1企業(yè)干部管理常見問題與痛點(diǎn)干部板結(jié)，山頭林立，能上不能下，調(diào)動不了干部管理沒有總體架構(gòu)，各項工作碎片化，相互間缺乏聯(lián)動干部斷層，沒有干部梯隊，用60后、70后管理90后、00后干部能力不夠，一將無能累死三軍，部門低績效官多兵少，當(dāng)官后丟了技術(shù)，不接地氣，高高在上刻舟求劍，用過去的標(biāo)準(zhǔn)來選拔培養(yǎng)未來的干部企業(yè)快速發(fā)展，大量外招、晉升干部后，公司文化面臨稀釋風(fēng)險干部板結(jié)，山頭林立，能上不能下，調(diào)動不了干部管理沒有總體架構(gòu)，各項工作碎片化，相互間缺乏聯(lián)動干部斷層，沒有干部梯隊，用60后、70后管理90后、00后干部能力不夠，一將無能累死三軍，部門低績效刻舟求劍，用過去的標(biāo)準(zhǔn)來選拔培養(yǎng)未來的干部企業(yè)快速發(fā)展，大量外招、晉升干部后，公司文化面臨稀釋風(fēng)險23一、干部管理的總體架構(gòu)二、干部標(biāo)準(zhǔn)與選拔三、干部規(guī)劃與繼任四、干部發(fā)展與培養(yǎng)五、干部使用與管理目錄一、干部管理的總體架構(gòu)4某著名企業(yè)干部管理的發(fā)展階段從亂到治，從治到理，從理到活白手起家1987年1995年2000年2010年2019年《某著名企業(yè)基本法》干部能上能下......國內(nèi)市場干部三級后備隊干部任職資格干部九條干部四力三優(yōu)先三鼓勵EMT/AT/ST/MC某著名企業(yè)大學(xué)成立國家代表項目......海外市場某著名企業(yè)ILD項目TSP/PBC/MFP人力資源綱要干部管理框架人才白皮書成立總干部部......全球化/多業(yè)務(wù)1000億$500億$100億$干部強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)5某著名企業(yè)干部管理總體架構(gòu)6公司文化與核心價值觀BP/戰(zhàn)略解碼/述職投資新機(jī)會對組織的要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（SP）對人才的要求差距符合公司戰(zhàn)略要求的干部隊伍在崗管理KPIPBC績效管理責(zé)任結(jié)果核心價值觀學(xué)習(xí)與發(fā)展作風(fēng)建設(shè)/干部監(jiān)察高潛發(fā)展激勵與保留MFP/IDP干部持續(xù)評價與監(jiān)察干部繼任計劃進(jìn)入更高層崗位的干部繼任計劃不合格調(diào)整任用管理/上崗轉(zhuǎn)身在崗實(shí)踐高級管理研討/FLMP/關(guān)鍵崗位DP工作交接/離任審計人崗匹配上崗答辯角色認(rèn)知干部任命新上崗干部90天轉(zhuǎn)身繼任管理干部繼任計劃關(guān)鍵崗位/群人才要求干部資源池干部考察干部曝光之字發(fā)展外部獲取干部推薦日常干部任命年度干部任命干部任命三權(quán)分立流程干部標(biāo)準(zhǔn)、干部管理導(dǎo)向、AT運(yùn)營機(jī)制對“干部”的定義71、發(fā)布了正式管理崗位(即發(fā)布了組織結(jié)構(gòu)圖,其中有對應(yīng)的組織節(jié)點(diǎn))2、通過三權(quán)分立干部任命流程發(fā)布干部的任命(把人放到管理崗位上)類似于軍隊，有正式編制的崗位，例如“軍長師長/旅長”等，才允上的人被稱為干部，沒有正式編制的崗位，就不能叫干部。某著名企業(yè)大量的項目管理者、基層管理者,是帶團(tuán)隊的Leader，但不是某著名企業(yè)定義的干部,即“班長不是官”。所以,“干部”是公司“少而精”的寶貴資源,某著名企業(yè)19萬8千人，管理崗位總共約9000個，其中干部任命了約8000個。注:某著名企業(yè)采用團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的方式行使權(quán)力,集團(tuán)、一層組織、二層組織都成立了AT,AT是管干部的主體干部的使命與責(zé)任8單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡明扼要的闡述您的觀點(diǎn)。單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡明扼要的闡述您的觀點(diǎn)。單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡明扼要的闡述您的觀點(diǎn)。單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡明扼要的闡述您的觀點(diǎn)。核心價值觀傳承抓組織建設(shè)抓流程與改進(jìn)抓業(yè)務(wù)增長商業(yè)成功干部要擔(dān)負(fù)起核心價值觀的傳承開展端到端業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)，滿足客戶需求，提升經(jīng)營效益提升經(jīng)營效益聚焦客戶需求和客戶價值實(shí)現(xiàn)，抓業(yè)務(wù)增長開展組織建設(shè)，干部和團(tuán)隊運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)組織整體作戰(zhàn)二、干部標(biāo)準(zhǔn)與干部選拔9干部標(biāo)準(zhǔn)：通用框架10干部標(biāo)準(zhǔn)定義干部標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對干部隊伍的核心要求和期望，結(jié)合業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐形成的評價干部的共用語言和方法，既是企業(yè)各項干部管理工作的基礎(chǔ)，又能支撐企業(yè)針對具體崗位明確具體任職要求，持續(xù)牽引干部隊伍匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需求干部標(biāo)準(zhǔn)通用框架品德（底線）核心價值觀與使命感（基礎(chǔ)）績效（分水嶺）能力與經(jīng)驗（關(guān)鍵成功要素）商業(yè)行為中的職業(yè)操守、工作作風(fēng)踐行并傳承核心價值觀對公司的事業(yè)充滿熱誠的使命感基于責(zé)任結(jié)果的持續(xù)高績效能力：支撐持續(xù)高績效的關(guān)鍵行為經(jīng)驗：成功實(shí)踐干部的品德某著名企業(yè)在選拔干部、日常評價中，持續(xù)監(jiān)察每一位干部的“品德”：序號干部品德的描述1自覺維護(hù)公司的信譽(yù)和利益，不做損害公司利益的事2敬業(yè)，始終保持艱苦奮斗的工作作風(fēng)3工作安排上不以自我為中心，不強(qiáng)調(diào)個人原因而對工作安排討價還價4以公司業(yè)務(wù)需求為重，勇于到艱苦地區(qū)和自己不熟悉的環(huán)境中工作，不斷挑戰(zhàn)自我，不斷自我完善5跨部門合作不推諉，用于承擔(dān)責(zé)任，有全局觀6注重下屬的培訓(xùn)培養(yǎng)，言傳身教，帶好隊伍，用于培養(yǎng)和推薦比自己強(qiáng)的人7不任人唯親、拉幫結(jié)派或根據(jù)個人好惡提拔及推薦下屬8不發(fā)牢騷，不抱怨，不散步消極情緒，不傳播小道消息……19自律個人言行，誠信為人做事20不從事第二職業(yè)，或公司批準(zhǔn)在公司以外的任何組織中兼職11干部的核心價值觀某著名企業(yè)的核心價值觀：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、持續(xù)自我批判等級干部核心價值觀的描述A（優(yōu)秀）正確理解、認(rèn)同公司價值觀，并在工作中表現(xiàn)出完全符合公司價值觀的行為，主動身體力行地去影響他人，是員工的行為表率和楷模B（良好）正確理解、認(rèn)同公司價值觀，并在工作中表現(xiàn)出符合公司價值觀的行為C（需改進(jìn)）存在明顯違背公司核心價值觀的行為某著名企業(yè)在一年一次的年度綜合評議中，例行評價每一位干部的“核心價值觀”：12干部的使命感在上述使命感諸典型行為特征上，有關(guān)鍵事件突出表現(xiàn)及普遍經(jīng)常性的行為表現(xiàn)無逆向關(guān)鍵事件行為表現(xiàn)評價維度干部具備使命感的典型行為特征主動當(dāng)責(zé)、不計困難具備高度的責(zé)任感，以全局視野看待自己和部門的責(zé)任，對客戶負(fù)責(zé)，對結(jié)果負(fù)責(zé)在職責(zé)模糊或職責(zé)不明確的情況下，能主動承擔(dān)富有干勁，追求高績效勇于進(jìn)取，主動設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，與自己比、與周邊比、與標(biāo)桿比具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的堅強(qiáng)信念，克服資源約束，積極創(chuàng)造條件達(dá)成績效目標(biāo)富有奮斗精神和工作激情，盡心盡力服從大局，不計個人得失認(rèn)同公司核心價值觀，以實(shí)現(xiàn)公司使命作為自己的職業(yè)追求站在公司整體利益的立場，超越個人和部門利益干部具備“強(qiáng)使命感”的判斷標(biāo)準(zhǔn)：13績效：必須條件和分水嶺，不承認(rèn)茶壺里的餃子為什么績效是干部選拔任用的必要條件和分水嶺用“創(chuàng)造客戶價值”這一清晰統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，牽引績效改革強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系和激勵機(jī)制，使各部門目標(biāo)始終以客戶需求為導(dǎo)向任何不能為客戶創(chuàng)造價值的組織、流程和動作，都是多余的什么是某著名企業(yè)公司認(rèn)可的績效最終對客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向素質(zhì)、能力≠績效14能力與經(jīng)驗決斷力執(zhí)行力理解力鏈接力戰(zhàn)略決斷戰(zhàn)略洞察系統(tǒng)性思維妥協(xié)與灰度跨文化融合協(xié)作能力建立客戶與伙伴關(guān)系責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向激勵與發(fā)展團(tuán)隊組織能力建設(shè)類型經(jīng)驗項業(yè)務(wù)型經(jīng)驗跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗具體業(yè)務(wù)經(jīng)驗基層經(jīng)驗培育客戶關(guān)系經(jīng)驗管理型經(jīng)驗人員管理經(jīng)驗項目管理經(jīng)驗經(jīng)營與盈虧責(zé)任經(jīng)驗業(yè)務(wù)周期性經(jīng)驗開創(chuàng)性經(jīng)驗扭轉(zhuǎn)劣勢經(jīng)驗業(yè)務(wù)變革經(jīng)驗區(qū)域經(jīng)驗具體區(qū)域經(jīng)驗海外經(jīng)驗核心價值觀績效貢獻(xiàn)能力、經(jīng)驗品德*對不同的崗位、不同層級的能力、經(jīng)驗要求有所不同的側(cè)重15示例：執(zhí)行力—激勵與發(fā)展團(tuán)隊“用內(nèi)心之火點(diǎn)燃希望之光，鼓舞起隊伍必勝的信心”——激勵與發(fā)展團(tuán)隊越是在困難的時候，我們的高級干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導(dǎo)隊伍走向勝利。