目錄項目背景及問題項目目標(biāo)、計劃及交付項目資源及價格一、績效項目背景2013-戰(zhàn)略績效/BI項目-IBM2015-個人績效項目-美世2017-獲取分享項目-美世2013年至2017年，公司通過戰(zhàn)略績效、個人績效、獲取分享等績效項目對績效體系進行優(yōu)化建立指標(biāo)庫及指標(biāo)邏輯梳理指標(biāo)2308個優(yōu)化各層級指標(biāo)定義及口徑2016-多業(yè)務(wù)管理項目-貝恩根據(jù)公司業(yè)務(wù)變化梳理79類崗位指標(biāo)集引入淘汰評價機制（10%:20%:60%:10%強制分布比例）獎金從平均走向差異化（與業(yè)績結(jié)果掛鉤的浮動獎金機制）“人人當(dāng)老板”機制（鼓勵多勞多得，激勵超越目標(biāo)）進一步拉大獎金差異（獎金與部門業(yè)績強相關(guān)）統(tǒng)一組織績效管理語言通過差異充分調(diào)動積極性第2頁進一步激發(fā)工作激情50%8%-1%-1%-5%1% 0%一線 職能B10…

B9B8B7B6B5O4 O3指標(biāo)明確因子各維度得分部門得分層級得分2017年12月，海得思者調(diào)研“目標(biāo)明確”評分為0除高管外各層級人員得分偏低，層級越低得分越低中基層管理人員平均5.8%10%6%基層員工平均得分0.3%7%海得思者對**調(diào)研中，指標(biāo)明確排名倒數(shù)第一排名123…373839因子顛覆性思維靈活應(yīng)對提前準(zhǔn)備…吸引優(yōu)秀人才流程簡化指標(biāo)明確問題我們鼓勵創(chuàng)新和顛覆性思維我們的靈活性和響應(yīng)能力是我們的一大優(yōu)勢面對不確定的形勢，我們總有應(yīng)對預(yù)案…我們吸引了本領(lǐng)域中最出色的人才我們擁有高效的業(yè)務(wù)流程我們的各層級的績效考核指標(biāo)簡單得分65%65%64%…35%34%0%第3頁一、績效項目背景主要考核有8項，但過程指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)有二十幾項。很多要反饋指標(biāo)，我們部門人員每個人都會承接3~4個指標(biāo)。——上海事業(yè)部某B8M監(jiān)控指標(biāo)多1第4頁【業(yè)績項】業(yè)績項不多，不超過10項【能力項】出于管理意圖，上級在能力項中加了8-15項指標(biāo)【監(jiān)控項】專業(yè)部門給一線加了10-15項關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)一、績效項目背景海得思者調(diào)研中主要問題體現(xiàn)在監(jiān)控指標(biāo)多、變化頻繁、過度盤點、績效導(dǎo)向、組織管控及目標(biāo)制定上執(zhí)行力項目變更路徑圖3月5月7月9月11月快遞渠道訂單成交率；

呼叫中心渠道零擔(dān)訂單成交率；

特殊異常營運異常支線運行合格率接送貨變革“每天多一票”方案2小時接貨及時率門店優(yōu)化項目快遞員缺口率快遞自有貨妥投率菜鳥攬收及時率特準(zhǔn)快件收入；零擔(dān)送貨率；2小時接貨及時率優(yōu)勢業(yè)務(wù)占比應(yīng)收回收退單率郵政申訴；萬票催收派；優(yōu)秀案例；電商妥投；指標(biāo)項目變化頻繁2?

【執(zhí)行力考核】根據(jù)公司方向/關(guān)鍵事件不斷變化，全年固定項僅3項1 監(jiān)控指標(biāo)多?

【業(yè)績項】業(yè)績項不多，不超過10項?

【能力項】出于管理意圖，上級在能力項中加了8-15項指標(biāo)?

【監(jiān)控項】專業(yè)部門給一線加了10-15項關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)一、績效項目背景海得思者調(diào)研中主要問題體現(xiàn)在監(jiān)控指標(biāo)多、變化頻繁、過度盤點、績效導(dǎo)向、組織管控及目標(biāo)制定上第5頁盤點匯報太多了，一個區(qū)長有50-60個工作群，各種數(shù)需要在群里匯報，曾經(jīng)出現(xiàn)每小時都要反饋數(shù)據(jù)的情況?！K事業(yè)部某B7M2 指標(biāo)項目變化頻繁?

【執(zhí)行力考核】根據(jù)公司方向/關(guān)鍵事件不斷變化，全年固定項僅3項1 監(jiān)控指標(biāo)多?

【業(yè)績項】業(yè)績項不多，不超過10項?

【能力項】出于管理意圖，上級在能力項中加了8-15項指標(biāo)?

【監(jiān)控項】專業(yè)部門給一線加了10-15項關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)過度盤點3?

【指標(biāo)跟蹤】頻率高，完成KPI，沒完成監(jiān)控指標(biāo)，也要被盤點，做匯報一、績效項目背景海得思者調(diào)研中主要問題體現(xiàn)在監(jiān)控指標(biāo)多、變化頻繁、過度盤點、績效導(dǎo)向、組織管控及目標(biāo)制定上第6頁其他4【績效導(dǎo)向】只關(guān)注個人績效考核的局部短視行為【組織管控】繁瑣的會議和PPT匯報，盲目加考核【目標(biāo)制定】盲目制定目標(biāo)值，一線實際情況考慮較少2 指標(biāo)項目變化頻繁?

