學習目標1．掌握商圈的定義與構成

；

2．掌握商圈調查的方法

；3．了解店鋪選址的原則與技巧

；

4．掌握選址評估方法。引導案例[歐倍德與宜家家居的共生關系]德國著名家居零售企業(yè)歐倍德董事長毛斯在接受央視的對話欄目采訪的時候，曾被問到“門店的競爭對手是誰？”或分的人都會說應該是宜家家居吧？然而，毛斯卻認為：“當你把從宜家買來的家具搬回家之前，必須先到歐倍德買地板，否則的話你就沒法兒把你的家具放進去。宜家里面的東西只與我們的產品有小部分的競爭，宜家給大家提供了一種生活方式，這很吸引人，但這些與歐倍德沒什么沖突。”在毛斯的眼中，歐倍德與宜家家居是既擁有同樣的目標客戶群，又是不同服務類型的伙伴。消費者要先去逛歐倍德，然后才會去宜家，不能顛倒過來。因此，毛斯認為歐倍德與宜家家居之間不會存在競爭。5．1連鎖企業(yè)網點擴5．1．1區(qū)域擴5．1．2網點擴5．1．3網點擴持系統(tǒng)5．1．4網點修枝戰(zhàn)略5．1．1

區(qū)域擴

區(qū)域擴，就是網點空間布局戰(zhàn)略。區(qū)域擴模式主要有三種模式：滲透模式、跳躍模式和滲透跳躍結合式。1．滲透模式

滲透模式是指連鎖企業(yè)在一個區(qū)域內集中資源開店，將可能開設的門店數量盡量開完，再尋找另外的開店區(qū)域，以便充分挖掘該區(qū)域市場潛力，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，降低管理成本和后勤服務成本，增大宣傳效果，以達到獲取規(guī)模效益目的。滲透模式的具體操作方式有兩種：◆一種是以一個城市作為目標，集中資源在該城市迅速鋪開網點，形成壓倒性陣勢，以吸引消費者的注意。這種網點布局戰(zhàn)略對消費相對分散且區(qū)域性競爭不明顯的便利店、冷飲店尤為適用?！袅硪环N操作方式是連鎖企業(yè)在考慮網點布局時，先確定物流配送中心的地址，然后以配送中心的輻射范圍為半徑逐步擴張。這種方式更注重配送中心的服務能力，以求充分發(fā)揮配送潛力。配送中心的輻射范圍一般以配送車輛每小時60-80公里的速度，在一個工作日（12小時/24小時）內可以往返配送中心的距離來測算?？梢越档瓦B鎖企業(yè)的廣告費用。可以提高形象上的相乘效果。節(jié)省人力、物力、財力，提高管理效率。可以提高商品的配送效益，保證及時送貨。可以充分發(fā)揮配送潛力，減少總部的投資壓力。滲透模式的優(yōu)勢：滲透模式的風險：◆采取這一擴，必須等待在一個區(qū)域開完計劃的門店數量才進入另一個區(qū)域，則連鎖企業(yè)要完成在全國的整體布點工作可能需要較長時間?！粲捎谶@一擴是一個一個區(qū)域漸進開店，因此有可能其他一些當前值得進入的區(qū)域或城市在等待中喪失了最佳機會，讓競爭對手搶占有利地址。2跳躍模式

跳躍模式是指連鎖企業(yè)在當前值得進入的地區(qū)或競爭程度相對較低的地區(qū)分別開設店鋪，即看準一個地方開一家，成熟一家開一家，可以同時不斷跳躍式在各區(qū)域開店。連鎖企業(yè)采取這種方式擴出于兩種目的，一種是企業(yè)希望占領某個大區(qū)域市場，先不計成本，不考慮一城一池的得失，而是先考慮整體網絡的建設，對有較大發(fā)展前途的地區(qū)和位置，先入為主，抑制競爭對手的進入。另一種是希望避開強大競爭對手，先求生存，再求發(fā)展。跳躍模式的優(yōu)勢：可以搶先占領有較高價值的地點，取得先發(fā)優(yōu)勢。企業(yè)優(yōu)先將門店開設在商業(yè)網點相對不足的地區(qū)，或競爭程度較低的地區(qū)，可以避開強大競爭對手，迅速站穩(wěn)腳跟。跳躍模式的風險：采取跳躍模式的連鎖企業(yè)需要充分考慮自己物流配送的能力。在發(fā)展初期難以有效整合企業(yè)資源，這些可能使連鎖企業(yè)陷于戰(zhàn)線過寬帶來的陷阱。如果連鎖企業(yè)沒有相應的管理控制系統(tǒng)，容一盤散沙狀況，不利于樹立連鎖企業(yè)統(tǒng)一形象。跳躍模式對門店的管理人員要求較高，門店管理人員必須具備較高的能力素質，否則會延長門店經營的摸索期或虧損期。廣度滲透度跳躍式滲透式結合式華聯(lián)綜超上海華聯(lián)上海聯(lián)華物美超市5．1．2

