吉利汽車跨國(guó)并購(gòu)沃爾沃的動(dòng)因及績(jī)效研究摘要：經(jīng)濟(jì)全球化大環(huán)境下，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)傾向日益顯著，為企業(yè)發(fā)展，同樣充滿著機(jī)遇與挑戰(zhàn)。這股并購(gòu)浪潮源于客觀與主觀因素，也就是產(chǎn)業(yè)升級(jí)所需，外來競(jìng)爭(zhēng)所面臨。同時(shí)，在并購(gòu)過程中還存在著各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，如目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估、財(cái)務(wù)問題等。所以對(duì)不同企業(yè)而言，面對(duì)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)亦各不相同。企業(yè)要想取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，就必須重視跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，而如何有效地控制風(fēng)險(xiǎn)成為并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素之一。文章以吉利汽車收購(gòu)沃爾沃為案例，著重探討了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，具體涉及費(fèi)用，法律，財(cái)務(wù)等方面、收入與文化五個(gè)方面，本文還從管控角度出發(fā)，提出了一些解決對(duì)策。本文認(rèn)為并購(gòu)活動(dòng)本身具有很大的不確定性，所以在實(shí)際工作中要特別注意控制好這些不確定因素。本論文行文結(jié)構(gòu)為利用文獻(xiàn)研究，勾畫本文框架，總體把握選題現(xiàn)狀，然后采用案例研究方法，回顧了吉利汽車收購(gòu)沃爾沃這一中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)典型案例的來龍去脈，然后找出問題所在，提出了兼并，收購(gòu)案并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)防范。希望能夠與并購(gòu)后績(jī)效評(píng)價(jià)與綜合相結(jié)合等等進(jìn)行剖析，以期對(duì)我國(guó)電腦行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展提供一定的理論與實(shí)踐借鑒。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；跨國(guó)并購(gòu)；吉利汽車；沃爾沃目錄TOC\o"1-3"\h\u264641緒論 頁(yè)1緒論1.1研究背景企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)這一概念是由國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)概念擴(kuò)展而來。從狹義上講，企業(yè)并購(gòu)就是將一個(gè)企業(yè)的一部分資產(chǎn)以高于其市場(chǎng)價(jià)格出售給另一企業(yè)。針對(duì)并購(gòu)目標(biāo)所處產(chǎn)業(yè)的差異，可分為水平并購(gòu)、混合并購(gòu)等。跨國(guó)并購(gòu)就是跨國(guó)公司和其他國(guó)際投資實(shí)體依照東道國(guó)的法律進(jìn)行的并購(gòu)，通過某種程序，某種渠道，購(gòu)買東道國(guó)現(xiàn)存某些企業(yè)全部或者部分資產(chǎn)所有權(quán)?？鐕?guó)并購(gòu)一般發(fā)生在一國(guó)境內(nèi)，也有可能發(fā)生在外國(guó)，但以發(fā)達(dá)國(guó)家為主。跨國(guó)并購(gòu)就其實(shí)質(zhì)而言，屬于企業(yè)并購(gòu)范疇，它是世界各國(guó)并購(gòu)擴(kuò)張的產(chǎn)物。從20世紀(jì)90年代開始，跨境并購(gòu)已經(jīng)替代了新建投資，它已成為國(guó)際直接投資最重要的一種形式。近年來，全球跨國(guó)并購(gòu)交易數(shù)量呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì)。在市場(chǎng)日益發(fā)達(dá)的今天，從世界范圍來看，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為一種不可阻擋的趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)一體化步伐加快，我國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)隨之快速發(fā)展、廣泛而深入地向前發(fā)展?？鐕?guó)并購(gòu)由經(jīng)濟(jì)全球化沖擊而來，它帶來，積極影響已經(jīng)得到了證實(shí)，企業(yè)以并購(gòu)的方式，能夠向外吸納較多資金，彌補(bǔ)國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程中部分資金或財(cái)務(wù)缺口等問題，這都對(duì)企業(yè)效率的提升，提高市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和優(yōu)化升級(jí)，有一定的助推作用。當(dāng)然，它也存在著很多問題。但與此同時(shí)，除了正面影響之外，其一系列負(fù)面效應(yīng)，更應(yīng)引以為戒。對(duì)這一現(xiàn)象應(yīng)理性地加以審視，并主動(dòng)尋求應(yīng)對(duì)策略。1.2研究意義文章將我國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)作為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，對(duì)并購(gòu)中出現(xiàn)的系列問題進(jìn)行研究，并從這個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行了深入分析，從而使我國(guó)經(jīng)行并購(gòu)能夠期間順利進(jìn)行下去，從而減少風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。