集團管控模型與企業(yè)實踐第一章 一大趨勢：企業(yè)集團越來越需要管控第二章 集團管控兩大本質(zhì)和一大目的第三章 集團管控三大模式和六大影響因素第四章 管控體系“5D+1C”模型第五章

“5D+1C”模型的戰(zhàn)略維度第六章

“5D+1C”模型的集團治理機制第七章

“5D+1C”模型的集團組織架構(gòu)第八章

“5D+1C”模型的管控框架與邊界第九章

“5D+1C”模型的管控流程與制度第十章

“5D+1C”模型的企業(yè)文化第一章 一大趨勢：企業(yè)集團越來越需要管控第一節(jié)

企業(yè)發(fā)展趨勢用戶 營收時間啟動階段成長階段成熟階段痛點/體驗 運營/轉(zhuǎn)化 留存/穩(wěn)定（初創(chuàng)型企業(yè)產(chǎn)品）（成長型企業(yè)產(chǎn)品）

（成熟型企業(yè)產(chǎn)品）衰落階段回流/轉(zhuǎn)型（衰落型企業(yè)產(chǎn)品）企業(yè)生命周期處在不同生命周期的企業(yè)，特點不一樣，問題不一樣企業(yè)生命周期理論有助于企業(yè)認清自身所處的發(fā)展階段，根據(jù)管理規(guī)律的共性，借鑒近似的管理案例、管理方法和管理模式，實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展一、企業(yè)生命周期理論二、持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)生命周期的延長企業(yè)生命周期延長圖營收時間創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新通過企業(yè)生命周期和持續(xù)創(chuàng)新理論，可以看出，企業(yè)時時刻刻面臨著新問題，必須才用“權(quán)變理論、因地制宜、居安思危、持續(xù)改善”進入經(jīng)濟全球化后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)管理必須站在全球化角度，來看待企業(yè)現(xiàn)在及未來變化的新趨勢三、企業(yè)未來發(fā)展新趨勢和新問題規(guī)?；浩髽I(yè)規(guī)模越來越大，單體公司發(fā)展為企業(yè)集團隨著企業(yè)發(fā)展、規(guī)模擴大和產(chǎn)業(yè)鏈延伸，許多單體公司通過縱向一體化或橫向一體化發(fā)展，逐步成長為集團公司或企業(yè)集團多層級：企業(yè)集團管控層級越來越復(fù)雜

管理層次指企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人到最基層員工之間的管理職位的層級數(shù)管控層級的內(nèi)涵：

指從控股集團公司到二級集團，再到子（分）公司、孫公司之間的管控關(guān)系，具體因素包括三（多）級集團公司組織體系下，各層級之間的權(quán)力制衡關(guān)系；也包括各自層級內(nèi)相應(yīng)的股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層（決策層＋管理層＋經(jīng)營層＋監(jiān)督層）四者之間的權(quán)力制衡關(guān)系國際化＋跨地域：企業(yè)集團越來越跨地域、國際化經(jīng)營隨著經(jīng)濟全球化、一體化的發(fā)展，加上通信技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、交通工具普及和提速，世界各國正愈來愈深地融入經(jīng)濟全球化浪潮多元化：企業(yè)集團越來越多元化經(jīng)營

多元化經(jīng)營指企業(yè)集團在運營過程中，充分利用各種內(nèi)部和外部資源，在多個不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進行投資多元化經(jīng)營有兩個目的：一是規(guī)避更多的經(jīng)營風險；二是希望參與多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，通過規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，獲取更多的經(jīng)營利潤企業(yè)集團由單一產(chǎn)業(yè)向多元化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，會大大增加企業(yè)集團的管控難度；非相關(guān)多元化，管控難度更大根據(jù)企業(yè)生命周期理論和持續(xù)創(chuàng)新理論，面對現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢，企業(yè)集團必須適時、時時調(diào)整自身的管控模式，重新整合企業(yè)各項不同元素，提升企業(yè)集團的整體作戰(zhàn)能力，實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標管理工具：橫向一體化和縱向一體化企業(yè)可以通過一元化（單業(yè)務(wù)）增長和多元化擴張實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展一體化增長戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自已在產(chǎn)品、技術(shù)和市場上的優(yōu)勢，向企業(yè)外部擴展的戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略表現(xiàn)為三種形式：后向一體化，前向一體化，水平一體化管控層級越來越多規(guī)模越來越大越來越國際化經(jīng)營地域越來越廣產(chǎn)業(yè)越來越多元化企業(yè)集團未來發(fā)展趨勢2006年，吉利宣布收購英國錳銅控股19.97％股份，開啟了吉利的國際化收購之路2009年，吉利成功收購了澳大利亞自動變速器公司（DSI

)，填補自身在大扭矩變速箱技術(shù)上的不足2010年3月29日，吉利18億美元收購沃爾沃轎車公司100％股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)）2013年，吉利控股收購英國錳銅控股所持有的倫敦出租車公司的股份2017年5月24日，吉利控股集團收購馬來西亞

DRB

-

HICOM

集團旗下寶騰汽車49.9％股份和豪華跑車品牌路特斯51％股份，成為寶騰汽車獨家外資戰(zhàn)略合作伙伴2017年12月27日，吉利控股集團收購沃爾沃集團（AB

Volvo

)8847萬股的

A

股股票和7877萬股的

B

股股票，擁有沃爾沃集團8.2％股權(quán)，成為其第一大持股股東，并擁有15.6％投票權(quán)2018年2月23日，吉利控股集團董事長李書福以約90億美元價格收購了戴姆勒（Daimler

)9.69％股份，成為奔馳母公司戴姆勒的最大股東案例分析：厲害了，我的吉利第二節(jié)

企業(yè)集團越大就一定越強嗎案例分析：這些年，那些轟然倒塌的“龐然大物”1995年2月，英國商業(yè)投資銀行——巴林銀行因經(jīng)營失誤而倒閉1999年8月，韓國大宇集團被迫向法庭申請破產(chǎn)，成為韓國歷史上最大的商業(yè)破產(chǎn)案2001年，“即時成像之王”美國寶麗來公司宣告破產(chǎn)2001年12月，美國安然（Enron）公司申請破產(chǎn)，創(chuàng)下了美國歷史上規(guī)模最大的企業(yè)破產(chǎn)記錄2002年1月，全美第二大折扣零售商

Kmart

集團申請破產(chǎn)保護，創(chuàng)美國歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案2002年1月，債務(wù)累累的美國通訊運營商

Global

Crossing

公司遞交了破產(chǎn)保護申請2002年5月，歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)資訊公司

KPN

Qwest

正式宣布破產(chǎn)2002年6月，全球五大會計師事務(wù)所之一安達信公司宣告倒閉，安達信的倒閉緣起美國企業(yè)巨子安然公司的破產(chǎn)案2002年7月，美國世界通信公司（Worldcom）因會計丑聞事件破產(chǎn)2008年9月，曾經(jīng)華爾街第四大投資公司雷曼兄弟申請破產(chǎn)保護2009年1月，北電網(wǎng)路同時在美國和加拿大申請破產(chǎn)保護2011年8月，谷歌公司收購摩托羅拉移動，耗資約125億美元2011年12月，瑞典汽車制造商薩博汽車正式向維納什堡地方法院遞交破產(chǎn)申請2012年1月，柯達公司向紐約一家破產(chǎn)法院提交破產(chǎn)保護申請2013年9月，微軟收購諾基亞旗下的大部分手機業(yè)務(wù)和專利2017年3月，美國核電巨頭西屋電氣（WH）正式啟動破產(chǎn)重組程序……這些企業(yè)的死因大致歸納為：金融危機、資產(chǎn)負債率太高、不良資產(chǎn)比例過大、市場變化、虛假財務(wù)報表、會計丑聞、惡性擴張、管控不力、管理失誤、經(jīng)營模式不規(guī)范，等等說明：越大，不一定就越強管理工具：集團公司管控關(guān)注的重要因素集團公司子公司長期利益短期利益子公司資產(chǎn)的保值增值子公司企業(yè)自身的經(jīng)營收益子公司未來潛在收益子公司產(chǎn)品的市場競爭地位子公司與集團公司的戰(zhàn)略協(xié)同子公司自身核心競爭力形成優(yōu)勢互補效益、資源整合效益子公司企業(yè)利益相關(guān)者的滿意度等案例分析：A旅游集團——盲目鋪攤子和上項目造成重大損失4.盲目投資：投資決策不科學(xué)，盲目鋪攤子、上項目，造成重大損失5.執(zhí)行“三重一大”和招投標制度不嚴格，存在利益輸送7.基層管控不力，腐敗問題嚴重6.財務(wù)管控不力：財務(wù)管理混亂，違規(guī)違紀問題頻發(fā)1.領(lǐng)導(dǎo)班子成員“一崗雙責”不落實，對違紀問題大事化小、小事化了2.政治觀念淡薄，不遵守政治規(guī)矩和組織紀律問題，群眾對選人、用人問題有意見3.違反中央八項規(guī)定，公款打高爾夫球球、超標購置公車、出國考察超標住宿2015年，中央第十巡視組向國有旅游集團公司A反饋專項巡視情況第三節(jié)

