一、緒論（一）選題背景與意義1.背景（1）行業(yè)背景近年來，中國家庭結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“4+2+1”的模式，孩子成為了最受關(guān)注的群體。在“兒童游樂經(jīng)濟(jì)”這塊巨大的蛋糕面前，各種與兒童相關(guān)的業(yè)態(tài)迅速崛起，展現(xiàn)出強(qiáng)大的賺錢能力。越來越多的新型企業(yè)開始進(jìn)入兒童娛樂市場，兒童相關(guān)業(yè)態(tài)成為新的增長點(diǎn)。與此同時，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們對于兒童的教育理念發(fā)生了變化，對于兒童娛樂的要求逐漸提高，不僅要滿足娛樂需求，還需要在精神文化層面有所提升。兒童娛樂市場競爭激烈，兒童娛樂設(shè)備的研發(fā)更是競爭關(guān)鍵，新產(chǎn)品的開發(fā)代表著企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力，只有不斷創(chuàng)新才能滿足客戶需求。所以新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)是必須的。（2）企業(yè)背景在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、競爭激勵的市場環(huán)境下，兒童娛樂型企業(yè)想要保持良好的競爭力和持續(xù)發(fā)展，就需要不斷地進(jìn)行改革與創(chuàng)新，其中兒童娛樂產(chǎn)品的研發(fā)是企業(yè)創(chuàng)新的重要組成部分。然而，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中常常面臨各種問題和挑戰(zhàn)，如市場需求不明確、新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、成本控制不夠、開發(fā)周期延長等，這些問題直接影響著企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力，對企業(yè)后續(xù)發(fā)展有著決定性影響。在當(dāng)前激烈的市場競爭中，如何有效地運(yùn)用項(xiàng)目進(jìn)度管理理論以提高新產(chǎn)品開發(fā)的效率，成為企業(yè)必須面對的重要問題。北京巨杉縱橫科技有限公司是位于北京的一家科技型小企業(yè)，其以兒童娛樂的產(chǎn)品軟件開發(fā)為主，北京巨杉縱橫科技有限公司目前正處于發(fā)展的階段，對于新產(chǎn)品開發(fā)過程的管理尤為關(guān)注。該公司新產(chǎn)品研發(fā)按照：項(xiàng)目準(zhǔn)備、概念規(guī)劃、詳細(xì)設(shè)計、研發(fā)測試和生產(chǎn)推廣這五階段進(jìn)行管理。國內(nèi)目前對于軟件產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理還不夠成熟，許多企業(yè)對新軟件產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理也不夠重視，未能合理有效地把控產(chǎn)品開發(fā)整個流程，導(dǎo)致了產(chǎn)品研發(fā)周期不穩(wěn)定、成功率較低等問題，產(chǎn)品項(xiàng)目時間拖延，影響市場競爭力。所以把控產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度、提升研發(fā)效力是提升企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵。2.研究意義以北京巨杉縱橫科技有限公司新軟件產(chǎn)品：A產(chǎn)品的研發(fā)為例，在研究過程中，從制定進(jìn)度計劃和控制進(jìn)度兩大關(guān)鍵部分進(jìn)行現(xiàn)狀分析，提出相應(yīng)改進(jìn)措施，具有一定的指導(dǎo)性意義。（1）總結(jié)問題優(yōu)化流程通過對新軟件產(chǎn)品開發(fā)問題的研究，可以幫助該公司識別和分析在新軟件產(chǎn)品開發(fā)過程中，在項(xiàng)目進(jìn)度管理方面所面臨的具體問題和障礙?？偨Y(jié)問題，能夠幫助企業(yè)深入了解自身創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢，改良項(xiàng)目進(jìn)度管理過程。企業(yè)可以針對性地改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度管理內(nèi)容、提升新軟件產(chǎn)品研發(fā)能力，從而更好地滿足市場需求。（2）提升創(chuàng)新能力和效率研究新軟件產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度管理問題有助于深入理解企業(yè)創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素，從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和效率，通過解決新軟件產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理問題，可以提高企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)周期和競爭力，滿足市場需求，潛移默化的同生客戶滿意度，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（3）為同類型企業(yè)提供研究幫助通過對本文以北京巨杉縱橫科技有限公司新軟件產(chǎn)品：A產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理研究，為兒童娛樂行業(yè)的軟件產(chǎn)品開發(fā)在項(xiàng)目進(jìn)度管理方面提供有益的借鑒和指導(dǎo)。