各級干部去組織員工完成任務(wù)時，要以身作則，正人先正己。要關(guān)愛員工，關(guān)心他的能力成長、工作協(xié)調(diào)的困難，同時，也可以適當(dāng)?shù)年P(guān)懷他的生活。你都對別人不好，別人憑什么為你賣力。歷史上打仗特別兇的軍隊，主管都是非常愛兵的，能和士兵同。不然，士兵是不會冒著生命危險去沖鋒陷陣，正所謂“士為知己者死”。能力基本內(nèi)涵能力的層次激發(fā)團(tuán)隊斗志，愿意幫助他人成長，對人才充滿熱情弱（2）基本（4）較強(qiáng)（6）強(qiáng)（8）有溝通，善于調(diào)動人才團(tuán)隊持續(xù)有斗志主動發(fā)展人才以滿足本部門的業(yè)務(wù)需要強(qiáng)烈的發(fā)展人的意愿和努力，超越本部門需要用好人發(fā)展人激勵與發(fā)展團(tuán)隊16XX銷售部總裁(2X級)崗位要求XX銷售部總裁業(yè)務(wù)特性與挑戰(zhàn)關(guān)鍵能力要求關(guān)鍵經(jīng)驗要求特質(zhì)要求在面臨銷售模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，多行業(yè)、海量客戶的環(huán)境下，需要能帶領(lǐng)團(tuán)隊迅速理解行業(yè)、理解客戶，做好NA選擇，進(jìn)入行業(yè)圈子，建立市場打法必勝的信念，推動能力強(qiáng)迎難而上，百折不撓擔(dān)當(dāng)盈虧經(jīng)驗：具有公司區(qū)域經(jīng)營管理的成功經(jīng)驗業(yè)務(wù)經(jīng)驗：具有企業(yè)業(yè)務(wù)市場管理、塑造生態(tài)鏈的成功經(jīng)驗優(yōu)先開創(chuàng)性經(jīng)驗：具有開拓新市場的經(jīng)驗優(yōu)先戰(zhàn)略思維：洞察企業(yè)市場規(guī)律，制定與之匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、激勵與發(fā)展團(tuán)隊：在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，搭建組織、探索打法、配置資源、激發(fā)團(tuán)隊、支撐目標(biāo)達(dá)成系統(tǒng)性思維：熟悉企業(yè)市場的運(yùn)作規(guī)律，熟悉渠道體系的運(yùn)作規(guī)律，具備全面業(yè)務(wù)視野建立客戶與伙伴關(guān)系：具備與客戶及渠道的高層對話能力，以及跨文化影響力17干部選拔：將軍必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡干部選拔的前提，是做好干部繼任計劃和干部盤點(diǎn)在具體要選誰來做干部時，需遵循下面的三個要素1、干部標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)績、品德、價值觀與使命感、能力與經(jīng)驗2、崗位適配度：基于崗位的特性要求3、團(tuán)隊組建原則：“搭班子”的特別考慮18干部管理的AT運(yùn)作機(jī)制：三權(quán)分立干部任用和員工評議、激勵上的分權(quán)制衡，包括以下權(quán)利與責(zé)任負(fù)責(zé)日常實(shí)際運(yùn)作和員工/干部直接管轄的組織具有建議權(quán)屬于矩陣管理（包括在跨部門委員中擔(dān)任成員）的員工，其所屬的相關(guān)管理部門在相關(guān)建議階段具有建議否決權(quán)促進(jìn)公司過程成長中能力建設(shè)與提升組織具有評議權(quán)代表日常行政管轄的上級組織具有審核權(quán)代表公司全流程運(yùn)作要求、全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織應(yīng)具有否決權(quán)/彈劾權(quán)建議權(quán)與建議否決權(quán)評議權(quán)/審核權(quán)否決權(quán)和彈劾權(quán)建議權(quán)建議否決權(quán)審核權(quán)評議權(quán)否決權(quán)彈劾權(quán)19三、干部規(guī)劃與繼任20211、先管廟再配置方案：組織管理制度2、廟有區(qū)別，合格的干部在合適的位置（好鋼用在刀刃上）3、班長不是官員組織與干部：廟與方丈的故事公司22干部分類地區(qū)部總裁國家總經(jīng)理商業(yè)干部職能干部大T系統(tǒng)部部長項目干部地區(qū)部級代表處產(chǎn)品線總裁中等代表處小代表處SPDT經(jīng)理辦事處........................23干部規(guī)劃Step1Step2Step31.1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)入1.2內(nèi)/外部洞察2.1干部價值主張2.2干部關(guān)鍵崗位分類及差距2.3未來三年的干部規(guī)劃2.4干部建設(shè)策略3.1關(guān)鍵舉措價值觀業(yè)務(wù)成功發(fā)展團(tuán)隊組織建設(shè)......識別關(guān)鍵崗位的類型明確關(guān)鍵崗位對干部的需求和差距......數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)節(jié)奏......外部獲取選拔流動發(fā)展......24通過繼任管理解決四大風(fēng)險組織必須確保建立并且有效的執(zhí)行人才梯隊管理，解決上述4大繼任風(fēng)險。①