企業(yè)集團化面臨四大管理問題集團治理結(jié)構(gòu)不清集團戰(zhàn)略規(guī)劃不協(xié)同企業(yè)文化建設(shè)不統(tǒng)一集團管控體系不系統(tǒng)企業(yè)集團化面臨的問題一、“我是誰”認識不清要設(shè)計管控體系，集團首先要做的是認清自身的定位，搞明白“我是誰”要理清集團內(nèi)所有企業(yè)的股權(quán)、產(chǎn)權(quán)或者委托代理關(guān)系二、“我要到哪里去”方向不明理論上，集團戰(zhàn)略體系按層次可分為集團整體戰(zhàn)略、集團總部戰(zhàn)略、子公司及下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。集團戰(zhàn)略的制定首先要做好集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，下一步是逐步細化二級子戰(zhàn)略實際上，“使命、愿景和價值觀”是企業(yè)“最基本、最本質(zhì)、最核心”的問題。使命，是解答“企業(yè)為什么活著？”。愿景，是在可以預(yù)見的將來，“企業(yè)希望長成什么樣子”，屬于企業(yè)的階段性目標。價值觀是在企業(yè)“使命和愿景”的指揮下，規(guī)范企業(yè)成員做事的思維方式和做事方式三、“我如何才能到那里”——管控不力集團公司管控體系本質(zhì)目的是確保集團戰(zhàn)略與分子公司運營執(zhí)行無縫隙鏈接，即提升戰(zhàn)略執(zhí)行力集團管控不力的具體表現(xiàn)：內(nèi)部戰(zhàn)略沖突造成資源損耗，核心競爭力培育受到制約，集權(quán)和分權(quán)拿捏不準，資源分配的戰(zhàn)略導(dǎo)向不足，績效考核體系的激勵不足等等建設(shè)并執(zhí)行一套好的集團管控體系要從四個層面來思考集團管控布局：管控層次、管控體系、管控實施和管控優(yōu)化四、企業(yè)文化——各自為戰(zhàn)企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐漸形成的文化環(huán)境，包括歷史傳統(tǒng)、企業(yè)精神、價值觀念、文化觀念、道德規(guī)范、行為準則等，其中價值觀是企業(yè)文化的核心要想推進集團管控，就必須推進高度統(tǒng)一的企業(yè)文化，減少不同亞文化的影響為減少管控過程中的文化阻力，為集團管控創(chuàng)造高度統(tǒng)一的文化環(huán)境，需要重新設(shè)計企業(yè)文化，進行企業(yè)文化持續(xù)升級再造。尤其是企業(yè)集團兼并、重組的時候，需高度整合企業(yè)文化。

還需把企業(yè)文化納入績效考核企業(yè)集團集團公司本質(zhì)特征以資本產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，多個企業(yè)組成的法人企業(yè)聯(lián)合體以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制法人資格不具有獨立的法人資格具有獨立的法人資格法律地位許多平等的法人組成的聯(lián)合體，聯(lián)合體將來很可能受合伙企業(yè)法調(diào)整母子從屬關(guān)系的法人企業(yè)，集團公司及母子公司關(guān)系應(yīng)該受公司法調(diào)整產(chǎn)權(quán)關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系上邊界比較模糊產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰注冊方式必須批準和登記需要履行公司法人登記手續(xù)組織機構(gòu)集團章程（集團成員協(xié)商一致）決定必須在符合公司法規(guī)定的條件下，由公司章程決定（需經(jīng)股東會討論通過）管理的原則和依據(jù)統(tǒng)一管理的原則是經(jīng)成員企業(yè)討論通過的章程決定自身的經(jīng)營與運作要符合公司法和其他有關(guān)法律規(guī)定責任和財務(wù)制度不是獨立的納稅主體，但要編制合并會計報表。集團的法律后果由集團成員企業(yè)負連帶責任（集團章程另有約定的除外）與其他成員企業(yè)一樣，獨立開展經(jīng)營活動，是獨立的納稅主體。它對其他成員企業(yè)除另有約定外，不承擔債務(wù)責任管理工具：企業(yè)集團VS集團公司案例分析：阿里巴巴的使命、愿景與戰(zhàn)略目標阿里巴巴的“使命、愿景”不是一成不變的阿里巴巴戰(zhàn)略的迭代升級，是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而變化的，但始終沿著一個大方向，它的各種變體都從“讓天下沒有難做的生意”開始，萬變不離其宗，持續(xù)更新，賦予新能1999年天，阿里巴巴的使命定位“讓天下沒有難做的生意”2010年，阿里巴巴集團使命變成“促進‘開放、透明、分享、責任’的新商業(yè)文明”阿里巴巴使命升級2010年，十年目標一一“我們要為全世界創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺”“我們要為全世界創(chuàng)造一億個就業(yè)機會”“我們要為全世界10億人提供消費平臺”。2016年6月，定下“服務(wù)全球1000萬盈利企業(yè)和20億消費者”的長期戰(zhàn)略目標，確定了“全球化、農(nóng)村、大數(shù)據(jù)和云計算”三大戰(zhàn)略，形成“電商、金融、物流、云計算、全球化、物聯(lián)網(wǎng)和消費者媒體”七大核心業(yè)務(wù)板塊阿里巴巴戰(zhàn)略目標迭代從成為“世界十大網(wǎng)站”“能夠存活80年”到2010年成為“分享數(shù)據(jù)的第一平臺”“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”“存活102年”阿里巴巴愿景變遷管控層次——管什么集團公司架構(gòu)至少分三個層級：集團總部-事業(yè)部（子集團）-子公司（分公司），“兩級管控”：一級管控是集團總部對事業(yè)部（子集團）的管控；二級管控是事業(yè)部（子集團）對子公司（分公司）的管控一級管控中，主要偏好財務(wù)管控型或者戰(zhàn)略管控型，具體以戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控（包括投資管控）、產(chǎn)業(yè)布局、風險管控、人力資源管控、文化管控為重點；二級管控中，偏好運營管控型，一級管控基礎(chǔ)上，增加研發(fā)管控、生產(chǎn)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控（包括品牌管控）、財務(wù)管控、人力資源管控、信息管控，等等管控體系——怎么管廣義上，要想把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，必須有一套設(shè)計良好的管控系統(tǒng)，包括管控體系、運營體系、監(jiān)督體系、考核體系和風控體系。狹義上，管控體系包括五個維度內(nèi)容（戰(zhàn)略規(guī)劃、治理機制、組織架構(gòu)、管控框架與邊界、管控流程與制度）和強有力統(tǒng)一的企業(yè)文化。該模型為“5D+1C”管控模型，模型中，戰(zhàn)略規(guī)劃、治理機制、組織架構(gòu)是集團管控體系的基礎(chǔ)性構(gòu)成，管控框架與邊界、管控流程與制度是集團管控體系的內(nèi)容性構(gòu)成，企業(yè)文化是集團管控體系的環(huán)境性構(gòu)成管控實施——怎么落地管控體系落地分為三個步驟：1.頂層設(shè)計與實施布局管控體系的各運營要素2.過程控制監(jiān)督管控過程控制監(jiān)督包括管控過程策劃、管控過程實施、管控過程監(jiān)測（檢查）和管控過程改善四部分，是一套標準的PDCA

閉環(huán)3.末端治理改善提升企業(yè)基層單位的運轉(zhuǎn)質(zhì)量管控優(yōu)化——怎么持續(xù)改善改善集團管控，需回答的問題：戰(zhàn)略評估：是否適應(yīng)、明確、一致、有效？管控體系是否圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向？治理模式：是否清晰、明了、有效？管控體系：框架是否明確、簡潔？邊界是否清晰、平衡？管控體系：流程是否足夠清晰、有效？制度是否明確、可執(zhí)行、易監(jiān)督？管控成本：是否成本最優(yōu)、效益最佳？權(quán)力分配：集權(quán)是否有道？分權(quán)是否有序？集權(quán)、分權(quán)是否適度？資源管控：是否集約使用資源？資源效益是否最大化？業(yè)務(wù)管控：是否符合產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略？管控是否專業(yè)化？績效考核是否滿意？職能管控：是否按照流程和制度執(zhí)行？是否有效？信息管控：是否信息反饋及時、有效？信息管理是否一體化？內(nèi)部監(jiān)督：是否母子協(xié)同？監(jiān)督是否到位？持續(xù)改善：偏差分析是否準確？診斷糾偏是否及時、有效？績效評價：是否有效激勵并持續(xù)改進？集團管控布局的四個層面案例分析：C公司集團管控監(jiān)督體系C

公司集團管控監(jiān)督體系董事會層面集團公司運營層面對董事會負責，根據(jù)董事會授權(quán)，組織指導(dǎo)檢查集團管控工作常規(guī)職能合規(guī)審計委員會專項職能戰(zhàn)略規(guī)劃、治理模式和架構(gòu)模式的設(shè)計、實施與持續(xù)改善重大產(chǎn)業(yè)項目投資進展、投資審計、風險管控等情況審計監(jiān)察部建立和完善集團公司督查、督辦機制強化對管控體系流程與制度執(zhí)行情況的監(jiān)督強化審計監(jiān)督，保證資金安全強化法律審核工作，做好風險管控強化監(jiān)察監(jiān)督，杜絕內(nèi)部腐化案例分析：阿里巴巴公司的價值觀考核每個管理人員都應(yīng)該理解價值觀的每一條具體含義；明白價值觀的每一條打分標準；能夠和員工講述如何考核價值觀全方位價值觀推廣，深入到人力資源管理各個領(lǐng)域考核員工日常工作展現(xiàn)的態(tài)度、行為與六大價值觀符合程度考核過程是全體員工對價值觀的理解達成共識，必須摒棄“工具”的概念顯示阿里對價值觀的重視客觀上幫助阿里塑造了一支價值觀高度統(tǒng)一的團隊“六脈神劍”，即六條關(guān)鍵的核心價值觀直接變?yōu)樾袨闃藴屎蛯?dǎo)向，在每一條價值觀之下都有“不合格、合格、良好、優(yōu)秀、楷?！钡任鍌€行為評價等級員工首先進行自評，依據(jù)“1over