【執(zhí)行力考核】根據(jù)公司方向/關(guān)鍵事件不斷變化，全年固定項僅3項1 監(jiān)控指標(biāo)多?

【業(yè)績項】業(yè)績項不多，不超過10項?

【能力項】出于管理意圖，上級在能力項中加了8-15項指標(biāo)?

【監(jiān)控項】專業(yè)部門給一線加了10-15項關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)3 過度盤點?

【指標(biāo)跟蹤】頻率高，完成KPI，沒完成監(jiān)控指標(biāo)，也要被盤點，做匯報一、績效項目背景海得思者調(diào)研中主要問題體現(xiàn)在監(jiān)控指標(biāo)多、變化頻繁、過度盤點、績效導(dǎo)向、組織管控及目標(biāo)制定上第7頁45.3%44.2%10.5%績效問題分類一、績效項目背景通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)一線對目標(biāo)值、績效評價等存在不滿2017年通過多種渠道收集一線意見一線對目標(biāo)不認(rèn)同，認(rèn)為績效不公平對目標(biāo)不認(rèn)同績效不公平其他調(diào)研 E站績效專帖收集績效問題468條收入越來越好，指標(biāo)越來越高，工資越來越低第8頁公司進行利潤分享，利潤目標(biāo)就成重中之重，但指標(biāo)上漲都是一刀切，不考慮實際和規(guī)劃，獎金分配：獎金分配經(jīng)理拿60%獎金，剩下40%9個員工分，不公平PBC應(yīng)用：現(xiàn)在一線都不怎么看PBC，不淘汰就行對獎金又沒什么影響方案不合理：部門績效考核，既要體現(xiàn)公平，也要體現(xiàn)團隊協(xié)作，但是很多時候考核方案制定沒有考慮團隊協(xié)作**問題總結(jié)考核方案不精準(zhǔn)對目標(biāo)不認(rèn)同對強管控不滿

1

2

3 第9頁二、企業(yè)對標(biāo)經(jīng)過三輪咨詢公司溝通，基于對化為了解程度及專業(yè)能力，選擇我們作為本項目咨詢公司。我們建議采用以下績效管理模型來審視**的績效體系，以更全面的視角來深入診斷問題癥結(jié)，提升組織績效績效管理體系績效應(yīng)用人員能力績效計劃績效理念績效評價配套組織績效輔導(dǎo)?打多少糧食？——績效計劃（目標(biāo)分解、PBC方案制定）?

如何幫助打糧食？——績效輔導(dǎo)（績效管控、業(yè)績輔導(dǎo)）?

如何激勵多打糧食？——績效評價及應(yīng)用（PBC評價、PBC應(yīng)用、獎金獲取與分配）?

人員能力與配套組織第10頁二、企業(yè)對標(biāo)——打多少糧食？PBC方案上，對比化為與美迪，**PBC能力項目多，監(jiān)控項目多，且均為量化指標(biāo)終端業(yè)務(wù)某國家總經(jīng)理PBC維度項目權(quán)重銷售總收入15%20%?

組織業(yè)績部分15%20%

個數(shù)：5-8個10%

權(quán)重：80%-95%10%銷售收入(手機類)組織銷售收入(非手機)業(yè)績銷售毛利潤市場份額(手機類)品牌知曉度個人績效核心人才離職率?

個人績效部分：10%

內(nèi)容：KPA、人員管理目標(biāo)個數(shù)：1-2個權(quán)重：5%-20%個人能力提升產(chǎn)品宣講能力—?

個人能力提升部分：個數(shù)：1-2個權(quán)重：不占權(quán)重，為上級對下級的要求深圳樞紐事業(yè)部2018年P(guān)BC方案維度項目名稱權(quán)重業(yè)績項（10項）運作利潤運作收入時效零擔(dān)/快遞異常簽收零擔(dān)/快遞投訴量綜合配合項32%8%11%10%10%8%能力項（18項）審計滿意度萬人人品次數(shù)轉(zhuǎn)運職能成本人才輸出/吸收文職新員工本科占比……20%?

組織業(yè)績部分個數(shù)：5-8個

?

能力部分-量化個數(shù)：10-18個?

監(jiān)控項-量化個數(shù)：15-20個監(jiān)控指標(biāo)樞紐總裁數(shù)據(jù)來源于成本優(yōu)化項目例會整車車價占收入比班車外租發(fā)車車次在職人均分揀件數(shù)富裕面積轉(zhuǎn)租……?

考核項目總體5-10個?

