原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去,充分利用外部資源,跟這些企業(yè)成了一種水平關系，而企業(yè)本身就掌握著核心技術！就如同如今的汽車制造商，他們只負責組裝汽車，而組裝所需的各種零配件，全都是下放到與之簽訂合同的供應商手中。集中精力，放在核心環(huán)節(jié)上，商品才有競爭力！之前我們說到諸葛亮不是個合格的CEO，下面我們來說說扯虎皮扛大旗的劉備老祖宗——痞子劉邦！漢高祖劉邦，漢朝開國皇帝，漢民族和漢文化偉大的開拓者。中國歷史上杰出的政治家、戰(zhàn)略家、指揮家。參與秦末的推翻暴秦行動。公元前206年劉邦首先進入關中論率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，不及韓信。這就是劉邦的智慧所在了！善用兵者為將、善用將者為帥、善用帥者為帝！諸葛亮作為帥才，當之無愧三國第一，但劉備卻把皇帝的職能也交給了這個軍師！這是一種蜀國的悲哀。說了這么多，那么劉邦和橫向一體化到底有什么關系呢？我們說橫向一體化是企業(yè)保留核心環(huán)節(jié)，將其他的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放出來，交給別的供應商生產(chǎn)！而同理，劉邦也是這么做的，他把治國安邦的后勤交給了蕭何，把出謀劃策的首席軍師交給了張良，把攻伐城池的統(tǒng)帥之位交給了韓信！而他劉邦需要做什么？不錯，就是坐享其成，穩(wěn)坐江山！成就開國皇帝之位！狡兔死，走狗烹；飛鳥盡，良弓藏！江山打下來了，這三個功高震主的家伙哪來的，就回哪去！于劉邦而言，他沒有任何損失！扯遠了，我們回到橫向一體化這個問題了。由此可見，分工合作的橫向一體化是我們當今社會企業(yè)的首選！而將橫向一體化作為核心思想的供應鏈物流，自然也就成了當今社會企業(yè)管理的首選！下面我們課本第五頁，了解下供應鏈管理的特點（或者說是優(yōu)勢）（1）與傳統(tǒng)的管理方法相比：有以下四點：（書本第5頁）（2）與物流管理相比有以下八點：（書本6-8頁）不知道大家還記不記得一個經(jīng)典案例——華羅庚老先生的燒開水泡茶例子？想泡壺茶喝。當時的情況是：開水沒有；水壺要洗；茶壺茶杯要洗；火生了，茶葉也有了。怎么辦？下面提供三種方法，大家聽一聽，哪一種方法好？辦法甲：洗好水壺，灌上涼水，放在火上；在等待水開的時間里，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉；等水開了，泡茶喝。辦法乙：先做好一些準備工作，洗水壺，洗茶壺茶杯，拿茶葉；一切就緒，灌水燒水；坐待水開了泡茶喝。辦法丙：洗凈水壺，灌上涼水，放在火上，坐待水開；水開了之后，急急忙忙找茶葉，洗茶壺茶杯，泡茶喝。（問：大家認為哪一種辦法最好？）很顯然，辦法甲最節(jié)省時間！這個統(tǒng)籌問題告訴我們?nèi)绾我宰钣行У姆椒ㄒ?guī)劃時間！而供應鏈也是如此，大家可以看一下書本第二頁的最后，（第二頁括號念）那么供應鏈管理有那些基本特征呢？供應鏈管理的基本特征：第一,"橫向一體化"的管理思想。強調(diào)每個企業(yè)的核心競爭力,這也是當今人們談論的共同話題。為此,要清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)務,然后就狠抓核心資源,以提高核心競爭力。第二,非核心業(yè)務都采取外包的方式分散給業(yè)務伙伴,和業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。第三,供應鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。合作性競爭可以從兩個層面理解。一是過去的競爭對手相互結盟,共同開發(fā)新技術,成果共享;二是將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應商,雙方合作共同參與競爭。這實際上也是體現(xiàn)出核心競爭力的互補效應。第四,以顧客滿意度作為目標的服務化管理。對下游企業(yè)來講,供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服務。第五,供應鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。這幾個流在企業(yè)日常經(jīng)營中都會發(fā)生,但過去是間歇性或者間斷性的,因而影響企業(yè)間的協(xié)調(diào),最終導致整體競爭力下降。供應鏈管理則強調(diào)這幾個流必須集成起來,只有跨企業(yè)流程實現(xiàn)集成化,才能實現(xiàn)供應鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運作的目標。