本論文的主要意義是，通過對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)取得的有益經(jīng)驗(yàn)與明顯缺陷進(jìn)行剖析，由此，對(duì)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提出了有關(guān)建議，對(duì)有關(guān)措施進(jìn)行了概述。為了便于為今后進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)提供某些新經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)財(cái)務(wù)并購(gòu)屬于一種具有極高風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)，并貫穿并購(gòu)的全過程。因此，本研究具有一定的積極意義與實(shí)踐意義。一理論意義研究并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及如何合理防范風(fēng)險(xiǎn)，從而充實(shí)了風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和管理的理論。而現(xiàn)實(shí)意義上，文章對(duì)并購(gòu)過程中企業(yè)實(shí)施不同階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成途徑及其特別之處進(jìn)行了剖析，提出怎樣解決其有關(guān)計(jì)劃，降低企業(yè)損失，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從某種程度上講，是妨礙企業(yè)并購(gòu)正常開展的因素。2吉利并購(gòu)沃爾沃案例概況2.1并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)簡(jiǎn)介2.1.1吉利控股集團(tuán)簡(jiǎn)介浙江吉利控股集團(tuán)有限公司，信譽(yù)卓著的民營(yíng)轎車企業(yè)，發(fā)起人為李書福，并位列中國(guó)品牌十強(qiáng)。吉利汽車的制造始于冰箱部分，后改造摩托車，并組建有限公司，隨后，這家公司開始生產(chǎn)汽車，成為中國(guó)本土著名汽車品牌。吉利在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)過三十年的持續(xù)發(fā)展，在我國(guó)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，新興行業(yè)不斷涌現(xiàn)，經(jīng)過自己不斷的改變，不斷轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)主攻方向，為民營(yíng)企業(yè)樹立了榜樣。2012年還躍居世界500強(qiáng)，在這方面已被人們普遍接受。吉利一方面大力發(fā)展國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，以和國(guó)際企業(yè)對(duì)接，積極發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，在走向國(guó)際化時(shí)，還不斷提高企業(yè)的水平。吉利的每項(xiàng)創(chuàng)舉都旨在于2010年對(duì)自己進(jìn)行更好地提升，有件震驚海內(nèi)外的并購(gòu)案，吉利收購(gòu)沃爾沃。2.1.2沃爾沃汽車公司簡(jiǎn)介沃爾沃汽車公司是世界上第20大汽車公司，于1924年由古斯塔夫－拉爾森和阿瑟－格布格森創(chuàng)立，距今已近100年。沃爾沃集團(tuán)－－著名的運(yùn)輸設(shè)備制造商－－的聲譽(yù)是世界聞名的，其先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)在業(yè)界得到認(rèn)可。沃爾沃集團(tuán)專門生產(chǎn)豪華車型，以富裕的消費(fèi)者為目標(biāo)。沃爾沃汽車公司在車輛安全方面名列前茅，并有一個(gè)著名的車輛安全中心。雖然沃爾沃主要是一家汽車制造商，但它也有其他生產(chǎn)部門，生產(chǎn)其他零部件，包括商用車部門、卡車部門、巴士部門、小型客車部門和零部件部門。沃爾沃的小型客車在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有良好的聲譽(yù)，沃爾沃的卡車在安全、舒適和其他優(yōu)秀體驗(yàn)方面有良好的聲譽(yù)，北歐的大型客車市場(chǎng)也是如此。金融危機(jī)導(dǎo)致沃爾沃的銷售量嚴(yán)重下降，經(jīng)營(yíng)狀況比上年惡化，導(dǎo)致福特的利潤(rùn)率大幅下降。2.2并購(gòu)動(dòng)因分析2.2.1獲得核心技術(shù)在中國(guó)汽車行業(yè)中，自主品牌創(chuàng)新能力十分局限，同國(guó)外汽車行業(yè)比較，技術(shù)上存在很大差距，國(guó)內(nèi)車企要想在世界汽車領(lǐng)域中占據(jù)一席之地，就必須從人才的角度出發(fā)、經(jīng)費(fèi)上的投入較大，才有可能從技術(shù)層面上彌補(bǔ)缺陷的地區(qū)。從吉利公布的年度報(bào)告來看，吉利有近20家企業(yè)生產(chǎn)轎車及汽車零部件，有相當(dāng)規(guī)模生產(chǎn)，而且吉利的生產(chǎn)規(guī)模也有提升，與此相對(duì)應(yīng)，必須從技術(shù)上加以改進(jìn)，才能適應(yīng)汽車技術(shù)發(fā)展的市場(chǎng)需求。但是吉利所欠缺的技術(shù)創(chuàng)新能力并非一蹴而就，它所制造的車輛在運(yùn)營(yíng)模式方面采用了低成本模式，走上了低端車路線，盡管吉利汽車一直想改變低端路線的局面，但在技術(shù)上缺乏研發(fā)和創(chuàng)新能力，始終未能躋身中高端市場(chǎng)，也難以改變消費(fèi)者心目中現(xiàn)有形象。擁有世界上最安全的汽車美譽(yù)，沃爾沃，在豪華車市場(chǎng)具有很高的定位，有了技術(shù)，還有別的車企所沒有，沃爾沃在安全上有很多技術(shù)上的專利設(shè)備，從最初的安全車廂里，對(duì)三點(diǎn)式安全帶，然后是防側(cè)撞保護(hù)系統(tǒng)、側(cè)安全氣囊系統(tǒng)等、側(cè)氣簾均由沃爾沃研發(fā)。