網點擴

連鎖企業(yè)的網點擴主要有四種：自建、并購、加盟、合作。由于這四種路徑各有優(yōu)勢和風險，企業(yè)必須對即將進入的市場進行深入研究，結合自身具體情況選擇最適合的路徑。當然，企業(yè)也可以在一個時期同時運用四種路徑加速擴張，這需要高超的資源整合能力和運作能力。1．自建

自建路徑是指連鎖企業(yè)借助自己籌集的資金，通過對當地市場進行詳細的商圈分析，對備選地址逐一分析優(yōu)選，確立店址并開設新的連鎖門店，通過自身力量逐步拓展市場。

優(yōu)勢：新的連鎖門店一開始就能按企業(yè)統(tǒng)一經營模式運行，迅速走上正軌；有利于企業(yè)的一體化管理，公司原有的經營理念和經營模式能不折不扣地貫徹實施；有助于樹立良好的企業(yè)形象；由于選址時對當地商圈進行了周密的調查分析，前期的市場調查對新店開業(yè)后的經營策略調整有很大幫助。

風險：該方式前期投入需要大量資金，企業(yè)必須有雄厚資金支持，且對資源應用要求較高；發(fā)展相對較慢。企業(yè)需要對新區(qū)域市場有一個了解、認識、把握的過程，當地消費者需要時間了解、接受新的進入者，因而初建的門店需要一個過渡期才能站穩(wěn)市場。2．并購

并購是指連鎖企業(yè)采取資本運營的方式，將當地現有的企業(yè)收購、兼并過來，再進行整合，使兼并企業(yè)能與母體企業(yè)融為一體。

優(yōu)勢：通過收購兼并，連鎖企業(yè)可以共享市場資源、擴大顧客基礎、提高討價還價的實力。容一個新市場，因為兼并過來的企業(yè)就是當地已經存在的企業(yè)，熟悉當地情況，了解本地市場，或者已經積累了一定的無形資產，被當地消費者所接受，并購能使總部迅速占領新的市場；可以利用被并購企業(yè)的人力資源，如果運作較好，投資成本可以相對減少，而擴也會加快。

風險：兼并過來企業(yè)本身的組織結構、管理制度，以及企業(yè)文化與母體企業(yè)相差較大，還需要對其按母體企業(yè)的標準進行改造，有一個磨合陣痛期，這同樣需要成本；尋找合適的被并購企業(yè)需要機會，這可能會貽誤進入一個新市場的時機；并購本身及整合被并購企業(yè)是一項復雜的工作，需要高超的管理技術和專業(yè)知識。3．加盟

加盟一般稱為特，是總部將自己所擁有無形資產包括商標、商號、專利和經營管理模式等投資者或加盟商，加盟商按合同規(guī)定在總部的統(tǒng)一指導下從事經營活動。

優(yōu)勢：可以節(jié)省大量資金投入和時間成本，迅速提高市場占有率；可以節(jié)省總部的人力資源和財力，風險??；充分利用加盟者在當地的人緣優(yōu)勢和經營積極性，可以提高成功率。

風險：

加盟不能適合所有零售業(yè)態(tài)和服務行業(yè)，這使得該路徑擴受到限制；管理特難度較大，加盟雙方容盾，總部不能隨意更換店長和工作人員，不利于整體營銷戰(zhàn)略的實施和服務品質的整體劃一；個別加盟店行為或經營失敗會對總部品牌形象造成損害，不利于樹立良好的企業(yè)形象。4．合作

合作是指連鎖企業(yè)與有合作意向的伙伴進行多方面合作，包括引入戰(zhàn)略投資伙伴共同開發(fā)新市場，包括與合作方結成聯(lián)盟體采取復合連鎖的方式進入新市場，包括向合作方輸出管理、輸出人力資源等方式，共同開發(fā)某地區(qū)市場。

優(yōu)勢：可以利用合作伙伴的人力、財力、物力等資源，減輕總部的投資壓力；可以利用合作方的影響力占領市場，降低投資風險；雙方可以互享顧客資源；相對加盟形式，合作形式更為靈活，店面招牌可以靈活處理，或打上連鎖企業(yè)商號，或采用雙商號；合作方式較加盟更容方所接受，雙方是在平等的位置上謀求雙贏。

風險：合作伙伴有權利參與決策，不能獨立決策，不利于統(tǒng)一管理；市場的開拓受到制約，不能按自己開店的一貫模式運作，時間和速度不能控制；合作方式不太穩(wěn)定，由于其他事情變化，容合作失敗或合作終止。