（二）研究內(nèi)容第一章：緒論。介紹選題研究背景和意義，闡述該研究對該公司以及行業(yè)發(fā)展的意義。其次，說明本篇論文的研究內(nèi)容與研究方法，再結(jié)合大量文獻(xiàn)內(nèi)容分析國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，確定理論基礎(chǔ)，引出對新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理問題優(yōu)化研究。最后說明本論文結(jié)構(gòu)安排。第二章：相關(guān)理論與分析工具。首先對項(xiàng)目管理概念簡單闡述，再對項(xiàng)目進(jìn)度管理理論單獨(dú)說明。第三章：北京巨杉縱橫科技有限公司企業(yè)介紹及訪談情況概述。對研究新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀，客觀闡述現(xiàn)狀，為后續(xù)研究提供背景依據(jù)。通過對該企業(yè)員工、領(lǐng)導(dǎo)等多層級人員進(jìn)行訪談，收集整合信息，識別和分析其新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理方面的實(shí)際問題和障礙。第四章：新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀分析。以項(xiàng)目進(jìn)度管理兩大內(nèi)容為劃分分別從：項(xiàng)目進(jìn)度計劃和項(xiàng)目進(jìn)度控制兩方面闡述北京巨杉縱橫科技有限公司的新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀，為后續(xù)問題分析提供事實(shí)依據(jù)。第五章：新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理問題分析。根據(jù)上述現(xiàn)狀與問題，結(jié)合理論、調(diào)查研究以及案例比較，明確該企業(yè)再研發(fā)過程中的項(xiàng)目進(jìn)度管理問題，并對問題分類研究。第六章：新產(chǎn)品開發(fā)基于項(xiàng)目進(jìn)度管理視角的優(yōu)化建議。基于問題分析的結(jié)果，為該企業(yè)提出切實(shí)的可執(zhí)行優(yōu)化方案和改進(jìn)措施。第七章：總結(jié)。總結(jié)研究結(jié)果，展望未來發(fā)展。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國外項(xiàng)目管理研究體系已經(jīng)非常成熟，目前所熟知的項(xiàng)目管理理論基本都來源于國外，其為我們提供了眾多項(xiàng)目管理模型供企業(yè)管理者學(xué)習(xí)與借鑒。在新產(chǎn)品開發(fā)管理方面，發(fā)達(dá)國家已將其理論及實(shí)踐運(yùn)用成熟，從接觸到的文獻(xiàn)總結(jié)來看，目前國外對新產(chǎn)品開發(fā)的影響因素研究更注重項(xiàng)目質(zhì)量管理以及項(xiàng)目監(jiān)控。1.國外研究現(xiàn)狀新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理研究戴明教授首先明確提出了PDCA循環(huán)系統(tǒng)的定義，所以簡稱它為戴明環(huán)。PDCA循環(huán)系統(tǒng)是能將任意一項(xiàng)社會活動都有效完成的一個合乎邏輯的管理工具，針對新產(chǎn)品的項(xiàng)目管理，其理論的運(yùn)用非常普遍REF_Ref21162\w\h[5]。在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，驗(yàn)收績效是作為一種評估管理體系，Rosenau項(xiàng)目評估基礎(chǔ)的指標(biāo)有很多，其中進(jìn)度、績效、成本最為重要，所以在項(xiàng)目驗(yàn)收時，這三項(xiàng)指標(biāo)將會作為項(xiàng)目是否成功的評定因素。國外學(xué)者Remer認(rèn)為：人的價值觀會對新產(chǎn)品項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響與偏差。新產(chǎn)品的項(xiàng)目研發(fā)流程復(fù)雜，項(xiàng)目監(jiān)控管理困難，需要對其更像經(jīng)濟(jì)指標(biāo)量化考核精準(zhǔn)評測，通過對財務(wù)層面的嚴(yán)格監(jiān)控從而達(dá)到項(xiàng)目成本監(jiān)控管理REF_Ref4402\w\h[16]。（2）新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理研究項(xiàng)目進(jìn)度管理研究最早起源于國外，在20世紀(jì)20年代，美國人亨利·勞倫斯·甘特（HenryLaurenceGantt）就創(chuàng)造了橫道圖，因甘特先生首次提出，也稱為甘特圖。