業(yè)務(wù)協(xié)同項(xiàng)目

階段一戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析

l業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)體系框架信息系統(tǒng)管理核心支撐職能財(cái)務(wù)管理人力資源管理業(yè)務(wù)活動(dòng)戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)

市場(chǎng)銷(xiāo)售采購(gòu)/生產(chǎn)/運(yùn)輸現(xiàn)場(chǎng)安裝服務(wù)運(yùn)維戰(zhàn)略與組織公司戰(zhàn)略組織模式產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新管理與應(yīng)用研究研發(fā)策略研發(fā)產(chǎn)品組合管理市場(chǎng)與品牌策略產(chǎn)品組合與定價(jià)客戶覆蓋與銷(xiāo)售模式商機(jī)管理合同管理供應(yīng)鏈策略(采購(gòu)/產(chǎn)能/網(wǎng)絡(luò)布局/運(yùn)輸）供應(yīng)商與生產(chǎn)管理庫(kù)存管理與質(zhì)量控制工程服務(wù)策略與規(guī)劃接貨/吊裝/調(diào)試/驗(yàn)收服務(wù)策略與規(guī)劃風(fēng)機(jī)監(jiān)控/服務(wù)/運(yùn)維產(chǎn)品生命周期管理營(yíng)銷(xiāo)支持EBOM轉(zhuǎn)化與管理技術(shù)支持和根源問(wèn)題分析技術(shù)改進(jìn)管理工藝工程管理2客戶體驗(yàn)計(jì)劃需求計(jì)劃產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同供應(yīng)計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃研發(fā)術(shù)體系營(yíng)銷(xiāo)體系整合交付與服務(wù)體系客戶體驗(yàn)和戰(zhàn)略對(duì)于風(fēng)機(jī)裝備制造的營(yíng)銷(xiāo)體系的要求3基于客戶/項(xiàng)目的快速響應(yīng)領(lǐng)先的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先的解決方案能力規(guī)?；l(fā)展深刻的客戶洞察與關(guān)系基于商機(jī)的專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)管理有效的跨職能協(xié)同對(duì)于大客戶在行業(yè)、業(yè)務(wù)、管理等方面有深刻理解，并有效分級(jí)，在此基礎(chǔ)上形成有效客戶策略，并維護(hù)需要的客戶關(guān)系解決方案能力有效協(xié)同技術(shù)、研發(fā)、市場(chǎng)等部門(mén)，在銷(xiāo)售前置的要求下，快速形成高質(zhì)量的解決方案，并深度影響客戶和設(shè)計(jì)院建立標(biāo)準(zhǔn)化的商機(jī)管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化的銷(xiāo)售語(yǔ)言，形成一系列基于商機(jī)的銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)方法和工具，如銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃基于快速響應(yīng)的跨部門(mén)協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，特別是與項(xiàng)目交付、研發(fā)、計(jì)劃等保證快速響應(yīng)的部門(mén)目錄4執(zhí)行摘要風(fēng)機(jī)客戶體驗(yàn)分析與戰(zhàn)略理解風(fēng)機(jī)組織協(xié)同現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議客戶管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議商機(jī)管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議合同管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)整合交付現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型路線圖設(shè)計(jì)通過(guò)訪談得知，大客戶管理有所不足，要明確大客戶是誰(shuí)？大客戶管理組織保障體系，通過(guò)分析大客戶特征和需求，對(duì)的客戶進(jìn)行分級(jí)，設(shè)計(jì)分級(jí)策略大客戶的業(yè)務(wù)類(lèi)型、購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)，以及其他影響因素都是什么？大客戶在品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、風(fēng)資源以及商務(wù)方面要求有什么需求？大客戶組織體系是如何支持的？如何對(duì)大客戶進(jìn)行分級(jí)，找到重點(diǎn)客戶針對(duì)不同分級(jí)的大客戶策略是怎樣的大客戶是誰(shuí)？大客戶需要什么？客戶如何分級(jí)？大客戶策略？訪談紀(jì)要摘錄：“大客戶有效的差異化并沒(méi)有真正實(shí)行，落地執(zhí)行上與小客戶差異不大，大客戶沒(méi)有享受到特殊待遇”“客戶分級(jí)有考慮，但明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、量化指標(biāo)不是很清晰。只做到五大六小，南北方的劃分”金風(fēng)大客戶管理需求“和大客戶的粘性還不夠強(qiáng)，要清晰了解大客戶需要什么，雙方才能建立全方位的合作關(guān)系”“沒(méi)有系統(tǒng)的大客戶策略，我們就是有點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的策略，用結(jié)果驗(yàn)證，市場(chǎng)占有率、招標(biāo)中標(biāo)率都是第一。但還是沒(méi)有總結(jié)提煉出來(lái)成功要素并推廣”通過(guò)分析，現(xiàn)有VIP對(duì)貢獻(xiàn)量級(jí)個(gè)體差異很大，在資源有限的情況下，較難有效滿足貢獻(xiàn)值較高的客戶需求既有客群劃分為：VIP客戶、集團(tuán)客戶、地方客戶、設(shè)計(jì)院以及企業(yè)客戶VIP客戶包括：中廣核、龍?jiān)础?guó)華、華潤(rùn)、三峽、中電投、華電、大唐、華能、國(guó)電2010-2014年五年總計(jì)十家VIP占五年總量的61.1%（系不計(jì)）近五年中廣核和國(guó)電累計(jì)裝機(jī)容量是：2407和189?？梢钥闯鰢?guó)電雖然公司大，但采購(gòu)機(jī)組很少，就不應(yīng)該算是的VIP大客戶2010-2014年度各客群對(duì)的貢獻(xiàn)率“我們被定義為VIP大客戶，但并沒(méi)有享受到VIP大客戶應(yīng)有的待遇，和其他客戶沒(méi)有區(qū)別”

--國(guó)華“中廣核相對(duì)職業(yè)化，經(jīng)過(guò)核電外資的管理，內(nèi)部相對(duì)職業(yè)化。合同審批一個(gè)節(jié)點(diǎn)最多一個(gè)工作日，但審核合同冗長(zhǎng)，并沒(méi)有達(dá)到VIP客戶的期望”

--中廣核核心觀點(diǎn)：既有大客戶根據(jù)貢獻(xiàn)值進(jìn)行精準(zhǔn)劃分，需找到真正的核心大客戶明確針對(duì)大客戶管理所配置的相關(guān)資源明晰給大客戶的服務(wù)水平承諾SLA控制客戶預(yù)期，加強(qiáng)服務(wù)水平，提升客戶體驗(yàn)資料來(lái)源：IBMGBS知識(shí)庫(kù)，IBM項(xiàng)目組分析客戶分級(jí)的最佳實(shí)踐要求在做客戶分級(jí)時(shí)，必須嚴(yán)格遵循分級(jí)的目的，以“有意義”和“可操作”作為細(xì)分的主要原則，并充分認(rèn)識(shí)分級(jí)對(duì)的業(yè)務(wù)意義客戶細(xì)分的目的客戶細(xì)分的原則有

意

義洞察力：通過(guò)客戶細(xì)分對(duì)不同客戶群的需求和決策過(guò)程有清晰的洞察和總結(jié)差異化：通過(guò)客戶細(xì)分產(chǎn)生對(duì)不同客戶群的不同價(jià)值訴求－包括對(duì)客戶的價(jià)值訴求和客戶對(duì)的價(jià)值訴求可操作可識(shí)別：客戶細(xì)分中運(yùn)用的維度（客戶特征）是可定義的、可識(shí)別的，相關(guān)信息是可獲得的，以便真正找到屬于某客戶群的具體客戶可衡量：識(shí)別每個(gè)細(xì)分客戶群的近期和中長(zhǎng)期價(jià)值，以便從戰(zhàn)略上對(duì)客戶群進(jìn)行優(yōu)先排序客戶細(xì)分是為了更好地理解客戶，區(qū)別不同客戶群，以便更有效地找到目標(biāo)客戶群和提供相應(yīng)的服務(wù)，對(duì)客戶群進(jìn)行優(yōu)先排序，并調(diào)整針對(duì)不同客戶群的資源配備；總之就是為“合適的客戶”通過(guò)“合適的方式”提供“合適的（有盈利的）產(chǎn)品/服務(wù)”客戶細(xì)分對(duì)的影響客戶細(xì)分將對(duì)的方方面面產(chǎn)生影響：找到優(yōu)先進(jìn)行拓展和關(guān)懷的客戶設(shè)計(jì)針對(duì)性的客戶策略明確客戶的決策者與支持者配置合適的資源進(jìn)行客戶覆蓋關(guān)鍵點(diǎn)一：客戶細(xì)分的方法方法一客戶市場(chǎng)匹配度客戶綜合價(jià)值C