某著名企業(yè)收購好又多2007年2月27日,某著名企業(yè)宣布收購中某著名企業(yè)(BounteoupanyLtd.)35%股權,此前某著名企業(yè)在中國擁有73家門店，并購好又多之后，某著名企業(yè)在華門店數量一下子增至174家。某著名企業(yè)在中國的業(yè)務借助收購好又多趕超家樂福。而家樂福在華門店數量10年來一直領先于某著名企業(yè)，2007年在國內擁有90家門店。2007年2月27日，在獲得商務部批復后，某著名企業(yè)正式宣布收購Boun-teouspanyLtd.(簡稱BCL)公司35%的股權。據悉，好又多超市正是BCL公司的全資子公司。這一消息的確認，使此前沸沸揚揚多年的好又多收購案終于塵埃落定。不過，好又多旗下門店復雜的產權關系是某著名企業(yè)一次性收購的最大障礙。有知情人士透露，在好又多101家門店中，只有31家屬于直營店，其余70家都是非直營店，為此，某著名企業(yè)并購好又多分成兩次收購。不同于之前傳聞10億美元的收購代價，某著名企業(yè)整體收購好又多的資金事實上合計為9.6億美元。首先，某著名企業(yè)以2.64億美元收購BCL公司35%股權，之后又支付3.76億美元擁有另外30%股份的投票權。根據收購協(xié)議，2010年2月底前，在滿足一定條件后，某著名企業(yè)將進一步支付3.2億美元，收購余下股份。然后在2010年底之前，完成收購實現合并報表。

“其實，某著名企業(yè)最終增持的核心條件是未來3年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改等，滿足上述整改條件后，某著名企業(yè)才支付全款，完成最終收購。”某知情人士透露，某著名企業(yè)是以規(guī)范運營著稱的公司，他們設定的這一“滿足條件”，顯然是對好又多復雜的產權關系有所“保留”。然而，好又多的復雜產權關系可能遠超過某著名企業(yè)原先三年的整改期限。有原好又多人士向記者透露，該公司創(chuàng)始人于曰江在當初擴的過程中，運用了正當手法，這使其違規(guī)開店情況相當嚴重。從現有披露的資料來看，某著名企業(yè)對好又多的整合并不順利。記者調查獲悉，在投入數千萬元后，好又多深圳紅嶺店、廣州天利以及廣雅店已先后按照某著名企業(yè)標準進行改造，并重新翻新“好又多”標識。但轉型后的好又多業(yè)績比轉型前減少近30%，“改造期限生鮮食品縮減，改造后部分商品的價格較之前提升，這使消費者逐漸分流到附近的家樂福和百佳超市。”廣州好又多一位員工向記者透露。與此同時，好又多先后發(fā)生多次人事變動，某著名企業(yè)派駐參與整合工作的管理層、人已相繼離職。7-11在大陸的經營權分割1927年，美國人杰佛遜·格林創(chuàng)立南陸公司，旗下雜貨店在零售冰品的同時，也出售牛奶和雞蛋。其7-Eleven的名稱源于1946年，標榜營業(yè)時間由早7時至晚11時，一周七天營業(yè)。上世紀60年代，美國7-Eleven以出讓品牌及管理經驗的特形式經營。日本伊藤洋華堂于1973年獲得7-Eleven模式在日本的發(fā)展權。上世紀90年代，美國7-Eleven無奈地破產重組。日本伊藤洋華堂收購了這家美國公司72.7%的股份，最初取得7-Eleven日本經營權的日本伊藤洋華堂公司，旗下子公司日本7-Eleven，現今已持有美國7-Eleven公司95.4%的股權。對伊藤洋華堂而言，擁有13億人口的中國，是一個再好不過的市場。日本7-Eleven社長村田紀敏曾公開表示，該公司的海外擴將是市場廣闊的中國。正是因為伊藤洋華堂集團對中國市場的青睞，令其難以在7-Eleven北京、上海經營權之間達到市場和利益的平衡，而一直糾葛。最終，伊藤洋華堂將自己的市場選在了包括天津及河北在內的北京地區(qū)，上海則讓給了臺灣統(tǒng)一，華南地區(qū)的經營權則由香港牛奶公司獲得。授權經營的某著名企業(yè)目前由株式會社7-Eleven日本和某著名企業(yè)以及中國糖業(yè)酒類集團三方分別持有65%、25%、10%的股權，注冊資本金為3500萬美元。