均考核業(yè)績指標(biāo)為主，無個人能力項考核第11頁上下級根據(jù)市場數(shù)據(jù)等共識目標(biāo)，強制輸出難度分檔第三方報告GFK預(yù)計當(dāng)?shù)厥謾C容量500萬臺*

目標(biāo)市場占有率30%單臺手機*

平均價格2000=手機銷售收入目標(biāo)30億舉例某國家CBG2018年手機銷售收入目標(biāo)

=市場潛力

*

目標(biāo)市場占有率

*單臺機平均價格下級 AT團隊審議②上下共識上級 下級發(fā)布上級根據(jù)歷史值制定目標(biāo)目標(biāo)制定無難度分檔，評價不考慮難度系數(shù)評價考慮目標(biāo)難度系數(shù)二、企業(yè)對標(biāo)——打多少糧食？目標(biāo)分解上，化為輸出難易度分檔，并在績效評比時作為評價依據(jù)，**與美迪均無難度分檔完成率Ⅱ仍然值得嘉獎Ⅳ Ⅲ評價低 與潛質(zhì)比考慮人員調(diào)整

有一定空間Ⅰ值得充分認(rèn)可

目標(biāo)根據(jù)PBC得分輸出等級初稿述職環(huán)節(jié)，AT團隊可根據(jù)難度系數(shù)對等級進行調(diào)整難度系數(shù)調(diào)研觀點：去年指標(biāo)完成還可以，今年指標(biāo)就變高了，沒啥希望了，只能過個“小年”內(nèi)部視角：對比過去三年平均增幅排名、市場成熟度（進入時間、渠道建設(shè)進展、國家政策）外部視角：市場占有率排名、競爭對手布局發(fā)展視角：戰(zhàn)略重要性（業(yè)務(wù)的重要性）高難度占比20%中難度占比60%低難度占比20%1,8567A區(qū)域497,00010B區(qū)域500

1.5C區(qū)域銷售額

利潤預(yù)算 預(yù)算①自下而上報指標(biāo)（分產(chǎn)品）目標(biāo)值上下有博弈，上級決策（考慮歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)增長、公司增長、戰(zhàn)略部署等因素）目標(biāo)無難度分檔第12頁獎金包基于絕對值與增速提取，與預(yù)算目標(biāo)脫鉤，獎金包封頂二、企業(yè)對標(biāo)——如何激勵多打糧食？自下而上匯總為公司獎金包A代表處獎金包收入獎金利潤獎金運營資產(chǎn)效率獎金超支薪酬包B代表處獎金包C代表處獎金包公司獎金包獎金獲取上，化為、美迪均與目標(biāo)不相關(guān)，而**與目標(biāo)強相關(guān)完成值獎金20172018完成值A(chǔ)完成值B獎金A獎金B(yǎng)A目標(biāo)今年獎金包

=去年獎金包

X

業(yè)績增速（封頂150%） B目標(biāo)達標(biāo)增速小獎金少未達標(biāo)增速大獎金多獎金包基于超出預(yù)算目標(biāo)進行提取獎金包獲取與增速無直接關(guān)聯(lián)舉例：以營業(yè)部超出目標(biāo)部分利潤獎金計算為例當(dāng)利潤完成比＞100%，超出部分利潤獎金包=(實際值-預(yù)算值)X

25%注：利潤完成比（-∞，30%】，獎金為0；利潤完成比（30%，100】，提取比例根據(jù)總利潤從0~1縮放獎金包與預(yù)算目標(biāo)無關(guān)，與實際收入有關(guān)第13頁獎金包=（人工成本率*當(dāng)年實際銷售收入）-

年度已發(fā)工資福利二、企業(yè)對標(biāo)——如何激勵多打糧食？?

第一步：AT團隊調(diào)整組織獎金包AT團隊運營商 企業(yè)業(yè)BG 務(wù)BG消費者BGAT團隊運營商 企業(yè)業(yè)BG 務(wù)BG消費者BG?

第二步：調(diào)整個人獎金PBC等級獎金系數(shù)（初稿）上級調(diào)整結(jié)果A2~31.9B+1.51.6B11.1C/D0.6~0.80.5獎金分配由總部統(tǒng)一按既定規(guī)則計算至個人，上級無權(quán)調(diào)整獎金分配上，化為、美迪均由上級分配，化為通過公開接受監(jiān)督，而**按既定規(guī)則計算至個人上級對獎金分配有較大調(diào)整權(quán) 公開和監(jiān)督機制保證調(diào)整合理性AT團隊獎金分配人力資源、審計不一致人力資源監(jiān)督、質(zhì)詢AT團隊獎金調(diào)整上級AT團隊獎金調(diào)整結(jié)束一致無異議有異議上一層分下一層，在分配獎金時，會考慮過程的貢獻，可灰度調(diào)整例子：開發(fā)日本周期長，如果今年沒有拿下訂單，但是確實過程努力，贏得客戶信任，且為未來兩年定下來很好的基礎(chǔ)，會多給一些獎金第14頁二、企業(yè)對標(biāo)——如何幫助打糧食化為上級對下級進行低頻次輔導(dǎo)，幫助解決業(yè)績達成問題；美迪關(guān)注結(jié)果，輔導(dǎo)以解決問題為主；而**以問責(zé)和指令管理為主一季度二季度周期非正式輔導(dǎo) 正式輔導(dǎo)績效考核正式中期述職頻率：1次/季度形式：一對一私密輔導(dǎo)目的：找差距、想舉措、給資源；輔以個人能力提升建議記錄：書面記錄存檔非正式輔導(dǎo)頻率：3-4次/周期，不固定形式：一對一私密進行內(nèi)容：特殊事件/業(yè)務(wù)溝通舉例不正確說法：我認(rèn)為你沒有團隊合作精神正確說法：我注意到當(dāng)我們團隊中一個新成員就項目向你尋求幫助時，你卻讓他問其他人摘自化為績效輔導(dǎo)與反饋操作指南上級你解釋一下，為什么沒完成？下屬昨天我們區(qū)域……

