第7章IT項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理概述1項(xiàng)目風(fēng)險的管理規(guī)劃2項(xiàng)目風(fēng)險識別3項(xiàng)目風(fēng)險評估分析4項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)對55項(xiàng)目風(fēng)險監(jiān)控6學(xué)習(xí)目標(biāo)理解風(fēng)險管理的觀念掌握項(xiàng)目風(fēng)險管理規(guī)劃的內(nèi)容和程序熟悉項(xiàng)目風(fēng)險識別過程與方法熟悉項(xiàng)目風(fēng)險評估方法掌握風(fēng)險應(yīng)對原則與措施熟悉風(fēng)險監(jiān)控程序與方法第7章IT項(xiàng)目風(fēng)險管理7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述

任何活動都不可避免地存在不確定性，因而也就存在著各種各樣的風(fēng)險，項(xiàng)目管理的過程尤其如此。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，“風(fēng)險與收益成正比，高風(fēng)險就意味著高收益”。但是，在項(xiàng)目管理中，情況似乎不僅僅是這樣。

項(xiàng)目管理的理論研究和社會實(shí)踐者們甚至認(rèn)為：項(xiàng)目管理其實(shí)就是風(fēng)險管理，項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)和任務(wù)就與各種各樣的風(fēng)險做斗爭。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述一.風(fēng)險概述1．風(fēng)險概念風(fēng)險是指在一定條件下和一定時期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果的變化程度。狹義的風(fēng)險是指“可能失去的東西或者可能受到的傷害”，即在從事任何活動時可能面臨的損失。風(fēng)險=（事件的可能性）X（事件的后果）7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述風(fēng)險具有下列基本因素：風(fēng)險事件：指活動或者事件的主體未預(yù)計到會發(fā)生或未預(yù)料到其發(fā)生后的結(jié)果的事件。這些風(fēng)險事件導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。事件發(fā)生的概率：事件的發(fā)生具有不確定性，但可以根據(jù)某些方法進(jìn)行度量，能夠預(yù)料到一定發(fā)生或者不發(fā)生的事件不具有風(fēng)險性。因此，風(fēng)險事件的發(fā)生及其后果都會具有偶然性。事件的影響：風(fēng)險事件發(fā)生后，其后果是不確定的，即可能帶來損失，也可以是提供機(jī)會。風(fēng)險的影響是相對的，對不同的項(xiàng)目主體，其影響是不同的，因?yàn)槿藗兌季邆涑惺芤欢L(fēng)險的能力，并因人、因時、因地、因事而異。風(fēng)險的因素：是指能夠引起風(fēng)險事件發(fā)生或增加風(fēng)險事件發(fā)生機(jī)會或影響損失嚴(yán)重程度的因素，是引起風(fēng)險的各種內(nèi)外、主客觀原因。風(fēng)險是潛在的，只有在具備一定的條件時才可能發(fā)生。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述2．風(fēng)險的特點(diǎn)風(fēng)險存在的客觀性和普遍性某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性

風(fēng)險的可變性

風(fēng)險的多樣性和多層次性

7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述3．項(xiàng)目風(fēng)險的分類技術(shù)風(fēng)險:是指由于與項(xiàng)目研制相關(guān)的技術(shù)因素的變化而給項(xiàng)目建設(shè)帶來的風(fēng)險，包括潛在的設(shè)計、實(shí)現(xiàn)、接口、驗(yàn)證和維護(hù)、規(guī)格說明的二義性、技術(shù)的不確定性、“老”技術(shù)與“新”技術(shù)等方面的問題。費(fèi)用風(fēng)險:是指由于項(xiàng)目任務(wù)要求不明確，或受技術(shù)和進(jìn)度等因素的影響而可能給項(xiàng)目費(fèi)用帶來超支的可能性。進(jìn)度風(fēng)險:是指由于種種不確定性因素的存在而導(dǎo)致項(xiàng)目完工期拖延的風(fēng)險。該風(fēng)險主要取決于技術(shù)因素、計劃合理性、資源充分性、項(xiàng)目人員經(jīng)驗(yàn)等方面。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述管理風(fēng)險:是指由于項(xiàng)目建設(shè)的管理職能與管理對象（如管理組織、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、管理計劃）等因素的狀況及其可能的變化，給項(xiàng)目建設(shè)帶來的風(fēng)險。社會環(huán)境風(fēng)險:是指由于國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)技術(shù)的波動（如政策變化等），或者由于自然界產(chǎn)生的災(zāi)害（如地震、洪水等）而可能給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險。商業(yè)風(fēng)險:市場風(fēng)險、策略風(fēng)險、銷售風(fēng)險等。例如：開發(fā)了一個沒有人真正需要的產(chǎn)品或系統(tǒng)（市場風(fēng)險）；開發(fā)的產(chǎn)品不符合公司的整體商業(yè)策略（策略風(fēng)險）；構(gòu)成了一個銷售部不知道如何去出售的產(chǎn)品（銷售風(fēng)險）等。