2009年4月29日，臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生，從柒-某著名企業(yè)董事長大冢和夫手中接過授權合約。第二天，姍姍來遲的4家7-Eleven便利店，便以最快速度在上海開門迎客。取得上海7-Eleven經營權的統(tǒng)一集團，投入1億元人民幣，獨資注冊成立統(tǒng)一某著名企業(yè)，統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生親自擔任董事長。目前北京7-Eleven便利店有75家。在連續(xù)虧損兩年之后，記者從北京2008年最新披露的年報中發(fā)現，截至2008年12月31日，柒-拾壹（北京）全年營收3.16億元，首度實現盈利，凈利潤131萬元。香港牛奶集團取得7-Eleven經營權相對順利。這家分別在倫敦、新加坡及百慕大證券交市的跨國集團目前擁有7-Eleven中國香港、華南地區(qū)及新加坡三地的經營權，目前擁有香港地區(qū)最大的連鎖經營網絡。

1996年，一直希望開拓內地市場的香港牛奶公司進入廣東市場，于2001年與廣東信捷商務發(fā)展組建合資公司——某著名企業(yè)，并首家取得國家對外貿合作部簽發(fā)的《臺港澳僑投資企業(yè)批準證書》某著名企業(yè)有關人士透露，到目前為止，牛奶集團在香港7-Eleven便利店有909家，華南及澳門地區(qū)的便利店有512家，門店規(guī)模處于領先地位。

案例討論：7-11在中國大陸的經營擴了什么樣的擴和哪些擴5．1．3

網點擴持系統(tǒng)

1．資金因素

2．人才因素

3．管理協(xié)調系統(tǒng)

4．物流配送系統(tǒng)

5．信息管理系統(tǒng)

網點擴持系統(tǒng)連鎖企業(yè)市場擴張戰(zhàn)略資金

物流配送系統(tǒng)

人才管理協(xié)調系統(tǒng)

信息系統(tǒng)案例：國美高速擴來源根據資料顯示，國美電器新增加一家連鎖門店需要4000萬左右的資金，按每年新開店約300家計算，國美所需資金約為120億元。然而，據國美電器的年度報表顯示，以2004年為例，其資產負債表上的現金及現金等價物只有15.65億元，這個數值遠遠小于擴的需求。究竟是什么因素在背后支持著國美電器的高速擴？（一）類金融模式提升零售渠道價值延期6個月支付上游供應商貨款使得其賬面上長期存有大量現金進一步擴張銷售規(guī)模國美和消費者之間進行現金交易（二）非主營業(yè)務盈利模式低價銷售提高銷售規(guī)模獲得更多其他業(yè)務利潤（返利和通道費）繼續(xù)擴終端管道價值及議價能力更低采購價格非主營業(yè)務循環(huán)盈利模式供應商國美新店貨款占用2340萬其他收費1170萬實際每家新店所需資金約500萬平均每家店年銷售額9000萬（三）上市融資（1）買殼上市國美電器的借殼上市得益于港股0493的前身京華自動化和一個叫詹培忠的人，此人的角色是幫助黃光裕逐步獲得0493這個殼，從而為國美電器后來的上市奠定基礎。通過多次的資金注入，在2002年7月，黃光裕順理成章地成為0493的主席并將之“中國鵬潤”。經過前后5年多的準備，國美電器借殼上市的良機口趨成熟。2003年下半年開始，香港股市全面復蘇，恒生指數穩(wěn)定增長。2004年6月，0493中國鵬潤宣布以83億港兀，收購國美電器分拆上市部分65%的股權，公司同時“國美控股”。國美電器香港上市成功。（2）套現擴張

黃光裕自2000年入股0493以來的若干次資本運作，其本質都是為了通過注資獲得相應股權，以逐步控制0493這個殼公司。2000年12月及2002年4月黃光裕分兩次先后投資兩家物業(yè)(北京鵬潤大廈二間辦公室和北京朝陽西壩河土地)，作為回報黃光裕獲得大量股權另加累計4.32億元現金的凈現金流(1200萬+4.2億)。此外，黃光裕2001年9月和2002年2月兩次低價增持0493新配售的股票，投入1.5億元現金。然后，黃光裕又投入價值0.75億元的國美上市部分股權完成與0493的買殼交易。由于大量吸納0493股票，使得黃光裕個人持股多次超過75%，這意味著公眾持股量低于25%。25%是香港聯(lián)交所規(guī)定的上市公司最低公眾持股量，因此黃光裕不得不屢次減少套現以維持0493的上市地位。于是，2002年2月后以及2003年6月黃光裕兩次以當時市價分別減少套現0493的11.1%和12.4%的股權，凈得1.15億元。根據國美上市協(xié)議，若加上所收購的國某著名企業(yè)代價股和票據，黃光裕持股比例將達到97.2%，因此國美上市后他迅速減少持有至75%，股權減少22.2%。以總市值88.2億港元計算，共累計套現19.59億元(88.2億元*22.2%)。黃光裕2000年至2004年中國美上市期間投資0493累計投入與回報一覽表5．1．4