1

plus

HR

”原則打出季度得分；年度總分依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出與獎金和晉升掛鉤高管團隊價值觀與獎金捆綁在一起，價值觀得分的高低直接與獎金的高低關(guān)聯(lián)必須保證連續(xù)兩年的價值觀考核成績達到良好以上，才有資格參與干部選拔價值觀考核要求價值觀考核目的價值觀考核作用價值觀考核內(nèi)容價值觀季度考核價值觀考核結(jié)果應(yīng)用考核實行通關(guān)制，即大家應(yīng)先做到較低分數(shù)的條款，再進階至較高級的條款員工分為四類：第一類，業(yè)績很好，不認同價值觀，改進，否則淘汰；第二類，認同公司價值觀，績效表現(xiàn)良好；第三類，認同價值觀，業(yè)績不達標，培養(yǎng)，不提升淘汰；第四類：各方面都低，立即淘汰價值觀考核規(guī)則價值觀考核結(jié)果分類第二章

集團管控兩大本質(zhì)和一大目的第一節(jié)

關(guān)于集團管控的認知和理解集團管控的定義集團管控是集團公司總部對二級子集團（或三級子公司）實施的管理控制及資源的協(xié)調(diào)分配集團管控圍繞集團戰(zhàn)略，通過選擇管控模式、設(shè)計治理機制、設(shè)置組織架構(gòu)、明確管控框架和邊界、細化管控流程和制度、打造統(tǒng)一集團文化等組織行為，來管控下屬子集團的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、營銷、品牌、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財務(wù)、研發(fā)、人力資源、風險等經(jīng)營運作各方面的內(nèi)容中國傳統(tǒng)“大一統(tǒng)”文化對中國企業(yè)集團管控的影響中國傳統(tǒng)思想里，“集權(quán)文化、大一統(tǒng)文化”絕對占據(jù)社會主流“大一統(tǒng)”的思想在企業(yè)集團里面有相當大的影響力隨著企業(yè)規(guī)模擴張，二級事業(yè)部和三級子公司（分公司）不斷增多，企業(yè)經(jīng)營者們開始對分化產(chǎn)生憂慮。當憂慮越來越大時，集團就越來越需要管控集團管控的片面認知對管控本質(zhì)認識上，主要存在的片面觀點：治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論和風險內(nèi)控論等理論第二節(jié)

集團管控的本質(zhì)包括總結(jié)和評估戰(zhàn)略實施的效果和質(zhì)量，與戰(zhàn)略目標對比做偏差分析戰(zhàn)略實施偏差分析包括分析戰(zhàn)略實施環(huán)境變化、評估戰(zhàn)略實施效果，并根據(jù)偏差分析，做出戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整戰(zhàn)略實施需要集團公司政策支持、資源配置、業(yè)務(wù)優(yōu)化整合、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等配套內(nèi)容將各層級和各模塊的戰(zhàn)略目標分解相應(yīng)層級和模塊的年度經(jīng)營目標，細化到季度經(jīng)營目標和月度經(jīng)營目標戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估與優(yōu)化戰(zhàn)略分解層級維度將集團整體戰(zhàn)略縱向分解為集團整體戰(zhàn)略、集團總部戰(zhàn)略、子公司及下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略模塊維度將集團整體戰(zhàn)略橫向分解為發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略）、競爭戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等各個模塊集團管控的本質(zhì)是通過明確集團戰(zhàn)略，實施集團戰(zhàn)略，提升集團戰(zhàn)略的執(zhí)行力，最終目的是實現(xiàn)集團價值最大化戰(zhàn)略實施規(guī)劃的四個環(huán)節(jié)案例分析：中糧集團的戰(zhàn)略選擇和集團管控中糧集團簡介寧高寧時代，中糧集團戰(zhàn)略——打造全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)趙雙連時代，瘦身健體計劃和集團管控體系設(shè)計中糧集團有限公司是立足中國的國際大糧商，是全球布局、全產(chǎn)業(yè)鏈、擁有最大市場和發(fā)展?jié)摿Φ霓r(nóng)業(yè)及糧油食品企業(yè)，集貿(mào)易、加工、銷售、研發(fā)于一體的投資控股公司旗下?lián)碛?3家上市公司，其中包括九家香港上市公司：中國食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝、大悅城地產(chǎn)、中糧肉食、福田實業(yè)、雅士利國際、現(xiàn)代牧業(yè)，四家內(nèi)地公司：中糧糖業(yè)、酒鬼酒、中糧地產(chǎn)、中糧生化1.中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略2009年，寧高寧提出全產(chǎn)業(yè)鏈概念——以客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營銷等多個環(huán)節(jié)。2005-2013年，中糧集團完成近50起并購項目2.中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略分析全產(chǎn)業(yè)鏈是中糧集團提出的一種發(fā)展模式做全產(chǎn)業(yè)鏈就是做“壟斷”，形成壟斷，必然好賺錢，否則，結(jié)果所有努力都會變成負擔趙雙連提出“瘦身健體”計劃——以“小總部、大業(yè)務(wù)”為原則，壓縮管理層級，實現(xiàn)三級管控，法人單位減少20%一是優(yōu)化精簡集團總部職能二是把專業(yè)化公司打造成資產(chǎn)運營的實體和核心三是大力實施“健體”舉措。改善資產(chǎn)運營質(zhì)量，提升凈資產(chǎn)回報水平，提質(zhì)增效：1.消化和優(yōu)化現(xiàn)有資產(chǎn)，嚴控資產(chǎn)負債率在70％以內(nèi)；2.強化對海外資產(chǎn)的業(yè)務(wù)整合和有效管控，實現(xiàn)扭虧增盈；3.分類處理虧損業(yè)務(wù)中糧集團共計確認改造提升類企業(yè)65家，強化管理類企業(yè)91家，兼并重組和淘汰退出類企業(yè)102家123第三章

集團管控三大模式和六大影響因素財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型集權(quán)程度分權(quán)適中集權(quán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度多個非相關(guān)的獨立業(yè)務(wù)的運作兩、三個甚至多個相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)；或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展基本單一的業(yè)務(wù)，有地域局限性；主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，需要進行協(xié)調(diào)與管控；被管控企業(yè)特點非戰(zhàn)略發(fā)展重點企業(yè)；自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)；在過程中，定期進行戰(zhàn)略評估與控制主業(yè)內(nèi)的重點企業(yè)；經(jīng)營管理方面沒有達到規(guī)范化集團管控目標股東投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化；追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育；公司整體協(xié)調(diào)成長；各子公司經(jīng)營管理統(tǒng)一、優(yōu)化；對行業(yè)成功因素集中控制與管理；集團定位與部門設(shè)置投資決策中心；無業(yè)務(wù)管理部門；戰(zhàn)略決策中心；投資決策中心；一般無具體業(yè)務(wù)管理部門；經(jīng)營決策中心；運營指標管理中心；集團戰(zhàn)略和規(guī)劃制定主要的收購、投資、資產(chǎn)出讓等決策；提供集團戰(zhàn)略方向；戰(zhàn)略實施資源配置；戰(zhàn)略有效性評估；組織、領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實施企業(yè)經(jīng)營計劃；集團管控手段投資控制；財務(wù)控制；資產(chǎn)管理；法律／審計；企業(yè)并購；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；投資控制；財務(wù)控制；資產(chǎn)管理；人力資源管理；品牌管理；審計／紀檢／法律；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；投資控制；財務(wù)控制；資產(chǎn)管理；主營業(yè)務(wù)調(diào)控；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源管理營銷控制；品牌管理；生產(chǎn)管理；供應(yīng)鏈管理；研發(fā)管理；風險管理；信息控制；集團財務(wù)管控重點最基本的財務(wù)管理和考核；每季度跟蹤主要財務(wù)指標；每月詳細檢查所有的財務(wù)參數(shù)；集團投資管控重點設(shè)定預(yù)算范圍和現(xiàn)金流量目標檢查和批準主要投資項目的合理性管理投資項目，關(guān)注投資項目的每一細節(jié)；第一節(jié)

集團管控體系“5D+1C”模型集團管控三大模式分析第二節(jié)