7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述從預(yù)測的角度將風(fēng)險分為以下3類：已知風(fēng)險：是通過仔細(xì)評估項(xiàng)目計劃、開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境以及其他可靠的信息來源之后可以發(fā)現(xiàn)的那些風(fēng)險。例如，不現(xiàn)實(shí)的交付時間；沒有需求或軟件范圍文檔；惡劣的開發(fā)環(huán)境等。可預(yù)測的風(fēng)險：是指能夠從過去項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)中推測出來的風(fēng)險。例如，人員變動；與客戶之間無法溝通等。不可預(yù)測的風(fēng)險：指可能但很難事先識別出來的風(fēng)險。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述從風(fēng)險的影響范圍將風(fēng)險分為：局部風(fēng)險總體風(fēng)險從風(fēng)險的后果角度將風(fēng)險分為：純粹風(fēng)險：不能帶來機(jī)會，無獲利的可能。投機(jī)風(fēng)險：即可能帶來機(jī)會，獲利，又隱含威脅、造成損失。純粹與投機(jī)風(fēng)險相互轉(zhuǎn)化。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述4．IT項(xiàng)目的風(fēng)險（1）用戶需求不一致、變化大（2）技術(shù)變革（3）系統(tǒng)部署風(fēng)險（4）流程重組風(fēng)險（5）組織與人力資源變動（6）開發(fā)方式風(fēng)險

7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述IT項(xiàng)目與普通項(xiàng)目的風(fēng)險比較

項(xiàng)目內(nèi)容1目的IT項(xiàng)目的目的不像通常的項(xiàng)目那樣有比較清楚的定義。IT項(xiàng)目可能在項(xiàng)目開始時還沒有完全定義好的項(xiàng)目目標(biāo)。2范圍IT項(xiàng)目有時缺少清晰的界限。范圍蔓延和擴(kuò)大經(jīng)常發(fā)生。3并行工作盡管在創(chuàng)建或安裝新的系統(tǒng)，但工作仍可以在原有系統(tǒng)上繼續(xù)開展，使得需求也在不斷變化。4銜接項(xiàng)目IT項(xiàng)目面臨著更復(fù)雜的銜接問題。5技術(shù)依賴性IT項(xiàng)目中人們經(jīng)常試圖使用新技術(shù)，沒有或僅有有限經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)，這增加了項(xiàng)目的風(fēng)險水平。6管理層的期望高層經(jīng)理們經(jīng)常受到新技術(shù)的承諾影響，進(jìn)而影響IT項(xiàng)目。7累積影響最近的項(xiàng)目有賴于許多以前和一些當(dāng)前正在進(jìn)行的項(xiàng)目的結(jié)果，即累積的依賴性。8了解技術(shù)IT項(xiàng)目往往需要整合多種技術(shù)，這需要更深刻和透徹地了解技術(shù)。9技術(shù)差距最新技術(shù)和較早技術(shù)之間的差距會影響IT項(xiàng)目。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述5．風(fēng)險成本風(fēng)險的有形成本包括風(fēng)險發(fā)生時造成的直接損失和間接損失。直接損失是指人員、經(jīng)費(fèi)、設(shè)備等的直接流失；間接損失是指直接損失以外的人財、物、知識等的損失。風(fēng)險的無形成本是指由于風(fēng)險所具有的不確定性而使項(xiàng)目在風(fēng)險發(fā)生前和發(fā)生后所付出的代價。主要體現(xiàn)在：1）風(fēng)險的發(fā)生減少了項(xiàng)目成功的機(jī)會；2）風(fēng)險阻礙了生產(chǎn)率的提高或新技術(shù)的應(yīng)用；3）風(fēng)險會造成資源分配的不當(dāng)，使人們將更多的資源投入到風(fēng)險較小的行業(yè)或者項(xiàng)目中。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述風(fēng)險厭惡、風(fēng)險中性和風(fēng)險喜好二.風(fēng)險管理概述項(xiàng)目風(fēng)險管理就是項(xiàng)目管理者通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項(xiàng)目活動涉及的風(fēng)險實(shí)行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴(kuò)大風(fēng)險事件的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)。