網點修枝戰(zhàn)略

SB（ScrapandBulid）戰(zhàn)略，即裁剪與重建，是關于撤除某一家、某一地區(qū)的門店或者對某個舊門店進行重新裝修改造以使其更符合公司長遠發(fā)展方向的戰(zhàn)略。SB戰(zhàn)略被稱為連鎖企業(yè)的修枝戰(zhàn)略，其目的在于去除冗店，重新調整連鎖企業(yè)擴區(qū)和地區(qū)之間的連鎖門店分布狀況，調整門店形象及經營策略，建立更為有效和緊湊的銷售網絡，以提高競爭力，獲得長期的發(fā)展。

店鋪危機經營危機市場危機合作危機管理危機連鎖企業(yè)實施SB戰(zhàn)略一般出于以下幾種情況：資料：

2009年4月25日，某著名企業(yè)中國公司就其總部宣稱今年將縮減在中國大陸開店數作出聲明，解釋原因是在部分地區(qū)的基礎設施發(fā)展出現了一定的減速。本周三，某著名企業(yè)公布了今年一季度業(yè)績，顯示第一財季凈盈利增長3.5％，但季度營收下降了9.6％，從上年同期的56.1億美元降至50.8億美元。某著名企業(yè)公司稱，由于在中國的銷售額下滑，該公司打算削減在華擴，將原定今年內新開175家店的目標調低至150家店。今年一季度，某著名企業(yè)在中國現有餐廳銷售額下降，原因是降低了午餐價格，以避免顧客流失到價格更便宜的本土餐廳。該公司首席運營官拉爾夫·艾瓦雷斯指，中國本土快餐比西方快餐便宜35％到40％。5.2商圈分析

商圈，是指商店以其所在地點為中心，沿著一定的方向和距離擴展，吸引顧客的輻射范圍，簡單地說，也就是來店顧客所居住的區(qū)域范圍。無論大商場還是小商店，它們的銷售總是有一定的地理范圍。這個地理范圍就是以商場為中心，向四周輻射至可能來店購買的消費者所居住的地點。

商圈構成：主要商圈：約包括55%～70%的顧客次要商圈：約包括15%～25%的顧客邊際商圈：約包括5%的顧客一、商圈構成及影響因素商圈形態(tài)

—商業(yè)區(qū)。商業(yè)行業(yè)的集中區(qū)，其特色為商圈大，流動人口多、熱鬧、各種商店林立。其消費習性為快速、流行、娛樂、沖動購買及消費金額比較高等?！≌瑓^(qū)。該區(qū)戶數多，至少須有1000戶以上。住宅區(qū)的消費習性為消費者群穩(wěn)定，便利性、親切感、家庭用品購買率高等?！慕虆^(qū)。該區(qū)附近有大、中、小學校等。文教區(qū)的消費習性為消費群以學生居多、消費金額普遍不高、休閑食品、文教用品購買率高等。—辦公區(qū)。該區(qū)為辦公大樓林立。辦公區(qū)的消費習性為便利性、外食人口多、消費水準較高等?！旌蠀^(qū)。住商混合、住教混合?；旌蠀^(qū)具備單一商圈形態(tài)的消費特色，屬多元化的消費習性。影響商圈形成的因素：§商店規(guī)?！旖洜I商品的種類§商店經營水平及信譽§促銷策略§家庭與人口因素§競爭對手的位置§交通狀況●雷利法則——零售引力法則內容：在兩個城鎮(zhèn)之間設立一個中介點，顧客在此中介點可能前往任何一個城鎮(zhèn)購買，即在這一中介點上，兩城鎮(zhèn)商店對此地居民的吸引力完全相同，這一地點到兩商店的距離即是兩商店吸引顧客的地理區(qū)域。公式：ｄＤAB＝───────１＋√ＰB/ＰA

式中，ＤAB:Ａ城鎮(zhèn)商圈的限度（以沿公路到Ｂ城鎮(zhèn)的里程衡量）；

ＰA:Ａ城鎮(zhèn)人口；

ＰB:Ｂ城鎮(zhèn)人口；

ｄ

:城鎮(zhèn)Ａ和Ｂ的里程距離。二、商圈劃定方法

假設：Ａ城鎮(zhèn)人口9萬人，Ｂ城鎮(zhèn)人口1萬人，Ａ距Ｂ20公里。

20

ＤAB

＝──────＝15(公里)1＋√1/920

ＤBA

＝──────＝5(公里)1＋√9/1

15(公里)5(公里)

Ａ*

**Ｂ中介點A地區(qū)大概的商圈●赫夫法則內容：赫夫法則是從不同商業(yè)區(qū)的商店經營面積、顧客從住所到該商業(yè)區(qū)或商店所花的時間及不同類型顧客對路途時間不同的重視程度這三個方面出發(fā)，來對一個商業(yè)區(qū)或商店的商圈進行分析。公式：