沃爾沃在安全性能的基礎(chǔ)，對(duì)新能源汽車投資巨大，獲得了低碳環(huán)保的效果，也正好契合了世界各國(guó)車企在研發(fā)上的努力方向，沃爾沃在技術(shù)上比吉利汽車更勝一籌。因此，吉利并購(gòu)沃爾沃，不但能運(yùn)用沃爾沃所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)來研究先進(jìn)技術(shù)，也可引進(jìn)人才和技術(shù)人才，便能增強(qiáng)自主研發(fā)能力，改進(jìn)在高端車領(lǐng)域的工藝。吉利通過收購(gòu)沃爾沃100%股權(quán)，滿足吉利由生產(chǎn)低端車向生產(chǎn)高端車實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越，吉利生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)可以有效地結(jié)合沃爾沃技術(shù)規(guī)模效應(yīng)，不僅使旗下車型品牌產(chǎn)品更加豐富，同時(shí)也可產(chǎn)生較好的經(jīng)濟(jì)效益，以沃爾沃形象來改善其國(guó)內(nèi)和國(guó)際形象，吉利可借助沃爾沃科技與人才，共同研發(fā)新型發(fā)動(dòng)機(jī)，達(dá)到技術(shù)規(guī)模效應(yīng)，沃爾沃以吉利低成本獲得了生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)，也可借鑒沃爾沃科技，打造新高端車品牌，完成了真正意義上向高端車方向發(fā)展，全面提升了吉利在全球車企的形象和地位。2.2.2擴(kuò)大市場(chǎng)份額沃爾沃，北歐第一汽車公司，覆蓋全球范圍很廣，有上千家4S店，同時(shí)還有銷售網(wǎng)點(diǎn)，在國(guó)際上占有重要銷售場(chǎng)所，能給消費(fèi)者最方便的選購(gòu)和售后服務(wù)。如果吉利順利并購(gòu)沃爾沃，便可在沃爾沃銷售平臺(tái)的幫助下，擴(kuò)大吉利自有品牌的經(jīng)營(yíng)，給吉利帶來了一個(gè)更加廣闊的銷售平臺(tái)，對(duì)于外國(guó)消費(fèi)者來說，更好地認(rèn)識(shí)中國(guó)汽車品牌吉利汽車，有了更加方便的條件，有利于吉利汽車打開國(guó)際市場(chǎng)，通過拓展海外的銷售環(huán)境。方便的銷售渠道，不但為吉利在國(guó)外市場(chǎng)上節(jié)省下更多的入市時(shí)間，而吉利也得到了沃爾沃的高級(jí)技術(shù)，突破了我國(guó)國(guó)產(chǎn)汽車由于技術(shù)落后，出口海外困難的局面，在外部市場(chǎng)上獲得技術(shù)上的肯定吉利，比國(guó)內(nèi)其他品牌更早地進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。增強(qiáng)吉利汽車的競(jìng)爭(zhēng)力，還不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，成就了吉利汽車全球化發(fā)展的最初目標(biāo)。2.2.3實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同并購(gòu)能夠新增業(yè)務(wù)，拓展業(yè)務(wù)范圍，提升市場(chǎng)管理水平，從而提高市場(chǎng)份額。吉利想通過并購(gòu)沃爾沃來達(dá)到財(cái)務(wù)協(xié)同的目的。瞄準(zhǔn)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額，購(gòu)并核技術(shù)，這樣吉利集團(tuán)就會(huì)越來越大，它每年的汽車生產(chǎn)以及零部件的產(chǎn)銷增長(zhǎng)，意味著吉利汽車可以從國(guó)內(nèi)，國(guó)際市場(chǎng)獲得豐厚的利潤(rùn)，以及產(chǎn)生收入收購(gòu)，由于銷量的增長(zhǎng)不可避免地增加了收購(gòu)的數(shù)量，而且這一發(fā)展也讓吉利成了有優(yōu)勢(shì)的談判方，能從根本上減少產(chǎn)品成本，同時(shí)還有利于降低企業(yè)資本。降低收購(gòu)成本，提高相對(duì)于并購(gòu)前盈利水平。沃爾沃買東西的時(shí)候，還享有很低的價(jià)格，從而節(jié)約成本，從而得到最后盈利。另外，吉利還想在達(dá)成兩大企業(yè)經(jīng)濟(jì)協(xié)同，在增強(qiáng)盈利能力，還可以增強(qiáng)償債能力，為了清償并購(gòu)期間付出的巨額債務(wù)，最后達(dá)到盈利目的。為了吉利的持續(xù)發(fā)展，維護(hù)市場(chǎng)地位，奠定良好基礎(chǔ)。3并購(gòu)后整合措施3.1品牌整合(1）雙品牌戰(zhàn)略。收購(gòu)沃爾沃后，吉利集團(tuán)實(shí)行“雙品牌戰(zhàn)略”，兩個(gè)品牌分別發(fā)展戰(zhàn)略，沃爾沃享有最大自主權(quán)。沃爾沃位于瑞典哥德堡的基地，擁有非常獨(dú)立和獨(dú)立的研發(fā)技術(shù)中心和生產(chǎn)設(shè)施。吉利集團(tuán)只是制定戰(zhàn)略計(jì)劃，沃爾沃自己負(fù)責(zé)后續(xù)的生產(chǎn)和管理工作。一方面，沃爾沃的“雙品牌戰(zhàn)略”使收購(gòu)更容易被接受，并確保沃爾沃員工在收購(gòu)后不會(huì)受到太大的區(qū)別對(duì)待，從而促進(jìn)沃爾沃員工的職業(yè)道德，保持低流動(dòng)率。另一方面，“雙品牌”戰(zhàn)略讓吉利的技術(shù)人員更好地接觸到沃爾沃員工，增加了吉利技術(shù)人員的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和視野。吉利的戰(zhàn)略愿景是為兩家公司后期的整合創(chuàng)造有利的氛圍，例如在人力資源、文化和技術(shù)方面的整合。(2）共同品牌的發(fā)展策略。通過收購(gòu)沃爾沃，吉利獲得了一支在沃爾沃運(yùn)營(yíng)管理方面具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。吉利一直想推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，但相關(guān)國(guó)際化管理人才短缺，沃爾沃可以滿足吉利的人才需求。2016年，吉利集團(tuán)發(fā)布了《吉利汽車20200戰(zhàn)略》，目標(biāo)是到2020年銷售200萬輛汽車，成為具有安全、環(huán)保產(chǎn)品和智能功能的極具競(jìng)爭(zhēng)力的汽車品牌。