7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述1．項(xiàng)目風(fēng)險管理理論一種是針對無預(yù)警信息項(xiàng)目風(fēng)險的管理方法和理論，由于風(fēng)險很難提前識別和跟蹤，所以難以進(jìn)行事前控制，而只能在風(fēng)險發(fā)生時采取類似“救火”式的方法去控制或消減這類項(xiàng)目風(fēng)險的后果。無預(yù)警信息項(xiàng)目風(fēng)險的管理控制主要有兩種方法:其一是消減項(xiàng)目風(fēng)險后果的方法其二是項(xiàng)目風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方法另一種理論和方法是針對有預(yù)警信息的項(xiàng)目風(fēng)險，對于這類風(fēng)險人們可以通過收集預(yù)警信息去識別和預(yù)測它，所以可以通過跟蹤其發(fā)生和發(fā)展變化而采取各種措施控制這類項(xiàng)目風(fēng)險。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述風(fēng)險管理力度可以分為4個層次：危機(jī)管理：是在風(fēng)險已經(jīng)造成麻煩后才著手處理它們。風(fēng)險緩解：事先制定好風(fēng)險發(fā)生后的補(bǔ)救措施，但不制定任何的防范措施。著力預(yù)防：將風(fēng)險識別與風(fēng)險防范作為IT項(xiàng)目的一部分加以規(guī)劃和執(zhí)行。消滅根源：識別和消滅可能產(chǎn)生風(fēng)險的根源。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述2．項(xiàng)目風(fēng)險管理的方法（1）項(xiàng)目風(fēng)險潛在階段的管理方法:規(guī)避風(fēng)險措施通過預(yù)先采取措施對項(xiàng)目風(fēng)險的進(jìn)程和后果進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坪凸芾怼＃?）項(xiàng)目風(fēng)險發(fā)生階段的管理方法:風(fēng)險轉(zhuǎn)化與化解（3）項(xiàng)目風(fēng)險后果階段的管理方法:消減風(fēng)險的后果和損失7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述7.1

項(xiàng)目風(fēng)險管理概述3．風(fēng)險管理的策略在項(xiàng)目開發(fā)中規(guī)劃風(fēng)險管理，盡量避免風(fēng)險；指定風(fēng)險管理者，監(jiān)控風(fēng)險因素；建立風(fēng)險清單及風(fēng)險管理計劃；建立風(fēng)險反饋渠道。7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述4．項(xiàng)目風(fēng)險管理過程7.1項(xiàng)目風(fēng)險管理概述三．風(fēng)險管理的意義從項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本目標(biāo)看，項(xiàng)目管理與風(fēng)險管理的目標(biāo)是一致的。通過風(fēng)險管理來降低項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本方面的風(fēng)險實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。從計劃職能看，項(xiàng)目計劃考慮的是未來，而未來存在不確定因素，風(fēng)險管理的職能之一是減少項(xiàng)目整個過程中的不確定性，有利于計劃的準(zhǔn)確性。從項(xiàng)目實(shí)施過程看，不少風(fēng)險是在項(xiàng)目實(shí)施過程中由潛在變成現(xiàn)實(shí)的，風(fēng)險管理就是在風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上擬定具體措施來消除、緩和及轉(zhuǎn)移風(fēng)險，并避免產(chǎn)生新的風(fēng)險。7.2項(xiàng)目風(fēng)險的管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃的內(nèi)容與依據(jù)1．風(fēng)險管理規(guī)劃的內(nèi)容選擇確定風(fēng)險管理的方法1）風(fēng)險管理表格2）風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式確定風(fēng)險管理的組織和人員明確時間周期定義風(fēng)險類型級別及說明確定基準(zhǔn)規(guī)定匯報形式進(jìn)行跟蹤7.2項(xiàng)目風(fēng)險的管理規(guī)劃2．風(fēng)險管理規(guī)劃的依據(jù)項(xiàng)目規(guī)劃中包含或涉及的有關(guān)內(nèi)容，例如，項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目利益相關(guān)者情況、項(xiàng)目復(fù)雜程度、所需資源、項(xiàng)目時間段、約束條件及假設(shè)前提等可作為規(guī)劃的依據(jù)。項(xiàng)目組織及個人所經(jīng)歷和積累的風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)及實(shí)踐。決策者，責(zé)任方及授權(quán)情況。項(xiàng)目利益相關(guān)者對項(xiàng)目風(fēng)險的敏感程度及可承受能力?？色@取的數(shù)據(jù)及管理系統(tǒng)情況。風(fēng)險管理模板，以使風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。7.2項(xiàng)目風(fēng)險的管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃的程序

1．為嚴(yán)重風(fēng)險確定風(fēng)險設(shè)想確定風(fēng)險設(shè)想一般有3個步驟：假設(shè)風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，考慮如何應(yīng)對；假設(shè)風(fēng)險將要發(fā)生，說明風(fēng)險設(shè)想；列出風(fēng)險發(fā)生之前的事件和情況。2．制定風(fēng)險應(yīng)對備用方案3．選擇風(fēng)險應(yīng)對途徑4．制定風(fēng)險管理計劃5．建立風(fēng)險管理模板6．確定風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式7.2項(xiàng)目風(fēng)險的管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃的成果