區(qū)域客戶B

核心客戶A+

戰(zhàn)略客戶B

核心客戶維度說(shuō)明：縱軸：客戶對(duì)我們整體銷(xiāo)售的貢獻(xiàn)占比橫軸：客戶未來(lái)在設(shè)備投入的總預(yù)算適用范圍：成熟市場(chǎng)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率很高維度說(shuō)明：縱軸：未來(lái)價(jià)值（未來(lái)設(shè)備預(yù)算投入）；公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（收入）、公司聲譽(yù)內(nèi)部管理有效性、地理位置橫軸：與我們現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，客戶特殊需求滿足度，我們的綜合競(jìng)爭(zhēng)力適用范圍：新興市場(chǎng)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率較低維度說(shuō)明：縱軸：客戶現(xiàn)有價(jià)值（產(chǎn)品保有量、銷(xiāo)量、配件服務(wù)銷(xiāo)售、影響力等），未來(lái)價(jià)值（未來(lái)設(shè)備預(yù)算投入和商機(jī)）橫軸：產(chǎn)品粘稠度（覆蓋產(chǎn)品種類(lèi)）、商務(wù)匹配度（價(jià)格、債權(quán)、售后），客戶關(guān)系度（客戶關(guān)系深淺）的匹配程度適用范圍：拓展市場(chǎng)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率高方法二方法三客戶設(shè)備總體預(yù)算TOP80%BOTTOM20%收入貢獻(xiàn)空白獲取

新客戶獲取審視

選擇性的投資投資提升市場(chǎng)份額核心保護(hù)和控制80%20%0三級(jí)客戶如15家先期投資發(fā)展公司C公司D一級(jí)客戶如11家著重發(fā)展公司A公司B二級(jí)客戶如25家利用現(xiàn)有資源公司E不考慮發(fā)展的客戶,如50家勇于說(shuō)：“不”公司F低客戶市場(chǎng)匹配度高高客戶的吸引力低關(guān)鍵點(diǎn)二：用哪些數(shù)據(jù)和維度定性或定量的進(jìn)行客戶分級(jí)在明確了細(xì)分維度之后，需要確定的是采用哪些數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)分。項(xiàng)目建議從數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)意義，以及數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和可獲取性兩個(gè)方面，結(jié)合定性和定量?jī)煞N方式進(jìn)行分析。細(xì)分維度指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型說(shuō)明業(yè)務(wù)意義獲取難度是否選擇客戶價(jià)值現(xiàn)在價(jià)值保有量定量高中歷史銷(xiāo)量定量高低Y企業(yè)性質(zhì)定性中低Y產(chǎn)品/解決方案創(chuàng)新貢獻(xiàn)定性低高其他影響力定性中中潛在價(jià)值潛在服務(wù)配件收入定性中高潛在商機(jī)定量高中Y客戶業(yè)務(wù)規(guī)模定性中低客戶市場(chǎng)匹配度產(chǎn)品匹配度定性提供的產(chǎn)品服務(wù)是否可以滿足客戶的需求中高商務(wù)匹配度定性的商務(wù)條款是否滿足客戶的需求高中競(jìng)爭(zhēng)集中度定量客戶保有的產(chǎn)品集中度高高產(chǎn)品滲透率定量產(chǎn)品的滲透率高低Y溝通頻率和溝通層次定性接觸客戶的最高層次高低Y客戶分級(jí)考慮的其他關(guān)鍵點(diǎn)如何兼顧戰(zhàn)略客戶/企業(yè)客戶等不同類(lèi)型的客戶如何兼顧已有和潛在的大客戶如何識(shí)別非直接購(gòu)買(mǎi)，但影響力重要的客戶結(jié)合現(xiàn)有的大客戶定義和業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，戰(zhàn)略客戶和企業(yè)客戶對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值同等重要；此外，處于業(yè)務(wù)拓展的階段，因此建議統(tǒng)一考慮。通過(guò)客戶市場(chǎng)匹配度可以識(shí)別出已有客戶和潛在客戶，從而可以制定針對(duì)性的策略，因此建議統(tǒng)一考慮針對(duì)風(fēng)電新能源行業(yè)，存在一些大的投資財(cái)團(tuán)雖然不直接產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)，但是對(duì)最終采購(gòu)風(fēng)機(jī)等影響力較大的角色，例如業(yè)主和關(guān)系代理商，這部分客戶對(duì)來(lái)說(shuō)也非常重要。對(duì)于此部分客戶建議不在客戶分級(jí)中考慮，而通過(guò)建立關(guān)聯(lián)方識(shí)別和業(yè)績(jī)歸集的機(jī)制，一方面識(shí)別出相應(yīng)的關(guān)聯(lián)方，另一方面可以判斷關(guān)聯(lián)方的重要性，從而進(jìn)行關(guān)懷綜上討論，項(xiàng)目組建議采用如下方式進(jìn)行客戶細(xì)分基于上述業(yè)務(wù)假設(shè)，的客戶可以分為4類(lèi)，ABC為大客戶，分別為戰(zhàn)略合作型、戰(zhàn)略發(fā)展型以及區(qū)域戰(zhàn)略型客戶，這三類(lèi)客戶側(cè)重購(gòu)買(mǎi)風(fēng)機(jī)機(jī)組，較少服務(wù)；D為企業(yè)客戶，側(cè)重EPC、融資以及資產(chǎn)托管等全方面的需求渠道32121客戶市場(chǎng)匹配度

3高中低客戶綜合價(jià)值A(chǔ)類(lèi)B類(lèi)C類(lèi)D類(lèi)風(fēng)機(jī)EPC服務(wù)A類(lèi)：客戶價(jià)值高，產(chǎn)品滲透率高，這部分是現(xiàn)有最重要、最有價(jià)值的客戶。B類(lèi)：客戶價(jià)值高，一定的客戶關(guān)系，但是產(chǎn)品滲透率不高，這部分是需要重點(diǎn)拓展和發(fā)展的客戶。D類(lèi)：價(jià)值中等，產(chǎn)品滲透率高；價(jià)值中等或雖然產(chǎn)品滲透較少，但客戶關(guān)系中等或較好的客戶。業(yè)務(wù)類(lèi)型C類(lèi)：客戶區(qū)域價(jià)值高，有一定的客戶關(guān)系或價(jià)值鏈協(xié)作關(guān)系，項(xiàng)目階段性強(qiáng)，這部分需要有針對(duì)性的拓展和發(fā)展大客戶從產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、風(fēng)資源和品牌五個(gè)維度分析不同類(lèi)的需求品牌產(chǎn)品風(fēng)資源服務(wù)戰(zhàn)略合作客戶戰(zhàn)略發(fā)展客戶區(qū)域戰(zhàn)略客戶關(guān)注品牌的附加值以及品牌在行業(yè)內(nèi)的建樹(shù)關(guān)注品牌的口碑傳播關(guān)注品牌的口碑傳播很注重品牌感知關(guān)注全部機(jī)型；注重產(chǎn)品質(zhì)量；重視行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)研究。關(guān)注運(yùn)維服務(wù)及時(shí)性及備件及時(shí)性重視工程服務(wù)安全關(guān)注服務(wù)模式創(chuàng)新(VMI)重視整體的風(fēng)資源分布規(guī)劃；較關(guān)注風(fēng)電場(chǎng)宏觀選址；較關(guān)注微觀選址的復(fù)核；重視風(fēng)場(chǎng)優(yōu)化。關(guān)注全部機(jī)型；重視產(chǎn)品全周期性價(jià)比。重視行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)研究。關(guān)注運(yùn)維服務(wù)及時(shí)性及備件及時(shí)性重視工程服務(wù)安全關(guān)注服務(wù)模式創(chuàng)新(VMI)重視整體的風(fēng)資源分布規(guī)劃；較關(guān)注風(fēng)電場(chǎng)宏觀選址；較關(guān)注微觀選址的復(fù)核；重視風(fēng)場(chǎng)優(yōu)化。關(guān)注區(qū)域機(jī)型或全部機(jī)型；重視產(chǎn)品的可獲得性；重視產(chǎn)品初始價(jià)格或全周期性價(jià)比。關(guān)注工程總體服務(wù)專(zhuān)業(yè)性；關(guān)注后期運(yùn)維及時(shí)性及備件成本。重視整體的風(fēng)資源分布規(guī)劃；較關(guān)注風(fēng)電場(chǎng)宏觀選址；較關(guān)注微觀選址的復(fù)核；重視風(fēng)場(chǎng)優(yōu)化。注重整體商務(wù)協(xié)議；注重商務(wù)談判、合同效率；關(guān)注項(xiàng)目商務(wù)條款最優(yōu)；注重商務(wù)談判、合同效率；關(guān)注項(xiàng)目商務(wù)條款最優(yōu)；注重商務(wù)響應(yīng)速度對(duì)應(yīng)客戶分級(jí)中的A類(lèi)為主對(duì)應(yīng)客戶分級(jí)中的B類(lèi)為主對(duì)應(yīng)客戶分級(jí)中的C類(lèi)為主商務(wù)的大客戶主要包括3類(lèi)，分別是戰(zhàn)略合作客戶、戰(zhàn)略發(fā)展客戶和區(qū)域戰(zhàn)略客戶將客戶區(qū)分為五類(lèi)，其中戰(zhàn)略合作型的客戶為最高級(jí)別的客戶客戶規(guī)模主要客戶細(xì)分客戶大型客戶中廣核、中電投、三峽、國(guó)電、國(guó)華、龍?jiān)磻?zhàn)略合作型華潤(rùn)、華能、國(guó)電、華電、京能、大唐戰(zhàn)略發(fā)展型粵水電、新天綠色、甘電投資、云南能投、中閔等區(qū)域戰(zhàn)略型中能建、新疆電院、中電建等企業(yè)客戶特變電工、華源電力、靳氏實(shí)業(yè)、上海斯能等民營(yíng)企業(yè)客戶如嘉澤、陜西盛高客戶細(xì)分的判定C.由于區(qū)域型國(guó)有非電力企業(yè)規(guī)模較小，以設(shè)計(jì)院為主，將此項(xiàng)與區(qū)域型國(guó)有電力企業(yè)合并為一類(lèi)細(xì)分D.由于民營(yíng)企業(yè)整體技術(shù)不大，且特征很相近，將電力和非電力民營(yíng)企業(yè)合并為一類(lèi)細(xì)分ABCD大客戶發(fā)展策略-整體目標(biāo)策略C類(lèi)：區(qū)域戰(zhàn)略型大客戶提升銷(xiāo)售透明性及終端掌控為主要目的。盡量多收集此部分的客戶數(shù)據(jù)，客戶關(guān)系進(jìn)行名式管理，擴(kuò)大此部分客戶基數(shù)，關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，找到機(jī)會(huì)進(jìn)行突破。設(shè)計(jì)院是很重要的商機(jī)來(lái)源，建議成立專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)或小組跟進(jìn)。避免以項(xiàng)目別的形式跟進(jìn)，浪費(fèi)資源且分散設(shè)計(jì)院精力B類(lèi)：戰(zhàn)略發(fā)展型大客戶通過(guò)以客戶為核心的、農(nóng)夫式的精耕細(xì)作，客戶關(guān)系線和客戶支持線均進(jìn)行名單式管理和支持，在高端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)有效的突破，形成高端市場(chǎng)的影響力。A類(lèi)：戰(zhàn)略合作型大客戶通過(guò)以客戶為核心的、農(nóng)夫式的精耕細(xì)作，客戶關(guān)系線和客戶支持線均進(jìn)行名單式管理和支持，更好的維系客戶關(guān)系，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，形成高端市場(chǎng)的影響力。D類(lèi)：企業(yè)型大客戶建立有效的整體團(tuán)隊(duì)協(xié)同機(jī)制，形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。通過(guò)日?？蛻舭菰L，提升客戶關(guān)系，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)或引導(dǎo)客戶需求，夯實(shí)終端市場(chǎng)的基礎(chǔ)。