集團管控模式六大影響因素分析產(chǎn)權(quán)關(guān)系集團公司在子公司是控股地位，比較偏愛集權(quán)化運營集團公司在子公司是參股，則偏愛分權(quán)化運營集團公司在子公司股權(quán)占比越高，越集權(quán)企業(yè)規(guī)模（業(yè)務(wù)布局）產(chǎn)業(yè)定位：把涉及的產(chǎn)業(yè)分為支柱產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和退出產(chǎn)業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)，集團要加強管控、集權(quán)管理，屬運營型管控先導(dǎo)類產(chǎn)業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，要做重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)和規(guī)劃，重點培養(yǎng)，屬戰(zhàn)略型管控退出產(chǎn)業(yè)，主要是控制財務(wù)成本，減少虧損，屬財務(wù)型管控下屬公司產(chǎn)業(yè)與主營產(chǎn)業(yè)相關(guān)性高，集權(quán)管理，反之，分權(quán)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)布局越多，越跨地域，企業(yè)管控的難度就越大，越需要分權(quán)化經(jīng)營小規(guī)模的企業(yè)，所涉及的產(chǎn)業(yè)和地域都比較單一，容易集權(quán)化管理業(yè)務(wù)發(fā)展階段集團公司，管理成熟度越高，對子公司的各項管控越偏向集權(quán)化。反之，越偏向分權(quán)化下屬公司，子公司成熟度越高，子公司整體運營水平越高，集團對子公司的管控越偏向分權(quán)化。反之，子公司運營水平越不成熟，集團管理越集權(quán)化管理能力集團管理能力越高，越趨向于集權(quán)管控子公司管理能力越高，集團公司越趨向于分權(quán)管理企業(yè)文化（企業(yè)家精神）集團和子公司之間企業(yè)文化的融合性低，需要高度集權(quán)的集團管控，統(tǒng)一行為，步調(diào)一致管理工具：產(chǎn)權(quán)和股權(quán)、股權(quán)比例相應(yīng)股東權(quán)益絕對控制線67%一些重大事項的（如公司的股本變化，關(guān)于公司的增減資，修改公司章程／分立、合并變更主營項目）等重大決策，需要2/3以上票數(shù)支持的相對控制線51%（融資則為52%）一些簡單事項的決策，如聘請獨立董事，選舉董事、董事長，聘請審議機構(gòu)，聘請會計師事務(wù)所，聘請／解聘總經(jīng)理。如果公司要上市，經(jīng)過2至3次稀釋后，還可以控制公司安全控制線34%股東會會議做出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)代表三分之ニ以上表決權(quán)的股東通過。如果某一股東的股份為33.31％以上，只要這一個股東投反對票，就決定了股東會決議是不能通過了，這就相當于“一票否決權(quán)”上市公司要約收購線30%通過證券交易所的證券交易，收購人持有一個上市公司的股份達到該公司已發(fā)行股份的30％時，繼續(xù)增持股份的，應(yīng)當采取要約方式進行，發(fā)出全面要約或者部分要約重大同業(yè)競爭警示線20%同業(yè)競爭是指上市公司所從事的業(yè)務(wù)與其控股股東或?qū)嶋H控制人或控股股東所控制的其他企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)相同或近似，雙方構(gòu)成或可能構(gòu)成直接或間接的競爭關(guān)系臨時會議權(quán)10%可提出質(zhì)詢、調(diào)查、起訴、清算、解散公司重大股權(quán)變動警示線5%證券法規(guī)定達到5％及以上，需披露權(quán)益變動書臨時提案權(quán)3%單獨或者合計持有公司3％以上股份的股東，可以在股東大會召開10日前，提出臨時提案并書面提交召集人代位訴訟權(quán)1%亦稱派生訴訟權(quán)，可以間接的調(diào)查和起訴權(quán)（提起監(jiān)事會或董事會調(diào)查）產(chǎn)權(quán)是經(jīng)濟所有制關(guān)系的法律表現(xiàn)形式，包括財產(chǎn)的所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)股權(quán)是“股東對所投資的股份公司所享有的權(quán)益，包括投資受益權(quán)、表決權(quán)、選舉管理的權(quán)力、公司經(jīng)營建議權(quán)或質(zhì)詢權(quán)、知情權(quán)、股份或出資的轉(zhuǎn)讓權(quán)、剩余資產(chǎn)分配權(quán)、優(yōu)先認股權(quán)和訴權(quán)股權(quán)九條生命線管理工具：PESTEL模型分析PESTEL模型分析又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，是調(diào)查組織外部影響因素的方法

PESTEL

分析模型和SWOT

分析、波特五力模型分析一起，構(gòu)成最重要的戰(zhàn)略和行業(yè)選擇分析工具第三節(jié)

管控模式集權(quán)與分權(quán)——找到平衡點+混合型集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司A子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定管控模式最佳平衡點第四章

管控體系“5D+1C”模型第一節(jié)

集團戰(zhàn)略概述不要簡單機械地劃分管控模式，要從綜合角度思考不要靜態(tài)不變地設(shè)計管控體系，要有動態(tài)思維三分法是管控模式，而不是管控體系僅僅依靠管控模式，集團管控仍不能落地。落地實施需要從綜合角度思考如何構(gòu)建一套管控體系管控體系要結(jié)合企業(yè)特有的行業(yè)特色、區(qū)域特色、文化特色和運營具體情況，制定企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、治理機制、組織架構(gòu)、管控框架與邊界、管控流程與制度，還要營造統(tǒng)一的企業(yè)文化企業(yè)管理是以“戰(zhàn)略管理為先導(dǎo)，目標管理為方向，過程管理為保障，績效考核為監(jiān)督”的過程企業(yè)所處的外部環(huán)境時時在變化，內(nèi)部條件也實時更新設(shè)計管控體系時，要有時空概念，要有動態(tài)思維集團管控的本質(zhì)是實現(xiàn)集團價值最大化，因此，必須狠抓戰(zhàn)略實施，必須構(gòu)建促使戰(zhàn)略落地的治理模式、組織架構(gòu)、各個模塊的管控流程和制度第二節(jié)

集團管控體系“5D+1C”模型戰(zhàn)略規(guī)劃集團治理機制組織架構(gòu)管控框架與邊界管理流程與制度企業(yè)文化集團管控體系“5D+1C”模型一、戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃目的是統(tǒng)一集團和子公司的戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略表達使集團上下清晰“集團要到哪里去”管控的是集團公司和子公司發(fā)展的方向性問題二、集團治理機制法人治理結(jié)構(gòu)主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的權(quán)力分配和制衡關(guān)系法人治理結(jié)構(gòu)組成：股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層法人治理結(jié)構(gòu)公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離股東委托董事會進行經(jīng)營管理，股東和董事會形成

I

級委托；董事會聘請經(jīng)理層進行經(jīng)營，董事會和經(jīng)理層Ⅱ級委托代理關(guān)系；經(jīng)理層與下屬公司和業(yè)務(wù)單元之間Ⅲ級委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系為保證經(jīng)理層不濫用經(jīng)營權(quán)，形成內(nèi)部人控制，侵犯股東利益，需整合各層級股東會、董事會、監(jiān)事會和運營層之間權(quán)力分配和制衡關(guān)系監(jiān)督制衡關(guān)系設(shè)計一套統(tǒng)一、合法的集團治理機制，為集團管控實施提供政治、法律、權(quán)力分配與制衡保障集團管控下的組織架構(gòu)解決彼此之間及各自內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)計董事會與經(jīng)理層三個層面（決策層、管理層、執(zhí)行層）三個中心（投資中心、運營中心+利潤中心、成本中心）三、組織架構(gòu)集團管控下的組織架構(gòu)解決了上一層組織的職能部門對下一層公司之間相應(yīng)的權(quán)力分配和制衡關(guān)系，以及各級運營層之間的委托代理關(guān)系四、管控框架與邊界職能體系管控包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、投資管控、人力資源管控、文化管控等運營體系管控包括生產(chǎn)管控、研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控、信息管控等風險體系管控企業(yè)運營風險包括財務(wù)、運營、政策等風險，相應(yīng)地，有審計管控、法務(wù)管控、公共關(guān)系管控、危機公關(guān)、安全管理等管控按照傳統(tǒng)分類，依據(jù)功能，集團管控框架可按照三大體系設(shè)計管控邊界是界定集團、二級事業(yè)部、子公司在各個管控模塊應(yīng)該管理的范圍，在權(quán)責、管控資源配置、管控運作等方面基本準則與邊界劃分在具體操作上，管控邊界主要是界定的多層級管控體系里，某一層級在某一職能模塊上的職責和權(quán)限劃分為建立一套適應(yīng)集團管控的制度和流程管理體系，須在五方面下功夫設(shè)立一個統(tǒng)一的流程和制度管理機構(gòu)采用一套統(tǒng)一的流程描述語言梳理一套統(tǒng)一的流程和制度手冊建立一套統(tǒng)一的流程和制度清單建立一個統(tǒng)一的信息化流程管理平臺包括流程和制度編制計劃、編制流程、制定制度、固化輸出、偏差分析、優(yōu)化提升等方面這是一套標準的PDCA過程為使管控體系真正落地，必須最后落實到制度和流程上五、管控流程與制度六、企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中形成的，企業(yè)所獨有的使命、價估觀、愿景、信念、儀式、符號、處事方式等因素組成的一種管理文化核心是企業(yè)的精神和價值觀，包括價值觀念、經(jīng)營方式、企業(yè)精神、道德規(guī)范、文化觀念、思維方式、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境等因素核心層中間層外圍層精神文化：是企業(yè)制定各種規(guī)章制度的靈魂體現(xiàn)制度文化：指引規(guī)范員工的行為行為文化物質(zhì)文化：企業(yè)文化的外在體現(xiàn)，具體指企業(yè)色、企業(yè)裝修風格、CI策劃、公司LOGO等企業(yè)文化體系案例分析：“管資本”的中糧集團總部2016年，中糧集團國有資本投資公司試點改革總體方案出臺，目標是改組成為國有資本投資公司，將集團總部、專業(yè)化公司（二級事業(yè)部）和三級子公司的層次定位做重新梳理向承擔國家糧食和食品安全的功能轉(zhuǎn)型向內(nèi)涵式提質(zhì)增效轉(zhuǎn)型“集團總部資本層一專業(yè)化公司資產(chǎn)層一生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級架構(gòu)從管資本、資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)型中糧集團瘦身健體，壓縮管理層級，構(gòu)建“小總部，大產(chǎn)業(yè)”體系向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)型企業(yè)定位發(fā)展模式組織架構(gòu)集團總部管理模式集團總部平臺二級事業(yè)部生產(chǎn)運營商業(yè)模式二級事業(yè)部業(yè)務(wù)聚焦原則合理高效配置資源中糧集團以核心產(chǎn)品為主線推進整合組建了18個專業(yè)化公司，并將用人權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)、生產(chǎn)和研發(fā)創(chuàng)新權(quán)、考核評價權(quán)及薪酬分配權(quán)5大類關(guān)鍵權(quán)力全部下放在聚焦核心業(yè)務(wù)的同時，堅決淘汰退出非主業(yè)低效資產(chǎn)截至2017年2月，中糧集團已完成巧克力、方便面、羊絨、木材、利海船務(wù)等業(yè)務(wù)的退出2016年共完成36戶“僵尸”和特困企業(yè)的處置任務(wù)截至2016年11月，集團已減少法人75戶管理工具：企業(yè)兼并、重組中文化整合的作用企業(yè)在兼并、重組時，企業(yè)文化整合起著至關(guān)重要的作用，也是兼并、重組能否成功的關(guān)鍵企業(yè)文化整合是將不同的企業(yè)文化通過合并、分拆、增強、減弱、借鑒、融合等方式進行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化①一種強勢文化吞并另外一種文化②兩種文化融合形成一種新文化③兩者沒有吞并，而是在保留各自文化的基礎(chǔ)上，相互借鑒，吸收對方優(yōu)點，求同存異，求兩者之間的最大公約數(shù)企業(yè)文化整合