上級你們現(xiàn)在還差10萬，明天能不能搞定？下屬能搞定，領(lǐng)導(dǎo)！頻率高、多對一、舉措與資源較少、關(guān)注承諾舉例結(jié)果：你的PBC目標(biāo)之一是做X，而你完成的是Y。行為：你在和ABC團隊一起工作的時候，你做了X……如果你做Y的話，可能結(jié)果會更好。摘自化為績效輔導(dǎo)與反饋操作指南某小區(qū)3月需參與會議會議類型會議場次參會人收入20場大區(qū)總區(qū)長應(yīng)收7場效率1場總計28場監(jiān)控盤點：KPI財務(wù)結(jié)果好，就不管，不好再細(xì)看盤點由上級對下級展開下屬輔導(dǎo)：1次/季度，共同分析不足，上級提改進方案、下屬提資源第15頁二、企業(yè)對標(biāo)——如何幫助打糧食地區(qū)部化為及美迪總部各業(yè)務(wù)部門通過區(qū)域強大的配套組織，進行專業(yè)而有針對性的輔導(dǎo)及管控，**的區(qū)域部門沒有完整配套組織化為CBG總部戰(zhàn)略Marketing銷售與服務(wù)人力資源財經(jīng)片聯(lián)銷售處銷售處戰(zhàn)略Marketing銷售與服務(wù)HRBP財經(jīng)BP戰(zhàn)略Marketing銷售與服務(wù)HRBP財經(jīng)BP地區(qū)部地區(qū)部產(chǎn)品線供應(yīng)鏈產(chǎn)品供應(yīng)鏈產(chǎn)品供應(yīng)鏈銷售與服務(wù)戰(zhàn)略Marketing代表處國家）（化為區(qū)域組織架構(gòu)設(shè)置特點?

矩陣結(jié)構(gòu)：區(qū)域職能雙線匯報，確?？偛空叩呢瀼丶皡^(qū)域需求的滿足?

市場銷售類職能在一線相當(dāng)強大：有能力進行調(diào)研、規(guī)劃及具體業(yè)務(wù)開展?

區(qū)域組織差異化：區(qū)域業(yè)務(wù)規(guī)模越小，部門就越精簡，一些職能會由上級組織代管總裁事業(yè)部營業(yè)部大區(qū)小區(qū)營運事業(yè)群快運事業(yè)群產(chǎn)品運力職能事業(yè)群場站…財務(wù)部人力財務(wù)部人力**區(qū)域組織架構(gòu)設(shè)置特點垂直結(jié)構(gòu)為主：除人力與財務(wù)在區(qū)域有設(shè)置組織以外，其余業(yè)務(wù)職能均未設(shè)置專職部門KA總監(jiān)區(qū)域有配套組織上一層管下一層第16頁二、對標(biāo)差異總結(jié)1

打多少糧食？2

如何激勵多打糧食？3

如何幫助打糧食？項目精簡聚焦目標(biāo)分解上下共識，進行難度分檔，評價結(jié)果考慮難度獎金包基于絕對值與增速提取，與預(yù)算目標(biāo)脫鉤上級可調(diào)整獎金分配低頻次輔導(dǎo)，提供方法及問題解決建議總部對區(qū)域配套組織進行輔導(dǎo)及管控能力項和監(jiān)控項多，均使用業(yè)績量化指標(biāo)考核目標(biāo)分解自上而下單向強壓目標(biāo)值，且不考慮難度分檔獎金包基于超出預(yù)算目標(biāo)部分提取，且不考慮實際增速上級無權(quán)調(diào)整獎金分配盤點頻繁，問責(zé)式及指令式管理總部強管控考核項目5-10個，無個人能力項考核目標(biāo)分解上下有博弈，上級決策，不考慮難度分檔獎金包與預(yù)算目標(biāo)無關(guān)上級可調(diào)整獎金分配KPI財務(wù)結(jié)果好，就不管，輔導(dǎo)1次/季度，分析不足，提改進方案、提資源區(qū)域有配套組織，上層管下層第17頁目錄項目背景及問題項目目標(biāo)、計劃及交付項目資源及價格項目目標(biāo)項目結(jié)項目標(biāo)—評價方案第19頁項目中長期目標(biāo)目標(biāo)類型指標(biāo)名稱定性目標(biāo)說明衡量標(biāo)準(zhǔn)評審時間評審人定性目標(biāo)績效優(yōu)化方案輸出包括：①梳理各層級考核指標(biāo)體系：輸出公司各層級優(yōu)化后考核項目及指標(biāo)設(shè)置方法②指標(biāo)制定機制：輸出績效指標(biāo)制定及調(diào)整的機制及方法論③指標(biāo)盤點和管控機制：輸出過程中指標(biāo)盤點及管控機制指導(dǎo)委員會評審?fù)ㄟ^2018年6月8日結(jié)項匯報項目指導(dǎo)委員會指標(biāo)名稱定義/口徑/衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（權(quán)重總分為80）17年歷史值/18年預(yù)算值評價標(biāo)準(zhǔn)（P=完成值）挑戰(zhàn)2（1.5）挑戰(zhàn)1（1.2）目標(biāo)（1.0）不合格（0）18年利潤增收公司凈利潤達成15億挑戰(zhàn)目標(biāo)4018年預(yù)算：8.21億15億（183%）9.03億（110%）8.21億＜8.21億績效滿意度提升捍衛(wèi)忑調(diào)研輸出的公司績效滿意度分?jǐn)?shù)提升值，19年調(diào)研得分對比18年調(diào)研得分提升幅度404月30日發(fā)布基線提升30%提升20%提升10%提升不足10%項目計劃參會職責(zé)啟動匯報（3月14日）里程碑1：績效方法論宣講（4月11日）里程碑2：高管調(diào)研、研討（5月8日）結(jié)項匯報：績效優(yōu)化落地匯報(6月8日)R（匯報）S（決策意見）A（批準(zhǔn)）C（咨詢）I（知曉）立項匯報3月14日12月26日開始籌備結(jié)項發(fā)文里程碑2：高管調(diào)研研討5月8日6月30日6月8日2018年里程碑1：介紹標(biāo)桿對比結(jié)論及調(diào)研課題4月11日項目結(jié)項績效優(yōu)化方案輸出第20頁項目交付第21頁項目范圍交付內(nèi)容驗收標(biāo)準(zhǔn)驗收部門交付時間績效考核機制方法論績效機制及方法論**物流與標(biāo)桿公司對比分析報告，包括：**績效診斷機制及方法論**與標(biāo)桿公司差異點盤點績效優(yōu)化項目組2018年4月19日各崗位績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化方案**各層級優(yōu)化后的考核方案優(yōu)化后考核方案，包括：化為、美迪公司指標(biāo)體系設(shè)計方法論**各層級優(yōu)化后考核方案績效優(yōu)化項目組指導(dǎo)委員會2018年6月30日目標(biāo)值制定優(yōu)化方案目標(biāo)值制定優(yōu)化方案?