客戶關(guān)系以名單式管理、客戶支持以區(qū)域性進(jìn)行支持。321得分

業(yè)務(wù)類(lèi)型渠道32121客戶市場(chǎng)匹配度

3高中低客戶綜合價(jià)值A(chǔ)類(lèi)B類(lèi)C類(lèi)D類(lèi)風(fēng)機(jī)EPC服務(wù)明確大客戶的真正需求后，的既有大客戶團(tuán)隊(duì)難以支撐相關(guān)職責(zé)，建議成立專(zhuān)業(yè)的大客戶專(zhuān)屬團(tuán)隊(duì)大客戶專(zhuān)屬團(tuán)隊(duì)：專(zhuān)業(yè)對(duì)口充分發(fā)掘并快速響應(yīng)客戶在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)提出的需求通過(guò)產(chǎn)銷(xiāo)研協(xié)同的企業(yè)級(jí)舉措服務(wù)保障大客戶需求得到盡快落實(shí)大客戶經(jīng)理職責(zé)側(cè)重獲取訂單集中優(yōu)勢(shì)，雙方形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟現(xiàn)狀分析建議方向大客戶經(jīng)理服務(wù)生產(chǎn)研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)客戶大客戶負(fù)責(zé)部門(mén)銷(xiāo)售服務(wù)生產(chǎn)研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)客戶大客戶專(zhuān)屬團(tuán)隊(duì)缺少?gòu)?fù)合型的大客戶團(tuán)隊(duì)：對(duì)大客戶覆蓋面待提升，且提升對(duì)采購(gòu)、計(jì)劃、投資、工程以及運(yùn)營(yíng)等部門(mén)的覆蓋深度，進(jìn)而充分發(fā)掘并及時(shí)響應(yīng)客戶需求，獲取高價(jià)值產(chǎn)品研發(fā)機(jī)會(huì)僅靠大客戶經(jīng)理推動(dòng)后端產(chǎn)研協(xié)同有效性不足，存在大客戶經(jīng)理無(wú)法調(diào)動(dòng)后端資源或難以得到最高優(yōu)先級(jí)滿足的情況建議未來(lái)的大客戶專(zhuān)屬團(tuán)隊(duì)采用鉆石型大客戶組織，實(shí)現(xiàn)對(duì)大客戶從專(zhuān)業(yè)上直接對(duì)接、全方位的服務(wù)以及快速響應(yīng)需求研發(fā)商務(wù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理層出庫(kù)物流研發(fā)商務(wù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)入庫(kù)物流管理層大客戶經(jīng)理戰(zhàn)略供應(yīng)商采購(gòu)經(jīng)理賣(mài)方公司買(mǎi)方公司營(yíng)銷(xiāo)行政生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理層營(yíng)銷(xiāo)行政生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理層主要溝通：大客戶經(jīng)理主要溝通：采購(gòu)賣(mài)方公司買(mǎi)方公司模式特點(diǎn)典型的蝴蝶型關(guān)系大客戶經(jīng)理與采購(gòu)聯(lián)系較多：使得競(jìng)爭(zhēng)中的營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系變得相對(duì)脆弱，競(jìng)爭(zhēng)者可以通過(guò)其他部門(mén)影響采購(gòu)，需擴(kuò)大關(guān)聯(lián)關(guān)系的廣度和深度大客戶經(jīng)理與客戶溝通的部門(mén)，如果人選表現(xiàn)不佳，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展影響巨大模式特點(diǎn)新的鉆石型關(guān)系多點(diǎn)聯(lián)系：公司內(nèi)多個(gè)部門(mén)和人員與指定的客戶成員交流和溝通，多方面獲取信息和合作，合作關(guān)系更為緊密專(zhuān)業(yè)部門(mén)人員和專(zhuān)家直接對(duì)接，專(zhuān)業(yè)溝通更為順暢有效，有利于以前期介入方式獲取更多業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)未來(lái)大客戶管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方向蝴蝶型大客戶組織鉆石型大客戶組織關(guān)鍵效益專(zhuān)業(yè)上直接對(duì)接溝通的效率高服務(wù)的一致性全方位的服務(wù)

跨組織的全面服務(wù)，滿足客戶的需求快速的響應(yīng)客戶需求專(zhuān)職的團(tuán)隊(duì)管理和處理客戶遭遇的問(wèn)題目錄17執(zhí)行摘要風(fēng)機(jī)客戶體驗(yàn)分析與戰(zhàn)略理解風(fēng)機(jī)組織協(xié)同現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議客戶管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議商機(jī)管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議合同管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)整合交付現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型路線圖設(shè)計(jì)商機(jī)管理現(xiàn)狀相對(duì)薄弱，沒(méi)有建立起商機(jī)定義、分級(jí)、運(yùn)作規(guī)則以及商機(jī)全過(guò)程管理機(jī)制18發(fā)現(xiàn)商機(jī)評(píng)估商機(jī)解決方案合同商談簽約發(fā)現(xiàn)潛在銷(xiāo)售線索培養(yǎng)引導(dǎo)客戶需求評(píng)估商機(jī)真實(shí)性商機(jī)單制定商機(jī)跟進(jìn)策略獲得招標(biāo)書(shū)理解需求評(píng)估商機(jī)方案標(biāo)書(shū)設(shè)計(jì)和審批方案交流遞交方案/標(biāo)書(shū)主要

活動(dòng)完成

標(biāo)志創(chuàng)建商機(jī)遞交方案/標(biāo)書(shū)商務(wù)談判達(dá)成口頭意向簽訂合同和商務(wù)受理簽訂合同獲得標(biāo)書(shū)，

正式獲得客戶需求商機(jī)回顧商機(jī)管理現(xiàn)狀依照商機(jī)管理的最佳實(shí)踐和現(xiàn)有商機(jī)管理對(duì)比分析：缺失商機(jī)階段定義，銷(xiāo)售管理的過(guò)程性不足商機(jī)中，大部分客戶解決方案響應(yīng)速度和響應(yīng)質(zhì)量亟需提升商機(jī)管理過(guò)程中，基于解決方案的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)的能力亟需提升銷(xiāo)售的管理并不是嚴(yán)格按照商機(jī)階段來(lái)進(jìn)行的，主要是采取例會(huì)方式的粗放式管理，沒(méi)有精準(zhǔn)獲取客戶項(xiàng)目階段訴求，難以滿足客戶的心理預(yù)期

“希望在商機(jī)初始階段提供具有更高附加值的信息，不是單方面獲取項(xiàng)目信息”