分三種案例分析：惠普康柏世紀合并中文化整合的作用進入21世紀之后，第一筆世紀大并購——惠普合并康柏2002年5月7日，康柏和惠普正式合二為一，成立了新惠普公司兩家巨無霸公司的整合一共分四步，包括人員的整合、工作和流程的整理、團隊整合和文化整合企業(yè)文化整合中，從合并之日起，新惠普的領(lǐng)導(dǎo)層要定期在一起討論公司的文化、理念、價值觀，要持續(xù)一兩年合并前合并時成立于1939年，擁有60多年歷史，企業(yè)文化屬于穩(wěn)健、厚重的中年紳士風格惠普之道：對客戶忠誠，信任并尊重個人，追求卓越，重視團隊精神，鼓勵創(chuàng)造性成立于1982年，只有近20年歷史，企業(yè)文化屬于典型的年輕公司“重業(yè)務(wù)，求生存”風格更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地搶占市場為第一目標惠普康柏惠普吸收了康柏文化的精華，“你中有我，我中有你”，建立了新的公司文化——繼承了惠普之道中的誠信原則，又發(fā)揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點，最終兩家企業(yè)合并成功案例分析：萬科文化的體育情結(jié)萬科文化中的體育情結(jié)最早來自萬科的創(chuàng)始人王石，王石是典型的運動狂人，2005年12月，王石順利抵達南極點，完成“7+2”計劃，即七大洲的最高峰再加南極點和北極點在王石先生的感召下和郁亮先生的帶領(lǐng)下，萬科的跑步文化自上而下蔚然成風健康文化貫穿于萬科精神理念中，有健康身體，才能更好地發(fā)展，才能更好地承擔城市配套服務(wù)商責任，為美好城市建設(shè)竭盡全力。為讓更多人能關(guān)注身體健康，加入跑步者的行列，萬科提倡跑步文化，舉辦了一系列跑步活動，并積極鼓勵社會各界參與進來近幾年，萬科主辦的樂跑賽足跡遍布全國60個主要城市，超300場，逾60萬人參加萬科企業(yè)體育文化感召下，每一位員工都要求參與到日常的運動中，追求健康的體魄和心態(tài)。從2011年開始，萬科開始在企業(yè)內(nèi)部推行樂跑運動，關(guān)注員工健康，把員工健康和管理層獎金掛鉤2012年終體檢，萬科高管全員消滅脂肪肝，員エ身體素質(zhì)大幅提升。2017年，萬科集團77708名員工中，體質(zhì)測試參與率為99%，體質(zhì)優(yōu)良率為98.3%案例分析：B國際旅游集團管控體系——5D+1C模型B國際旅游集團屬于典型的多層級、多元化集團，集團管控體系包含“四層架構(gòu)三級管理”，按業(yè)務(wù)類別劃定“旅行社、酒店、地產(chǎn)、物流貿(mào)易、鋼鐵、電力和經(jīng)營公司”七個板塊公司集團推行“強總部管控下專業(yè)化經(jīng)營”，總部定位五個中心——戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運作中心、投資決策中心、財務(wù)和資金管理決策中心和人力資源管理中心加強總部控制下專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃＋治理模式＋組織架構(gòu)＋企業(yè)文化框架＆邊界制度＆流程關(guān)鍵資源管控核心業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控文化管控人力資 財務(wù)管 資產(chǎn)管 信息管源 理 理 理戰(zhàn)略管 全面預(yù)理 算投資管 績效管 企業(yè)文理 理 化供應(yīng)鏈集團IT系統(tǒng)第五章

“5D+1C”模型的戰(zhàn)略維度第一節(jié)

集團戰(zhàn)略概述一、集團戰(zhàn)略的定義和本質(zhì)什么是集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略是基于集團發(fā)展的規(guī)律，在充分挖掘集團各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)和規(guī)律的基礎(chǔ)上，為引領(lǐng)子公司及下屬業(yè)務(wù)單元追求最大集團協(xié)同效應(yīng)（規(guī)模效應(yīng)、范圍效應(yīng)、速度效應(yīng)等），而制定的一套計劃體系的框架集團戰(zhàn)略的本質(zhì)集團戰(zhàn)略的本質(zhì)是“整合現(xiàn)在，塑造未來”集團戰(zhàn)略的通俗化解釋我是誰——集團使命、愿景、核心價值觀我要到哪里去——是集團戰(zhàn)略總體描述我用什么方式到達那里——集團用什么方式強化自身競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手，獲取客戶我有什么資源到達那里——集團依靠什么競爭集團公司戰(zhàn)略單體公司戰(zhàn)略法人治理多法人實體，多法人層次。除行政命令外，集團對子公司的進行戰(zhàn)略決策通過法律架構(gòu)來實施；單法人實體業(yè)務(wù)種類多元化單一業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)類別跨產(chǎn)業(yè)往往單一產(chǎn)業(yè)管控層次管控多層次管理多層級企業(yè)規(guī)模規(guī)?；?guī)模小、中競爭區(qū)域跨地域甚至國際化地域沒有集團廣泛戰(zhàn)略決策主體決策主體多元、復(fù)雜決策主體簡單戰(zhàn)略核心追求通過系統(tǒng)設(shè)計和再造，核心追求是綜合能力提升以自身的差異追求和競爭力培養(yǎng)為核心戰(zhàn)略關(guān)注重點多產(chǎn)業(yè)投資或產(chǎn)融結(jié)合，追求多層次，多變量，多維度矩陣的協(xié)同效應(yīng)，包括母子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同；實現(xiàn)集團超限度增長，實現(xiàn)集團整體價值的最大化關(guān)注針對某一產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略運營計劃控制，在單一產(chǎn)業(yè)中追求競爭的差異化，在單一產(chǎn)業(yè)中培育競爭能力戰(zhàn)略規(guī)劃方法采用構(gòu)建型方法論規(guī)劃，戰(zhàn)略指導(dǎo)理論是復(fù)雜系統(tǒng)和有機論采用分析型方法論規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃過程集團戰(zhàn)略是演繹。集團戰(zhàn)略是先有虛、有形而上的思考，再到具體的產(chǎn)業(yè)，從虛到實，從宏觀到微觀的過程單體公司戰(zhàn)略是歸納；進行具體內(nèi)外部環(huán)境和問題分析，發(fā)現(xiàn)運營系統(tǒng)中存在的問題，重新戰(zhàn)略選擇、解決問題過程二、集團公司戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的區(qū)別三、集團戰(zhàn)略分三個層面集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的“頂層設(shè)計”，是集團董事會、經(jīng)理層、總部職能部門和各個子公司在一起“自上而下和自下而上”多次碰撞、討論、協(xié)商制定的。包括集團基本戰(zhàn)略、產(chǎn)融組合、產(chǎn)業(yè)組合、集團能力培育等集團總部戰(zhàn)略子集團及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子集團和業(yè)務(wù)單元作為經(jīng)營中心和執(zhí)行中心，是集團產(chǎn)生價值的來源和核心，是集團整體戰(zhàn)略的最終落腳點。子集團及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的繼承、分解、細化和執(zhí)行，可以在集團戰(zhàn)略基礎(chǔ)上創(chuàng)新或者微調(diào)，但不能推倒重來。包括子集團基本戰(zhàn)略、盈利模式、競爭優(yōu)勢和子公司職能戰(zhàn)略集團總部戰(zhàn)略實質(zhì)上是集團戰(zhàn)略推進實施的規(guī)劃和集團總部本身建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃。集團總部戰(zhàn)略主要涉及總部定位、總部組織架構(gòu)設(shè)計、總部職能拓展、總部能力建設(shè)四部分三個層面戰(zhàn)略之間交相輝映，相互作用、相互支持，共同推動集團的成長案例分析：C旅游集團發(fā)展戰(zhàn)略解讀集團戰(zhàn)略三步走以旅行社業(yè)、飯店業(yè)、景區(qū)業(yè)為主，相關(guān)適度多元化為輔布局產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中資源向優(yōu)勢企業(yè)傾斜產(chǎn)業(yè)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、運作模式、運作機制采用國際標準進行全面升級，同時運作上市按國際一流的水準進行產(chǎn)業(yè)鏈條、資本結(jié)構(gòu)、品牌、核心競爭力等持續(xù)發(fā)展能力的建設(shè)基本戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略確定集團主要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標，包括財務(wù)類指標和非財務(wù)類指標，指導(dǎo)集團業(yè)務(wù)組合與發(fā)展規(guī)劃，包括各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)單位總體目標與發(fā)展階段劃分、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵挙措、計劃與預(yù)算等三部分內(nèi)容是集團生存發(fā)展的根本原則，包括使命（宗旨）、愿景和核心價值觀競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)集團如何強化自身競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手，獲取客戶保持產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和價值鏈順暢的關(guān)鍵性原則和策略。主要是對集團各個業(yè)務(wù)運營層（二級子集團）和子公司（執(zhí)行層）進行具體的規(guī)劃，是對各個業(yè)務(wù)的進一步細化，是集團戰(zhàn)略落地實施的核心和重點指集團如何選擇管控模式、設(shè)計治理機制、組織架構(gòu)、管控框架與邊界、管控流程與制度等四、集團戰(zhàn)略的分類1.按照戰(zhàn)略內(nèi)容框架分類2.其他的戰(zhàn)略分類模式五、集團戰(zhàn)略與集團管控的關(guān)系集團戰(zhàn)略決定了集團管控體系、治理機制和組織架構(gòu)設(shè)計和運行方式第二節(jié)