**物流目標(biāo)值制定機制優(yōu)化方案績效優(yōu)化項目組指導(dǎo)委員會2018年6月30日指標(biāo)盤點和管控機制優(yōu)化方案過程中指標(biāo)盤點與管控機制過程中指標(biāo)盤點與管控機制及方法，包括：化為、美迪過程指標(biāo)盤點及管控機制**過程中指標(biāo)盤點、管控機制及方法論績效優(yōu)化項目組指導(dǎo)委員會2018年6月30日**績效滿意度調(diào)研報告（2次，4月、12月）績效滿意度調(diào)研報告?

由捍衛(wèi)忑在**內(nèi)部調(diào)研結(jié)果為準(zhǔn)績效優(yōu)化項目組指導(dǎo)委員會2018年5月30日/2019年1月31日項目資源費用分類年度規(guī)劃預(yù)算金額立項預(yù)算金額備注1、項目人力成本00其中：人力薪酬包—0兼職2、其他成本（差旅費）003、其他成本（咨詢費）0762萬總成本合計—762萬咨詢公司費用類別項目角色合同人天合同單價（萬元）總金額（萬元）咨詢費項目總監(jiān)127.4289.04項目專家157.42111.3項目經(jīng)理1223.22392.84模塊經(jīng)理1811.8325.8模塊顧問3820.89339.98其他——20.77稅費——48.74合計——762資源需求：申請762萬項目費用備注：2018年公司戰(zhàn)略項目總包9237萬，當(dāng)前總包節(jié)余929萬，本次項目申請使用其中的762萬。第22頁第1頁

績效優(yōu)化項目第一里程碑：績效理念及問題研討

結(jié)項發(fā)文立項匯報3月14日12月26日開始籌備里程碑1：介紹標(biāo)桿對比結(jié)論及調(diào)研課題4月11日里程碑2：高管調(diào)研研討5月8日6月30日6月8日項目結(jié)項績效優(yōu)化方案輸出關(guān)鍵節(jié)點3月19日-3月31日高管訪談當(dāng)前節(jié)點會議目的：通過研討會，對捍衛(wèi)忑診斷的問題進行共識。參會人職責(zé)：第2頁績效優(yōu)化項目第一里程碑績效管理方法論介紹及研討2018-04-11誰來做？人員配置人員能力人才培養(yǎng)怎么做？職責(zé)定位組織架構(gòu)權(quán)限分工做什么？戰(zhàn)略規(guī)劃/路徑戰(zhàn)略解碼目標(biāo)預(yù)算為什么做？激勵導(dǎo)向利益分配激勵兌現(xiàn)績效管理方法論介紹績效目標(biāo)第25頁績效評價績效輔導(dǎo)績效應(yīng)用績效理念?為了從更廣泛的視角來診斷績效問題，怡安捍衛(wèi)忑將使用以下模型進行分析

績效診斷模型?