空缺風(fēng)險

組織必須確保繼任管理過程中更有效地保護(hù)業(yè)務(wù)不會受到由于核心人才離開而帶來的損失。②

準(zhǔn)備度風(fēng)險

繼任管理必須給后備提供加速發(fā)展經(jīng)驗的機(jī)會，縮短他們到峰值表現(xiàn)所需的時間。③

過度風(fēng)險

盡快的使后備人才融入到新的組織，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，避免脫軌。④

任用風(fēng)險

繼任管理必須采取一種全面的視角看待人才，不只是健康的人才供給，而且要有效的部署人才。25通過繼任計劃對干部資源進(jìn)行精細(xì)化管理與發(fā)展繼任計劃（TalentSuccessionPlanning）是指公司根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)確定關(guān)鍵崗位后，尋找、確定和持續(xù)發(fā)展可能勝任這些關(guān)鍵崗位的高潛力人才，以便能夠在未來勝任關(guān)鍵崗位的要求，最終帶來公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對組織/人才的要求崗位要求人才梯隊干部繼任計劃“四點(diǎn)一線”日常任用年度組織審視/干部任用人才發(fā)展新上崗干部轉(zhuǎn)身26本部門內(nèi)推薦跨部門推薦業(yè)界推薦繼任計劃的核心呈現(xiàn)——繼任梯隊姓名（當(dāng)前職級-最終職級）③=現(xiàn)崗位工作3年女：女干部紅色：需特殊說明藍(lán)色：高潛力干部崗位崗位要求現(xiàn)任Ready-NowOne-job-awayTwo-job-away流程與質(zhì)量部部長職位職級：業(yè)務(wù)特性/挑戰(zhàn)需要熟悉公司主要業(yè)務(wù)及流程，平衡各方面利益關(guān)系關(guān)鍵能力要求協(xié)作影響能力組織能力建設(shè)系統(tǒng)性思維關(guān)鍵經(jīng)驗要求項目管理跨領(lǐng)域經(jīng)驗業(yè)務(wù)變革其他特質(zhì)需求（可選）較強(qiáng)的協(xié)作和推動能力（19-22）上崗風(fēng)險提醒XXX（18-22）（欠缺的關(guān)鍵經(jīng)驗）XXX（17-20）（欠缺的關(guān)鍵經(jīng)驗）XXX(17-20)XXX(16-20)XXX（17-22）（欠缺的關(guān)鍵經(jīng)驗）XXX（18-21）（欠缺的關(guān)鍵經(jīng)驗）XXX(16-20)Jack（XX公司CXO）27后備干部繼任梯隊分層梳理現(xiàn)任崗位Ready-NowOne-job-awayTwo-job-awayXXXXXX,XXXXXX,XXX,XXXXXX,XXX,XXX·Ready-Now

