1建筑項目成本控制研究一以某項目為例一、前言 2二、莆田正榮國領(lǐng)項目現(xiàn)狀 2 2(二)正榮國領(lǐng)項目成本控制現(xiàn)狀 3 2.項目成本控制管理制度 43.項目成本控制流程基本工作 44.項目成本控制效果 6三、正榮國領(lǐng)項目成本控制存在的問題 8 2.成本控制職責(zé)不清 (二)工程變更洽商管理混亂 2.工程變更洽商費用無審核 2(三)重要建設(shè)指標(biāo)高成本拉升 四、正榮國領(lǐng)項目成本控制優(yōu)化方案 (一)健全、落實項目權(quán)責(zé)利激勵機制 (二)樹立全員項目成本控制意識 (三)成本控制流程改進(jìn) 參考文獻(xiàn) 一、前言近兩年我國建筑業(yè)需求不振，行業(yè)利潤率逐步走低。面對我國當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境，2021年3月國爭力，就必須對自身有所突破，找到適合企業(yè)發(fā)展的科學(xué)成本控制方法，對項目成本進(jìn)行合理控在當(dāng)前建筑業(yè)市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，企業(yè)需要在保證建筑工程很多，需要將成本控制過程落實到項目的各個環(huán)節(jié)、各個點上，從而更加準(zhǔn)確地找并及時對其采取優(yōu)化措施。對建筑企業(yè)工程項目成本控制的把控，順應(yīng)了國家“十四五”規(guī)劃和“碳達(dá)峰，碳中和”行動計劃，同時它能夠有效提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益、提升企業(yè)社會發(fā)二、莆田正榮國領(lǐng)項目現(xiàn)狀本文研究對象正榮國領(lǐng)項目于2017年11月開工，2020年6月基本竣工。該項目包括3棟高層、4棟配套用房和40棟別墅，總建筑面積175,940.6平方米，其開發(fā)商是2021年《財富》中國3500強排行第293名的正榮地產(chǎn)集團有限公司，該公司連續(xù)5年在中國房地產(chǎn)百強企業(yè)中躋身前5位，獲得多項優(yōu)秀榮譽稱號。正榮國領(lǐng)項目在國內(nèi)三線城市建筑工程項目中是非常具有代表性的一個項目。該項目組織體系如下圖所示(見圖1)。副部長資料員實驗員商務(wù)部長安全部長資料員商務(wù)員安全員圖1項目組織體系正榮國領(lǐng)項目采用措施費包干、固定綜合單價清單的計價方式，措施費包干是指為完成某一4為避免麻煩，一般招標(biāo)者要求費用定額不再調(diào)整。固定綜合單價清單是指簽訂的合同清單中，在該項目采用的合同計價方式雖然在合同中已表明價格變化在5%10%的風(fēng)險范圍內(nèi)不予調(diào)整，在10%以外部分材料價格予以調(diào)整，但在2021年底調(diào)查顯示近兩年受新冠疫情影響世界各國超發(fā)貨幣，導(dǎo)致物價上漲迅速，建筑材料價格同樣受到嚴(yán)重影響，鋼價漲到約70了81%,商品混凝土上漲33%,砂石料上漲42%,油漆涂料上漲44%,建筑材料費用占到建安工程費的55%左右，建筑材料價格波動對建筑公司成本影響極大。2.項目成本控制管理制度A公司實行項目法管理，公司以各個工程項目為單位進(jìn)行管理，各項目部門分別是公司的成本核算和管理中心，項目部門中各職能部門形成各自的費用中心，使成本費用管理責(zé)權(quán)明確。各施工項目成本核算管理采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理是項目成本管理的主體部門下達(dá)命令，公司總部指派人員定期對項目組人員任務(wù)完成情況進(jìn)行考核管理，調(diào)遣會計師跟正榮國領(lǐng)項目按承包合同價額比例分配費用，合同收取費用的70%交予公司，30%由項目部包干支配，計劃利潤、定額管理費、財務(wù)費全部交予公司，臨時設(shè)施費40%交予公司，60%由項目部包干支配。