-中廣核“公司對(duì)于總體商機(jī)的推進(jìn)和商機(jī)轉(zhuǎn)換，缺失控制點(diǎn)，總體商機(jī)的輸入存在藏單的可能性，過(guò)程管理顆粒度不夠，決策依據(jù)較弱，更多的是依照經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷”

-營(yíng)銷(xiāo)中心綜述，商機(jī)管理相對(duì)薄弱，需建立完整的商機(jī)體系來(lái)支撐營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)精細(xì)化管理。未來(lái)商機(jī)管理真正的難點(diǎn)在于執(zhí)行落地環(huán)節(jié)商機(jī)的定義，商機(jī)階段的定義，責(zé)任人以及職責(zé)商機(jī)階段移轉(zhuǎn)的界限定義以及如何移轉(zhuǎn)商機(jī)管理相關(guān)機(jī)制：KPI指導(dǎo)、匹配，舉例：現(xiàn)在贏單率會(huì)抑制銷(xiāo)售輸入商機(jī)的積極性跨區(qū)處理：特殊情況：訪談紀(jì)要摘錄：“商機(jī)管理和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、銷(xiāo)售會(huì)議分析沒(méi)有形成統(tǒng)一的管理模式，大家各做各的，沒(méi)有形成閉環(huán)管理”“商機(jī)管理沒(méi)有流程，不透明。即使做了這些工作也是即時(shí)性的，不是做好準(zhǔn)備。雖然忙，但效果很一般”金風(fēng)商機(jī)管理的具體需求“過(guò)程控制是目前的弱項(xiàng)，銷(xiāo)售人員反饋數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性無(wú)法管，主要做評(píng)估概率，推進(jìn)時(shí)無(wú)明確推進(jìn)策略”“過(guò)程控制不清楚，為什么中標(biāo)？說(shuō)不清楚，有的稀里糊涂，有的說(shuō)的比較全。個(gè)人能力對(duì)商機(jī)管理影響很大，隨意性強(qiáng)，需建立統(tǒng)一的過(guò)程控制機(jī)制”商機(jī)定義及階段劃分商機(jī)階段移轉(zhuǎn)商機(jī)執(zhí)行規(guī)則商機(jī)管理機(jī)制誰(shuí)輸入：責(zé)任人是誰(shuí)？誰(shuí)負(fù)責(zé)：責(zé)任人更新系統(tǒng)及狀態(tài)更新輸入規(guī)則：變更及更新階段、責(zé)任人清晰，移轉(zhuǎn)的根據(jù)商機(jī)就是和業(yè)務(wù)相匹配的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的總和。從客戶和兩個(gè)視角來(lái)定義出商機(jī)的階段，明確各個(gè)階級(jí)執(zhí)行事項(xiàng)獲取信息（開(kāi)發(fā)規(guī)劃信息）收集項(xiàng)目信息風(fēng)資源初評(píng)項(xiàng)目機(jī)會(huì)判定1.發(fā)現(xiàn)商機(jī)2.識(shí)別商機(jī)3.驗(yàn)證商機(jī)4.確認(rèn)商機(jī)5.準(zhǔn)備解決方案并投標(biāo)6.合同商談7.簽約（合同交接）客戶攻關(guān)內(nèi)部溝通、競(jìng)爭(zhēng)策略技術(shù)交流現(xiàn)場(chǎng)勘察風(fēng)資源機(jī)組選型設(shè)計(jì)院交流經(jīng)濟(jì)性評(píng)估投標(biāo)確認(rèn)評(píng)審項(xiàng)目跟進(jìn)（是否立測(cè)風(fēng)塔）準(zhǔn)備最終的投標(biāo)解決方案書(shū)標(biāo)書(shū)購(gòu)買(mǎi)標(biāo)前會(huì)制作投標(biāo)方案投標(biāo)評(píng)審制定并提交標(biāo)書(shū)澄清答疑投標(biāo)文件歸檔微觀選址復(fù)核整機(jī)載荷適應(yīng)性報(bào)告前期溝通、合同談判準(zhǔn)備合同合同定稿評(píng)審并簽訂合同合同存檔交接客戶工作商機(jī)階段工作制定開(kāi)發(fā)規(guī)劃十三五規(guī)劃列入國(guó)家核準(zhǔn)計(jì)劃獲取當(dāng)?shù)貧庀髷?shù)據(jù)根據(jù)氣象數(shù)據(jù)分析資源情況項(xiàng)目地點(diǎn)測(cè)風(fēng)項(xiàng)目核準(zhǔn)了解電網(wǎng)、土地、稅收情況風(fēng)資源評(píng)估編制項(xiàng)目建議書(shū)業(yè)主內(nèi)部投資審議微觀選址方案確認(rèn)風(fēng)電場(chǎng)初步設(shè)計(jì)電網(wǎng)批復(fù)成立項(xiàng)目公司落實(shí)資金到位獲得開(kāi)工許可組織設(shè)備招標(biāo)合同談判入網(wǎng)、電價(jià)、土地使用、貸款承諾編制可行性研究報(bào)告上報(bào)主管部門(mén)審查批復(fù)合同存檔商機(jī)階段定義描述銷(xiāo)售階段描述銷(xiāo)售周期主要角色01-