風(fēng)險形勢估計風(fēng)險管理計劃承擔(dān)或不承擔(dān)這一風(fēng)險，分別對項(xiàng)目目標(biāo)的影響項(xiàng)目存在的具體風(fēng)險，什么是風(fēng)險減輕的可交付成果風(fēng)險如何被減輕，減輕的方法是什么減輕風(fēng)險的資源需要多少，如何保障誰負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險管理計劃等3.風(fēng)險規(guī)避計劃7.2項(xiàng)目風(fēng)險的管理規(guī)劃針對IT項(xiàng)目的典型風(fēng)險，采取的主要對策如下：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計劃階段的各項(xiàng)計劃、事先預(yù)防措施加強(qiáng)各項(xiàng)要素的管理、監(jiān)督和控制，提高項(xiàng)目管理水平面對利益的不一致性。建立“委托--——代理”雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟、長期的伙伴關(guān)系，使得雙方擁有一致的、或近似的價值觀，謀求共贏并由此盡量消除利益的沖突。面對需求變動的膨脹，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組與用戶、項(xiàng)目團(tuán)隊內(nèi)部的主動和深入的溝通。對IT項(xiàng)目制定長期的、穩(wěn)定的技術(shù)體系框架，完善新技術(shù)的評估，建立技術(shù)儲備機(jī)制，保證技術(shù)的平穩(wěn)演進(jìn)。7.2項(xiàng)目風(fēng)險的管理規(guī)劃面對部署和流程重組的風(fēng)險，加強(qiáng)組織的教育和培訓(xùn)，使其建立正確的意識，加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通和沖突管理；注重數(shù)據(jù)質(zhì)量檢驗(yàn)與糾錯手段，編制相關(guān)的數(shù)據(jù)接口以及采用多種數(shù)據(jù)導(dǎo)入方式以減少手工勞動；進(jìn)行充分的資源準(zhǔn)備以及預(yù)案研究，通過試運(yùn)行的強(qiáng)化管理保證系統(tǒng)的平穩(wěn)銜接等。面對組織與人力資源的變動風(fēng)險，建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、加強(qiáng)知識管理，使得項(xiàng)目的核心知識得以共享，增進(jìn)人力資源的管理和溝通，采取適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊儲備和冗余，簽署保密協(xié)議等。面對合作風(fēng)險，注重合作伙伴資質(zhì)的選擇，完善合同管理，加強(qiáng)與合作單位的溝通與監(jiān)督，并可考慮采用監(jiān)理制度，掌握IT項(xiàng)目主流的技術(shù)架構(gòu)、保留選擇余地，使得在合作風(fēng)險發(fā)生時不足以產(chǎn)生致命的影響等。7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險識別過程主要工作內(nèi)容包括如下幾個方面：1．識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險2．識別引起這些風(fēng)險的主要影響因素3．識別項(xiàng)目風(fēng)險可能引起的后果輸入:風(fēng)險管理計劃項(xiàng)目計劃：項(xiàng)目范圍、目標(biāo)、相關(guān)利益者等風(fēng)險分類歷史資料7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險識別過程風(fēng)險識別過程是將不確定性轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_的風(fēng)險陳述。

