案例：中國(guó)空調(diào)行業(yè)分銷渠道模式比較美的模式——批發(fā)商主導(dǎo)模式

海爾模式——直供模式格力模式——廠商股份合作制

志高模式——區(qū)域總代理制

1美的模式——批發(fā)商主導(dǎo)模式2美的模式——批發(fā)商主導(dǎo)模式美的分公司美的分公司美的分公司美的空調(diào)工廠批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商大商場(chǎng)零售商零售商零售商大商場(chǎng)3渠道成員分工

批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷:美的公司直接向批發(fā)商供貨，再由批發(fā)商向零售商供貨。制造商負(fù)責(zé)制定批發(fā)價(jià)格和零售指導(dǎo)價(jià)，但并不強(qiáng)制批發(fā)商遵守。

制造商負(fù)責(zé)促銷:美的分公司會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。便于了解實(shí)際零售情況，還可依此向零售商提供相關(guān)促銷活動(dòng)4共同承擔(dān)售后效勞:安裝和維修等售后效勞的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。5美的模式的利弊分析

優(yōu)點(diǎn):降低營(yíng)銷本錢；可以利用批發(fā)商的資金；充分發(fā)揮渠道的滲透能力。弊端：價(jià)格混亂；渠道不穩(wěn)定。6二、海爾模式——直供海爾根本上在全國(guó)每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將許多零售商改成了海爾專賣店。海爾也使用一些批發(fā)商，但是其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)不是批發(fā)商，而是盡量直接與零售商交易，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。7海爾模式——直供海爾空調(diào)公司批發(fā)商專賣店大商場(chǎng)零售商零售商零售商海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司海爾營(yíng)銷中心海爾營(yíng)銷中心89海爾模式的渠道分工

〔1〕海爾提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、局部甚至全套樣機(jī)?！?〕海爾公司承擔(dān)了大局部庫(kù)存職能，還負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)零售店快速遞送?！?〕海爾提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理。10〔4〕海爾公司市場(chǎng)部門制定市場(chǎng)推廣方案。海爾負(fù)責(zé)從廣告、促銷宣傳的選材到活動(dòng)方案和實(shí)施等工作，零售店一般只需配合工作就行了?！?〕海爾建立的售后效勞網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后效勞工作?！?〕海爾公司規(guī)定了市場(chǎng)零售價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定價(jià)格的行為加以制止11優(yōu)點(diǎn)：掌控零售終端，防止渠道波動(dòng)，穩(wěn)定擴(kuò)大銷量；占據(jù)賣場(chǎng)有利位置，在一定程度上限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售活動(dòng)；深入終端，有利于品牌形象建設(shè)；可以實(shí)現(xiàn)精益管理，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力；由于和零售商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷本錢大大降低。12弊端：渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源，風(fēng)險(xiǎn)較大；收效較慢；管理難度大、本錢高。13三、格力模式——廠商股份合作制格力空調(diào)公司零售商零售商零售商零售商零售商合資銷售公司合資銷售公司合資銷售公司合資分公司合資分公司14格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立銷售公司，以格力為大股東，董事長(zhǎng)由格力方出任，總經(jīng)理由參股經(jīng)銷商共同推舉產(chǎn)生。各經(jīng)銷商的利潤(rùn)來(lái)源不是批零差價(jià)，而是合資公司的利潤(rùn)分紅。省級(jí)合資公司的毛利水平最高可到達(dá)10%以上。入股經(jīng)銷商須為當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，且格力產(chǎn)品占其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的70%以上。各地級(jí)市經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資分公司負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。

15格力以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，所有一級(jí)經(jīng)銷商必須從當(dāng)?shù)劁N售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨區(qū)銷售。格力總部給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司向下批發(fā)時(shí)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)〞。16渠道成員分工

分銷：

分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來(lái)結(jié)算無(wú)需格力公司過(guò)問(wèn)。