集團戰(zhàn)略制定“六步法”一、集團戰(zhàn)略環(huán)境分析集團戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析PEST分析產(chǎn)業(yè)鏈分析波特五力模型分析利益相關(guān)者分析價值鏈分析SWOT綜合分析案例分析：恒大集團戰(zhàn)略管理分析框架一、恒大集團簡介二、

PEST分析（一）恒大集團宏觀環(huán)境分析1.政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境（二）對恒大集團

PEST

模型分析的結(jié)論和建議三、五力模型分析（一）五力模型分析現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度分析新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析供應(yīng)商議價能力分析顧客討價還價能力分析替代品分析（二）用五力模型分析恒大集團后的結(jié)論和建議四、戰(zhàn)略集團圖分析（一）戰(zhàn)略集團圖分析戰(zhàn)略企業(yè)及其主要業(yè)務(wù)繪制戰(zhàn)略集團圖分析（二）結(jié)論建議五、資源、能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢分析（一）企業(yè)資源分析1.人力資源有形資源無形資源（二）企業(yè)能力分析（三）企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢分析六、SWOT

分析（一）SWOT

分析：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析（二）結(jié)論建議二、集團戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計① 確定集團的經(jīng)營哲學(xué)，包括遠景、使命、價值觀② 確定集團的總體戰(zhàn)略定位和發(fā)展原則③ 明確集團總體戰(zhàn)略方針、總體戰(zhàn)略發(fā)展目標、總體戰(zhàn)略發(fā)展路徑、戰(zhàn)略發(fā)展階段性目標等關(guān)鍵問題基于集團基本定位、總體戰(zhàn)略目標，從戰(zhàn)略層次、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、空間布局、時間跨度、風險管控等維度，對產(chǎn)業(yè)進行分析、定位、規(guī)劃、組合和管理；發(fā)揮集團產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同作用和行業(yè)整合優(yōu)勢，設(shè)計集團各產(chǎn)業(yè)階段性目標和實現(xiàn)路徑① 明確資本運營戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵；② 對資本運營進行整體規(guī)劃，搭建資本運作平臺，統(tǒng)一組織、管理各分子公司的資本運作，實現(xiàn)最大的資本運營效率；③ 更深層次，集團關(guān)注產(chǎn)融結(jié)合，把產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相結(jié)合集團公司需要規(guī)劃戰(zhàn)略實施能力建設(shè)和資源保障，包括：客戶開發(fā)和管理能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈管理能力資金保障能力、并購與資本運作能力、風險控制能力等從戰(zhàn)略目標中提取戰(zhàn)略實施關(guān)鍵成功驅(qū)動要素，提煉戰(zhàn)略措施所需要的能力和資源保障案例分析：70億投資文旅項目，陜旅集團重塑七大產(chǎn)業(yè)板塊成立20年來，陜旅集團確立了“創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型升級，全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展”的戰(zhàn)略目標，形成了陜旅的“三級架構(gòu)、兩級管理”的管控模式，實現(xiàn)七大業(yè)務(wù)板塊和文旅融合發(fā)展的道路“三級架構(gòu)、兩級管理”模式陜旅集團通過橫向同業(yè)合并，按板塊設(shè)立七個專業(yè)化的二級集團公司，壓縮層級形成了目前的“三級架構(gòu)、兩級管理的模式：陜旅股份板塊、駿景板塊、睿景板塊、延安板塊、西安板塊、唐城資產(chǎn)板塊、中金旅板塊走出陜西，走出國門走出陜西，在三亞打造《紅色娘子軍》；走出國門，打造《馬可波羅》《吳哥王朝》等演藝項目立足陜西完成了“資本＋資源＋全產(chǎn)業(yè)鏈”整合重組實現(xiàn)多景區(qū)的一體化經(jīng)營推廣《長恨歌》實景演出模式三、集團整體戰(zhàn)略制定集團整體戰(zhàn)略內(nèi)容集團整體戰(zhàn)略包括集團基本戰(zhàn)略產(chǎn)融組合、產(chǎn)業(yè)組合、集團能力培育等；集團整體戰(zhàn)略可細分為：集團整體發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)選擇、組合與協(xié)同、發(fā)展模式、競爭區(qū)域、資源獲取、資本運作、生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源戰(zhàn)略、集團品牌與營銷定位等戰(zhàn)略內(nèi)容集團戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵路徑除了所有產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃外，還涉及各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)目標的關(guān)鍵路徑集團戰(zhàn)略實施計劃包括實施集團戰(zhàn)略的主要控制點、資源配置的要求集團戰(zhàn)略實施計劃包括控制目標、主要控制點、特定政策、戰(zhàn)略實施計劃的制定流程等內(nèi)容集團整體戰(zhàn)略分三部分案例分析：中國人保集團實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略人保集團制定的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略分兩個階段性目標第一階段參照集團數(shù)字化戰(zhàn)略時間節(jié)點部署，明確了“到2022年，躋身國內(nèi)創(chuàng)新型金融保險集團前列”第二階段明確了“到2025年，躋身國際創(chuàng)新型金融保險集團前列”的目標為實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，人保集團確立了“3411工程”和“四根梁”的主要創(chuàng)新方向“3”是推動財險、壽險、健康險3家子公司轉(zhuǎn)型“4”是實施四大戰(zhàn)略，包括創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、數(shù)字化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略兩個“1”是打好1場中心城市攻堅戰(zhàn)以及守住1條不發(fā)生系統(tǒng)性風險的底線①

科技創(chuàng)新：聚焦三類科技賦能

，賦能客戶服務(wù)的線上化改造；賦能資源的平臺化共享；賦能業(yè)務(wù)流程的智能化升級②

服務(wù)創(chuàng)新：人保打造四維服務(wù)格局③

商業(yè)模式創(chuàng)新：布局四大生態(tài)體系，從客戶實際需求出發(fā)，開展跨界產(chǎn)業(yè)鏈整合④

管理創(chuàng)新：夯實“六化管理”支撐。

夯實專業(yè)化的發(fā)展能力；形成差異化的區(qū)域發(fā)展模式；構(gòu)建精細化的經(jīng)營管理能力；

建立敏捷化的市場響應(yīng)機制；深入推進集團一體化建設(shè)；打造科學(xué)化的黨建平臺載體“3411工程”創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略通過科技創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新推動轉(zhuǎn)型，呈現(xiàn)“新人?！彼?、集團總部戰(zhàn)略制定集團總部戰(zhàn)略主要涉及總部定位、總部組織架構(gòu)設(shè)計、總部職能拓展、總部能力建設(shè)四部分總部定位是企業(yè)集團內(nèi)各層次機構(gòu)之間功能定位的前提和依據(jù)在不同類型的管控模式下，集團總部的功能定位和主要職能也會有所不同2.集團總部戰(zhàn)略模塊解決的是：各職能部門支持集團業(yè)務(wù)發(fā)展的總體原則、職能發(fā)展目標與主要階段、職能戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措、計劃與預(yù)算、上一級職能戰(zhàn)略與下一級職能部門之間的對應(yīng)關(guān)系1.集團總部戰(zhàn)略目的總部職能戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略）、競爭戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)與資本運營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和集團文化戰(zhàn)略等各個模塊戰(zhàn)略3.集團總部戰(zhàn)略內(nèi)容① 根據(jù)集團總體戰(zhàn)略、治理模式和管控模式，確定總部定位和職能部門組織架構(gòu)② 根據(jù)集團整體戰(zhàn)略目標，確定集團總部各職能部門職能，明確各職能部門戰(zhàn)略目標和能力建設(shè)目標③ 根據(jù)集團總部職能部門戰(zhàn)略目標，確定各職能部門之間的戰(zhàn)略協(xié)同體系④ 將集團總部職能部門戰(zhàn)略目標和子集團（業(yè)務(wù)單元）戰(zhàn)略目標進行縱向協(xié)同和對接，明確部門職能所涉及的主要流程4.制定集團總部戰(zhàn)略五、子集團及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定制定子集團及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和制定集團整體戰(zhàn)略的操作步驟基本相同，也包括戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略框架建設(shè)和戰(zhàn)略制定三方面內(nèi)容六、集團三級戰(zhàn)略的目標轉(zhuǎn)化為了更加系統(tǒng)地完成三級戰(zhàn)略向經(jīng)營計劃的轉(zhuǎn)變，集團一般借鑒平衡計分卡的思路，這樣不容易丟項、漏項平衡計分卡分別從財務(wù)管理、各戶管理、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度提出關(guān)鍵目標，然后從上到下，從集團到子公司及下屬業(yè)務(wù)單位做好目標轉(zhuǎn)化、對接，分解成年度經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃管理工具：各層面戰(zhàn)略之間的協(xié)同關(guān)系進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定時，必須分析集團與子集團（下屬業(yè)務(wù)單元）、下屬業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系協(xié)同關(guān)系集團整體戰(zhàn)略、集團總部戰(zhàn)略和下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略之間，存在著繼承關(guān)系。三者之間從縱向上協(xié)同縱向協(xié)同集團內(nèi)，不同產(chǎn)業(yè)之間，橫向上存在著產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同關(guān)系橫向協(xié)同第三節(jié)