不管是對于**的現(xiàn)狀理解、對標(biāo)分享還是探討未來的解決方向，我們都將從理念的選擇延伸至相關(guān)的績效管理環(huán)節(jié)，乃至外圍的影響績效問題解決的深層次因素。?不管是對于**的現(xiàn)狀理解、對標(biāo)分享還是探討未來的解決方向，我們都將從理念的選擇延伸至相關(guān)的績效管理環(huán)節(jié)，乃至外圍的影響績效問題解決的深層次因素?？冃Ч芾矸椒ㄕ摻榻B績效理念績效管理實踐關(guān)聯(lián)領(lǐng)域績效理念戰(zhàn)略&目標(biāo)體系組織管控人才發(fā)展激勵機制績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效應(yīng)用第26頁績效理念是什么？為什么重要長期短期聚焦全面管控賦能集體個體剛性柔性標(biāo)準(zhǔn)差異？管理者能力（業(yè)務(wù)能力、管理魄力、對業(yè)務(wù)擔(dān)責(zé)程度）第27頁企業(yè)文化（強調(diào)絕對公平，或相對接受灰度）管控定位（財務(wù)管控、運營管控、戰(zhàn)略管控）業(yè)務(wù)復(fù)雜度（價值鏈覆蓋、區(qū)域范圍、多元化程度）業(yè)務(wù)發(fā)展階段（初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、常熟穩(wěn)定期）?怡安捍衛(wèi)忑基于大量項目實踐積累，總結(jié)出六大衡量維度來指導(dǎo)**澄清績效管理現(xiàn)狀、規(guī)劃未來方向績效管理導(dǎo)向 關(guān)鍵驅(qū)動因素數(shù)據(jù)支撐度（歷史數(shù)據(jù)完備性、核算規(guī)則清晰性）目錄績效理念在全球的實踐績效理念在化為的實踐**績效管理問題現(xiàn)狀剖析第7頁Howwethinkabout

HREngaging

andconnectingRecruitingandon-boardingRecognizingandrewardingperformanceLearningand

organiza-tionaldevelopmentGrowing

leadersCreatingatalent

cultureOrganizationaleffectivenessExpert

developmentKnowledgemanagementChange

managementPerformance

managementRewardstrategyBase

payVariable

payBenefitsOther/non-financialrewardsCareer

developmentopportunitiesTalentattractionEmployee

ValuePropositionEmployer

brandStrategicworkforce

planningRecruiting

modelOnboarding

programCommunicationsOrganizational

healthCorporate

cultureLeadershipdevelopmentDiversityFrontlinemanage-ment

development第8頁8Futuretrendsshaping

HRNextGenerationPerformance

ManagementTheGEapproachtoperformancemanagement,e.g.,rigid,formalistic,is

'dead'Moreagile,fastpacedsystemsbasedonperformancedialoguesbecomemore

prevalentA360degreefeedbackandastrongfocusonleadershipbehavior/culturecomplementthenew

approaches1LeverageAdvancedAnalyticsandBig

Data2 ? HRmanagesatremendoussetofcompany

data? Whenaccessedandminedwithmoderntechniques–HRcanunlockamuchmoreseamless,costeffectiveandhighimpact

HRdeliveryDrivingCulturalChangelikea

Business3 ? The'soft'topicculturecanbemeasured,analyzedand

changed? Ahardnosedbusinessapproach,drivenbybusinessline,centeredaroundasetofclearinterventionsisappliedinmanyorganizationstodayStrengthBasedTalent

Management4 ? Realmasteryandexcellencecanonlybeachievedbybuildingtheindividual

strength? Researchhasshownthatonlyexcellenceinemployeesskillsyieldahigherpositivefinancial

impact? Hence,thetalentmanagementsystem(appraisal,development,teamcompositions)needtobebuildonidentifying,buildingandputtingtousethestrengthofthe

individualDigitalTalent

Paradox5 ? Ontheonehand,companiesfightfordigitaltalentacrossindustryboundariesandalsoneedtofindawaytobuildtheseskillsat

scale? On

the

other

hand,more

and

more

work–

even

corporate

or

“white

collar”

work

–

isbeing

automated.

This

creates

the

challenge

toleveragetheexistingworkforcemost

effectively第9頁9Researchshows–motivationandperformancemanagementmatters,butmanygetit

wrongSOURCE:HarvardBusinessReview;JournalofAppliedPsychology;DDI;Gallup;CEB;Levitt,S.D.&Dubner,S.J.

;McKinseyOHI;DavidRock,JoshDavis,andBethJones;Wirtschaftswoche;McKinsey

ResearchManagingperformance

andmotivatingpeopleis

necessaryMorethan50%ofemployeesarenotengagedatworkandnearly20%areactively

disengagedThecostofthelostproductivitydue

todisengagedemployeesforUScompaniesperyear:USD

300BInahighcomplexityjob,productivityof

atopperformingemployeevs.

averageperforming:+125%Managingperformanceisoftenbasedonseveralwrong

assumptions“Financialrewardsserveasthebest

motivator”“Clearconsequencesarethemosteffectivewaytodrive

accountability”“Givingpeoplefullautonomyand

freedommotivates

them"“Applyingnumericalratingsandunder-standinganindividual’sdevelopmentneedsis

working”“TheGEapproachofthe80s,definingSMARTKPIslinkedtofinancial

budgetsstilldoesits

job”Manycompanieshavealreadymadethenext

step20102012201120132015第32頁10Researchonpositivepsychologyprovidesavarietyoffindingsthathaveastrongimpact

onperformancemanagementdesign

choices 1.Performancemanagementmustdriveintrinsicmotivation(e.g.,strongvaluebasis,autonomysupporting)2.Managersneedtotreattheiremployeesin

an

accountablemanner,holdingeveryoneforthesame

standard3.Feedbackandperformancedialoguesneedtobeheldfrequentlytosupportself-directednessandpersonal

growth4.Goal-settingneedstobecarriedoutina

flexibleandcooperativemannertoensureasolid

commitment5.Feedbackandrewardshouldbecomeapeerbasedexercise,insteadofamanagementtask

onlyUnderproperconditions,people

willacceptandactively

seekresponsibilityEmployeesaremosteffectiveandhealthy,whentheyaresatisfied

withtheirworkandits’

environmentEmployeesaremoreengaged

whentheirmanagerhelpsthemsetperformancegoalsandtreatsthemfairlyPeopleperformbestwhenthey

areintrinsically

drivenFeedbackandgratitudebypeersisoneofthemostvaluableresourcesforpeopleFinancialincentivesdon’t

increasehappinessMartin

SeligmanM.