第六,借助信息技術實現(xiàn)目標管理。第七,更加關注物流企業(yè)的參與。過去一談到物流,好像就是搬運東西。在供應鏈管理環(huán)境下,物流的作用特別重要,因為縮短物流周期比縮短制造周期更關鍵。美國曾經(jīng)有人對早餐用的麥片粥從生產(chǎn)廠到超級市場這一過程做過一個統(tǒng)計,要花104天。而104天里面真正用于生產(chǎn)的時間很短,大部分的時間是用于分銷、運輸、倉儲、再分銷、再倉儲。過去談到快速響應市場時,大部分情況下都把注意力放在制造業(yè)上,似乎能夠快速制造出來就能快速響應用戶的需求。實際上,最終給用戶的產(chǎn)品不是由單獨一家企業(yè)完成的,而是從原材料開始一級一級制造并傳遞過來的,響應周期是多級的"鏈式周期",而不是點式周期(即單個企業(yè)的制造周期)。因此,縮短物流周期所取得的效益往往更大。比如制造商投資數(shù)百萬元買一臺新設備,使加工一個零件的時間從原來一分鐘縮短到30秒,工效提高一倍,但是它對縮短整個供應鏈周期的貢獻很小。如果說能把二級供應商到一級供應商的物流周期從七天縮短到五天,就節(jié)約出兩天的時間。兩個工作日該等于多少個30秒啊!所以,供應鏈管理強調(diào)的是一種從整體上響應最終用戶的協(xié)調(diào)性,沒有物流企業(yè)的參與是不可想象的。

（書中讀一條，PPT讀分析）3.供應鏈管理的實施原則（第8頁，逐條分析）（分析第一條）就是說要根據(jù)不同群體的需求來劃分市場面,以使供應鏈適應市場面的需求,并能夠保證盈利。也就是說,要針對不同的市場需求群體,建立起相應的供應鏈系統(tǒng)。

（分析第二條）就是說要按市場面進行物流網(wǎng)絡的顧客化改造。由于市場上有不同的需求,因此就要對原來的整個網(wǎng)絡尤其是物流系統(tǒng)進行重構,滿足不同的顧客群體。

（分析第三條）就是說要根據(jù)市場的動態(tài)使整個供應鏈的

需求計劃成為一體。過去是各個企業(yè)做各個企業(yè)的計劃,現(xiàn)在

要求使整個供應鏈的需求計劃能成為協(xié)調(diào)整個供應鏈的中心。

（分析第四條）產(chǎn)品多樣化的最終構成盡量靠近用戶,并且通過供應鏈實現(xiàn)快速響應。這就是"延遲"(postponement)制造原則。過去從制造商那里出來的產(chǎn)品就是最終產(chǎn)品,用戶多樣化的需求迫使制造商不斷增加花色品種。但是,如果是在制造商那里完成產(chǎn)品的多樣化,再多能多到哪兒去?例如,美國一家涂料制造商的涂料在制造廠里生產(chǎn)配色分裝完畢,然后送到分銷商那里去零售。為了滿足客戶需求開發(fā)了很多產(chǎn)品,但是后來發(fā)現(xiàn),即使產(chǎn)品再多,還是有很多用戶走到商店里轉一圈搖搖頭出去了。為什么?因為還是找不到自己所希望的那種有個性化的色彩。如果說為了滿足個性化用戶的需求,制造廠里再生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品,又會導致新的矛盾,因為除了他之外就沒有人喜歡這種產(chǎn)品了,多余的產(chǎn)品就形成了庫存。供應鏈思想中的延遲制造原則,就是把產(chǎn)成品的形成盡量向用戶端延伸。還是那個制造商,它和分銷商合作,制造商只生產(chǎn)幾種輔料和配料,然后大桶包裝運到下游分銷商,由分銷和零售商根據(jù)用戶的需求隨時配色,隨時包裝。制造商減少了品種、增大了批量、降低了庫存,分銷商得到了增值服務的利益,雙方都受益。這就是供應鏈管理上的延遲制造。（分析第五條）對供應資源實施戰(zhàn)略性的管理,減少物流和服務的成本比重。

（分析第六條）對整個供應鏈系統(tǒng)的信息支持平臺實施整體開發(fā)戰(zhàn)略,而不是從一個企業(yè)的角度建立信息系統(tǒng),這是為了滿足支持各個企業(yè)的多層次、分布式群體性決策,使企業(yè)能夠清楚了解整個供應鏈產(chǎn)品流、服務流和信息流的狀態(tài)。