促銷：格力公司負(fù)責(zé)全國(guó)性的廣告和促銷活動(dòng)，當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修等工作由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。17售后效勞：售后效勞也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各效勞公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一局部進(jìn)行抽查和回訪。18格力模式的利弊分析

19缺點(diǎn):股份制銷售公司管理的標(biāo)準(zhǔn)性；股東開(kāi)展方向的統(tǒng)一；渠道內(nèi)的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。20四、志高模式——區(qū)域總代理制廣東志高空調(diào)股份的前身只是一家空調(diào)維修商，從1998年開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)，從零起步，3年時(shí)間迅速開(kāi)展到30萬(wàn)臺(tái)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均開(kāi)展水平，因此其分銷渠道模式也廣受關(guān)注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作為他們仿效的對(duì)象。21志高模式對(duì)經(jīng)銷商非常依賴。在各省尋找一個(gè)非常有實(shí)力的經(jīng)銷商作為總代理，把全部銷售工作委托給總代理商。這個(gè)總代理可能是一家公司，也可能是由2~3家經(jīng)銷商聯(lián)合組成。總代理可以開(kāi)展多家批發(fā)商，也可直接向零售商供貨。22

志高空調(diào)批發(fā)商零售商零售商零售商零售商零售商省級(jí)總代理商省級(jí)總代理商省級(jí)總代理商批發(fā)商23

24零售商的毛利水平也很高。雖然批發(fā)商可以決定分銷價(jià)格，但是零售商對(duì)于不太知名，銷售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很高，沒(méi)有10%以上是很難接受的。制造商盈利水平較低。市場(chǎng)零售價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者都要求獲得利益。25渠道成員分工

分銷管理：

區(qū)域總代理制是弱小的制造商和強(qiáng)大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，從一開(kāi)始，雙方的定位就很明確。制造商開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇產(chǎn)品，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)分銷。

促銷管理：志高公司在各地的營(yíng)銷人員很少，幾乎所有的促銷活動(dòng)都交給經(jīng)銷商。

26售后效勞：每次總代理商進(jìn)貨時(shí)多發(fā)給其提貨量的10%作為售后效勞的“保證金〞，所有的售后問(wèn)題都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)制造商出品的空調(diào)在國(guó)家規(guī)定的“三包期〞內(nèi)出現(xiàn)的不良品率不會(huì)超過(guò)3～5%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷商肯定樂(lè)于把售后效勞承擔(dān)下來(lái)。27志高模式的利弊分析

28降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由于可以省去一大筆用于建設(shè)分公司等的費(fèi)用，大大降低了固定本錢。29弊端：

不利于品牌建設(shè)：由于促銷和售后效勞都由總代理商包辦，制造商失去了主導(dǎo)地位；而總代理商會(huì)疑心制造商是否會(huì)讓自己長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng)，因此對(duì)于品牌建設(shè)這種長(zhǎng)期行為并不熱心。影響市場(chǎng)開(kāi)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋全部市場(chǎng)。有的代理商為了獨(dú)占高額利潤(rùn)，往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長(zhǎng)，以防止制造商采取其他分銷模式，使一些市場(chǎng)得不到它應(yīng)有的挖掘；30銷售不穩(wěn)定：

過(guò)分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問(wèn)題，銷售就會(huì)大受影響。由于失去了市場(chǎng)控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進(jìn)尺，使制造商的長(zhǎng)期利益受損。31各種分銷模式中企業(yè)分工的比較32各種模式中的利潤(rùn)分配

不同分銷模式下價(jià)格比較33企業(yè)盈利水平比較毛利率渠道總和制造商批發(fā)商零售商海爾模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%22%11%3%志高模式38%15%13%11%34各種模式的綜合比較

渠道融資能力管理難度贏利水平品牌價(jià)值長(zhǎng)期發(fā)展能力海爾模式低很大高高強(qiáng)美的模式較高中等一般較高較強(qiáng)格力模式較高較小一般較高