CsikszentmihalyiTeresa

AmabileTal

Ben-ShaharScholars,

exemplary Findings,

exemplary Implicationsfor

PM第33頁11Thereisno1rightanswer–instead,therearedifferent

archetypesStructuredperformance

evaluation FluidperformanceconversationsCreativecompensationpractices,e.g.,peer-drivenThepost-structuralmodelCompensationlogic:determinedbyindividual;linear–myresults,my

payEat-what-you-kill

approachTotalperformancedrivestotal

reward(what/how;alsocompany

results)Balancedscorecard(BSC),classicCorebelief:whatdrivesour

people?Peopleareextrinsicallymotivated:moremoney,morepeformancePeoplearebothintrinsicallyandextrinsicallymotivated;andmostpeoplewantclearstructures,notfull

autonomyEmployeesareintrinsicallymotivatedandwantautonomy,flexibilityandstretch;weneedtoremoveadminbutde-bugsomeoftheirunconscious

biasesEmployeesareintrinsciallymotivated,especiallytalent;ratingsmakethemanxious,distracted,andde-motivatedPerformanceformula:whatgoesintoourratings?Theperformanceformulaisafunctionofbusinessgoals,cascadedfromthestrategicplanintoindividual

scorecardsRatingsaredirectlycalculatedfromtargetachievement,typicallyagainstfinancialandoperational

measuresTheperformanceformulatriestobeholistic:itusuallycombinesthewhatandhowofperformance;coversmultipleKPIs(areas)ineachdimensionandappliesweightingstoreflectthecontributionofdifferentfunctionsand

levelsTheperformanceformulaiscomprehen-siveandexhaustive;alsomore

complex“Smart”ratingsreflectaholisticviewofperformance,typicallycombinewhatandhowdimensions;theycanalsoinclude“non-linear”performanceelementslikeKPIimpact(ourfluexperimentsfailed,butwediscoveredpenicillininthe

process)Nopredeterminedperformanceformula,individualssettheirobjectivesautonomouslywiththeirteams,(foracertainprojectandacertainperiodof

time)Tracking:whatdatawillwe

collect?IndividualactualsaretrackedinavailableMISsystems,e.g.,quarterlyrevenueperkeyaccount

managerMultipledatasourcestotrackindividualimpact:WherepossibleactualsfrombusinessMISareused(otherwiseself-reported

data);Behavioursaretrackedvia360°feedbackandqualitativelinemanager

evaluationsPerformancedatacollectionisfullytech-enabledandinnovative,e.g.,massivemulti-raterfeedbackonperformancebehaviours;innovativeshort-listofquestionsgaugesrelativecandidateimpact(only“4Qs”)Trackingofindividualperformanceoccursfrequentlyandisoften

peer-basedEvaluation:Howdowegettoourfinal

ratings?Ratingsaretypicallycomputedautomaticallybasedonactualsvs.target.Oftenexpressedas

percentagesSomeadjustmentispossiblethroughmanagerstoaccountforenvironmentalfactors,e.g.,newcompetitor,newregulationPremiumisplacedon“objectivity”–sub-dimensionsareindividuallyweightedandrated,thencombinedmathematicallyintoapreliminaryoverall

rating.Preliminaryratingsarecalibratedagainstrelevant

peer-groupsbycommitteeormanager

(skip-level)Evaluationissupportedbyadvancedanalytics,e.g.,machinelearningalgorithmdeterminescompetency,not“numberof

likes”Finalcalibrationoftenconducted,alsotofind

toptalentsEvaluationcanbepeer-based;frequentlythereisnorelativeratingandno

calibrationManagersmeettoidentifyhigh-/

low-performersandtodiscussanyconsequencesrequiredDialogues:howdowetalkaboutour

performance?Dialogueiscompensation-focused;through-cyclefeedbackcentersonconsistentKPIs(howweresalesthis

month?)Dialoguesaresupportedbycasefilecontainingdataonwhat/how;past-resultsarereviewedandfuturedevelopmentalguidanceisgiven;compisdiscussedseparatelyFrequentdialogueandfeedbackarepartoftheculture;formalreviewsfocusondevelopment(andpastreviewonlyifwecanlearnfrom

it)Continuouscheck-insallowforprofessionaldevelopmentandcourse-correction,oftendeliveredwith“radical

honesty”Totalperformancedrivestotal

reward–withpotentiallymassive

upsideData-drivenBSC

2.0第34頁12SeveralcompaniesusetheBSCmodeltotracktheiremployees'

performanceBSCPerformanceevaluationtwiceayearforjuniorsandonceayearfor

seniorsInadditiontousingKPI-basedscorecards,managerrelyon360°feedbackfrompeerstoevaluateindividualperformance(HRapprovesthelistofselected

peers)FeedbackquestionsincludestandardizedandopenquestionsFeedbackisgivenalongsixdimensions(compliance,communication,productivity,risk,teamwork,

citizenship)Managerconsolidatesself-assessmentandpeerfeedbackanddeterminesfinalperformanceratingona10-pointrating