發(fā)現(xiàn)商機(jī)中通過(guò)收集的客戶信息\聯(lián)系方式\商機(jī)相關(guān)信息,找到可能存在商機(jī)的領(lǐng)域并進(jìn)行規(guī)劃（如制定描述客戶商務(wù)活動(dòng)的客戶計(jì)劃）發(fā)現(xiàn)商機(jī)ON–商機(jī)發(fā)現(xiàn)人02-已發(fā)現(xiàn)商機(jī)/識(shí)別商機(jī)中已經(jīng)與客戶取得聯(lián)系,從中了解客戶的信息以及為商機(jī)命名發(fā)現(xiàn)商機(jī)OI–商機(jī)識(shí)別人03-已識(shí)別商機(jī)/驗(yàn)證商機(jī)中已了解客戶描述的需求和要求，識(shí)別商機(jī)的主要核心需求評(píng)估商機(jī)04-已驗(yàn)證商機(jī)/確認(rèn)商機(jī)中我們已經(jīng)確認(rèn)客戶將通過(guò)從采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的,并且能夠接觸到客戶的決策者.評(píng)估商機(jī)OO–商機(jī)負(fù)責(zé)人AOO–商機(jī)協(xié)同負(fù)責(zé)人05-已確認(rèn)商機(jī)/獲取協(xié)議中客戶和我們?cè)诮鉀Q方案的概念層面達(dá)成一致。解決方案的概念指高階的定義以及我們能夠滿足客戶預(yù)期。我們確認(rèn)預(yù)計(jì)客戶能夠和我們的解決方案保持持續(xù)的興趣，準(zhǔn)備獲取合作協(xié)議解決方案06-取得有條件的同意客戶宣布中標(biāo)，開(kāi)始進(jìn)行談判，取得客戶同意合同內(nèi)容合同商談07-簽約客戶簽署合同簽約備注：商機(jī)移轉(zhuǎn)是明確每個(gè)階段過(guò)渡到下一階段時(shí)，輸入哪些關(guān)鍵要素，符合要求時(shí)才能移轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，以此來(lái)逐步推進(jìn)項(xiàng)目的過(guò)程控制已識(shí)別已確認(rèn)簽約已驗(yàn)證合同商談確認(rèn)有購(gòu)買(mǎi)預(yù)期確認(rèn)我們可以影響決策人。足夠了解客戶的需求，可以指派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。經(jīng)過(guò)評(píng)估，我們總結(jié)客戶會(huì)對(duì)我們的解決方案有滿意的意向如果無(wú)法確認(rèn)，則無(wú)需進(jìn)行?？蛻舾叨日J(rèn)同我們提供的方案。解決方案控制點(diǎn)、價(jià)格、商務(wù)條款，風(fēng)險(xiǎn)以及詳細(xì)的解決方案建議書(shū)如果方案無(wú)法達(dá)成一致，則無(wú)需進(jìn)行。收集客戶的需求和預(yù)期。更新聯(lián)系方式如果無(wú)法提供具體需求則無(wú)需進(jìn)行?？蛻舻男枨罂梢酝ㄟ^(guò)我們的解決方案實(shí)現(xiàn)。確認(rèn)客戶有較強(qiáng)意愿與或我們以及合作伙伴共同繼續(xù)完成此項(xiàng)目。我們的解決方案已和客戶高層溝通并獲得滿意或獲得客戶關(guān)鍵決策人的認(rèn)可如果不合格，則無(wú)需進(jìn)行。簽約如果客戶不愿意簽約，則無(wú)需進(jìn)行。已發(fā)現(xiàn)聯(lián)系信息有記錄（聯(lián)系人姓名、職務(wù)、郵箱、電話等)如果無(wú)法提供聯(lián)系信息，則無(wú)需進(jìn)行。發(fā)掘OOONOI1234567商機(jī)根據(jù)不同階級(jí)的定義，確認(rèn)輸入規(guī)則、內(nèi)容以及顆粒度的明晰商機(jī)執(zhí)行規(guī)則：明確定義產(chǎn)品、服務(wù)以及解決方案的層級(jí)，以此確認(rèn)最終受益者定期登陸商機(jī)管理系統(tǒng)更新信息，確保商機(jī)信息準(zhǔn)確有效尤其商機(jī)在階段4到階段5移轉(zhuǎn)時(shí)，保留相關(guān)信息，以備檢查或內(nèi)審確認(rèn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，OO以及銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)人員組成的機(jī)制定義：項(xiàng)目描述、銷(xiāo)售階段、主要聯(lián)系人、客戶名、服務(wù)內(nèi)容、合同類(lèi)型、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、拜訪計(jì)劃、贏單計(jì)劃、已合作項(xiàng)目別、客戶接洽人以及決策人、行業(yè)案例、商機(jī)管理機(jī)制是建立商機(jī)跨區(qū)管理政策、特殊場(chǎng)景以及KPI激勵(lì)的相關(guān)機(jī)制，確保商機(jī)管理輸入積極、過(guò)程管理明晰以及商機(jī)有效性商機(jī)管理機(jī)制KPI激勵(lì)機(jī)制商機(jī)特殊場(chǎng)景管理機(jī)制商機(jī)跨區(qū)管理機(jī)制商機(jī)管理過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)各種狀況，通過(guò)特殊場(chǎng)景機(jī)制，盡可能排除管理缺失比如OO太忙，如何把角色移轉(zhuǎn)給backup的問(wèn)題KPI指揮棒KPI避免出現(xiàn)用訂單達(dá)成率來(lái)抑制銷(xiāo)售新增商機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定合適的管理區(qū)間，滿足達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)商機(jī)區(qū)域的劃分商機(jī)負(fù)責(zé)人是以客戶主導(dǎo)方所在地的銷(xiāo)售作為負(fù)責(zé)人商機(jī)中份額占比高的作為商機(jī)負(fù)責(zé)人疆外疆內(nèi)北方南方預(yù)測(cè)POS商機(jī)商務(wù)關(guān)系OO太忙銷(xiāo)售設(shè)計(jì)院決策人KPI導(dǎo)航商機(jī)發(fā)現(xiàn)原動(dòng)力目錄25執(zhí)行摘要風(fēng)機(jī)客戶體驗(yàn)分析與戰(zhàn)略理解風(fēng)機(jī)組織協(xié)同現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議客戶管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議商機(jī)管理現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)整合交付現(xiàn)狀分析與改進(jìn)建議風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型路線圖設(shè)計(jì)銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)管理以系統(tǒng)化的梳理分析，扎實(shí)的執(zhí)行控管，更有效的助力達(dá)成業(yè)務(wù)指標(biāo)上周行動(dòng)計(jì)劃回顧尋求協(xié)助事項(xiàng)季度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，對(duì)比指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差距銷(xiāo)售預(yù)測(cè)內(nèi)的商機(jī)清單回顧與風(fēng)險(xiǎn)控管銷(xiāo)售漏斗的健康狀況月度的績(jī)效報(bào)表，對(duì)比指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差距依層級(jí)有不同的標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表格式每周滾動(dòng)回顧，層層匯報(bào)規(guī)定參加人員積極參與分析報(bào)表，確實(shí)詢問(wèn)，掌握細(xì)節(jié)控制風(fēng)險(xiǎn)，尋求突破提供指導(dǎo)，協(xié)調(diào)資源解決問(wèn)題及時(shí)了解績(jī)效情況，及時(shí)采取改進(jìn)行動(dòng)依照各層級(jí)的關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行回顧銷(xiāo)售推進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃資源協(xié)調(diào)的行動(dòng)計(jì)劃銷(xiāo)售漏斗健康情況與質(zhì)量改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃提供銷(xiāo)售策略，能力提升，客戶計(jì)劃，市場(chǎng)計(jì)劃輸入重大問(wèn)題升級(jí)目標(biāo)值／挑戰(zhàn)值遵循標(biāo)準(zhǔn)商機(jī)定義的商機(jī)信息相關(guān)部門(mén)數(shù)據(jù)輸入行動(dòng)計(jì)劃結(jié)果報(bào)表回顧行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行更新銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)管理通過(guò)訪談與參與，我們總結(jié)出四項(xiàng)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)商機(jī)的透明度與整體把握性較弱商機(jī)管理沒(méi)有流程沒(méi)有大盤(pán)通盤(pán)的東西商機(jī)信息不充分過(guò)程控制不清楚沒(méi)有各層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告內(nèi)容

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃準(zhǔn)確性有待提升銷(xiāo)售問(wèn)題協(xié)助未與商機(jī)回顧機(jī)制結(jié)合銷(xiāo)售績(jī)效管理與回顧機(jī)制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標(biāo)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距的回顧對(duì)指標(biāo)階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)方法對(duì)商機(jī)掌握不完全，過(guò)程把控不足，無(wú)法做風(fēng)險(xiǎn)管控及無(wú)法做有效預(yù)測(cè)資源協(xié)調(diào)與周例會(huì)結(jié)合度較弱內(nèi)部資源協(xié)調(diào)尚未形成機(jī)制，協(xié)調(diào)能力與結(jié)果因人而異關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)1:商機(jī)的透明度與整體把握性較弱“商機(jī)管理沒(méi)有流程，不透明。即使做了這些工作也是即時(shí)性的，不是做好準(zhǔn)備的”

－

商務(wù)部“但是大盤(pán)通盤(pán)的東西竟然都沒(méi)有，總經(jīng)理連總體把握都沒(méi)有，都是只言片語(yǔ)匯集的”

－國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)中心“問(wèn)題描述不太準(zhǔn)確，商機(jī)各階段的點(diǎn)點(diǎn)滴滴都有，沒(méi)有把它串起來(lái)，應(yīng)該說(shuō)是現(xiàn)在的規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化有效提高”

－銷(xiāo)售部“關(guān)于銷(xiāo)售回顧：信息不充分不透明。過(guò)程中的把控，了解的信息都不充分的”

－運(yùn)營(yíng)管理“過(guò)程控制不清楚，為什么中標(biāo)？說(shuō)不清楚，有的稀里糊涂，有的說(shuō)的比較全”

－國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)中心關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)商機(jī)的透明度與整體把握性較弱商機(jī)管理沒(méi)有流程沒(méi)有大盤(pán)通盤(pán)的東西商機(jī)信息不充分過(guò)程控制不清楚沒(méi)有各層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告內(nèi)容

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃準(zhǔn)確性有待提升銷(xiāo)售問(wèn)題協(xié)助未與商機(jī)回顧機(jī)制結(jié)合銷(xiāo)售績(jī)效管理與回顧機(jī)制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標(biāo)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距的回顧對(duì)指標(biāo)階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)方法對(duì)商機(jī)掌握不完全，過(guò)程把控不足，無(wú)法做風(fēng)險(xiǎn)管控及無(wú)法做有效預(yù)測(cè)資源協(xié)調(diào)與周例會(huì)結(jié)合度較弱內(nèi)部資源協(xié)調(diào)尚未形成機(jī)制，協(xié)調(diào)能力與結(jié)果因人而異“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)了解我們營(yíng)銷(xiāo)的情況，溝通機(jī)制不健全，溝通渠道不暢通。要有常規(guī)的、頻繁的渠道，不能總是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)要啥，我還得給做個(gè)報(bào)告”

－營(yíng)銷(xiāo)中心我們建議要建立商機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)保證商機(jī)的輸入、統(tǒng)一銷(xiāo)售方法來(lái)統(tǒng)一銷(xiāo)售語(yǔ)言、標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)表來(lái)提高效率商機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)統(tǒng)一管理方法尚未完全掌控所有的商機(jī)，需要建立一個(gè)集中的商機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，并且利用各種方法要求銷(xiāo)售依標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)的與及時(shí)的輸入沒(méi)有商機(jī)成熟度階段及贏率的標(biāo)準(zhǔn)定義，尚未形成共同的語(yǔ)言，需要建立一套體系，在公司各部門(mén)落地實(shí)施，形成公司內(nèi)部共同語(yǔ)言尚未有一套比較系統(tǒng)化的方法去掌握商機(jī)的進(jìn)展過(guò)程與管理銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；需要建立一套可落地的管理方法，并在不同層級(jí)定義不同的關(guān)注重點(diǎn)目前的匯報(bào)內(nèi)容有優(yōu)化空間，可以利用一致的商機(jī)數(shù)據(jù)，輸入到不同層級(jí)要求的標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表格式中，提高運(yùn)營(yíng)效率標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表對(duì)于“商機(jī)的透明度與整體把握性較弱”的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)，建議優(yōu)化周工作例會(huì)，形成一個(gè)更實(shí)用的，更有效的回顧機(jī)制上周五上周四中午關(guān)注所有銷(xiāo)售階段商機(jī)的總體情況和整個(gè)銷(xiāo)售管道的健康狀況幫助對(duì)規(guī)律性的問(wèn)題進(jìn)行更有效的定位和溯源，進(jìn)行針對(duì)性推進(jìn)指導(dǎo)關(guān)注從商機(jī)發(fā)現(xiàn)到銷(xiāo)售預(yù)測(cè)全過(guò)程控制點(diǎn)前移關(guān)注管道中的重點(diǎn)和例外商機(jī)，即在推進(jìn)過(guò)程中遇到困難的商機(jī)，確定推進(jìn)商機(jī)應(yīng)該采取的行動(dòng)，并每周滾動(dòng)回顧信息更新報(bào)表形成例會(huì)層級(jí)周一周二周三一級(jí)例會(huì)