同年，沃爾沃推出了“沃爾沃汽車”戰(zhàn)略。同年，沃爾沃發(fā)布了2025年戰(zhàn)略，其中也包括兩項(xiàng)重要承諾。安全環(huán)保。在這一點(diǎn)上，吉利和沃爾沃展示了與品牌核心理念的高度一致。3.2財(cái)務(wù)整合由于合并后的公司包括兩個(gè)財(cái)務(wù)部門和兩個(gè)財(cái)務(wù)人員團(tuán)隊(duì)，吉利集團(tuán)通過創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式，制定了管理制度和平臺(tái)，準(zhǔn)備了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)和報(bào)告制度。該系統(tǒng)符合中國(guó)內(nèi)地和香港地區(qū)適用的標(biāo)準(zhǔn)以及國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則的報(bào)告要求，保證了不同標(biāo)準(zhǔn)下基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源的一致性和統(tǒng)一性。對(duì)基本財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)一，并按照不同的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表披露制度將提高財(cái)務(wù)整合的效率，降低整合的作用，提高財(cái)務(wù)披露的質(zhì)量。由于吉利和沃爾沃在財(cái)務(wù)管理上的差異，吉利在收購(gòu)沃爾沃之前一直保留財(cái)務(wù)人員。吉利集團(tuán)推動(dòng)了沃爾沃與吉利的財(cái)務(wù)融合，向沃爾沃學(xué)習(xí)了美國(guó)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念和經(jīng)驗(yàn)。3.3文化整合他認(rèn)為，吉利和沃爾沃之間存在著巨大的文化差異。吉利努力改變沃爾沃的企業(yè)文化，讓沃爾沃更加幸運(yùn)，這將使兩家公司的合并更加困難，增加時(shí)間和精力，使成功變得困難。鑒于文化融合的重要性和我們這一代人所面臨的巨大文化差異，我們這一代人對(duì)這個(gè)問題的態(tài)度如下：(1）在雙品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，保證吉利品牌與沃爾沃品牌的相對(duì)獨(dú)立性。面對(duì)文化融合的困境，吉利與沃爾沃建立了相對(duì)的獨(dú)立性。其概念是“雙品牌戰(zhàn)略”，即“吉利和沃爾沃”。這一戰(zhàn)略保持了與吉利和沃爾沃的相對(duì)獨(dú)立性，避免相互影響。在品牌上，你不需要大量的投資就能實(shí)現(xiàn)文化的融合。(2）建立吉利與沃爾沃人才交流教育機(jī)制，促進(jìn)吉利與沃爾沃文化深度融合。收購(gòu)沃爾沃后，吉利主動(dòng)派吉利員工到沃爾沃學(xué)習(xí)，了解沃爾沃的文化、價(jià)值觀和理念，讓兩位企業(yè)家有了互動(dòng)。吉利還邀請(qǐng)沃爾沃的管理人員到中國(guó)工作，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。吉利員工分享FOO的管理經(jīng)驗(yàn)，提高吉利管理水平。在此基礎(chǔ)上，吉利和沃爾沃的文化可以逐漸消除沖突并融入其中。(3）組建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)管理沃爾沃，推動(dòng)沃爾沃穩(wěn)步發(fā)展。吉利聘請(qǐng)了國(guó)際知名的沃爾沃高管，包括奧迪、福特、馬基的前高管，以及經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)的高管。高級(jí)管理國(guó)際有限公司沃爾沃在并購(gòu)后取得的良好進(jìn)展證明了這一點(diǎn)，這對(duì)沃爾沃的發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)。(4）成立“沃爾沃吉利對(duì)話合作委員會(huì)”，加強(qiáng)吉利與沃爾沃員工之間的溝通和相互了解。3.4人力資源整合設(shè)立“沃爾沃－吉利對(duì)話合作委員會(huì)”，通過對(duì)話機(jī)制增進(jìn)吉利與沃爾沃員工之間的溝通和相互了解。沃爾沃并購(gòu)之初，已經(jīng)有88年的發(fā)展歷史了，是瑞典最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)之一，更是一個(gè)高端豪華汽車品牌，這樣的公司，被中國(guó)僅有十三年汽車生產(chǎn)歷史的低端汽車私人企業(yè)，被市場(chǎng)小有名氣的吉利并購(gòu)，沃爾沃員工在工作過程中難免會(huì)有心理落差和抵觸，沃爾沃員工害怕在并購(gòu)之后將面臨下崗、福利減少的窘境，于是，沃爾沃工會(huì)對(duì)吉利開出嚴(yán)苛的要求，例如，在并購(gòu)之后，確保雇員的利益，確保員工收入連年增長(zhǎng)等等。上述情況，使吉利妥善整合人力資源顯得尤為重要。3.5技術(shù)整合收購(gòu)沃爾沃后，吉利實(shí)施了以下技術(shù)整合措施：（1）沃爾沃汽車向吉利轉(zhuǎn)讓技術(shù)，提高吉利技術(shù)的研發(fā)水平。2012年3月，沃爾沃首次向吉利汽車轉(zhuǎn)讓技術(shù)。針對(duì)中型車型更新了包括平臺(tái)、內(nèi)部空氣質(zhì)量監(jiān)測(cè)系統(tǒng)和吉利G7在內(nèi)的三項(xiàng)安全創(chuàng)新。得益于沃爾沃的技術(shù)支持，吉利汽車得以在新平臺(tái)上打造一個(gè)B級(jí)Burberry。得益于沃爾沃在安全方面的創(chuàng)新，吉利汽車得以成功瓜分高端汽車市場(chǎng)的部分市場(chǎng)。B.這提升了吉利汽車品牌形象，自推出以來已成為汽車市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是自主汽車廠商制造的b級(jí)汽車市場(chǎng)中表現(xiàn)最好的。（2）通過技術(shù)合作，共享新技術(shù)、新平臺(tái)。2013年2月，吉利集團(tuán)與沃爾沃合作，在瑞典建立中歐汽車技術(shù)研發(fā)中心。