項目部主要按照施工合同總造價的1.3%交予公司，其中經(jīng)營費用占0.7%,建管費用占0.5%,預(yù)算成本降低額主要按預(yù)算成本的3%交予公司，工資附加費、待業(yè)保險費分別按工資總額3%交予公司。3.項目成本控制流程基本工作正榮國領(lǐng)項目在項目部管理下，采取目標(biāo)成本管理方法。成本控制流程是整個項目成本管理的主要環(huán)境，與項目利潤直接相關(guān)。成本控制主要分為事前成本控制、事中成本控制和事后成本成本控制中心的重點是將項目預(yù)算、成本管理進(jìn)行綜合管理5。物資部、設(shè)備部主要負(fù)責(zé)項目成本事前控制，項目總工、生產(chǎn)部主要負(fù)責(zé)項目成本事中控制，財務(wù)部、商務(wù)部主要負(fù)責(zé)項目成本事后控制。下圖說明了各成本控制過程主要管理內(nèi)容(見圖2)。5項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門經(jīng)營過程成項目成本事中控制專項分包單位工程分項分包其他采購項目混凝土施工圖2成本控制中心圖正榮國領(lǐng)項目按月度制訂計劃成本，月末通過會計報表計算資源用量，將計劃與實際用量相比較，評估各項指標(biāo)，再結(jié)合市場環(huán)境信息對次月計劃成本進(jìn)行調(diào)整。下圖為正榮國領(lǐng)項目成本控制流程圖(見圖3)。6結(jié)合總預(yù)算成本編制計劃成本項目完工后項目結(jié)算編制月度計劃成本其他計劃成本結(jié)合計劃成本與實際成本調(diào)整實際月度耗用成本其他實際成本圖3成本控制流程圖表1正榮國領(lǐng)項目目標(biāo)成本匯總預(yù)算成本目標(biāo)成本降低百分比7本工程開工費人工費材料費間接費利潤0注：人、料、機費在成本費用里面占的比例非常大，因此獨自列項。從表1中可以知道，本項目預(yù)算表盈利為38.66萬元，預(yù)算成本費用與目標(biāo)成本的差值去除合同書折扣后，項目的成本費用差值為187.04萬元。施工單位確立成本費用差值以后，對成本費用目標(biāo)開展探討和確認(rèn)，以工程施工圖紙、施工標(biāo)準(zhǔn)和過去同類型工程的實踐經(jīng)驗為依照，對成本目標(biāo)開展逐一逐層的精細(xì)化拆分，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵工藝，選用最新的施工技術(shù)，配置各類優(yōu)越性資源，達(dá)到技術(shù)質(zhì)量與工期的統(tǒng)一，在確保工程保質(zhì)保量完成的前提下，使目標(biāo)成本的(2)項目目標(biāo)成本分解正榮國領(lǐng)項目首先制定了的總目標(biāo)成本，為后期工程施工和成本控制帶來了導(dǎo)向。為了更好貫徹落實到施工工序和工作崗位工作人員上，加強對成本費用的管理。依照寫字樓項目分部分項工程對總成本目標(biāo)開展精細(xì)化拆分，如表2所示。表2正榮國領(lǐng)項目分項工程目標(biāo)成本匯總(分項工程)人工費材料費機械費其他費用總目標(biāo)混凝土柱梁板基礎(chǔ)承臺8小計螺紋鋼圓鋼小計(3)項目實際成本核算本工程合同工期為360天，施工內(nèi)容包括樁基工程、裝修工程、安裝工程等。本項目實際成本核算情況如表3所示表3正榮國領(lǐng)項目實際成本核算匯總目標(biāo)成本實際成本工程開工費0-人工費材料費機械費措施費間接費利潤正榮國領(lǐng)項目土建工程最終實際成本為3591.21萬元，高于目標(biāo)成本182.87萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了項目目標(biāo)成本規(guī)劃，事前項目部綜合施工圖紙、規(guī)范和施工經(jīng)驗等要測，但施工中項目部成本控制薄弱，且管理理念比較滯后，對于一些細(xì)節(jié)部分沒有進(jìn)行有效的管根據(jù)正榮國領(lǐng)項目成本控制的現(xiàn)狀來看，項目成本控制過程存在很多較為項目各個環(huán)節(jié)，降低了項目的最終效益。如果將這部分問題解決，該項目可取得明顯效果，有極大的降本空間。