（分析第七條）有效的供應鏈績效度量方法。這是一個難題,因為現(xiàn)在沒有一套非常有效的對整個供應鏈的績效進行測度的指標體系。把過去對單個企業(yè)的績效評價指標用來衡量整個供應鏈,還是有差距的。1.2.1.4供應鏈管理的實施步驟那么供應鏈管理具體應該如何來實施呢？（課本第9頁）1.2.2供應鏈管理概念框架1.供應鏈網(wǎng)絡結構案例：2007年，庫寶作為全國首家供應鏈管理BPO平臺被成功開發(fā)。庫寶做為佩達（北京）科技有限公司旗下知名品牌項目之一，是能幫客戶完成設計、計劃、采購、倉儲、庫存、包裝、運輸、信息等后勤任務的供應鏈管理外包服務平臺。庫寶是集海量商品服務、合并訂單服務、強大物流服務、活動倉儲服務、安全支付服務、一站式采購服務為一體的高價值和高穩(wěn)定性的在線倉儲管理分銷平臺。為客戶實現(xiàn)按需采購、零庫存銷售、以及個性化采購，提供供應鏈解決方案。不僅節(jié)省客戶資源效力、提高客戶的行業(yè)競爭力，最終大幅提升客戶產(chǎn)品的利潤空間。供應鏈網(wǎng)絡結構由三部分構成：（1）供應鏈成員供應鏈成員包括基本成員和支持成員。為了使非常復雜的網(wǎng)絡易于管理，有必要將基本成員與支持成員分開。供應鏈基本成員是指在專門為顧客或市場提供專項輸出的業(yè)務流程中，所有能進行價值增值活動自治公司或戰(zhàn)略企業(yè)單元。相反，支持成員是指那些簡單地提供資源、知識以及設施的供應鏈成員。（2）供應鏈網(wǎng)絡結構變量在描述、分析和管理供應鏈時，有三種最重要的網(wǎng)絡結構，它們分別是水平結構、垂直結構和供應鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置，由此構成了供應鏈網(wǎng)絡的三維結構。第一維，水平結構是指供應鏈范圍內(nèi)的層次數(shù)目。供應鏈可能很長，擁有很多層，或很短，層次很少；第二維，垂直結構是指每一層中供應商或顧客的數(shù)目。一個公

司可能有很窄的垂直結構，其每一層供應商或顧客很少；第三維，指的是供應鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置。

核心企業(yè)能最終被定位在供應源附近、終端顧客附近

或供應鏈終端節(jié)點間的某個位置。供應鏈的組織結構應當圍繞核心企業(yè)來構建

一般來說，成為核心企業(yè)的企業(yè)，要么為其他企業(yè)提供產(chǎn)品/服務，要么接受他們的產(chǎn)品/服務，要么在供應商與客戶之間起連接作用。以核心企業(yè)為中心建立的組織結構有以下4種：

①核心企業(yè)作為客戶企業(yè)的組織結構作為客戶企業(yè)的核心企業(yè)，他本身擁有強大的銷售網(wǎng)絡和產(chǎn)品設計等優(yōu)勢，銷售、客戶服務這些功能就由核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡來完成。因此，供應鏈組織結構的構建主要集中在供應商這一部分，供應鏈管理的中心轉到供應商的選擇，以及信息網(wǎng)絡的設計、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、跟蹤控制、庫存管理、供應商與采購管理等方面。②核心企業(yè)僅僅作為產(chǎn)品/服務供應者的結構

作為這類核心企業(yè)，他本身享有供應和生產(chǎn)的特權，或者享有在制造、供應方面不可替代的優(yōu)勢，比如能源、原材料生產(chǎn)企業(yè)。但其在分銷、客戶服務等方面則不具備競爭優(yōu)勢。因此，在這一模型中，供應鏈管理主要集中在經(jīng)銷商、客戶的選擇、信息網(wǎng)絡的設計、需求預測的計劃與管理、分銷渠道管理、客戶管理與服務等方面。③核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品/服務的供應者和客戶

這類核心企業(yè)主要具有產(chǎn)品設計、管理等優(yōu)勢，但是，在原材料的供應、產(chǎn)品的銷售及各市場客戶的服務方面，缺乏足夠的力量，

因此，他必須通過尋求合適的供應商、制造商、分銷商

和客戶構建整個供應鏈。供應鏈管理主要是協(xié)調(diào)好采購、

生產(chǎn)和銷售的關系，如信息網(wǎng)絡的設計、計劃控制和支持

管理、物流管理、信息流管理等功能。④核心企業(yè)作為連接組織

這類核心企業(yè)往往具有良好的商譽和較大的規(guī)模，并且掌握著本行業(yè)大量的信息資源，他主要通過在眾多中小經(jīng)銷企業(yè)和大的供應商之間建立聯(lián)系，代表中小經(jīng)銷企業(yè)的利益取得同大的供應商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關系。供應鏈管理主要集中在中小經(jīng)銷企業(yè)與大的供應商之間的協(xié)調(diào)、信息交換和中小經(jīng)銷企業(yè)的控制等方面。（3）供應鏈供需連接的方式

在眾多研究中，可以發(fā)現(xiàn)不同的結構變量能夠合并。有這樣一個案例，供應商那邊是一個窄而長的網(wǎng)絡結構，而顧客那邊是一個寬而短的網(wǎng)絡結構，但他們卻聯(lián)系在一起。增加或