(完整)組織行為學(xué)期末考試試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某公司新入職的員工小王在觀察同事工作時，發(fā)現(xiàn)大家普遍遵守“不主動承擔(dān)額外任務(wù)”的潛規(guī)則。這種現(xiàn)象最能體現(xiàn)組織行為學(xué)中的哪個概念？A.組織承諾B.組織文化C.群體規(guī)范D.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.根據(jù)大五人格模型，“傾向于信任他人、合作性強(qiáng)、避免沖突”屬于以下哪個維度？A.宜人性B.外傾性C.責(zé)任心D.情緒穩(wěn)定性3.小李因近期項(xiàng)目成功獲得了公司的公開表彰，他感到工作更有動力。這種激勵效果最符合以下哪種理論？A.馬斯洛需求層次理論B.赫茨伯格雙因素理論C.麥克利蘭成就需要理論D.亞當(dāng)斯公平理論4.某團(tuán)隊(duì)在完成階段性任務(wù)后，成員間因資源分配問題出現(xiàn)爭吵，但隨后通過溝通明確了各自職責(zé)，效率逐漸提升。這一過程最符合群體發(fā)展的哪個階段？A.形成階段B.震蕩階段C.規(guī)范階段D.執(zhí)行階段5.管理者老張?jiān)跊Q策時，總是優(yōu)先考慮團(tuán)隊(duì)成員的意見，即使自己有明確想法也會耐心傾聽。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于？A.專制型領(lǐng)導(dǎo)B.民主型領(lǐng)導(dǎo)C.放任型領(lǐng)導(dǎo)D.魅力型領(lǐng)導(dǎo)6.員工小張因不滿部門經(jīng)理的處事方式，向人力資源部反映情況，但多次溝通未果后，選擇消極怠工。這種行為屬于組織中的：A.退出行為B.建議行為C.忠誠行為D.忽略行為7.根據(jù)費(fèi)德勒權(quán)變模型，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系差、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確、職位權(quán)力弱時，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是？A.任務(wù)導(dǎo)向型B.關(guān)系導(dǎo)向型C.變革型領(lǐng)導(dǎo)D.交易型領(lǐng)導(dǎo)8.某企業(yè)引入新的績效考核系統(tǒng)后，部分老員工因習(xí)慣原有模式而拒絕學(xué)習(xí)，甚至公開反對。這種現(xiàn)象屬于組織變革中的：A.結(jié)構(gòu)慣性B.群體慣性C.個人習(xí)慣D.經(jīng)濟(jì)因素9.團(tuán)隊(duì)中“三個和尚沒水喝”的現(xiàn)象，最可能由以下哪種效應(yīng)導(dǎo)致？A.社會促進(jìn)效應(yīng)B.社會惰化效應(yīng)C.協(xié)同效應(yīng)D.暈輪效應(yīng)10.管理者通過觀察員工的面部表情、肢體動作判斷其真實(shí)情緒，這體現(xiàn)了組織行為學(xué)中的：A.情緒勞動B.情緒感知C.情緒調(diào)節(jié)D.情緒智力二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述赫茨伯格雙因素理論的核心觀點(diǎn)，并舉例說明其在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。2.群體與團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)區(qū)別是什么？請從目標(biāo)、責(zé)任、技能互補(bǔ)性三個維度展開分析。3.解釋“認(rèn)知失調(diào)理論”的基本內(nèi)容，并結(jié)合工作場景說明其對員工行為的影響。4.簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，并舉出一個能體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)”而非“管理”的具體情境。5.什么是組織公民行為？其對組織的價值體現(xiàn)在哪些方面？請至少列舉三個具體表現(xiàn)。三、案例分析題（20分）案例背景：某科技公司研發(fā)部有兩個項(xiàng)目組——A組和B組，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的硬件和軟件開發(fā)。近期，公司要求兩組在3個月內(nèi)完成整合測試，確保產(chǎn)品上市。但在合作過程中，A組認(rèn)為B組提交的軟件代碼漏洞過多，導(dǎo)致硬件調(diào)試進(jìn)度滯后；B組則抱怨A組提供的硬件參數(shù)頻繁變動，增加了軟件適配難度。雙方多次在例會上爭吵，甚至出現(xiàn)“各自為戰(zhàn)”的情況，項(xiàng)目整體進(jìn)度已落后原計(jì)劃20%。問題：（1）請結(jié)合組織行為學(xué)理論，分析A、B兩組沖突的主要原因。（8分）（2）作為研發(fā)部經(jīng)理，你會采取哪些具體措施解決當(dāng)前沖突，推動項(xiàng)目進(jìn)度？（12分）四、論述題（20分）結(jié)合具體實(shí)例，論述組織文化對員工行為的影響機(jī)制，并說明如何通過文化建設(shè)提升組織績效。