但由于該工程項目已建設(shè)完工，因此希望通過對該項目的分析，能夠為建筑公司9正榮國領(lǐng)項目的內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置和管理水平?jīng)]有跟上項目目成本控制機構(gòu)存在職責(zé)混亂、人員重疊卻分工不明的情況，成本控制機構(gòu)內(nèi)部有些人忙的不可開交，也不少人卻在辦公室大部分時間無所事事，形成管理人員的心里不平衡、不滿足，直接影響到管理人員的工作積極性，造成工作上懈怠慵懶，對待工作上不夠認(rèn)真負(fù)責(zé)，致使管理費用大與此同時，正榮國領(lǐng)項目薪資體系是根據(jù)崗位性質(zhì)平適當(dāng)乘以下浮系數(shù)25%進(jìn)行調(diào)整，但總公司派駐到正榮國領(lǐng)項目的人員薪資與屬地員工標(biāo)準(zhǔn)不一致，同崗并不同酬，激發(fā)了員工之間的矛盾。以成本部門為例，鉤的重要部門，本地員工薪資比總公司派駐員工少4萬元，并且無相關(guān)的獎金激勵機制，所以員作氛圍中。薪資等人力資源制度設(shè)置不能很好地滿足激勵理論，不能讓管理人2.成本控制職責(zé)不清正榮國領(lǐng)項目所在地離總公司較遠(yuǎn)，管控難度大，而地產(chǎn)項目管理工作比較繁瑣，不確定因素多，很難界定績效考核的范圍，因此總公司的日常考核等手段作用有限，公司員工整體工作氛圍較為松散，而作為對上對下溝通最為頻繁的成本控制人員不免受到較大影響，工作中存在推諉應(yīng)負(fù)的職責(zé)，成本部并不是全過程成本控制的，項目立項階段由總公司正榮國領(lǐng)項目自施工總承包單位進(jìn)場施工至項目基本完工，量較多：設(shè)計變更56份，建設(shè)單位變更18份，施工洽商105份，共計179份；累計變更金額多達(dá)3291萬人民幣，占建安工程費比例為8%,增多的變更洽商費用直接影響正榮國領(lǐng)項目預(yù)期收2.工程變更洽商費用無審核在項目執(zhí)行過程中工程變更洽商的管理決定了成本有效控制的關(guān)鍵因素，工程變更洽商費用的動態(tài)管理尤為重要，工程變更洽商發(fā)生前，需提前審核預(yù)計發(fā)生的變更洽商的費用，費用的審核能夠決定工程變更洽商的發(fā)生的必要性，并能動態(tài)匯總項目成本的總額8。正榮國領(lǐng)項目發(fā)生工程變更洽商時未要求設(shè)計單位及施工單位提供報價清單，并無預(yù)估費用金額，無法做到成本的動態(tài)管理，不能實時總結(jié)項目成本金額，變更洽商的3291萬的費用，總3.工程變更洽商無審批流程千里大堤毀于蟻穴，工程變更洽商的數(shù)量增加會從量變達(dá)到洽商全部由工程技術(shù)部各專業(yè)工程師獨自簽署，無項目公司及總公司審批，簽署過的工程變更及洽商費用不等，還存在隨意簽署的行為，全流程成本控制不規(guī)范，未詳細(xì)的復(fù)核工程變更洽商的必要性及準(zhǔn)確性，還會發(fā)生一定腐敗的問題9。(三)重要建設(shè)指標(biāo)高成本拉升正榮國領(lǐng)項目建設(shè)由建筑安裝工程、市政工程、園林綠化工程等組成，預(yù)計成本3596.38萬元，建筑安裝工程也就是小區(qū)的住宅樓建設(shè)部分投資占比最高，投資估算1906.08萬元，占總投資53%。占據(jù)主導(dǎo)地位的建筑安裝工程又包括：土建工程、裝飾工程、電氣工程、給排水工程、圖5正榮國領(lǐng)項目高層住宅各專業(yè)占主體工程百分比圖數(shù)據(jù)來源：正榮國領(lǐng)項目數(shù)據(jù)正榮國領(lǐng)項目建筑安裝工程實際發(fā)包合同價格約40000萬元，占建筑安裝工程投資估算的97%,非常接近投資估算，在成本控制方面形成不利因素，抗超投資風(fēng)險方面不能游刃有余，成本精細(xì)化管理不到位，無法保障成本控制。經(jīng)過比較分析其他公司的建設(shè)項目和計算甄別，正榮國領(lǐng)項目土建工程中，混凝土及鋼筋含量偏高，混凝土及鋼筋在整個土建工程中成本占比最多，根據(jù)表4及圖6所示，導(dǎo)致建設(shè)成本的拉升，混凝土及鋼筋等重要指標(biāo)的控制對建設(shè)成本控制，保證項目預(yù)期收益起到一定作用。