西瓦特研發(fā)中心擁有500多名中國(guó)員工和1000多名瑞士員工。吉利和沃爾沃正在共同開發(fā)Shift架構(gòu)下的CMA平臺(tái)結(jié)構(gòu)（具有典型的中型車基礎(chǔ)設(shè)施），可以生產(chǎn)豪華車和完整的汽車生產(chǎn)平臺(tái)結(jié)構(gòu)。最后一個(gè)是2017年的吉利link&co。它來自這個(gè)平臺(tái)，而沃爾沃xc40來自CMA平臺(tái)。因此，有線電視管理部門（CMA）平臺(tái)為吉利和沃爾沃提供服務(wù)。4吉利并購(gòu)沃爾沃的績(jī)效分析4.1技術(shù)協(xié)同技術(shù)協(xié)同是指組織通過收購(gòu)整體技術(shù)水平或業(yè)務(wù)技術(shù)水平超過目標(biāo)公司的公司，為目標(biāo)公司創(chuàng)造知識(shí)和專利。發(fā)明等，研究人員等技術(shù)資源向目標(biāo)公司泄漏，與目標(biāo)公司合作，增強(qiáng)其技術(shù)創(chuàng)新能力，使其技術(shù)資源多樣化，從而降低研究成本。開發(fā)，提高生產(chǎn)效率，使工藝現(xiàn)代化或提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終帶來額外的經(jīng)濟(jì)效益。隨著我國(guó)越來越多的機(jī)構(gòu)參與經(jīng)濟(jì)全球化，全球產(chǎn)業(yè)格局發(fā)展步伐加快，技術(shù)創(chuàng)新能力日益成為公司保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源。適應(yīng)市場(chǎng)多樣性。事實(shí)上，跨國(guó)并購(gòu)可以增加公司在研發(fā)方面的投入，從而極大地幫助公司提高生產(chǎn)率。吉利收購(gòu)沃爾沃的重點(diǎn)是收購(gòu)對(duì)汽車行業(yè)至關(guān)重要的技術(shù)，彌補(bǔ)知識(shí)短缺，超越技術(shù)。今天，得益于吉利，沃爾沃和吉利建立了一系列合作伙伴關(guān)系。在早期，技術(shù)轉(zhuǎn)讓主要是技術(shù)轉(zhuǎn)讓。后來，雙方通過成立聯(lián)合汽車公司和汽車研發(fā)中心進(jìn)行技術(shù)共享。從收購(gòu)前后吉利控股集團(tuán)提交的專利申請(qǐng)數(shù)量來看，2005—2009年吉利控股集團(tuán)提交的專利申請(qǐng)數(shù)量少且緩慢，每年不超過4件。2008年，比亞迪汽車品牌同年的訂單量超過470輛，如圖4.1所示。2010年8月資產(chǎn)交付完成后，進(jìn)行了技術(shù)交流。2013年，吉利的專利申請(qǐng)激增至230件。2014年之后，吉利每年注冊(cè)約90項(xiàng)專利，導(dǎo)致長(zhǎng)城與比亞迪等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系逐漸縮小。由此可見，并購(gòu)后的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)明顯。圖4-12005—2017年吉利集團(tuán)發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量從收購(gòu)前和收購(gòu)后新產(chǎn)品上市速度來看，從表4-2的數(shù)據(jù)可以看出，吉利集團(tuán)在收購(gòu)之前每年都會(huì)有一至兩款新車推出，介紹了速度和國(guó)內(nèi)汽車的各大品牌，比如奇瑞，長(zhǎng)安，比亞迪等、長(zhǎng)城汽車保持一致。合并完成后4年內(nèi)，吉利集團(tuán)每年推出的新款車型都會(huì)在一到三款之間波動(dòng)，現(xiàn)階段和其他車企相比并沒有太大的落差。2015年后，吉利集團(tuán)的年度新車上市速度大幅提升，高于行業(yè)平均水平。新車型的開發(fā)和設(shè)計(jì)，在某種程度上反映了吉利集團(tuán)在科技和創(chuàng)新能力上的提高。在并購(gòu)之后獲得新技術(shù)、應(yīng)用和消化吸收都不是一朝一夕的事情，新車型上市速度滯后增長(zhǎng)，也印證了技術(shù)協(xié)同。表4-22005—2017年主要汽車品牌每年新推出車型明細(xì)表年份每年新上市汽車（款）吉利汽車奇瑞汽車長(zhǎng)安汽車比亞迪汽車長(zhǎng)城汽車200511011200612200200711110200821133200924112201033334201111033201232422201313210201433322201541123201674442201763844收購(gòu)前后，吉利集團(tuán)旗下的優(yōu)質(zhì)汽車產(chǎn)品在2009年財(cái)報(bào)中銷售，銷量為327600輛，最暢銷的車型為吉利環(huán)球。世界（吉利集團(tuán)）、吉利王（吉利集團(tuán)）、吉利集團(tuán)（吉利集團(tuán)）銷量分別為111700輛、83500輛、57700輛，占總銷量的34%、25.56%、16.31%。這三個(gè)模型都屬于中低階序列。德豪，銷售不到25%的優(yōu)質(zhì)中型產(chǎn)品，是金鷹足球社區(qū)。圖3.2數(shù)據(jù)顯示，吉利中誠(chéng)優(yōu)質(zhì)汽車有限公司2017年整車車型銷量占比88.04%，分別為泰途、虎式、虎式、虎式、虎式、虎式。老虎表示，吉利實(shí)現(xiàn)了從低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)到性能競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變，質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)也發(fā)生了變化。這些品牌中最突出的是區(qū)域品牌。該車于2016年10月在德國(guó)注冊(cè)，是吉利和沃爾沃共同開發(fā)的優(yōu)質(zhì)品牌。歐盟使用的有線視頻會(huì)議/管理結(jié)構(gòu)（CMA）由沃爾沃領(lǐng)導(dǎo)的吉利歐洲汽車研發(fā)中心創(chuàng)建。2018年，僅銷量就達(dá)到了120400輛，這是一款推出才兩年的新型車型，在市場(chǎng)上非常受歡迎。這也說明吉利通過技術(shù)合作收購(gòu)沃爾沃取得了顯著的成功。