式中，Pij：i地區(qū)的消費者在j商業(yè)區(qū)或商店購物的概率；

Sj：j商店的規(guī)模（營業(yè)面積）或j商業(yè)區(qū)內某類商品總營業(yè)面積；

Tij：i地區(qū)的消費者到j商店的時間距離或空間距離；

λ：通過實際調研或運用計算機程序計算的消費者對時間距離或空間距離敏感性的參數；

Sj/Tλij

：j商店或j商業(yè)區(qū)對i地區(qū)消費者的吸引力；

∑：同一區(qū)域內所有商業(yè)區(qū)或商店的吸引力。例：一個消費者有機會在同一區(qū)域內3個超市中任何一個超市購物，已知這3個超市的規(guī)模和3個超市與該消費者居住點的時間距離如下表所示。商店時間距離（分鐘）規(guī)模（平方米）A4050000B6070000C3040000表5-1三個超市的規(guī)模和與該消費者居住點的時間距離如果λ=1,每個超市對這個消費者的吸引力是:A:50000/40=1250B:70000/60=1166.67C:40000/30=1333.33該消費者到每個超市購物的概率分別是:A:1250/（1250+1166.67+1333.33）=0.333B：1166.67/（1250+1166.67+1333.33）=0.311C：1333.33/（1250+1166.67+1333.33）=0.356在計算出Pij值后，還可以按如下公式計算出i地區(qū)的消費者到j商店人數的期望值及在j商店購物（銷售額）的期望值。Eij=Pij×CiE(Aij)=Eij×Bi

Ci——i地區(qū)人口數Bi——i地區(qū)消費者在j商店的人均購物金額

●實驗法§實地調查§電話詢問§郵寄問卷§提供服務三、商圈分析的要點§人口統(tǒng)計分析§經濟基礎和購買力分析§競爭狀況分析§基礎設施狀況分析

按照國外的經驗和我國城市發(fā)展的實踐，一般按照人口的數量規(guī)模和集聚程度進行零售商業(yè)和服務網點的配置：5000以下居民：應設置小型超市、生鮮食品店、普通飲食店、書報亭、醫(yī)藥店、肉菜市場、服務類商店（如美容美發(fā)、照相沖印、洗衣、家電鐘表及日用品維修、代理購票送票、影碟影帶出租等）等網點，滿足居民的日常需求。達到２萬居民：應增加設置中型超市、超值折扣店、各類專業(yè)店（如服裝店、醫(yī)藥店、家電店、書店等）等購物網點；餐飲店、咖啡屋等餐飲網點；影劇院、文體設施等文體娛樂場所。達到10萬居民：應增加設置大型超市、百貨商店、兒童游樂園、中大型書店、銀行、郵局等。達到50萬居民：應增加設置區(qū)域購物中心；超大型超市（貨倉式商場）；商業(yè)街；各類中高檔食肆酒樓、賓館酒店等餐飲住宿網點；圖書館、博物館、體育館、大型文體娛樂設施等文化、體育、娛樂場所。5.達到100萬居民：應增加設置大規(guī)模的購物中心，內設有２個以上大型超市或百貨店、150個以上中型專賣店和專業(yè)店、30個以上餐飲店及20個以上室內室外娛樂休閑場所；大型百貨商廈；高級酒店等。

資料：根據人口數量的網點設置和業(yè)態(tài)業(yè)種選擇經濟基礎和購買力分析購買力指數=A·50%+B·30%+C·20%其中，A：商圈內可支配收入總和；

B：商圈內零售總額；

C：具有購買力的人口數量。商圈飽和指數：

C·RE

IRS=─────────

RF

式中，IRS：某地區(qū)某類商品商業(yè)圈飽和指數；

C

：某地區(qū)購買某類商品的潛在顧客人數；

RE

：某地區(qū)每一顧客平均購買額；

RF

：某地區(qū)經營同類商品商店營業(yè)總面積。計算：一家經營食品和日用品的小型超市需測定所在地區(qū)商業(yè)圈飽和度，假設該地區(qū)購買食品及日用品的潛在顧客是4萬人，每人每周平均購買額是50元，該地區(qū)現有經營食品及日用品的營業(yè)面積為50000平方米，則商圈飽和指數是多少？假設在商圈內有10萬個家庭，每周在食品中支出25元人民幣，共有15個店鋪在商國內，共有144000平方米銷售面積。則該商圈的飽和指數為：irs＝100000×25／144000＝￥17．36