國有集團應(yīng)如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃第一步集團戰(zhàn)略要符合國家或地方大的產(chǎn)業(yè)路線、政策、方針，響應(yīng)國家號召，適應(yīng)宏觀形勢與產(chǎn)業(yè)趨勢的變化，與國家或地方發(fā)展規(guī)劃方向相一致第二步國有集團發(fā)展戰(zhàn)略要為國家層面或地方政府的戰(zhàn)略目標服務(wù)，抓住國家或地方產(chǎn)業(yè)振興有利時機，緊扣國家或地方政府的宏觀戰(zhàn)略和五年經(jīng)濟規(guī)劃，扮演好經(jīng)濟改革與發(fā)展中流砥柱的角色第三步如何在最大化經(jīng)濟效益的前提下，更好地承擔社會責任第四步滿足國家或地方宏觀產(chǎn)業(yè)政策一致性的前提下，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第六章

“5D+1C”模型的集團治理機制第一節(jié)

公司法人公司法人是指依法成立、具有獨立法人資格的經(jīng)濟組織“法人不是人”，與自然人不同，是一種無生命的經(jīng)濟組織“法人又是人”，是把公司人格化了公司法人應(yīng)當獨立對外承擔民事責任，而股東僅以出資額為限對公司承擔有限責任第二節(jié)

公司法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成公司法人治理結(jié)構(gòu)處理的是公司內(nèi)部股東、董事會、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的權(quán)力分配和制衡關(guān)系委托代理關(guān)系和監(jiān)督制衡關(guān)系兩權(quán)（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)）分離是“委托代理關(guān)系”產(chǎn)生的直接原因信息不對稱是“監(jiān)督制衡關(guān)系”產(chǎn)生的直接原因包括公司法人、公司法人治理結(jié)構(gòu)、法人治理機制、股東（大）會、董事會、監(jiān)事會公司法人治理結(jié)構(gòu)第三節(jié)

法人治理機制法人治理機制公司治理結(jié)構(gòu)與監(jiān)管體系股東結(jié)構(gòu)股東（大）會議事規(guī)則和運行機制董事會議事規(guī)則和運營機制監(jiān)事會議事規(guī)則和運營機制經(jīng)理層激勵監(jiān)督機制公司各管理模塊的運行和監(jiān)管機制等法人治理機制法人治理機制的目的又稱為“公司治理體系（系統(tǒng)）”，是關(guān)于公司治理、權(quán)力分配與制衡的一系列法律、政策、機構(gòu)、程序、流程、制度、慣例等內(nèi)容的總稱防止經(jīng)理層與董事會（股東）利益背離，形成經(jīng)理層內(nèi)部人控制，最終目的是保證股東利益最大化管理工具：雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，即AB

股制、二元股權(quán)結(jié)構(gòu)上市公司可將股票分為

A

、

B兩個系列對外部投資者發(fā)行的

A

系列普通股，A

股每股代表1票投票權(quán)對創(chuàng)始團隊和管理層發(fā)行

B系列普通股，每股有

N

票（通常為10票）投票權(quán)設(shè)置

AB

股目的是通過同股不同權(quán)來保證創(chuàng)始股東團隊對公司的管控權(quán)案例分析：股權(quán)設(shè)計對集團管控的影響——以京東為例2016年2月29日，騰訊在京東集團持股比例為18%，但只擁有4.2%的投票權(quán)。通過

MaxSmart

Ltd

，劉強東在京東集團占股16.2%，同時通過FortuneRisingHoldingsLimited

，劉強東持股2%，合計持股18.2%，卻擁有京東集團80.9％的投票權(quán)。騰訊增持京東集團后，對劉強東管理權(quán)的影響幾乎忽略不計原因第四節(jié)

集團治理機制一、集團治理機制的內(nèi)涵“三會一層”功能設(shè)計問題委托代理機制。董事會代表著管理總部及出資人。董事會決策機制：要有一定數(shù)量專業(yè)委員會。董事會內(nèi)部控制。監(jiān)事會職能：保護小股東利益，制衡董事會權(quán)力，監(jiān)督行為“三會一層”內(nèi)部激勵機制公司設(shè)計兩層級激勵機制。第一級激勵機制是用來激勵董事；第二級激勵機制是用來激勵經(jīng)理層。激勵的方式包括股權(quán)激勵和薪酬激勵對下屬公司管控與協(xié)調(diào)包括激勵機制、監(jiān)督機制、管控機制和協(xié)調(diào)機制。多層級公司（集團一二級事業(yè)部一子公司）之間管控與協(xié)調(diào)包括運營管控、利益協(xié)調(diào)、母子公司的集權(quán)分權(quán)、激勵機制和監(jiān)督機制股權(quán)層面問題主要涉及股權(quán)結(jié)構(gòu)和外部收購機制。在集團公司，股權(quán)就是話語權(quán)、決策權(quán)。核心競爭能力影響重大的子公司，集團公司采取獨資或者絕對控股“三會一層”權(quán)力分配、制衡和集分權(quán)問題集團治理機制主要解決集團公司、二級集團、子公司層級內(nèi)的和層級間的法人治理結(jié)構(gòu)，整合層級內(nèi)和層級間的股東會、董事會、監(jiān)事會和運營層之間權(quán)力分配和制衡關(guān)系，解決好集分權(quán)問題“三會一層”內(nèi)部監(jiān)督機制公司設(shè)計兩層級監(jiān)督機制。第一級監(jiān)督機制是如何監(jiān)督制衡董事；第二級監(jiān)督機制是如何監(jiān)督制衡經(jīng)理層。對董事的激勵和監(jiān)督包括股權(quán)激勵和董事問責制度；對經(jīng)理層的激勵和監(jiān)督包括股權(quán)激勵、薪酬激勵和績效考核等監(jiān)督二、集團治理機制與單體企業(yè)法人治理的共同點和區(qū)別集團治理機制和單體企業(yè)法人治理之間的差別單體企業(yè)法人治理集團治理機制治理機制委托代理層次單一委托代理多層次性治理理念更傾向于競爭、制衡更傾向于和諧、合作治理實質(zhì)“三會一層”的權(quán)力制衡機制“三會一層”對下屬集團（子公司）的管控關(guān)系、集權(quán)分權(quán)程度治理范圍治理邊界與法人邊界基本相同治理的邊界大于公司的法人邊界治理的雙重性治理結(jié)構(gòu)具有內(nèi)部的單一性具有雙重性：集團內(nèi)部各企業(yè)有各自治理結(jié)構(gòu)＋外部治理企業(yè)運行基礎(chǔ)兩權(quán)分離后的代理問題代理問題＋下屬集團（子公司）控制和利益協(xié)調(diào)管控工具激勵機制、監(jiān)督機制激勵機制＋監(jiān)督機制＋控制＋協(xié)調(diào)董事會層級與地位只有一個董事會多層董事會；集團公司董事會位于頂層，是集團的戰(zhàn)略管理中心；子公司董事會是集團的戰(zhàn)略實施單位專門委員會設(shè)置設(shè)置各專門委員會動力相對不足設(shè)置各專門委員會的積極性和必要性高委托鏈長度委托關(guān)系簡單，委托鏈短集團經(jīng)理層將股東委托的一部分經(jīng)營權(quán)再委托給子公司的經(jīng)理層，委托代理鏈長信息對稱性信息相對對稱嚴重信息不對稱，責權(quán)不對等，利益不一致三、集團治理機制的作用第五節(jié)

集團治理機制設(shè)計的“九步大法”集團戰(zhàn)略梳理明確集團公司治理目標做好集團公司治理規(guī)劃理順集團公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確集團公司治理層級設(shè)計議事規(guī)則和公司章程集團公司治理中的人事安排設(shè)計監(jiān)督機制和激勵機制做好個維度之間的統(tǒng)籌安排管理工具：董事會在集團管控的作用集團公司董事會對子公司進行管控的方式2341通過控制、參與子公司股東會、董事會和監(jiān)事會，對子公司進行管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核等職能通過制定集團公司《董事會議事規(guī)則》，明確重大事項的報告制度和審議程序，并嚴格按照授權(quán)規(guī)定審議集團公司總部各職能部門幫助子公司董事會設(shè)計規(guī)范的內(nèi)控制度集團公司董事會應(yīng)當成立戰(zhàn)略投資委員會，必要時注重尋求外腦的幫助，對下屬公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)案例分析：如何制定董事成員的產(chǎn)生程序來增強集團管控？這樣的制度明顯保證以馬云、蔡崇信為首的阿里管理層對公司的控制權(quán)第六節(jié)