圖4-22017年吉利各車型銷售占比情況4.2經(jīng)營(yíng)協(xié)同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)公司與目標(biāo)公司在生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，以及生產(chǎn)過程效率的提高所帶來的附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值。操作主要來源于：(1）并購(gòu)，使收購(gòu)方增加生產(chǎn)，控制銷售等聯(lián)系，通過共同努力節(jié)省交易成本。為了減少這些聯(lián)系中的資源消耗，(2）并購(gòu)導(dǎo)致公司產(chǎn)量增加，從而降低產(chǎn)品的單位成本，產(chǎn)生額外的經(jīng)濟(jì)影響。范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)是公司資源整合的結(jié)果。因此，吉利收購(gòu)沃爾沃業(yè)務(wù)的分析主要從收購(gòu)前后吉利集團(tuán)的利潤(rùn)和增長(zhǎng)情況入手。在控制權(quán)轉(zhuǎn)移的重組并購(gòu)案例中，要特別關(guān)注合并前后各主要陣營(yíng)的利潤(rùn)率和各主要陣營(yíng)的收入增長(zhǎng)情況。指標(biāo)變化。從比較合并前利潤(rùn)和合并后利潤(rùn)的角度來看，本文主要基于總收益率、凈收益率等三個(gè)指標(biāo)，以及凈利率。關(guān)于銷售。從圖4-3可以看出，2008—2014年吉利汽車銷售的凈利率、凈資產(chǎn)收益率等以及總資產(chǎn)收益率均有所下降，這解釋了吉利汽車在4年內(nèi)的擴(kuò)張。并購(gòu)并未帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2014年以后，銷售等快速增長(zhǎng)的凈利率上升，特別關(guān)注凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，這表明規(guī)模經(jīng)濟(jì)在運(yùn)營(yíng)后的第五年開始顯現(xiàn)。并購(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和投資效率，提高企業(yè)盈利能力。圖4-32007-2017吉利汽車盈利能力指標(biāo)對(duì)于合并后的增長(zhǎng)比較，分析主要基于三個(gè)指標(biāo)，即總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率和凈利率增長(zhǎng)率。2008年之后的情況如圖4-4所示。從2007年到2017年，吉利的凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)均呈下降趨勢(shì)。2007年，吉利收購(gòu)英國(guó)黑色出租車公司英格麗銅業(yè)19.97%的股份，成為英格麗銅業(yè)第一大股東，隨后與一家公司成立了HilfTimor。2009年，上海繼續(xù)收購(gòu)著名快車道制造商DSI。由于公司投資范圍廣泛，在投資回報(bào)方面很難立竿見影。投資的增加也導(dǎo)致了公司外債的增加，導(dǎo)致三項(xiàng)指標(biāo)的下降。2010年底福特完成沃爾沃資產(chǎn)交割后，吉利集團(tuán)總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)。2014年后，雙方合作進(jìn)入新階段。前期投入持續(xù)增加，三大指標(biāo)快速上升，一定程度上體現(xiàn)了泰瑟對(duì)項(xiàng)目發(fā)展的貢獻(xiàn)。圖4-42007-2017吉利汽車成長(zhǎng)性分析在收購(gòu)吉利沃爾沃汽車的案例中，在合并后的4年內(nèi)，操作按鈕在短期內(nèi)并沒有太大的影響；從中長(zhǎng)期來看，吉利汽車的盈利能力在收購(gòu)后實(shí)際上有所改善，導(dǎo)致其盈利能力提高。操作效率。總體而言，并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)協(xié)同是有效的。4.3管理協(xié)同管理協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)帶來的額外經(jīng)濟(jì)影響，即不具備管理能力的組織從具有管理能力的組織獲得管理知識(shí)、人才等資源。這將導(dǎo)致雙方的行政協(xié)同，從而降低行政成本，優(yōu)化內(nèi)部資源的使用，減少內(nèi)部成本的消耗等。這種協(xié)同的實(shí)質(zhì)是重塑行政能力。分析并購(gòu)是否會(huì)在公司管理成本和運(yùn)營(yíng)能力方面為吉利增加額外價(jià)值。根據(jù)吉利集團(tuán)并購(gòu)前后經(jīng)營(yíng)能力和管理成本的變化，應(yīng)收賬款、存貨、總資產(chǎn)和汽車流動(dòng)資產(chǎn)的變化趨勢(shì)如圖4和圖5所示，吉利的趨勢(shì)較為一致，從2009年到2014年逐年下降，2014年之后緩慢增長(zhǎng)。自2009年以來，吉利汽車銷量逐年增長(zhǎng)，應(yīng)收賬款平均增長(zhǎng)40%。為了提高銷售業(yè)績(jī)，吉利汽車面臨來自經(jīng)銷商的巨大壓力，導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓率下降。2014年以后，四項(xiàng)指標(biāo)逐步恢復(fù)，說明整體工作能力有所提高。然而，管理協(xié)同效應(yīng)作用有限。圖4-52007—2017年吉利汽車運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)趨勢(shì)變化從管理費(fèi)用的角度來看，圖4-6為吉利汽車2008-2009年度管理費(fèi)用的減少，而隨后5年則不斷上升，一直到2015年以后都有好轉(zhuǎn)。2008年，吉利汽車主營(yíng)業(yè)務(wù)收入141.57億元，比2008年43.64億元增長(zhǎng)224.40%，造成當(dāng)年管理費(fèi)用比重減少的重要因素。2010年并購(gòu)結(jié)束之后，它的管理費(fèi)用的比例并沒有繼續(xù)減少，卻略有上升。查閱有關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)之后，吉利需要為沃爾沃提供員工的工資和福利等等，并且填補(bǔ)了他們養(yǎng)老金的空白，造成管理費(fèi)用增加。從管理費(fèi)用的角度看，吉利汽車收購(gòu)沃爾沃，并沒有取得顯著的管理協(xié)同效應(yīng)。