（例如：銷(xiāo)售部與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的周工作例會(huì)）

以點(diǎn)為主

貫徹執(zhí)行

教練角色

關(guān)注問(wèn)題和困難

二級(jí)例會(huì)（例如：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)中心周工作例會(huì)）

點(diǎn)面結(jié)合

分析決策

教練角色

關(guān)注規(guī)律性問(wèn)題三級(jí)例會(huì)

以面為主

預(yù)測(cè)決策

指導(dǎo)角色

關(guān)注考核和績(jī)效決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管分析詢問(wèn)決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管分析詢問(wèn)決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管分析詢問(wèn)決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管分析詢問(wèn)周四四級(jí)例會(huì)

以面為主

前瞻決策

引導(dǎo)角色

關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)周工作例會(huì)報(bào)表形成報(bào)表形成報(bào)表形成關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)2:銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃準(zhǔn)確性有待提升關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)商機(jī)的透明度與整體把握性較弱商機(jī)管理沒(méi)有流程沒(méi)有大盤(pán)通盤(pán)的東西商機(jī)信息不充分過(guò)程控制不清楚沒(méi)有各層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告內(nèi)容

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃準(zhǔn)確性有待提升銷(xiāo)售問(wèn)題協(xié)助未與商機(jī)回顧機(jī)制結(jié)合銷(xiāo)售績(jī)效管理與回顧機(jī)制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標(biāo)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距的回顧對(duì)指標(biāo)階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)方法對(duì)商機(jī)掌握不完全，過(guò)程把控不足，無(wú)法做風(fēng)險(xiǎn)管控及無(wú)法做有效預(yù)測(cè)資源協(xié)調(diào)與周例會(huì)結(jié)合度較弱內(nèi)部資源協(xié)調(diào)尚未形成機(jī)制，協(xié)調(diào)能力與結(jié)果因人而異“銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃準(zhǔn)確性不高，標(biāo)準(zhǔn)如何定義，問(wèn)題的前后因果關(guān)系不能這么描述；樣本量的大與小，會(huì)影響統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性”

－銷(xiāo)售部“表格的價(jià)值并沒(méi)有充分的體現(xiàn)，目前只起到了統(tǒng)計(jì)作用，反饋滯后性，只做事后評(píng)估”

－銷(xiāo)售部“關(guān)于銷(xiāo)售回顧：信息不充分不透明。過(guò)程中的把控，了解的信息都不充分的”

－運(yùn)營(yíng)管理“但是大盤(pán)通盤(pán)的東西竟然都沒(méi)有，總經(jīng)理連總體把握都沒(méi)有，都是只言片語(yǔ)匯集的”

－國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)中心銷(xiāo)售預(yù)測(cè)必須基于標(biāo)準(zhǔn)定義及正確輸入的數(shù)據(jù)，以形成在公司內(nèi)部對(duì)預(yù)測(cè)的共同認(rèn)知，有利于資源的安排及決策行動(dòng)的制定新增訂單預(yù)測(cè)機(jī)制新增訂單的預(yù)測(cè)在缺乏完整商機(jī)信息情況下，無(wú)法達(dá)到比較有效的預(yù)測(cè)及風(fēng)險(xiǎn)控管；需要建立一套基于商機(jī)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)方法，統(tǒng)一溝通語(yǔ)言，優(yōu)化回顧機(jī)制，有效提高新增訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性收入預(yù)測(cè)在已簽約的項(xiàng)目上是比較準(zhǔn)確的；在未簽約合同上（包含已經(jīng)中標(biāo)及在招投標(biāo)過(guò)程）的收入預(yù)測(cè)，可以協(xié)同銷(xiāo)售，由交付部門(mén)作出預(yù)測(cè)商機(jī)數(shù)據(jù)可靠風(fēng)險(xiǎn)后備新增訂單預(yù)測(cè)補(bǔ)充已驗(yàn)證已確認(rèn)有條件同意已簽約10%25%50%75%100%可靠風(fēng)險(xiǎn)商機(jī)總結(jié)分級(jí)的商機(jī)清單預(yù)測(cè)總結(jié)

新增訂單預(yù)測(cè)

對(duì)比指標(biāo)值對(duì)比挑戰(zhàn)值部門(mén)一

2,000

200

150部門(mén)二

2,000

100

50部門(mén)三

2,000

（30）

（80）

部門(mén)四

2,000

50

10營(yíng)銷(xiāo)部

8,000

320

130樣例新增訂單預(yù)測(cè)管理掌握所有商機(jī)，并予以分級(jí)“可靠”級(jí)的商機(jī)及“風(fēng)險(xiǎn)”級(jí)的商機(jī)形成“新增訂單預(yù)測(cè)”預(yù)測(cè)值對(duì)比指標(biāo)值及對(duì)比挑戰(zhàn)值，發(fā)現(xiàn)差距，針對(duì)性的制定行動(dòng)計(jì)劃將“后備”的商機(jī)推進(jìn)到“風(fēng)險(xiǎn)”級(jí)，將“風(fēng)險(xiǎn)”級(jí)的商機(jī)推進(jìn)到“可靠”級(jí)全面掌握，控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)差距，行動(dòng)計(jì)劃，每周滾動(dòng)，層層回顧樣例（承諾）銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是通過(guò)商機(jī)信息的統(tǒng)計(jì)分析，預(yù)測(cè)下一階段可能達(dá)成的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，提早發(fā)現(xiàn)與銷(xiāo)售目標(biāo)間的差距，針對(duì)性地采取行動(dòng)已簽約合同客戶名稱(chēng)項(xiàng)目名稱(chēng)合同金額（百萬(wàn)）項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)計(jì)完成時(shí)間簽約時(shí)間

2016年?duì)I收

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月A

4.3

8月20日

0.10.20.1

0.20.2

B

5.2

9月9日

0.30.30.20.10.10.20.20.2

C

3.1

7月17日

0.20.30.30.40.5

0.10.20.2D

1.5

12月18日

0.10.10.10.1

14.10.30.70.80.90.70.10.20.40.40.10.20.2未簽約合同客戶名稱(chēng)項(xiàng)目名稱(chēng)合同金額（百萬(wàn)）商機(jī)階段贏率％預(yù)計(jì)簽約時(shí)間

2016年?duì)I收

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月甲

6.4675%10月22日

0.10.20.1

0.20.2

乙

5.2550%11月6日

0.30.30.20.10.10.20.20.2

丙

3.1575%11月30日

0.20.30.30.40.5

0.10.20.2丁

1.6425%12月18日

0.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.116.30.30.70.80.90.80.20.30.50.50.20.30.3銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)新增訂單預(yù)測(cè)（新簽合同）新增訂單預(yù)測(cè)依據(jù)商機(jī)階段及贏率做預(yù)測(cè)；更精細(xì)化的管理在回顧后再確認(rèn)每一商機(jī)的分級(jí)銷(xiāo)售部門(mén)協(xié)助交付部門(mén)做未簽約合同的收入預(yù)測(cè)交付部門(mén)匯總已簽約合同的收入預(yù)測(cè)及銷(xiāo)售部門(mén)提供的未簽約合同項(xiàng)目數(shù)據(jù)，經(jīng)回顧判斷后，總結(jié)形成收入預(yù)測(cè)依照風(fēng)險(xiǎn)程度，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目做收入預(yù)測(cè)分級(jí)：可靠，風(fēng)險(xiǎn)，后備周例會(huì)回顧樣例樣例服務(wù)部門(mén)對(duì)于新增訂單及收入的預(yù)測(cè)，建議依職能區(qū)分主要負(fù)責(zé)人及次要負(fù)責(zé)人方式來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)3：銷(xiāo)售績(jī)效管理與回顧機(jī)制未有效形成鏈接關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)商機(jī)的透明度與整體把握性較弱商機(jī)管理沒(méi)有流程沒(méi)有大盤(pán)通盤(pán)的東西商機(jī)信息不充分過(guò)程控制不清楚沒(méi)有各層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告內(nèi)容

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃準(zhǔn)確性有待提升銷(xiāo)售問(wèn)題協(xié)助未與商機(jī)回顧機(jī)制結(jié)合銷(xiāo)售績(jī)效管理與回顧機(jī)制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標(biāo)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距的回顧對(duì)指標(biāo)階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)方法對(duì)商機(jī)掌握不完全，過(guò)程把控不足，無(wú)法做風(fēng)險(xiǎn)管控及無(wú)法做有效預(yù)測(cè)資源協(xié)調(diào)與周例會(huì)結(jié)合度較弱內(nèi)部資源協(xié)調(diào)尚未形成機(jī)制，協(xié)調(diào)能力與結(jié)果因人而異“表格的價(jià)值并沒(méi)有充分的體現(xiàn)，目前只起到了統(tǒng)計(jì)作用，反饋滯后性，只做事后評(píng)估”