7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險條目檢查表1．產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險與軟件規(guī)模相關(guān)的常見風(fēng)險因素有：估算產(chǎn)品的規(guī)模的方法（LOC\FP，程序或文件的數(shù)目）。對于估算出的產(chǎn)品規(guī)模估算的信任度如何？產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品規(guī)模平均值的偏差是多少？產(chǎn)品的用戶數(shù)有多少？產(chǎn)品創(chuàng)建或使用的數(shù)據(jù)庫大小如何？復(fù)用的軟件有多少？產(chǎn)品的需求改變多少？7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險條目檢查表2．需求風(fēng)險與客戶相關(guān)的風(fēng)險因素有：對產(chǎn)品缺少清晰的認(rèn)識。對產(chǎn)品需求缺少認(rèn)同。在做需求時客戶參與不夠。沒有優(yōu)先需求。由于不確定的需要導(dǎo)致新的市場。不斷變化需求。缺少有效的需求變化管理過程。對需求的變化缺少相關(guān)分析。7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險條目檢查表3．商業(yè)影響風(fēng)險檢查表下面是與商業(yè)影響有關(guān)的常見風(fēng)險：本產(chǎn)品對公司的收入有何影響？本產(chǎn)品是否值得公司高管層的重視？交付期限的合理性如何？本產(chǎn)品是否與用戶的需要相符合？本產(chǎn)品必須能與之互操作的其他產(chǎn)品/系統(tǒng)的數(shù)目？最終用戶的水平如何？延遲交付所造成的成本消耗是多少？產(chǎn)品缺陷所造成的成本消耗是多少？7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險條目檢查表4．相關(guān)性風(fēng)險與外部環(huán)境相關(guān)的因素有：客戶供應(yīng)條目或信息。內(nèi)部或外部轉(zhuǎn)包商的關(guān)系。交互成員或交互團(tuán)體依賴性。經(jīng)驗(yàn)豐富人員的可得性。項(xiàng)目的復(fù)用性。7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險條目檢查表5．管理風(fēng)險計劃和任務(wù)定義不夠充分。實(shí)際項(xiàng)目狀態(tài)。項(xiàng)目所有者和決策者分不清。不切實(shí)際的承諾。員工之間的沖突。7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險條目檢查表6．技術(shù)風(fēng)險缺乏培訓(xùn)。對方法、工具和新的技術(shù)理解的不夠。應(yīng)用領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)不夠。待開發(fā)的軟件是否需要與開發(fā)商提供未經(jīng)證實(shí)的軟件產(chǎn)品接口。產(chǎn)品的需求是否要求采用特殊的功能、用戶界面？需求中的是否有過分的對產(chǎn)品的性能的約束?？蛻裟艽_定所要求的功能是否可行嗎？7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險條目檢查表7．開發(fā)環(huán)境風(fēng)險開發(fā)環(huán)境風(fēng)險是指與用以開發(fā)產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險。是否有可用的IT項(xiàng)目管理工具？是否有可用的軟件過程管理工具？是否有可用的分析設(shè)計工具？分析和設(shè)計工具是否適用？是否有可用的軟件測試工具？是否有可用的軟件配置管理工具？環(huán)境是否利用了數(shù)據(jù)庫或數(shù)據(jù)倉庫？工具的聯(lián)機(jī)幫助及文檔是否適當(dāng)？7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別風(fēng)險條目檢查表8．人員數(shù)目及經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險是否有最優(yōu)秀的人員可用？人員在技術(shù)上是否配套？是否有足夠的人員可用？開發(fā)人員是否能夠自始至終地參加整個項(xiàng)目的工作？項(xiàng)目中是否有一些人員只能部分時間工作？開發(fā)人員對自己的工作是否有正確的期望？開發(fā)人員是否接受過必要的培訓(xùn)？開發(fā)人員的流動是否仍然保證工作的連續(xù)性？SEI的三層風(fēng)險檢查表產(chǎn)品工程需求穩(wěn)定性、完整性、清晰性、有效性、可行性、前瞻性、衡量性設(shè)計功能性、難度、接口、性能、易測性、硬件限制、非開發(fā)軟件編碼和單元測試可行性、可測性、編碼集成測試環(huán)境、產(chǎn)品、系統(tǒng)工程特點(diǎn)可維護(hù)性、可靠性、安全性、認(rèn)人為因素、規(guī)范開發(fā)環(huán)境開發(fā)過程正規(guī)性、適合性、過程控制、過程的熟知程度、產(chǎn)品控制開發(fā)系統(tǒng)容量、適合性、可用性、了解程度、可靠性、系統(tǒng)的支持性、供應(yīng)能力管理過程計劃性、項(xiàng)目組織、管理經(jīng)驗(yàn)、管理程序之間的接口管理方法監(jiān)控、人員管理、質(zhì)量保證、配置管理工作環(huán)境質(zhì)量態(tài)度、合作性、溝通、團(tuán)隊士氣項(xiàng)目限制資源進(jìn)度、人員、預(yù)算、設(shè)備合同合同類型、約束條件、前提項(xiàng)目接口客戶、相關(guān)合同人、子合同、總承包人、公司管理機(jī)構(gòu)、供方、合同條款三.頭腦風(fēng)暴法

1.個人頭腦風(fēng)暴法

2.直接頭腦風(fēng)暴法的核心是專家們之間通過思想信息交流，進(jìn)而進(jìn)行創(chuàng)造性思維產(chǎn)生思維共振和組合，形成更高級的思想信息。這種方法是通過專家會議的形式進(jìn)行的，因而也稱為專家會議法。

3.反向頭腦風(fēng)暴法7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別舉例：7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別

舉例：7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別

四.情景分析法

通過對項(xiàng)目未來的某個狀態(tài)或某種情況（情景）的詳細(xì)描述，并分析所描繪情景中的風(fēng)險與風(fēng)險要素，從而識別項(xiàng)目風(fēng)險的一種方法。

適用于：

1.分析和識別項(xiàng)目風(fēng)險的后果

2.分析和識別項(xiàng)目風(fēng)險波及的范圍

3.檢驗(yàn)項(xiàng)目風(fēng)險識別的結(jié)果

4.研究某些關(guān)鍵因素對項(xiàng)目風(fēng)險的影響7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別