40000×50

irs

=───────＝40

500005.3店鋪選址

一、選址的重要性

（一）關系著連鎖商店的發(fā)展前途

（二）確定經營目標和制定經營策略的重要依據

（三）體現經濟效益的重要保障

二、連鎖企業(yè)選址一三模型

選址一三模型就是一個前提和三個步驟，一個前提就是選擇進入城市的前提，即城市評估，三個步驟就是選取具體店鋪地址的三步，即地址評估。

1、城市評估

對于連鎖復制選址，首先應當對準備進入的城市或已經進入的城市進行綜合評估，收集各種相關數據。具體如下：

城市背景資料：地理位置、人口數量、人口密度、區(qū)域劃分、城市發(fā)展規(guī)劃、公共交通、競爭對手、政府優(yōu)惠政策等

城市經濟資料：經濟水平、收入水平、房價、物價、所屬行業(yè)發(fā)展狀況等

對相關數據進行分析，分析該城市的經濟發(fā)展速度，城市規(guī)模，是否適合開連鎖店。分析進入該城市的投入產出比，需要開多少家店才能基本覆蓋；分析預測第一年的營業(yè)額及各項費用支出預算，分析預測第二年的增長趨勢；分析客流規(guī)律及消費潛力；分析交通地理條件；分析競爭激烈度；分析人力成本；分析廣告宣傳成本；分析人文狀況；分析其他影響經營的因素，如政府的工作效率等。在此基礎上，形成該城市的評估報告，作為連鎖企業(yè)進入該城市進行選址的前提依據。

市場潛量競爭激烈程度供應鏈發(fā)達程度政策和開放程度

可支持超市盈虧平衡的總營業(yè)面積超市實現戰(zhàn)略目標的關鍵性因素之一。選擇市場潛量大的城市，重點進入。競爭對手的數量，現有競爭對手實力（外資和內資擴區(qū)域擴商），行業(yè)飽和度。全國性品牌制造商數量（食品、服裝、日用品）；超市商品的來源和渠道長度政府的零售業(yè)開放程度，城市基本投資環(huán)境評價，法律的規(guī)范程度。超市實現擴目標的關鍵性因素之一，選擇競爭程度相對較低的城市發(fā)展結合所經營的商品品類考察供應鏈的發(fā)達程度，供應鏈發(fā)達程度對于配送和價格領先有重要意義。作為區(qū)域市場的新進入者，政策和開放度是必須要考慮的因素確定自建或并購等的參考依據指標重要性評估權重40%

30%

20%

10%城市吸引力排序評價指標

2、地址評估

1）選商圈

分析該城市各區(qū)域的商圈個數、商圈名稱和類型，確定城市核心商圈、次級商圈與輔助商圈。對商圈的成熟度、發(fā)展規(guī)劃、潛力、輻射范圍、有無競爭對手等情況進行分析，以便選擇符合定位，適合進入的商圈。

2）選街道

分析對所選商圈的街道個數、名稱和類型，對街道條件、人流車流、競爭情況等進行分析。

街道條件：街道長度、街道寬度、店鋪數量、人流出入口、街道成熟度

人流車流：人流量、車流量（早、中、晚）

競爭情況：典型競爭門店數

吸引情況：有無與所屬行業(yè)顧客群產生吸引力的設施或條件

3）選商鋪

選商鋪主要分析兩方面內容：外部評估和評估。

外部評估：人流量、車流量、門店可視范圍、門前空地、門前道路寬度、鄰鋪類型等

評估：面積、建筑結構、招牌長度、門面長度、配套水電條件、租金等三、Nelson提出的選址的原則

1．充足的商圈購買潛力假設在某一地點設立商店，首先確定其商圈，接著計算商圈內人口數，調查周圍消費人群收支型態(tài)，有多少金額用于某一商品上，而此商店能獲多少。

2．商店地點的近便性（Accessibility）選擇一特定地點最主要原因在獲得近便性，讓消費者容。衡量近便性需把握三種不同性質的顧客來源，即商店本身創(chuàng)造的顧客、鄰店所創(chuàng)造的顧客、及順道經過的顧客。

3．成長的潛力商店選在商圈內人口和所得增加的地區(qū)。

4．商業(yè)攔截（BusinessInterception）店址選在消費者住所和其日常購物市場之間，以引誘消費者舍遠就近，或考慮商圈內顧客到達店址的途中，是否有競爭性的商店會將顧客攔截造成顧客流失。