·關(guān)鍵能力與經(jīng)驗均基本吻合擬繼任崗位的崗位要求，無明顯缺失

·

個人級別與擬繼任崗位級別大致相當(dāng)或低一級·One-job-away

·具備崗位要求中必備的關(guān)鍵能力

·缺少崗位要求的1-2項關(guān)鍵經(jīng)驗，通過一個“崗位”的歷練可以成為RN

·

個人級別可低于擬繼任崗位1-2級·Two-job-away

·

暫未發(fā)現(xiàn)繼任人選缺少崗位要求的必備能力

·

缺少崗位要求中的2-3項關(guān)鍵經(jīng)驗，但具有發(fā)展?jié)摿?/p>

·個人級別可低于擬繼任崗位2-3級四、干部發(fā)展與培養(yǎng)2829干部發(fā)展——原則與導(dǎo)向某著名企業(yè)干部管理是選拔制，不是培養(yǎng)制，但不是不培養(yǎng)！1、將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)斗磨難不會產(chǎn)生將軍2、自我負(fù)責(zé)、自我提高，在實(shí)踐中應(yīng)用、總結(jié)和提升自我負(fù)責(zé)、自我提高急用先行、學(xué)以致用學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會公司管理精髓總結(jié)學(xué)習(xí)案例，傳承經(jīng)驗、提升能力30干部發(fā)展——某著名企業(yè)干部培養(yǎng)發(fā)展三個階段當(dāng)前①②③三者并存，各有側(cè)重，共同服務(wù)于某著名企業(yè)干部隊伍（金字塔）032006年及以前精品單課階段2007-2008年2009-2019年系統(tǒng)培養(yǎng)階段集成領(lǐng)導(dǎo)力ILD010231關(guān)鍵管理崗位干部培養(yǎng)發(fā)展項目業(yè)務(wù)驅(qū)動：戰(zhàn)略背景與人才發(fā)展需求2000年開始拓展海外，2005年公司海外銷售額開始超過國內(nèi)（當(dāng)年銷售收入453億，海外占58.9%)海外國家代表處組織與銷售規(guī)模逐步增大，對組織團(tuán)隊管理和經(jīng)營管理提出了更高的要求能力差距短板：由于大部分代表處代表都是由銷售主管提拔上來的，對于自身的角色職責(zé)認(rèn)知和轉(zhuǎn)身不夠，在組織管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營方面能力欠缺，急需培養(yǎng)提升人才梯隊短缺：現(xiàn)崗不夠勝任，后備干部缺乏項目目標(biāo)：幫助國家代表全面認(rèn)知自身的角色與職責(zé)提升覆行職責(zé)所需的更高，更全面的能力提前培養(yǎng)和儲備國家代表后備干部梯隊GMDP：GeneralManagerDevelopmentProgram32項目組織董事長銷售與服務(wù)體系總裁全球銷售部HR某著名企業(yè)大學(xué)某著名企業(yè)大學(xué)全球銷售部總裁所有業(yè)務(wù)部門高管各業(yè)務(wù)部門總裁……Sponsor項目經(jīng)理交付組總體組課程建設(shè)組師資組亞太片區(qū)推行組拉美片區(qū)推行組中國區(qū)推行組33拋棄西方傳統(tǒng)的基于素質(zhì)模型培養(yǎng)的方法，而是基于崗位職責(zé)角色進(jìn)行，干什么就學(xué)什么，實(shí)戰(zhàn)實(shí)用2015年9月24日，關(guān)于HayGroup(以下簡稱Hay)公司被Korn/Ferry光輝國際以4.25億美金收購的消息炸爆了朋友圈。在這則令業(yè)內(nèi)人士唏噓不已的商業(yè)收購案里面，HAY作為素質(zhì)模型的鼻祖，有人說是“一個時代的結(jié)束”。34角色認(rèn)知的方法論是什么？《變革管理》《預(yù)算管理》《戰(zhàn)略解碼》《戰(zhàn)略規(guī)劃》理解公司戰(zhàn)略：制定本地戰(zhàn)略；鎖定目標(biāo)：價值市場與潛在機(jī)會監(jiān)督實(shí)施匹配資源溝通與共識：戰(zhàn)略解碼策略與措施制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者（S）以戰(zhàn)略型客戶關(guān)系為核心全面關(guān)注商業(yè)環(huán)境的各利益相關(guān)方企業(yè)公民+某著名企業(yè)和諧商業(yè)環(huán)境的營造者（BE）傳承公司的核心價值觀確保經(jīng)營活動安全組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控運(yùn)營活動承擔(dān)運(yùn)營指標(biāo)責(zé)任運(yùn)營結(jié)果的責(zé)任者（O）資源整合協(xié)調(diào)的主導(dǎo)者（R）跨文化團(tuán)隊的開發(fā)者（T）資源規(guī)劃：前瞻性、全面性資源整合：優(yōu)化組織、改進(jìn)流程、合理配置資源獲取、培育：本地化、全球化培養(yǎng)人才，建立干部繼任梯隊塑造跨文化團(tuán)隊：以高績效為導(dǎo)向；尊重個體差異；跨文化溝通35角色S：關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動（示例）常見問題制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者理解公司戰(zhàn)略。