表4正榮國領(lǐng)項目鋼筋混凝土含量表項目名稱正榮國領(lǐng)項目其他房地產(chǎn)開發(fā)項目數(shù)據(jù)來源：正榮國領(lǐng)項目數(shù)據(jù)550門窗]0圖6正榮國領(lǐng)項目土建單項單方造價圖數(shù)據(jù)來源：正榮國領(lǐng)項目數(shù)據(jù)項目在實施過程中未能很好的對工程建設(shè)指標(biāo)進(jìn)行控制，沒有制定各單項目標(biāo)成本，沒有要求設(shè)計單位對目標(biāo)成本進(jìn)行控制。設(shè)計單位在設(shè)計過程中沒有關(guān)注鋼筋及混凝土等重要指標(biāo)，只重視設(shè)計的安全性及可靠性，正榮國領(lǐng)項目對于設(shè)計單位又疏于管理，管理流于形式?？偣具€未有自己的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，無法從源頭對設(shè)計工作進(jìn)行管理，對于重要建設(shè)指標(biāo)數(shù)據(jù)無從約束，導(dǎo)致正榮國領(lǐng)項目成本的拉升。(一)健全、落實項目權(quán)責(zé)利激勵機制激勵機制一定程度上決定企業(yè)人才儲備能力，員工是企業(yè)發(fā)展的根本動力，員工素質(zhì)與能力的高低往往影響企業(yè)的運行發(fā)展，決定企業(yè)未來的競爭能力?？梢酝ㄟ^以下優(yōu)化制度改善激勵機制。首先，通過完善企業(yè)原有成本控制制度，建立一套從上至下全員工作跟進(jìn)執(zhí)行制度，明確崗位權(quán)力、職責(zé)與獎罰措施。由綜合辦對全項目員工進(jìn)行各崗各位權(quán)力、責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)落實，按季度組織員工進(jìn)行黨史學(xué)習(xí)教育并以電子形式考核，分?jǐn)?shù)與員工績效掛鉤[10]。其次，制定工作跟蹤執(zhí)行制度，由執(zhí)行者與檢查者雙方根據(jù)日常工作完成效果，再由項目經(jīng)理日常對檢查者工作落實效果進(jìn)行不定時核查，按月度相互填寫電子調(diào)查表上傳至公司人事管理系統(tǒng)，并與員工績效關(guān)聯(lián)，以達(dá)到責(zé)任落實到人的目的。通過該方法可以使各部門員工相互影響最后，完善企業(yè)獎罰制度，現(xiàn)目前項目員工基本工資幅度在5000至20000之間，職位越高職責(zé)越大，獎罰力度越大，對培訓(xùn)學(xué)習(xí)成績不達(dá)標(biāo)者，按扣除相關(guān)員工當(dāng)月基本工資5%處理，對培訓(xùn)學(xué)習(xí)成績達(dá)到滿分者，對相關(guān)員工當(dāng)月的5%予以嘉獎；填寫員工互查電子調(diào)查表審查發(fā)現(xiàn)問題及時溝通了解情況，出現(xiàn)較為嚴(yán)重問題并確實存在者，應(yīng)按照問題嚴(yán)重性給予相應(yīng)范圍的基本工資百分比扣除。管理者應(yīng)注意執(zhí)行期間避免員工之間相互利益串通給予好評，或因?qū)Ψ角榫w不(二)樹立全員項目成本控制意識項目成本控制需要將各個部門有機整合在一起。成本控制效果與管理者成本管理水平息息相關(guān)，需要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用將各職能部門聯(lián)系在一起，只有各部門相互協(xié)作，成本控制流程才能夠順利有效開展，發(fā)揮出最大作用13。因此，首先公司應(yīng)加強對項目經(jīng)理及各個部門負(fù)責(zé)人成本控制水平的提升。每年至少組織兩次管理人員到其他優(yōu)秀企業(yè)交流學(xué)習(xí)，或者請國家成本控制管理優(yōu)秀講師進(jìn)行集體知識培訓(xùn)，有助于快速提高管理者成本管理知識水平，集體活動交流也有助于活躍公司氛圍，激勵員工工作14]。