黨組織在集團治理機制中的作用思想上，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)不動搖領(lǐng)導(dǎo)體制上，黨委是領(lǐng)導(dǎo)核心組織架構(gòu)上，雙向進入、交叉任職制度建設(shè)上，明確黨組織的法定地位決策層面，黨委統(tǒng)領(lǐng)全局在監(jiān)督保障上，黨委監(jiān)督與監(jiān)事會有機融合在經(jīng)營管理上，黨委與經(jīng)理層雙輪驅(qū)動干部管理上，堅持黨管干部，黨管人才案例分析：如何完善A集團治理機制？完善公司治理結(jié)構(gòu)“三會一層”建設(shè)大力引進戰(zhàn)略投資者尋求企業(yè)上市突破推行經(jīng)營團隊持股完善治理的組織結(jié)構(gòu)推行“集團＋二級事業(yè)部＋三級子公司”管理體制完善集團公司協(xié)調(diào)、管控功能五集中管理：①集中戰(zhàn)略資源管理；②集中產(chǎn)品管理；③集中大數(shù)據(jù)管理；④集中人力資源管理；⑤集中資產(chǎn)管理五統(tǒng)一管理：①統(tǒng)一執(zhí)行管理；②統(tǒng)一公共關(guān)系管理；③統(tǒng)一投融資管理；④統(tǒng)一內(nèi)控信息管理；⑤統(tǒng)一激勵管理完善集團公司權(quán)力分配機制落實計劃管理權(quán)；落實人力資源管理權(quán)；落實生產(chǎn)經(jīng)營、運營管理權(quán)；落實資產(chǎn)使用權(quán)；落實產(chǎn)品管理權(quán)124落實集團公司責任監(jiān)督機制1. 落實利益相關(guān)者的責任（社會、地方政府、股東、員工、客戶等）;落實對企業(yè)目標的責任；落實對經(jīng)營者自己的責任；健全監(jiān)督體系；創(chuàng)新監(jiān)督手段完善集團公司激勵機制健全目標導(dǎo)向與激勵機制；打造全方位激勵平臺；健全內(nèi)部激勵制度35管理工具：衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否高效如何使集團公司有效地運行；如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展；如何維護和滿足集團公司各方面利益相關(guān)者的利益衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標準一個能保護股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)有的特征董事會能有效地發(fā)現(xiàn)集團存在的各種問題，并將重要問題上報股東會監(jiān)事會能夠?qū)Χ聲徒?jīng)理層進行有效的監(jiān)督；通過集團董事會、監(jiān)事會，股東對集團經(jīng)理層有足夠的監(jiān)控能力；清晰界定股東會，董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層職責和權(quán)限；符合國家的法律法規(guī)要求，且公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)平衡制約；能夠管理所制定的相應(yīng)各項規(guī)章制度；重要信息能夠得到及時、充分地向上報告、向下指揮第七章

“5D+1C”模型的集團組織架構(gòu)第一節(jié)

集團管控下組織架構(gòu)的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)集分權(quán)設(shè)計崗位（職務(wù)）設(shè)計層次設(shè)計層次設(shè)計職能設(shè)計橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計集團管控下的組織架構(gòu)圖第二節(jié)

設(shè)計集團組織架構(gòu)的前期準備基礎(chǔ)梳理集團戰(zhàn)略按戰(zhàn)略內(nèi)容框架分類：基本戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、管控戰(zhàn)略按層面分類：集團整體戰(zhàn)略、集團總部戰(zhàn)略和二級事業(yè)部及業(yè)單元戰(zhàn)略按競爭方式，戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中聚焦戰(zhàn)略按發(fā)展速度分類：戰(zhàn)略分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略按風險偏好程度，戰(zhàn)略分為保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略三類選擇集團管控模式集團管控模式分為三類：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型共有六大因素影響集團選擇管控模式：產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模（業(yè)務(wù)布局）、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、管理能力和企業(yè)文化（企業(yè)家精神）集團戰(zhàn)略對選擇管控模式、設(shè)計治理機制和組織架構(gòu)的要求集團管控模式、治理機制、組織架構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配集團戰(zhàn)略目標的變化會促進組織架構(gòu)、管控模式甚至治理機制的變化戰(zhàn)略目標決定了集團組織構(gòu)架、治理機制和管控模式，組織架構(gòu)、治理機制的構(gòu)建有效支撐集團達到戰(zhàn)略目標設(shè)計集團管控治理機制要想設(shè)計集團的組織架構(gòu)，必須明確集團的治理機制組織架構(gòu)層次設(shè)計和治理層次設(shè)計要通盤考慮確定組織設(shè)計目的必須滿足以下目的：滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要，滿足管控模式的需要，滿足治理機制的需要，滿足企業(yè)經(jīng)營和運營的需要，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段，適應(yīng)企業(yè)多元化類型確定組織設(shè)計的原則必須滿足以下原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、經(jīng)營目標原則、適應(yīng)集團規(guī)模、適應(yīng)產(chǎn)業(yè)特點、責權(quán)利結(jié)合原則、集分權(quán)與制衡原則、兼顧效率和效益、兼顧穩(wěn)定性和動態(tài)性第三節(jié)

集團組織設(shè)計的八大原則要想集團穩(wěn)定、有序運轉(zhuǎn)，要保持組織架構(gòu)的穩(wěn)定性。內(nèi)外環(huán)境不斷變化，

必須根據(jù)自身發(fā)展狀況，做出及時準確的反應(yīng)，選擇不同的組織架構(gòu)。要定期盤點組織架構(gòu)對于單一經(jīng)營戰(zhàn)略或集團推行低成本戰(zhàn)略時，企業(yè)可選擇集權(quán)度高、機械性強的組織架構(gòu)；對于實行多元化戰(zhàn)略的集團，集團可選擇分權(quán)式、決策下移的組織架構(gòu)要有效地規(guī)避風險、危機，保持正常的經(jīng)營秩序，需要在明確縱向各層次和橫向各部門責權(quán)利的基礎(chǔ)上，設(shè)計制約、制衡機制，

既要相互支撐，又要相互制約組織設(shè)計要兼顧高效率和高效益在管理層次設(shè)計上，要力求扁平化。在管控層次和管理幅度上要達到平衡。設(shè)計部門之間分工合作時，要兼顧“專業(yè)分工和協(xié)作”設(shè)計組織架構(gòu)，要圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計組織 集團規(guī)模越大，導(dǎo)致管控層級越多，子子孫孫無窮盡；

架構(gòu)，要

集團規(guī)模越大，專業(yè)分工越細化，同級內(nèi)部門數(shù)量越多；圍繞集團 集團規(guī)模越大，需要縱向和橫向協(xié)調(diào)與決策的事物多，規(guī)模 管理幅度越大，促使集團增加管控層級和分權(quán)設(shè)計組織架構(gòu)，要兼顧效率和效益設(shè)計組織 集團戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)換成每五年、三年和年度的經(jīng)營目標，

架構(gòu)，要 組織架構(gòu)的作用是要實現(xiàn)這些年度經(jīng)營目標。衡量集團圍繞經(jīng)營

組織架構(gòu)設(shè)計的優(yōu)劣，要以“是否有利于實現(xiàn)集團任務(wù)、目標 目標”作為最終的標準設(shè)計組織

如果集團各個產(chǎn)業(yè)聯(lián)系緊密，屬于相關(guān)多元化，組織架架構(gòu)，要

構(gòu)設(shè)計需考慮二級事業(yè)部之間的相互作用，需要強化集圍繞產(chǎn)業(yè)

團總部職能部門管控和協(xié)調(diào)作用。

一般業(yè)務(wù)相關(guān)程度越特點

大，越要進行偏集權(quán)的管理設(shè)計組織

集團縱向每一管控層次、橫向每一管理部門責任、權(quán)力

設(shè)計組織架構(gòu)，要

和激勵都要對應(yīng)。在設(shè)計組織架構(gòu)、明確責權(quán)利的同時，

架構(gòu)，要考慮責權(quán)

還要兼顧“邊界管理”，既避多頭指揮，也要避免無人

考慮分權(quán)利 負責的現(xiàn)象 制衡設(shè)計組織架構(gòu)，要兼顧穩(wěn)定性和動態(tài)性第四節(jié)

集團組織設(shè)計的九大步驟一、對接戰(zhàn)略規(guī)劃集團先有戰(zhàn)略然后才有組織架構(gòu)，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要按照集團整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行布局，有效地整合各種資源，進行區(qū)域布局、產(chǎn)業(yè)布局，確保集團核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地管理工具：不同風格的戰(zhàn)略思想對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)戰(zhàn)略思想的三種風格及其組織結(jié)構(gòu)特征組織特征保守型戰(zhàn)略思想風險型戰(zhàn)略思想分析型戰(zhàn)略思想企業(yè)環(huán)境比較穩(wěn)定復(fù)雜多變復(fù)雜程度中等組織架構(gòu)形式職能式組織架構(gòu)事業(yè)部式組織架構(gòu)混合式架構(gòu)或矩陣式組織架構(gòu)特點穩(wěn)定，講究紀律和秩序靈活，講究快速多變講究縱向和橫向平衡，需大量的溝通協(xié)調(diào)組織架構(gòu)適用范圍產(chǎn)品開發(fā)生命周期長；整合后可形成規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品和服務(wù)標準度高客戶型產(chǎn)品型對創(chuàng)新的要求；優(yōu)秀的信息技術(shù)支持；共享人力資源客戶類別非常重要；對不同客戶有不同服務(wù)；客戶談判能力強不同產(chǎn)品針對不同客戶；產(chǎn)品開發(fā)和生命周期短；整合后規(guī)模經(jīng)濟不明顯戰(zhàn)略目標努力擴大產(chǎn)品市場份額，企業(yè)自身致力于提高效益、降低成本抓住機會開拓市場、開發(fā)新產(chǎn)