聚焦價值客戶、價值區(qū)域、價值產(chǎn)品。洞察商業(yè)機(jī)會。制定本區(qū)域戰(zhàn)略：在組織進(jìn)行溝通達(dá)成共識，根據(jù)戰(zhàn)略匹配資源，監(jiān)督戰(zhàn)略落實(shí)1、理解公司戰(zhàn)略：參加公司年度會議，學(xué)習(xí)公司文件等2、識別機(jī)會：召開務(wù)虛會，發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢，關(guān)注價值客戶，挖掘價值客戶和價值市場3、制定戰(zhàn)略：組織召開戰(zhàn)略規(guī)劃會議，制定中長期規(guī)劃SP、年度計劃BP、重要專項戰(zhàn)略（如競爭）等4、資源保障：制定資源需求計劃（包括現(xiàn)有資源和非現(xiàn)有資源）5、執(zhí)行監(jiān)控：例行會議監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施情況，領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動等只關(guān)注短期目標(biāo)只立足于現(xiàn)有資源和能力定目標(biāo)缺乏有效的執(zhí)行策略和措施戰(zhàn)略在組織不能有效溝通沒有為戰(zhàn)略匹配相應(yīng)的資源。36整體方案與課程設(shè)計遵循“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道”模型方法，而非傳統(tǒng)的灌輸式培訓(xùn)，提高培訓(xùn)效果TheDevelopmentPipeline?覺察意愿技能實(shí)際環(huán)境中的練習(xí)實(shí)踐內(nèi)化MotivationCapabilitiesReal-WorldPracticeAccountabilityInsight37“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”培養(yǎng)模式課中開班大考主管親自講課學(xué)員有淘汰率…………課后學(xué)員在實(shí)際崗位上承擔(dān)“作戰(zhàn)”任務(wù)6個月后復(fù)盤…………課前網(wǎng)課自學(xué)（含考試）“作戰(zhàn)”選擇…………38培養(yǎng)方案框架360度問卷調(diào)查前測概論（角色認(rèn)知）關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動課1關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動課2領(lǐng)導(dǎo)力突破模塊模塊二模塊一模塊三課程培訓(xùn)1、概論-角色認(rèn)2、……課程作業(yè)1、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動調(diào)查表2、課程行動計劃課程培訓(xùn)0、DiscussionDay1、法律與信息安全2、……課程培訓(xùn)1、ActionPlan2、……課程培訓(xùn)1、領(lǐng)導(dǎo)力突破2、情商3、……課程培訓(xùn)1、ActionPlanFollowup6天5天5天五、干部使用與干部管理39干部使用原則先戰(zhàn)略，后崗位，再干部以全球化視野選拔和配備干部不求全責(zé)備，用人所長堅持干部新陳代謝的良性機(jī)制，能上能下40干部正職副職的要求任正非對正職與副職的要求正職的能力與要求：正職必須要敢于進(jìn)攻，文質(zhì)彬彬、儉讓、事無巨細(xì)、眉毛把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。能帶領(lǐng)團(tuán)隊，不斷地實(shí)現(xiàn)新的突破。這就是狼的標(biāo)準(zhǔn)。評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價。應(yīng)對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注。副職的能力與要求：