7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別

風(fēng)險識別結(jié)果1．已識別出的項(xiàng)目風(fēng)險（1）由一個因素產(chǎn)生的風(fēng)險事件發(fā)生的可能性；（2）可能的結(jié)果范圍；（3）預(yù)期發(fā)生的時間；（4）一個風(fēng)險因素所產(chǎn)生的風(fēng)險事件的發(fā)生頻率。2．可能潛在的項(xiàng)目風(fēng)險3．項(xiàng)目風(fēng)險的征兆4．對項(xiàng)目管理其他方面的要求風(fēng)險識別結(jié)果5．風(fēng)險識別結(jié)果的整理（1）根據(jù)風(fēng)險點(diǎn)，可以列出風(fēng)險識別表（2）根據(jù)風(fēng)險事件對風(fēng)險進(jìn)行分類（3）根據(jù)風(fēng)險將要發(fā)生的癥狀，描述風(fēng)險觸發(fā)點(diǎn)（4）根據(jù)風(fēng)險識別階段的結(jié)果，提出對各個相關(guān)階段工作的改進(jìn)要求7.3項(xiàng)目風(fēng)險識別7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析

風(fēng)險評估分析是詳細(xì)檢查風(fēng)險的過程，目的是確定風(fēng)險的范圍與程度；風(fēng)險彼此如何關(guān)聯(lián)以及哪些是最重要的。通過風(fēng)險分析，可制定有效的決策。風(fēng)險分析活動由風(fēng)險度量、風(fēng)險分類、風(fēng)險排序等部分組成。項(xiàng)目風(fēng)險評估基礎(chǔ)1．項(xiàng)目風(fēng)險評估的目的加深對項(xiàng)目自身和環(huán)境的理解；進(jìn)一步尋找實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的可行方案；使項(xiàng)目所有的不確定性和風(fēng)險經(jīng)過充分、系統(tǒng)、有條理的考慮；明確不確定性對項(xiàng)目其他各個方面的影響；估計和比較項(xiàng)目各種方案或技術(shù)路線的風(fēng)險大小，從中選擇出威脅最少，機(jī)會最多的方案或技術(shù)路線。7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析

2．風(fēng)險評估的依據(jù)風(fēng)險管理規(guī)劃；風(fēng)險識別成果；項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r；項(xiàng)目類型：技術(shù)含量較高或復(fù)雜性較強(qiáng)的項(xiàng)目的風(fēng)險程度比較高；數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性：對用于風(fēng)險識別的數(shù)據(jù)或信息的準(zhǔn)確性和可靠性應(yīng)進(jìn)行評估；概率和影響程度：用于評估風(fēng)險的兩個關(guān)鍵方面。7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析

3．風(fēng)險估計風(fēng)險估計是對風(fēng)險進(jìn)行定性分析，確定風(fēng)險發(fā)生的概率和后果，并依據(jù)風(fēng)險對項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行分級排序。一般來說，項(xiàng)目風(fēng)險發(fā)生的概率和后果的計算均要通過對大量已完成的類似項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理得到，或通過一系列的模擬實(shí)驗(yàn)來取得數(shù)據(jù)。但在缺乏足夠的歷史資料來確定風(fēng)險事件的概率分布時，一般采用專家預(yù)測法，結(jié)合理論模型建立風(fēng)險的分布。7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析

4．風(fēng)險評價風(fēng)險評價是在進(jìn)行風(fēng)險估計之后進(jìn)行風(fēng)險量化，此步驟著重于對風(fēng)險的費(fèi)用、效益進(jìn)行分析。（1）風(fēng)險處理費(fèi)用：項(xiàng)目對風(fēng)險的識別、估計、評價和處理均要花費(fèi)一定的費(fèi)用，如保險費(fèi)、預(yù)防損失費(fèi)、咨詢費(fèi)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移給合同對方的補(bǔ)償費(fèi)、風(fēng)險管理人員的勞務(wù)費(fèi)等；還包括一些因處理風(fēng)險的時間機(jī)會損失、風(fēng)險預(yù)備金的機(jī)會損失、為避免風(fēng)險采取的行動造成的收入損失等。（2）風(fēng)險損失費(fèi)用：直接損失費(fèi)用包括賠償費(fèi)、設(shè)備損失費(fèi)、事故調(diào)查費(fèi)、事故應(yīng)急措施費(fèi)用等；間接損失費(fèi)包括返工造成的效率下降，項(xiàng)目時間拖長造成項(xiàng)目預(yù)期收益降低等。（3）風(fēng)險存在引起的費(fèi)用：風(fēng)險存在需要開列項(xiàng)目儲備金、風(fēng)險監(jiān)測設(shè)施或人員費(fèi)用、潛在風(fēng)險費(fèi)用等。7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析