其次，管理者培訓(xùn)完畢后，由管理者對部門員工進(jìn)行成本控制制度培訓(xùn)，并且通過跨部門交流培訓(xùn)，加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，有助于員工之間工作協(xié)調(diào)，形成求真求實的工作作風(fēng)，充分發(fā)揮員工主觀能動性，使成本控制流程各個環(huán)節(jié)更加順暢[15-16]。管理者應(yīng)將成本控制與公司權(quán)、責(zé)、利激勵機制充分結(jié)合，例如管理者組織外出交流學(xué)習(xí)時，可根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)，選擇一到兩位優(yōu)秀員工一同參與培訓(xùn)，有利于公司人才培養(yǎng)。只有員工主觀、積極、求真務(wù)實的工作，才能真正使項目成本控制發(fā)揮最大效益[17]。(三)成本控制流程改進(jìn)通過比較分析營運效果較好其他行業(yè)企業(yè)與建筑行業(yè)企業(yè)的營運方式、成本控制方式，在企業(yè)原本成本控制制度的基礎(chǔ)上加以改善，從而不斷提高企業(yè)成本控制水平18]。首先，該項目可將項目組質(zhì)檢部與安檢部相結(jié)合，由一位上級人員領(lǐng)導(dǎo)這兩個部門，解決工作中需頻繁聯(lián)系的部門及時溝通的問題。其次，單獨設(shè)立結(jié)算管理部門，專門針對成本核算根源問題進(jìn)行實時跟進(jìn)[19]。在進(jìn)行成本控制流程改進(jìn)時，應(yīng)當(dāng)注意重復(fù)消耗環(huán)節(jié)的成本管理，建筑工程建設(shè)周期長，對重復(fù)消耗環(huán)節(jié)如果以管理經(jīng)驗結(jié)合成本分析環(huán)節(jié)同步進(jìn)行，可加強企業(yè)成本控制效果。另外，如果企業(yè)能夠及時洞察重大問題，并結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境立馬作出反應(yīng)，同樣能夠大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益。針對項目該問題對成本控制流程做出如下改進(jìn)[20]。改進(jìn)版成本控制流程各環(huán)節(jié)具體內(nèi)容明確，增加成本控制信息比較分析環(huán)境更能洞悉市場環(huán)境變化，有利于企業(yè)深化改革；另外增加成本考核環(huán)節(jié)，使成本控制流程更加程序化管理。各職能部門結(jié)合實際情況加以合理運用會為企業(yè)帶來事半功倍的效果。隨著全球經(jīng)濟發(fā)展、科技進(jìn)步，我國的建筑工程不論是在技術(shù)還是理念上都取得了一定的成就。但各行各業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)經(jīng)濟效益越來越滿足不了企業(yè)的發(fā)展需求，加之國家出臺“碳達(dá)峰，碳中和”等以環(huán)境保護為目標(biāo)的，這要求企業(yè)必須順應(yīng)國家城鄉(xiāng)建設(shè)、推陳出新、深化改革，才會獲得更大的發(fā)展空間。成本控制一直是企業(yè)經(jīng)營管理的核心組成部分，是企業(yè)研究的重要課題之一。成本費用高低更是直接決定了企業(yè)收益，因此企業(yè)對成本控制研究越來越廣泛、深入。找到適合企業(yè)發(fā)展的成本控制管理方法提高成本控制管理水平，是提高企業(yè)降本增效、增強市場競爭力的必要途徑。目前我國建筑企業(yè)成本管理水平依舊有待提高，本文通過對A公司工程項目的研究分析，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中依舊存在諸多問題，本文也針對成本控制問題提出了對應(yīng)優(yōu)化方案，希望對建筑企業(yè)同類工程項目起到一定借鑒作用，并且可以引起企業(yè)對成本控制問題的注意。但在論文撰寫過程中，由于建筑工程項目復(fù)雜、涉及面廣、周期長，本人搜集的資料有限，缺乏實際經(jīng)驗，對建筑工程了解不夠深入，因此對其成本控制的研究還存在許多不足，