我認(rèn)為副職至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定通過精細(xì)化管理，撕開口子后，要能精耕細(xì)作，守的住，具備正確的執(zhí)行力，來實(shí)施組織意圖，這就是狽的行為。機(jī)關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步地由具有成功實(shí)踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任。41干部副職管理《副職管理規(guī)定》目標(biāo)：防止組織膨脹，堅決不養(yǎng)閑人原則：

1、副職崗位要定崗定編，隨部門組織結(jié)構(gòu)變動而設(shè)置或取消

2、副職崗位必須承擔(dān)明確的責(zé)任，擔(dān)負(fù)實(shí)責(zé)，不得虛設(shè)副職崗位

3、艱苦地區(qū)可適當(dāng)多設(shè)具有明確責(zé)任的副職崗位以觀察和培養(yǎng)后備干部

4、新設(shè)副職崗位必須經(jīng)過公司HRC的審批，日常由HR部門檢查/稽核

類型質(zhì)量A:組織化副職A1：主持工作的副職；A2：專項職能副職；

A3：艱苦地區(qū)特設(shè)副職B：基于業(yè)務(wù)管理需要設(shè)置的副職B1：正職為兼職而設(shè)置的副職；

B2：下層組織正職同時向上或跨部門任的副職；

B3：中方/外籍“1+1”配置需要而設(shè)置的副職C：基于特殊管理需要設(shè)置的副職C1：基于特殊管理需要（如高端招聘/競爭管理等）而設(shè)置的副職管理規(guī)則42干部流動：打破成長邊界理念業(yè)務(wù)導(dǎo)向，有序流動自上而下，高層示范制度保障，長期堅持舉措兩個抓手：1、干部任期制2、干部資格管理a)基層經(jīng)驗b)海外經(jīng)驗c)跨領(lǐng)域經(jīng)驗43干部任期與流動公司干部“3+1”●提供業(yè)務(wù)發(fā)展所需的干部資源保障

●在業(yè)務(wù)邊界上促發(fā)管理創(chuàng)新

●公司有發(fā)展干部的需要

●提前暴露和揭示問題

●經(jīng)驗快速負(fù)責(zé)，把能力建在組織上

●防止隊伍板結(jié)●發(fā)展干部個人能力

●讓干部處于激活狀態(tài)44干部作風(fēng)建設(shè)與干部監(jiān)察：向下授權(quán)，平行監(jiān)督三層防線董事會、監(jiān)事會、審計委員會反腐敗、反造假、反浪費(fèi)不能貪、不想貪、不敢貪第一層防線第二層防線第三層防線BG/區(qū)域/業(yè)務(wù)主管關(guān)鍵控制點(diǎn)、職責(zé)分離、明晰授權(quán)自檢流程OWNER流程設(shè)計/優(yōu)化、執(zhí)行監(jiān)控業(yè)務(wù)稽查部財務(wù)監(jiān)控子