5．風(fēng)險評價準(zhǔn)則（1）風(fēng)險回避準(zhǔn)則。風(fēng)險回避是最基本的風(fēng)險評價準(zhǔn)則，人們對風(fēng)險活動首先持禁止或完全回避的態(tài)度。（2）風(fēng)險權(quán)衡準(zhǔn)則。風(fēng)險權(quán)衡的前提是承認(rèn)存在著一些可以接受的、不可避免的風(fēng)險，風(fēng)險權(quán)衡原則需要確定可接受風(fēng)險的限度。（3）風(fēng)險處理成本最小原則。我們希望風(fēng)險處理的成本越小越好，并且希望找到風(fēng)險處理的最小值。（4）風(fēng)險成本/效益比準(zhǔn)則。風(fēng)險處理成本應(yīng)與風(fēng)險收益相匹配。（5）社會費(fèi)用最小準(zhǔn)則。在進(jìn)行風(fēng)險評價時還應(yīng)遵循社會費(fèi)用最小準(zhǔn)則，這一指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)應(yīng)對社會應(yīng)負(fù)的道義責(zé)任。7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析項(xiàng)目風(fēng)險的度量

1．項(xiàng)目風(fēng)險可能性的度量低風(fēng)險是指風(fēng)險發(fā)生的可能性相當(dāng)?shù)停淦鹨蛞矡o關(guān)緊要，一般只需要正常的方式對其加以監(jiān)控，而不需要采取其它的專門措施來處理該類風(fēng)險。中等風(fēng)險是指對系統(tǒng)的技術(shù)性能、費(fèi)用或進(jìn)度將產(chǎn)生較大影響的風(fēng)險。這類風(fēng)險發(fā)生的可能性相當(dāng)高，需要對其進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控高風(fēng)險是指發(fā)生的可能性很高，其后果將對工程項(xiàng)目有極大影響的風(fēng)險。7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析

2．項(xiàng)目風(fēng)險后果的度量準(zhǔn)則成本進(jìn)度示例技術(shù)目標(biāo)低低于1％比原計劃落后1周對性能稍有影響中等低于5％比原計劃落后2周對性能有一定的影響高低于10％比原計劃落后1個月對性能有嚴(yán)重影響關(guān)鍵的10％或更多比原計劃落后1個月以上無法完成任務(wù)7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析3．項(xiàng)目風(fēng)險影響范圍的度量4．項(xiàng)目風(fēng)險發(fā)生時間的度量三.風(fēng)險估計方法1．定性風(fēng)險估計:是針對風(fēng)險概率及后果績效定性的評估例如，采用歷史資料、概率分布法、風(fēng)險后果估計法等。風(fēng)險發(fā)生概率的定性等級風(fēng)險后果影響的定性等級等級等級說明A極高B高C中D低等級等級說明I災(zāi)難性的Ⅱ嚴(yán)重Ⅲ輕度Ⅳ輕微7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析矩陣中的加權(quán)指數(shù)稱為風(fēng)險評估指數(shù)，指數(shù)1到20是根據(jù)風(fēng)險事件可能性和嚴(yán)重性水平綜合而確定的。通常，將最高風(fēng)險指數(shù)定為1，對應(yīng)于風(fēng)險事件是頻繁發(fā)生的并是有災(zāi)難性的后果。風(fēng)險發(fā)生概率的定性等級表影響等級概率等級Ⅰ（災(zāi)難性）Ⅱ（嚴(yán)重）Ⅲ（輕度）Ⅳ（輕微）A（極高）13713B（高）25916C（中）46718D（低）8101419E（極低）121517207.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析2．定量風(fēng)險估計（1）敏感性分析把所有其他不確定因素保持在基準(zhǔn)值的條件下，考察項(xiàng)目的每項(xiàng)要素的不確定性對目標(biāo)產(chǎn)生多大程度的影響。敏感性分析的目的是考察與項(xiàng)目有關(guān)的一個或多個主要因素發(fā)生變化時對該項(xiàng)目投資價值指標(biāo)的影響程度。