scale第35頁13Organization-wideprocessforgoal-setting(clearresponsibilitiesandtiminginsynchwithacorporatecalendar)DirecttranslationofbusinessandmanagergoalsintogoalsforteammembersStandardizedtemplateforperformance:3-5businesstargetsand3behaviouralgoals:"what"and"how"areequallyweighted(50%each)Formalyear-endreviewsevaluateemployees'performance,supplementedbyfrequentinterim

reviewsEvaluationisaboutactualsagainst

targetStructuredcalibrationprocessdifferentiatesratings;distributionguideisusedforpre-definedperformancecellsPerformanceformulaincludes"adherencetovaluesandbeliefs"and"objectivegoalachievement";bothareweighted

equallyQuantitativeperformanceassessmentbasedonclearly

formulatedobjectivesin3

KPIsLeadershipbehavioursaremeasured–riskbehavioursandcustomerorientationplayamajorroleYear-endevaluationis

peggedtocorporate

calendar4-pointordinalratingscaleisusedtorateand

calibrateSkip-levelreviewprocesstoconfirmperformanceratingsand

promotionsEmployeesperformancefeedintocompensationandpromotion

decisionsPerformanceformulaincludes"what"and"how",bothareequally

weightedWhat=combinationof6-8KPIsthatare

clearlyformulatedHow=leadershipprinciplesbasedoncorporate

valuesYear-endevaluationisbasedonquarterlyperformancecheck-insand360°-feedbackforleadership

principlesNo

forced/recommendeddistributionExecutives

evaluateSeveralcompaniesusetheBSC2.0modeltotracktheiremployees'

performanceBSC

2.0Performancereviewperiodtwiceayearlastingtwoweeks(highly

data-driven):Employeessolicitpeerfeedback(3-5

peers)Self-assessmentAssessmentby

managerManagerconductsperformanceassessmentandgives

ratingCalibrationprocess:managersestablishrelativeranking(7performancelevels,andguided

distribution)8-10individualOKRsset

annuallyandquarterlyIndividual,BUandcompanyOKRsarepublicly

availableBi-annualperformancecyclefocusesonemployees'professionaldevelopmentContinuouspeerfeedback&fortnightlycheck-inmeetingswithmanagerYear-endperformanceevaluationbasedon:– 360°

feedback?Nameonethingtheevalueecoulddomore

of?Nameonethingtheevalueeshoulddodifferentlytohavemoreimpact?Ratetheindividual's

impactonaparticular

projectSelf-assessmentAssessmentby

managerManagersinvestsub-stantialtimeinperfor-mancemanagement(effortstill

high)Deloittecurrentlypilotinganewevaluation-modelbasedonfour

questions:GivenwhatIknowof

thisperson’s

performance,

and

if

itweremymoney,Iwouldawardthispersonthehighestpossiblecompensationincreaseand

bonusGivenwhatIknowof

thisperson’s

performance,

I

wouldalwayswanthimorheron

myteamThispersonisatriskfor

lowperformanceThispersonisready

forpromotion

todayIdeaistogetavalidreadonperformancewithouttheadmin

effortIntelsetsindividualand

BUOKRssimilarto

GoogleInteldidanexperimenttotestgettingridofrelativeratings1,700peoplereceived

norating,justdevelopmentalfeedbackfor2

yearsManagerswerestillabletodifferentiateperformanceanddistribute

compensationAftertwoyears,theexecutivelevelwasnotconvincedbythenewformat.Theywereconcernedthat"forgoingratingswouldsuckhealthytensionoutoftheworkplace"anddecidedtokeepratingsbasedonKPIs;theyreturnedtoratingona4-pointordinalscale第36頁14Severalcompaniesusealternative,real-timefeedbackmethodstotracktheir

employees'performance PoststructuralIndividualperformanceisnotmeasuredbutonlydiscussedinformallyvia

feed-backTeamresultsaremeasured,andusedassteeringfor

successTemporaryproject-basedideaofemployment("Tourof

duty")Performancemanagement

variesaccordingtothetypeof

tourObjectivesaresetatstartofeachtour(cleartimeline→

bottomup)Transformationplanfor

employeestofosterindividual

developmentEvaluationvia

checkpointsRegularperformancedialogueonemployee'scontribution&

end-of-tour-conversationaboutwhat’snextfor

growthLackofemployeegrowth

andimpactis

discussedOngoingpoorperformanceleads

toseparationCore-belief:"ifyoutalksimplyandhonestlyaboutperformanceonaregularbasis,youcangetgoodresults–probablybetteronesthanacompanythatgradeseveryoneonafive-point

scale”Competitivefixedsalariesratherthan

bonusesOnthespot

feedback:– Whatshouldsomeone

stop?Whatshouldsomeone

start?Whatshouldsomeonecontinue?Managerapply"keepertest":"Whichofmypeople,iftheytoldmetheywereleavingintwomonthsforasimilarjobinapeercompanywouldIfighthardtokeepatNetflix?"Employeesnegotiatejobassignmentsandresponsibilitieswiththeirpeers:hence,therearenopre-determinedKPIsIndividualperformanceismonitoredviapeer-feedback:"onceyou'vemadeacommit-mentit'snearasacredoath.Youareaccountabletoyour

team"Across-functionalcommitteesofindividualswithleadershiprolesdiscussestheresults,anddevelopsanoverall