5．總合吸引力（CumulativeAttraction）同類商店聚集一起比分散各處能吸引更多的顧客。不同類商店聚集一起，可收到交換顧客的功能。

6．兼容性patibility）商店店址需能解決顧客交通不便的困難，又能有效交換彼此的顧客。

7．競爭危險性最小考慮競爭型態(tài)及競爭者。

8．店址經濟學（SiteEconomics）分析店址所需成本與收益及地點的效率等因素。地點類型主要分為三類，一類是孤立店類型，第二類是經規(guī)劃的購物中心，第三類是自然形成的商業(yè)中心，上述三種位置類型具有不同的優(yōu)勢和劣勢，連鎖企業(yè)管理者要確定適合自己門店的位置類型，關鍵是要分析自己的業(yè)務類型與哪種地點類型相匹配。四、商店位置類型的設計（一）孤立店優(yōu)勢：無競爭對手；租金較低；具有靈活性；開店費用低；能見度高；有選擇和擴大規(guī)模的潛力；有利于顧客一站式購物或便利購物。劣勢：如果商店規(guī)模不大，不遠方顧客，商圈較??；廣告費可能較高；在多數情況下，建筑不能租用而必須新建；通常情況下，顧客更愿意去多功能的商業(yè)中心區(qū)購物。（二）經規(guī)劃的購物中心優(yōu)勢：協(xié)調規(guī)劃，商品和服務品種組合合理，擁有完善的設施、寬敞的停車場、各具特色又統(tǒng)一規(guī)劃的購物中心形象，有較大的商圈，適合家庭購物及休閑。劣勢：這些地方通常租金較貴，營業(yè)管理制，競爭也較激烈。地點類型自然形成的商業(yè)中心中心商業(yè)區(qū)（centralbusinessdistrict，CBD）是一座城市商業(yè)網點最密集的購物區(qū)，吸引著來自整個市區(qū)的消費者，包括所有階層的人。次級商業(yè)區(qū)（secondarybusinessdistrict，SBD）是分散在一座城市的多個繁華程度較低的購物區(qū)域，通常位于兩條主要街道的交叉路口。鄰里商業(yè)區(qū)（neighborhoodbusinessdistrict，NBD）是為了滿足住宅區(qū)居民購物和服務方便而自發(fā)形成的一個小型商業(yè)區(qū)，主要由若干小商店組成。專業(yè)一條街（string）是由若干經營類似商品的商店聚集在一起形成的一條商業(yè)街。

獨特型特連鎖企業(yè)通常擁有與產品和提供服務相聯(lián)系的高質量形象。顧客從較遠的社區(qū)被吸引而至，原因是產品和服務具有獨特性和競爭者數量較少。例如園藝中心、裱畫店、機車噴漆公司或高檔飯店。一個社區(qū)內，這種產品或服務選擇的余地通常較??；而且，該類型的產品或服務常常具有較高聲望。這種類型的門店位置不論設在哪里，都能吸引顧客。◆

獨特型連鎖企業(yè)◆競爭型連鎖企業(yè)

競爭性連鎖企業(yè)提供與商圈內其他企業(yè)相同或相似的產品或服務，這樣，便利程度便成為決定企業(yè)選址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店、多納圈餅店和藥店，這些不同的商店均屬于競爭型連鎖企業(yè)。他們常常位于商圈內，集中于自然形成的商業(yè)中心、購物中心、一般商業(yè)區(qū)或辦公區(qū)、工廠附近等交通繁忙和消費者集中的地區(qū)。這類企業(yè)通常是價格競爭和便利導向型的，應該盡量避免靠近直接競爭者。◆比較型連鎖企業(yè)

化裝品店、家具裝修公司、鞋店、體育用品店、五金店、花店、電子產品店、計算機店、機車修理店、機車用油中心、印刷中心、旅行、娛樂和休閑等公司是比較型的連鎖企業(yè)。對于這些公司來說，店址應接近競爭者，以便于潛在顧客對產品進行比較。比較型連鎖企業(yè)常常沿商業(yè)區(qū)分布，位于購物中心或臨街道的路口。因此，這種類型的商店選址有兩個關鍵點：靠近競爭者，以便顧客進行比較；向顧客提供有效幫助，解釋自己產品或服務的優(yōu)點和價值。連鎖企業(yè)的業(yè)務特點五、店鋪選址要素（一）選址所在街道評估（二）選址點的評估（三）店鋪預定點的選定（四）挖掘金店面（五）房東探查（六）租屋談判（七）租貸合同要素六、確定備選店址（一）市場需求與供應密度分析方法（二）對手跟進（三）現場考察例：某個連鎖百貨公司正在對某個地區(qū)開設商店的可能性進行評估。這家百貨公司確定的營銷潛在需求的最主要因素有三個：（1）中等的家庭收入超過40000元；（2）每平方公里的住戶數超過2000戶；（3）最近三年人口平均增長率2%以上。需求密度：一定的戶口區(qū)或一部分地區(qū)對零售商業(yè)提供的商品和商業(yè)服務的潛在需要。供應密度：

商圈內已有零售商店情況和可供選擇的店址下圖中有3個區(qū)（6、10、17）符合所有三個條件；只有四