圖4-62007—2017年吉利汽車管理費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比重4.4財(cái)務(wù)協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同的各個(gè)方面包括并購(gòu)后買方與目標(biāo)公司之間資金使用的增加，融資能力的提高和合理地逃稅，以及對(duì)資本市場(chǎng)公司估值的預(yù)期提高。此外，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。吉利正在收購(gòu)沃爾沃汽車，并向潛在投資者傳達(dá)了擴(kuò)大業(yè)務(wù)和提高技術(shù)能力的期望，這將增加其對(duì)公司的價(jià)值，股價(jià)上漲就是證明。由于并購(gòu)可以轉(zhuǎn)移資金，提高資金使用效率，特別是在并購(gòu)前每年都有數(shù)十億輛沃爾沃汽車虧損的情況下，并購(gòu)可以提供明確的流動(dòng)性，保證未來業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)，收購(gòu)后沃爾沃汽車獲得了財(cái)務(wù)杠桿的價(jià)值。從并購(gòu)前后吉利集團(tuán)長(zhǎng)期償債能力的變化來看，2007年至2009年，吉利汽車的擁有量和續(xù)航能力明顯提升。如圖4-7所示。2007年至2009年，吉利進(jìn)行了大量并購(gòu)和大量對(duì)外貸款，導(dǎo)致債務(wù)杠桿過高，財(cái)務(wù)不穩(wěn)定。2011年以后，雖然負(fù)債率和擁有率緩慢下降，財(cái)務(wù)狀況有所改善，但負(fù)債率居高不下。并購(gòu)協(xié)議規(guī)定，并購(gòu)后沃爾沃需要重組財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，管理杠桿，改善現(xiàn)金流，確保財(cái)務(wù)安全。在這個(gè)層面上，吉利收購(gòu)了沃爾沃汽車，實(shí)現(xiàn)了部分財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)價(jià)值。圖4-72007—2017年吉利汽車資產(chǎn)負(fù)債率與產(chǎn)權(quán)比率從企業(yè)短期償債能力的角度來看，如圖4-8所示，吉利汽車在2008-2017年間的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都比較穩(wěn)定，波動(dòng)幅度大致介于1.0到1.9之間，表明吉利汽車并購(gòu)前和并購(gòu)后短期償債能力并沒有發(fā)生顯著改變，從短期償債角度來看，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)并沒有顯著出現(xiàn)。圖4-82007—2017年吉利汽車償債能力指標(biāo)5結(jié)論及啟示5.1結(jié)論本文選取吉利收購(gòu)沃爾沃作為研究對(duì)象，使用吉利汽車公司2005年至2017年13年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從泰瑟角度采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法和非財(cái)務(wù)指標(biāo)法，分析吉利沃爾沃在該領(lǐng)域的表現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)增值評(píng)價(jià)法和托賓法的背景下，吉利的跨境并購(gòu)與國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)大量的跨境并購(gòu)類似，與未涉及的公司相比。在跨境并購(gòu)方面。在協(xié)同方面，吉利汽車收購(gòu)沃爾沃后實(shí)現(xiàn)了良好的業(yè)務(wù)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同和技術(shù)創(chuàng)新。在接下來的五年里，許多金融指標(biāo)穩(wěn)步上升。并購(gòu)，尤其是2016年之后的今天，是一個(gè)巨大的增長(zhǎng)。跨國(guó)并購(gòu)后，公司的經(jīng)營(yíng)利益逐漸釋放，實(shí)現(xiàn)最大的協(xié)同作用，而許多沒有參與并購(gòu)的同類汽車公司并沒有發(fā)生重大變化。5.2啟示5.2.1我國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效應(yīng)跨國(guó)并購(gòu)在中國(guó)企業(yè)之間形成了協(xié)同效應(yīng)，是實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展的有效手段，可以通過跨國(guó)并購(gòu)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。在吉利成功跨境收購(gòu)沃爾沃之后，吉利已經(jīng)躍居榜首。吉利已經(jīng)成為中國(guó)自動(dòng)駕駛汽車品牌的重要力量，吉利在其產(chǎn)品上取得了成功。車型等變化，吉利通過大膽收購(gòu)成功收購(gòu)沃爾沃汽車。因此，我們的企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，可以考慮收購(gòu)國(guó)外先進(jìn)的企業(yè)，擺脫發(fā)展的陷阱或困難，利用自身的發(fā)展機(jī)遇?？缇巢①?gòu)失敗的例子有很多，但全面改革實(shí)施成功的例子也有，比如收購(gòu)吉利沃爾沃之后發(fā)生的事情。因此，本土企業(yè)可以從吉利沃爾沃的收購(gòu)中受益，為自己的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的受眾群體，通過跨境并購(gòu)的協(xié)同，取得更大的進(jìn)步和發(fā)展。在過去的十年里，我們從跨國(guó)并購(gòu)中吸取了越來越多的教訓(xùn)。5.2.2跨境并購(gòu)后的整合影響協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)后的整合對(duì)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生了重大影響。