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.C2.A3.B4.B5.B6.D7.A8.C9.B10.B二、簡答題1.雙因素理論核心觀點(diǎn)：赫茨伯格將影響員工工作滿意度的因素分為兩類——保健因素和激勵因素。保健因素（如薪酬、工作條件、公司政策）缺失會導(dǎo)致不滿，但滿足后不會產(chǎn)生激勵；激勵因素（如成就、認(rèn)可、成長機(jī)會）的滿足能直接提升滿意度和工作動機(jī)。應(yīng)用舉例：某公司發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度較高但積極性不足，通過增設(shè)“創(chuàng)新項(xiàng)目獎金”（激勵因素），讓員工在完成常規(guī)任務(wù)后可申請主導(dǎo)創(chuàng)新課題，成功后獲得公開表彰和資源支持，顯著提升了研發(fā)效率。2.群體與團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)區(qū)別：-目標(biāo)：群體的目標(biāo)是個體目標(biāo)的簡單疊加（如部門成員各自完成KPI）；團(tuán)隊(duì)有共同的、明確的集體目標(biāo)（如項(xiàng)目組共同完成產(chǎn)品研發(fā)）。-責(zé)任：群體強(qiáng)調(diào)個體責(zé)任（成員對自己的任務(wù)負(fù)責(zé)）；團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)個體責(zé)任與共同責(zé)任并存（成員既對分工負(fù)責(zé)，也對整體結(jié)果負(fù)責(zé)）。-技能互補(bǔ)性：群體成員技能可能重疊（如銷售團(tuán)隊(duì)成員均擅長客戶談判）；團(tuán)隊(duì)成員技能高度互補(bǔ)（如研發(fā)團(tuán)隊(duì)需包含硬件、軟件、測試等不同專長的成員）。3.認(rèn)知失調(diào)理論：當(dāng)個體的態(tài)度、行為或信念之間存在矛盾時（如“我認(rèn)為加班傷害健康”與“我因獎金主動加班”），會產(chǎn)生心理不適，個體傾向于通過改變態(tài)度（如“加班能提升能力”）、調(diào)整行為（減少加班）或?qū)ふ倚抡J(rèn)知（“獎金能覆蓋健康成本”）來恢復(fù)平衡。工作場景影響：新員工小張認(rèn)為“高效工作不需要加班”，但部門要求“項(xiàng)目期必須每天加班”，小張因此產(chǎn)生失調(diào)。若領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)“加班是快速成長的機(jī)會”（提供新認(rèn)知），小張可能調(diào)整態(tài)度，更積極參與加班；若長期無法調(diào)和，可能選擇離職（調(diào)整行為）。4.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理側(cè)重計(jì)劃、組織、控制（如制定月度預(yù)算、監(jiān)督任務(wù)進(jìn)度）；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重愿景塑造、激勵和變革（如提出“三年內(nèi)成為行業(yè)第一”的目標(biāo)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)使命感）。情境示例：某部門因市場變化面臨業(yè)績下滑，管理者可能通過優(yōu)化流程、削減成本穩(wěn)定現(xiàn)狀（管理）；而領(lǐng)導(dǎo)者會提出“轉(zhuǎn)型智能服務(wù)”的新方向，通過培訓(xùn)、資源傾斜說服團(tuán)隊(duì)接受改變，并以身作則參與試點(diǎn)（領(lǐng)導(dǎo)）。5.組織公民行為（OCB）：員工自愿做出的、超出正式職責(zé)范圍，有利于組織的行為。價值體現(xiàn)：-提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率（如主動幫助新同事熟悉業(yè)務(wù)）；-增強(qiáng)組織凝聚力（如在團(tuán)隊(duì)受挫時鼓勵成員）；-促進(jìn)創(chuàng)新與改進(jìn)（如提出未被要求的流程優(yōu)化建議）；-維護(hù)組織形象（如員工在社交平臺正面宣傳公司）。三、案例分析題（1）沖突主要原因：-目標(biāo)沖突：A、B組雖同屬研發(fā)部，但硬件與軟件開發(fā)的階段性目標(biāo)存在差異（A組側(cè)重硬件穩(wěn)定性，B組側(cè)重軟件兼容性），整合測試階段的共同目標(biāo)未被清晰統(tǒng)一。-資源依賴與責(zé)任模糊：兩組工作存在強(qiáng)依賴（硬件參數(shù)影響軟件適配，軟件漏洞影響硬件調(diào)試），但未明確“參數(shù)變更審批流程”“代碼提交質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”等責(zé)任邊界，導(dǎo)致互相指責(zé)。-溝通障礙：例會上的爭吵反映出雙方采用對抗式溝通（指責(zé)對方問題而非共同解決），缺乏建設(shè)性反饋（如未提出“如何減少參數(shù)變更頻率”或“如何提升代碼測試覆蓋率”的具體方案）。