－銷(xiāo)售部“運(yùn)營(yíng)會(huì)對(duì)四個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)的目標(biāo)做對(duì)比。沒(méi)有到團(tuán)隊(duì)的級(jí)別

，現(xiàn)在還沒(méi)有這么做”

－銷(xiāo)售部“管理方式?jīng)]有固化：比如客戶拜訪次數(shù)有要求，有拜訪記錄的，每月匯總一次。但管理方式?jīng)]有固話下來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作沒(méi)有統(tǒng)一，每個(gè)客戶都不一樣。被動(dòng)應(yīng)付，是按客戶要求，不是我們主動(dòng)的方式”

－營(yíng)銷(xiāo)中心“這個(gè)方向是對(duì)的，但要有機(jī)制保障，用考核導(dǎo)向。現(xiàn)在做的不是這么細(xì)”

－國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)中心能夠及時(shí)反應(yīng)績(jī)效的管理機(jī)制，也就是每周回顧覆蓋各層級(jí)的指標(biāo)細(xì)化管理，對(duì)達(dá)成業(yè)務(wù)指標(biāo)及個(gè)別銷(xiāo)售的績(jī)效改進(jìn)起了比較大的作用細(xì)顆粒度的報(bào)表績(jī)效管理需要對(duì)績(jī)效落后的銷(xiāo)售或部門(mén)找出問(wèn)題所在，及時(shí)給予改進(jìn)協(xié)助，執(zhí)行績(jī)效管理目前周例會(huì)的回顧關(guān)注在執(zhí)行面上；在對(duì)比指標(biāo)的完成情況方面，尚未有比較全面的覆蓋建議實(shí)施一個(gè)覆蓋各層級(jí)／分配到月份／與指標(biāo)對(duì)比的數(shù)據(jù)表回顧機(jī)制，可以更清楚的掌握全貌，再透過(guò)對(duì)商機(jī)或項(xiàng)目的回顧，可以制定針對(duì)性的行動(dòng)計(jì)劃分解銷(xiāo)售部及銷(xiāo)售的年度指標(biāo)到月度級(jí)別，并在周例會(huì)中回顧績(jī)效完成情況，及時(shí)掌握各層級(jí)每一個(gè)指標(biāo)的完成進(jìn)度年度指標(biāo)樣例新增訂單YTY％收入YTY％部門(mén)一15020%12020%子部門(mén)115020%4020%子部門(mén)125020%4020%子部門(mén)135020%4020%部門(mén)二15020%12020%子部門(mén)215020%4020%子部門(mén)225020%4020%子部門(mén)235020%4020%部門(mén)三15020%12020%子部門(mén)315020%4020%子部門(mén)325020%4020%子部門(mén)335020%4020%總計(jì)45020%

36020%新增訂單月度指標(biāo)累計(jì)新增訂單1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月部門(mén)一3.07.515.025.541.367.578.093.8120.0126.0135.0150.0部門(mén)二3.69.018.027.942.867.578.394.5121.5127.2135.8150.0部門(mén)三4.511.322.531.545.067.578.093.8120.0126.0135.0150.0總結(jié)11.127.855.584.9129.0202.5234.3282.0361.5379.2405.8450.0部門(mén)一新增訂單績(jī)效表累計(jì)新增訂單1月實(shí)際2月實(shí)際3月實(shí)際4月實(shí)際5月實(shí)際6月實(shí)際7月實(shí)際8月實(shí)際9月預(yù)估10月預(yù)估11月預(yù)估12月預(yù)估指標(biāo)（累計(jì)）3.07.515.025.541.367.578.093.8120.0126.0135.0150.0新增訂單3.25.012.018.040.070.075.094.0121.0128.0140.0158.0對(duì)比指標(biāo)值0.2(2.5)(3.0)(7.5)(1.2)2.5(3.0)0.31.02.05.08.0過(guò)去實(shí)際發(fā)生的按月份新增訂單數(shù)據(jù)形成月度指標(biāo)周例會(huì)中追蹤執(zhí)行情況顆粒度可細(xì)化到銷(xiāo)售層級(jí)發(fā)現(xiàn)差距，制定改進(jìn)計(jì)劃樣例樣例樣例在周例會(huì)中回顧各層級(jí)指標(biāo)實(shí)際完成情況，發(fā)現(xiàn)差距，及時(shí)制定改進(jìn)方案銷(xiāo)售結(jié)果指標(biāo)（有年度指標(biāo)的，例如：新增訂單，收入）將年度指標(biāo)分配到月度指標(biāo)分配到各層級(jí)銷(xiāo)售過(guò)程指標(biāo)（例如：客戶拜訪）可能的話，分配到月度指標(biāo)隨項(xiàng)目滾動(dòng)分配其它指標(biāo)（例如：培訓(xùn)完成率）周例會(huì)銷(xiāo)售結(jié)果指標(biāo)回顧商機(jī)回顧指標(biāo)完成行動(dòng)計(jì)劃其它過(guò)程指標(biāo)其它工作重點(diǎn)半年度銷(xiāo)售績(jī)效回顧會(huì)績(jī)效排名對(duì)績(jī)效低于預(yù)期的制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃年度銷(xiāo)售績(jī)效回顧會(huì)績(jī)效排名，年度考核對(duì)績(jī)效低于預(yù)期的制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃作為激勵(lì)／調(diào)整的輸入獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售獎(jiǎng)金特殊獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整崗位調(diào)整其它調(diào)整指標(biāo)分配績(jī)效評(píng)估激勵(lì)/調(diào)整輔導(dǎo)改進(jìn)績(jī)效管理關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)4:銷(xiāo)售問(wèn)題協(xié)助未與商機(jī)回顧機(jī)制結(jié)合關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)商機(jī)的透明度與整體把握性較弱商機(jī)管理沒(méi)有流程沒(méi)有大盤(pán)通盤(pán)的東西商機(jī)信息不充分過(guò)程控制不清楚沒(méi)有各層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告內(nèi)容

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃準(zhǔn)確性有待提升銷(xiāo)售問(wèn)題協(xié)助未與商機(jī)回顧機(jī)制結(jié)合銷(xiāo)售績(jī)效管理與回顧機(jī)制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標(biāo)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距的回顧對(duì)指標(biāo)階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)方法對(duì)商機(jī)掌握不完全，過(guò)程把控不足，無(wú)法做風(fēng)險(xiǎn)管控及無(wú)法做有效預(yù)測(cè)資源協(xié)調(diào)與周例會(huì)結(jié)合度較弱內(nèi)部資源協(xié)調(diào)尚未形成機(jī)制，協(xié)調(diào)能力與結(jié)果因人而異39“不僅應(yīng)該解決銷(xiāo)售模塊管理人員對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程的把控不足問(wèn)題，有沒(méi)有辦法解決銷(xiāo)售人員工作中的困惑，例如內(nèi)部資源協(xié)調(diào)，客戶需求快速響應(yīng)”

－銷(xiāo)售部“領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是銷(xiāo)售人員不具備資源整合能力，而不是沒(méi)有定制化解決方案能力”

－銷(xiāo)售部3939“問(wèn)題描述不太準(zhǔn)確，商機(jī)各階段的點(diǎn)點(diǎn)滴滴都有，沒(méi)有把它串起來(lái)，應(yīng)該說(shuō)是現(xiàn)在的規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化有效提高”

－銷(xiāo)售部建立資源協(xié)調(diào)機(jī)制資源協(xié)調(diào)機(jī)制在商機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)建立以后，基于標(biāo)準(zhǔn)定義及正確輸入的商機(jī)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的共同回顧會(huì)議，各部門(mén)可依據(jù)商機(jī)的重要性及緊急程度，由領(lǐng)導(dǎo)層決策作出最佳的資源配置區(qū)分資源需求為：

1）急迫性較高的資源問(wèn)題，例如：招投標(biāo)階段；2）急迫性中等或較低，但是重要性可能較高的資源協(xié)調(diào)，例如：招標(biāo)前期通過(guò)周例會(huì)提供銷(xiāo)售跨部門(mén)資源協(xié)調(diào)的協(xié)助；針對(duì)特殊情況的資源需求，依制定的商機(jī)評(píng)估流程決策例會(huì)層級(jí)周一周二周三一級(jí)例會(huì)以點(diǎn)為主貫徹執(zhí)行教練角色關(guān)注問(wèn)題和困難二級(jí)例會(huì)點(diǎn)面結(jié)合分析決策教練角色關(guān)注規(guī)律性問(wèn)題三級(jí)例會(huì)以面為主預(yù)測(cè)決策指導(dǎo)角色關(guān)注考核和績(jī)效決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管詢問(wèn)分析決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管詢問(wèn)分析決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管詢問(wèn)分析決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管詢問(wèn)分析周四四級(jí)例會(huì)以面為主前瞻決策引導(dǎo)角色關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)商機(jī)評(píng)估行動(dòng)方案日期：