轉(zhuǎn)折概率轉(zhuǎn)折利率轉(zhuǎn)折點(diǎn)收入轉(zhuǎn)折點(diǎn)支出7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析（2）概率分析參數(shù)解析法,也稱組合頻率法。該方法首先由各子效益和各子費(fèi)用的統(tǒng)計參數(shù)通過一定的數(shù)學(xué)關(guān)系式求出總效益和總費(fèi)用的統(tǒng)計參數(shù)，再由總效益和總費(fèi)用的統(tǒng)計參數(shù)求出項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)（如凈現(xiàn)值、效益費(fèi)用比等）的統(tǒng)計參數(shù)，最后給各經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)配置一定的概率分布線型，求出其分布。隨機(jī)模擬法,又稱蒙特卡羅法，或統(tǒng)計實(shí)驗(yàn)法。是人為地構(gòu)造出一種概率模型，使它的某些參數(shù)恰好重合于所需計算的量；又可以通過實(shí)驗(yàn)，用統(tǒng)計方法求出這些參數(shù)的估值；把這些估值作為要求的量的近似值。案例討論A公司得到一份一次性合同，設(shè)計和生產(chǎn)某種新產(chǎn)品10000件。在建議階段，管理層認(rèn)為可以以較低的成本完成這份合同。生產(chǎn)該產(chǎn)品必須一種小部件，該小部件可在市場上享受數(shù)量折扣之后以60元購得。因此購買和加工這一部件預(yù)算額為650000，其中考慮到可能有一些部件不能使用。在設(shè)計階段，工程設(shè)計組發(fā)現(xiàn)，最后的設(shè)計對這種部件的要求比原計劃高，因而購買所需的部件在享受數(shù)量折扣之后價格為72元。新價格比預(yù)算高出許多，成本也因此超支。制造組商量是否能用比在外面便宜的價格自己制造這種部件。制造組告訴你他們最多可以生產(chǎn)10000件，恰好滿足合同需要。生產(chǎn)用的設(shè)備成本為100000，每個部件的原材料費(fèi)是40元。由于A公司以前從未制造過這種產(chǎn)品，專家預(yù)測制造會有以下缺陷：缺陷%010203040發(fā)生概率1020302515所有缺陷部件必須去除并以每個120元的成本修理。問題1：按照期望值，制造和購買這種部件拿種辦法更經(jīng)濟(jì)？從長遠(yuǎn)打算，管理層為什么可能不選擇最經(jīng)濟(jì)的方法？購買部件的風(fēng)險費(fèi)用比較購買部件的預(yù)算費(fèi)用=6,500,000元購買部件的實(shí)際費(fèi)用=7,200,000元購買部件的超支風(fēng)險=-70,000元自己制造的費(fèi)用比較預(yù)算費(fèi)用=6,500,000元產(chǎn)品有制造缺陷的概率=0%×10+10%×20+20%×30+30%×25+40%×15=21.5制造成本=固定成本+可變成本+修理費(fèi)=100,000+400,000+0.215×10,000×120=7,580,000元制造的超支風(fēng)險=-108,000元結(jié)論購買部件風(fēng)險低。不選擇最經(jīng)濟(jì)方法的可能原因：固定資產(chǎn)可繼續(xù)使用學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)使成本降低經(jīng)驗(yàn)的積累7.4

項(xiàng)目風(fēng)險評估分析（3）決策樹分析四.風(fēng)險評估結(jié)果1．量化的風(fēng)險序列表2．項(xiàng)目風(fēng)險識別和度量報告3．項(xiàng)目確認(rèn)研究報告：應(yīng)用風(fēng)險評估和風(fēng)險量化結(jié)果對原項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用計劃進(jìn)行分析，提出確認(rèn)的項(xiàng)目周期、完工日期和項(xiàng)目費(fèi)用，并提出對應(yīng)當(dāng)前項(xiàng)目計劃實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的可能性。4．項(xiàng)目所需的應(yīng)急資源7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析風(fēng)險分析結(jié)果

7.4項(xiàng)目風(fēng)險評估分析風(fēng)險類別概率影響排序用戶變更需求產(chǎn)品規(guī)模80%51規(guī)模估算可能非常低產(chǎn)品規(guī)模60%52人員流動人員數(shù)目及經(jīng)驗(yàn)60%43最終用戶抵制該計劃商業(yè)影響50%44交付期限將被緊縮商業(yè)影響50%35用戶數(shù)量大大超出計劃產(chǎn)品規(guī)模30%46技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果技術(shù)情況30%27缺少對工具的培訓(xùn)開發(fā)環(huán)境40%18人員缺乏經(jīng)驗(yàn)人員數(shù)目及其經(jīng)驗(yàn)10%39風(fēng)險應(yīng)對就是對項(xiàng)目風(fēng)險提出處置意見和辦法。一.項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)對的原則1．可行、適用、有效性原則2．經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則3．主動、及時、全過程原則4．綜合、系統(tǒng)、全方位原則7.5項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)對二.項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)對措施1．風(fēng)險回避:是指當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險潛在威脅的可能性極大，并會帶來嚴(yán)重的后果，無法轉(zhuǎn)移又不能承受時，通過改變項(xiàng)目來規(guī)避風(fēng)險。2．風(fēng)險遏制:從遏制項(xiàng)目風(fēng)險事件引發(fā)原因的角度出發(fā)，控制和應(yīng)對項(xiàng)目風(fēng)險。3．風(fēng)險轉(zhuǎn)移：