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)該對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，并在并購(gòu)發(fā)生前充分關(guān)注并購(gòu)對(duì)象、政府和工會(huì)。并購(gòu)目標(biāo)的企業(yè)文化對(duì)于確保這些過程的順利實(shí)施至關(guān)重要。然而，被并購(gòu)公司之間的有效整合以及并購(gòu)后兩家機(jī)構(gòu)之間的合作是影響跨境并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的最重要因素。鑒于中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)的歷史情況，很多跨境并購(gòu)的失敗都?xì)w結(jié)于并購(gòu)的失敗。外部環(huán)境方面，吉利跨境收購(gòu)沃爾沃汽車涉及中西方文化差異、語言差異、政治環(huán)境差異；就內(nèi)部環(huán)境而言，跨境并購(gòu)的運(yùn)作與兩家公司的品牌定位、戰(zhàn)略發(fā)展、員工價(jià)值觀和管理風(fēng)格的整合密切相關(guān)。面對(duì)這些問題，吉利的并購(gòu)?fù)ㄟ^統(tǒng)一品牌、財(cái)務(wù)與文化、人力資源與技術(shù)的整合，成功實(shí)現(xiàn)了泰瑟。當(dāng)然，需要注意的是，合并后的合并已經(jīng)走了很長(zhǎng)一段路，合并后的合并不可能一蹴而就。2010年收購(gòu)沃爾沃后，債務(wù)水平上升，融資稀缺，吉利汽車銷量下滑。2014年，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的并購(gòu)，沃爾沃的銷量達(dá)到了最低水平，吉利收購(gòu)了沃爾沃14年。因此，跨國(guó)并購(gòu)后的并購(gòu)是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱巨的過程，企業(yè)并購(gòu)后的合理化可能會(huì)對(duì)并購(gòu)關(guān)系產(chǎn)生影響。5.2.3循序漸進(jìn)的整合措施對(duì)協(xié)同效應(yīng)有積極影響本文總結(jié)了吉利收購(gòu)沃爾沃的以下要素，這些要素是吉利成功整合沃爾沃的關(guān)鍵要素。首先是建立足夠的信心。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)整合而言，參與并購(gòu)的公司在不同的方面有所不同。在技術(shù)整合方面，中國(guó)缺乏保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的意識(shí)。許多公司缺乏保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的意識(shí)，不模仿西方公司的產(chǎn)品。在西方國(guó)家，侵權(quán)行為受到批評(píng)。外資企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)的這種差異，會(huì)對(duì)雙方的技術(shù)整合產(chǎn)生負(fù)面影響。如果中國(guó)企業(yè)試圖從外國(guó)公司的技術(shù)中獲益，將面臨被視為掠奪技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，這會(huì)引起并購(gòu)各方的不滿，阻礙并購(gòu)進(jìn)程的進(jìn)展。在這種情況下，在合并前，與被合并方有足夠的信任關(guān)系，從而通過合并實(shí)現(xiàn)被合并方與被合并方的互惠互利，并保證各方的獨(dú)立性。整合與發(fā)展。在吉利收購(gòu)沃爾沃的案例中，信任關(guān)系使吉利通過將吉利納入沃爾沃的收購(gòu)過程中，從而獲得互惠互利，使沃爾沃能夠全面管理其運(yùn)營(yíng)，在沒有參與的情況下全力支持沃爾沃的發(fā)展。沒有太多阻力的運(yùn)營(yíng)沃爾沃的決定是吉利在并購(gòu)后階段實(shí)現(xiàn)整合能力，從而實(shí)現(xiàn)Tazel的重要因素。因此，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，被并購(gòu)公司之間存在著足夠的信任，這對(duì)合并后泰澤的實(shí)現(xiàn)起到了積極的貢獻(xiàn)。第二，組織間有效的溝通機(jī)制。收購(gòu)沃爾沃后，吉利建立了有效的雙邊交流機(jī)制網(wǎng)絡(luò)，如“沃爾沃吉利對(duì)話合作委員會(huì)”、CEVT合作研發(fā)平臺(tái)等，解決了吉利與沃爾沃之間的文化沖突。它正在吉利和沃爾沃的雙重基礎(chǔ)上向技術(shù)、知識(shí)和資源邁進(jìn)。通過這些措施，我們發(fā)現(xiàn)沃爾沃員工的滿意度與合并前相比并沒有下降，吉利在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域取得了重大進(jìn)展，這是罕見的，說明合并措施后吉利對(duì)這一措施的實(shí)施產(chǎn)生了積極的影響，因此吉利在合并后對(duì)泰瑟產(chǎn)生了積極的影響。這就是為什么企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，需要組織間的有效溝通，進(jìn)行文化交流，全面發(fā)展，消除企業(yè)間的文化摩擦。并購(gòu)等。第三，保持兩個(gè)機(jī)構(gòu)的相互獨(dú)立性。收購(gòu)沃爾沃后，吉利并不熱衷于推動(dòng)兩家公司的深度整合，但在沃爾沃的主要品牌中保持了相對(duì)獨(dú)立的地位，這對(duì)吉利能否在并購(gòu)過程中取得成功至關(guān)重要。以后。品牌獨(dú)立也提升了吉利和沃爾沃汽車品牌的價(jià)值。因此，在中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)海外發(fā)達(dá)企業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新投資、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)資源共享的大背景下，市場(chǎng)共享促進(jìn)了兩家機(jī)構(gòu)的協(xié)同作用。但是，必須保持雙方的商業(yè)文化、品牌認(rèn)同和獨(dú)立性。由于中國(guó)企業(yè)缺乏國(guó)際業(yè)務(wù)，在管理等領(lǐng)