-群體認(rèn)同偏差：A、B組長期作為獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，形成“我們vs他們”的群體認(rèn)同，更關(guān)注本團(tuán)隊(duì)利益（如A組希望快速完成硬件調(diào)試，B組希望減少適配成本），忽視整體項(xiàng)目目標(biāo)。（2）解決措施：-明確共同目標(biāo)：召開全體會議，重申“3個月內(nèi)完成整合測試，確保產(chǎn)品上市”是最高目標(biāo)，將兩組的KPI部分綁定（如項(xiàng)目延期則雙方績效均受影響），強(qiáng)化“一榮俱榮、一損俱損”的意識。-建立責(zé)任共擔(dān)機(jī)制：聯(lián)合制定《跨組協(xié)作流程》，明確硬件參數(shù)變更需提前3個工作日通知并附變更理由（B組可評估影響），軟件代碼提交需附帶自測報(bào)告（A組可抽查），設(shè)立“跨組協(xié)調(diào)員”（由兩組各派1人）負(fù)責(zé)日常問題對接，避免直接沖突。-改進(jìn)溝通方式：組織“建設(shè)性溝通”培訓(xùn)，要求成員在反饋問題時使用“事實(shí)+影響+建議”的結(jié)構(gòu)（如“昨日提交的代碼有5處接口錯誤，導(dǎo)致硬件調(diào)試延遲2小時，建議增加代碼自測環(huán)節(jié)”），而非指責(zé)性語言；每周召開“問題解決會”，聚焦“如何共同改進(jìn)”而非“誰的責(zé)任”。-激勵合作行為：設(shè)立“協(xié)作獎金”，根據(jù)兩組在整合測試中的配合度（如問題響應(yīng)速度、解決方案共創(chuàng)數(shù)量）發(fā)放，對提出有效改進(jìn)建議的個人給予公開表彰（如“跨組協(xié)作之星”），強(qiáng)化正向激勵。-短期沖刺計(jì)劃：針對進(jìn)度滯后，與兩組負(fù)責(zé)人制定“每日進(jìn)度看板”，明確當(dāng)日需完成的協(xié)作任務(wù)（如上午10點(diǎn)前A組提交最終版參數(shù)，下午3點(diǎn)前B組完成適配），由協(xié)調(diào)員跟蹤并同步全體成員，增強(qiáng)緊迫感。四、論述題組織文化對員工行為的影響機(jī)制及文化建設(shè)提升績效的路徑：組織文化是組織成員共享的價值觀、信念和行為規(guī)范，通過以下機(jī)制影響員工行為：1.導(dǎo)向機(jī)制：文化定義“什么是重要的”，引導(dǎo)員工關(guān)注組織目標(biāo)。例如，谷歌“不作惡”的價值觀使員工在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中優(yōu)先考慮用戶隱私，即使可能犧牲短期收益；而某銷售公司“業(yè)績至上”的文化則可能導(dǎo)致員工為完成指標(biāo)夸大產(chǎn)品功能。2.約束機(jī)制：文化隱含“什么是允許的”，通過群體壓力規(guī)范行為。例如，華為“狼性文化”強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，新員工若拒絕加班支持同事會被視為“不合群”，從而主動調(diào)整行為；相反，在“彈性文化”的互聯(lián)網(wǎng)公司，員工因“按時下班”被指責(zé)的情況較少。3.激勵機(jī)制：文化塑造“什么是值得追求的”，激發(fā)內(nèi)在動力。海底撈“家文化”強(qiáng)調(diào)員工被尊重（如授權(quán)一線員工免單權(quán)），員工因“被信任”而更愿意為顧客提供超出標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)（如主動為孕婦送熱湯），這種自發(fā)行為難以通過制度強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)。4.凝聚機(jī)制：文化構(gòu)建“我們是誰”的身份認(rèn)同，增強(qiáng)歸屬感。蘋果“ThinkDifferent”的文化吸引了一群認(rèn)同“改變世界”的員工，即使面臨高強(qiáng)度工作，仍因“參與偉大產(chǎn)品”的自豪感保持高投入。通過文化建設(shè)提升組織績效的具體路徑：-明確核心價值觀并落地：某制造企業(yè)過去文化模糊，員工各行其是。管理層通過調(diào)研提煉“質(zhì)量第一、創(chuàng)新驅(qū)動”的核心價值觀，將其融入招聘（優(yōu)先選擇重視細(xì)節(jié)的候選人）、培訓(xùn)（新員工需學(xué)習(xí)質(zhì)量事故案例）、考核（創(chuàng)新提案數(shù)量納入績效），3年內(nèi)產(chǎn)品不良率下降40%，新品研發(fā)周期縮短25%。-領(lǐng)導(dǎo)者以身作則：某銀行推行“客戶centric”文化，行長每月親自參與客戶服務(wù)（如陪同老年客戶辦理業(yè)務(wù)），中層管理者定期輪崗至一線，員工從“領(lǐng)導(dǎo)說一套做一套”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)真的重視客戶”，客戶滿意度從75%提升至92%。-構(gòu)建文化儀式與符號：某互聯(lián)網(wǎng)公司將“敏捷迭代”文化具象化為“每周Demo日”（團(tuán)隊(duì)展示本周成果并接受全員反饋）、“失敗慶祝會”（公開分享項(xiàng)目失敗經(jīng)驗(yàn)，發(fā)放“勇敢嘗試獎”），這些儀