我們是否有能為客戶交付最佳價(jià)值的“正確的方案”我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2

我們的方案滿足客戶的業(yè)務(wù)需求嗎？

我們的方案符合客戶的技術(shù)要求嗎？

誰(shuí)在幫客戶建立購(gòu)買(mǎi)設(shè)想[我們？還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？]

誰(shuí)目前與客戶的關(guān)系最好？[我們？還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？]

客戶正式的決策流程被我們清楚的定義了嗎？

誰(shuí)可以提供獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值？[我們還是對(duì)手？]

誰(shuí)可以提供最好的資源、風(fēng)險(xiǎn)管理和時(shí)間表？[我們還是對(duì)手？]

商機(jī)評(píng)估表-舉例----我們可以參與競(jìng)爭(zhēng)嗎？----日常溝通協(xié)調(diào)解決資源問(wèn)題在一個(gè)層級(jí)無(wú)法解決，升級(jí)至上一個(gè)層級(jí)一般是急迫性較高的資源問(wèn)題，例如：招投標(biāo)階段高層級(jí)關(guān)注普遍性及趨勢(shì)性問(wèn)題一般適用于急迫性中等或較低，但是重要性可能較高的資源協(xié)調(diào)，例如：招標(biāo)前期依既定流程與表格提出申請(qǐng)，由商機(jī)評(píng)估決策委員會(huì)決定周工作例會(huì)定位在達(dá)成銷(xiāo)售指標(biāo)，執(zhí)行上要求達(dá)到商機(jī)掌握，預(yù)測(cè)確實(shí)，指標(biāo)對(duì)比，風(fēng)險(xiǎn)控制，行動(dòng)計(jì)劃解決問(wèn)題，以及跨部門(mén)協(xié)同在一定層級(jí)以上的例會(huì)，相關(guān)部門(mén)主管的參加是必須的，基于共同的基礎(chǔ)上，由領(lǐng)導(dǎo)層決策，形成跨部門(mén)間的共識(shí)，有利于及早準(zhǔn)備，快速推動(dòng)，以及問(wèn)題解決。確實(shí)落地的實(shí)施與管理層的積極參與是確保運(yùn)作有效的關(guān)鍵要素。例會(huì)層級(jí)周一周二周三一級(jí)例會(huì)

以點(diǎn)為主

貫徹執(zhí)行

教練角色

關(guān)注問(wèn)題和困難二級(jí)例會(huì)

點(diǎn)面結(jié)合

分析決策

教練角色

關(guān)注規(guī)律性問(wèn)題三級(jí)例會(huì)

以面為主

預(yù)測(cè)決策

指導(dǎo)角色

關(guān)注考核和績(jī)效決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管詢問(wèn)分析決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管詢問(wèn)分析決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管詢問(wèn)分析決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管詢問(wèn)分析周四四級(jí)例會(huì)

以面為主

前瞻決策

引導(dǎo)角色

關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)行動(dòng)方案更新數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)解決周例會(huì)報(bào)告銷(xiāo)售部交付部運(yùn)營(yíng)部財(cái)務(wù)部風(fēng)資源…………有沒(méi)有什么需要幫助的？我們?cè)谙聜€(gè)月有很多方案要做，請(qǐng)技術(shù)部門(mén)協(xié)助安排人力下個(gè)月有比較多的標(biāo)要投，請(qǐng)商務(wù)部，法務(wù)部，財(cái)務(wù)部幫忙客戶的項(xiàng)目時(shí)間提前了，我們可以多認(rèn)收入，但是需要采購(gòu)幫忙催供應(yīng)商下個(gè)月我們?nèi)肆Y源不夠，我們會(huì)盡力優(yōu)化安排，但是可能要排一下優(yōu)先順序我們建議……………商機(jī)管理沒(méi)有流程，沒(méi)有大盤(pán)通盤(pán)的東西尚未全面形成完成情況與指標(biāo)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距的回顧商機(jī)信息不充分，過(guò)程控制不清楚尚未形成基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)方法依據(jù)銷(xiāo)售方法論及銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)力，建立一個(gè)新的銷(xiāo)售協(xié)同機(jī)制建立共同語(yǔ)言確實(shí)掌握商機(jī)明確銷(xiāo)售指導(dǎo)與協(xié)助職責(zé)精細(xì)化的對(duì)比指標(biāo)管理科學(xué)的預(yù)測(cè)方法建構(gòu)協(xié)調(diào)平臺(tái)以領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)銷(xiāo)售成長(zhǎng)沒(méi)有各層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告內(nèi)容對(duì)指標(biāo)階段性的完成控制力度比較弱內(nèi)部資源協(xié)調(diào)尚未形成機(jī)制，協(xié)調(diào)能力與結(jié)果因人而異對(duì)商機(jī)掌握不完全，無(wú)法做風(fēng)險(xiǎn)管控及無(wú)法做有效預(yù)測(cè)建立一套新的，基于銷(xiāo)售方法論及銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)制，確實(shí)落地實(shí)施，以領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)例會(huì)層級(jí)周一周二周三一級(jí)例會(huì)

（例如：銷(xiāo)售部與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的周工作例會(huì)）

以點(diǎn)為主

貫徹執(zhí)行

教練角色

關(guān)注問(wèn)題和困難

二級(jí)例會(huì)（例如：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)中心周工作例會(huì)）

點(diǎn)面結(jié)合

分析決策

教練角色

關(guān)注規(guī)律性問(wèn)題三級(jí)例會(huì)

以面為主

預(yù)測(cè)決策

指導(dǎo)角色

關(guān)注考核和績(jī)效決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管分析詢問(wèn)決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管分析詢問(wèn)決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管分析詢問(wèn)決策行動(dòng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控管分析詢問(wèn)周四四級(jí)例會(huì)

以面為主

前瞻決策

引導(dǎo)角色

關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)周工作例會(huì)報(bào)表形成報(bào)表形成報(bào)表形成報(bào)表形成周例會(huì)一周例會(huì)二雙周例會(huì)一月例會(huì)一一套新的的銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)形成設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則梳理目前例會(huì)內(nèi)容的管理及協(xié)同需求銷(xiāo)售方法論銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)計(jì)例會(huì)架構(gòu)例會(huì)排程會(huì)議內(nèi)容人員職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表預(yù)測(cè)方法教練指導(dǎo)協(xié)調(diào)機(jī)制關(guān)注重點(diǎn)輸入輸出依據(jù)“面向客戶時(shí)間最大化，掌握商機(jī)情況最全面，了解商機(jī)進(jìn)展最透明，進(jìn)行內(nèi)部溝通最有效”的原則，設(shè)計(jì)例會(huì)架構(gòu)及每一個(gè)例會(huì)內(nèi)容周例會(huì)1周滾動(dòng)例會(huì)排程樣例周滾動(dòng)例會(huì)描述與參加人員職責(zé)行動(dòng)方案

新增訂單預(yù)測(cè)

對(duì)比指標(biāo)值對(duì)比挑戰(zhàn)值部門(mén)一

2,000

200

150部門(mén)二

2,000

100

50部門(mén)三

2,000

（30）

（80）

部門(mén)四

2,000

50

10營(yíng)銷(xiāo)部

8,000

320

130回顧報(bào)表模版周例會(huì)規(guī)則部門(mén)一新增訂單績(jī)效表累計(jì)新增訂單1月實(shí)際2月實(shí)際3月實(shí)際4月實(shí)際5月實(shí)際6月實(shí)際7月實(shí)際8月實(shí)際9月預(yù)估10月預(yù)估11月預(yù)估12月預(yù)估指標(biāo)（累計(jì)）3.07.515.025.541.367.578.093.8120.0126.0135.0150.0新增訂單3.25.012.018.040.070.075.094.0121.0128.0140.0158.0對(duì)比指標(biāo)值0.2(2.5)(3.0)(7.5)(1.2)2.5(3.0)0.31.02.05.08.0規(guī)定參加人員必須參加會(huì)議，請(qǐng)假必須由直屬領(lǐng)導(dǎo)審批回顧會(huì)議要做到：分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)差距，找出根因詳細(xì)詢問(wèn)，掌握情況，了解問(wèn)題所在及時(shí)提供銷(xiāo)售指導(dǎo)，了解短板協(xié)調(diào)資源，解決問(wèn)題，快速響應(yīng)了解風(fēng)險(xiǎn)所在，制定回避或降低風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃每次會(huì)議要有行動(dòng)計(jì)劃，在下次會(huì)議開(kāi)始時(shí)回顧執(zhí)行情況。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。從新組合會(huì)議內(nèi)容從新安排會(huì)議架構(gòu)會(huì)議名稱(chēng)時(shí)間會(huì)議安排責(zé)任人報(bào)表準(zhǔn)備責(zé)任人輸入輸出XXXXX目的xxxxxxxxxxxx內(nèi)容xxxxxxxxxxx