甘特圖是通過使用條狀圖來顯示項(xiàng)目、進(jìn)度和其它時間相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)展的內(nèi)在關(guān)系隨著時間的進(jìn)展的情況，它能夠直觀地展示各個活動的順序和持續(xù)的時間。直到今天，甘特圖仍然是最常用的項(xiàng)目進(jìn)度管理的工具之一，在各行業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中依然有著廣泛的應(yīng)用。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理研究項(xiàng)目管理導(dǎo)入中國的時間也較早，20世紀(jì)60年代，著名數(shù)學(xué)家華羅庚就開始研究和推廣的優(yōu)選統(tǒng)籌發(fā)，通常被認(rèn)為是我國項(xiàng)目管理的啟蒙。熊利娟,羅成林等人中提出一種基于啟發(fā)式算法的多項(xiàng)目關(guān)鍵路徑優(yōu)化模型，能夠有效提高項(xiàng)目管理效率REF_Ref4196\w\h[7]。（2）新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理田怡等人在研究中以項(xiàng)目進(jìn)度為出發(fā)點(diǎn)，分析了項(xiàng)目成本中的直接成本和間接成本，并結(jié)合實(shí)際案例提出了有效的費(fèi)用管理方法REF_Ref4222\w\h[8]。李衛(wèi)東等人在文章提出了一種基于進(jìn)度約束的多項(xiàng)目資源優(yōu)化調(diào)度方法，以降低多項(xiàng)目之間的資源沖突和提高項(xiàng)目進(jìn)度為目的，具有實(shí)際應(yīng)用價值REF_Ref4242\w\h[9]。張麗霞認(rèn)為影響產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度的因素主要有：人的因素、技術(shù)的因素、設(shè)計變更的影響、自身的管理水平及物資供應(yīng)的因素等等REF_Ref4402\w\h[16]。以上以及其他研究學(xué)者的一些研究成果在項(xiàng)目進(jìn)度管理領(lǐng)域在第一定程度上得到了實(shí)際的應(yīng)用，有了一定的成效和影響力，對項(xiàng)目進(jìn)度管理各種理論和方法的優(yōu)化改進(jìn)，都能夠有效的提高項(xiàng)目進(jìn)度管理效率，管控風(fēng)險避免項(xiàng)目的拖延，提高資源利用，以及降低成本優(yōu)化項(xiàng)目管理費(fèi)用等問題。3.文獻(xiàn)述評國外的學(xué)者對于項(xiàng)目管理有著非常豐富的研究經(jīng)驗(yàn)，對于新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法也有比較系統(tǒng)性的理論，這些成果和理論都證明了產(chǎn)品的進(jìn)度管理的重要作用，國內(nèi)目前對于項(xiàng)目進(jìn)度管理的重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但也任有許多重要的研究成果。隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益變化，消費(fèi)者對產(chǎn)品提出了新的需求，企業(yè)產(chǎn)品不僅要滿足基本的產(chǎn)品功能，個性化、定制化、用戶體驗(yàn)成為衡量產(chǎn)品的新指標(biāo)。北京巨杉縱橫科技有限公司作為新型的兒童娛樂科技型企業(yè)，不僅要提供客戶滿意產(chǎn)品，更提高客戶滿意度和客戶體驗(yàn)，高效率的新產(chǎn)品研發(fā)有利于提升其在兒童娛樂市場上的競爭力。（四）研究方法1.文獻(xiàn)研究法在研究過程中對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)性、深入的閱讀和分析的方法。這種方法通常用于學(xué)術(shù)研究、論文撰寫、學(xué)術(shù)論證等領(lǐng)域。文獻(xiàn)研讀法的目的是通過仔細(xì)閱讀和理解相關(guān)文獻(xiàn)，獲取對研究主題的全面了解，并從中獲取信息、觀點(diǎn)、數(shù)據(jù)等，以支持研究的論證和結(jié)論。2.訪談法訪談?wù){(diào)查法是一種研究方法，通過與被調(diào)查對象進(jìn)行面對面或電話交談，以獲取他們的觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和見解。這種方法通常用于社會科學(xué)研究、市場調(diào)查、民意調(diào)查等領(lǐng)域。訪談?wù){(diào)查法可以幫助研究者深入了解被調(diào)查對象的想法、感受和行為，從而獲取豐富的研究數(shù)據(jù)和信息。訪談?wù){(diào)查法通常包括以下步驟：確定研究目的、制定訪談計劃、進(jìn)行訪談、分析數(shù)據(jù)、結(jié)果呈現(xiàn)。3.WBS工作分解結(jié)構(gòu)法WBS（WorkBreakdownStructure）工作分解結(jié)構(gòu)顧名思義就是分解任務(wù)，它是最為常見的項(xiàng)目管理工具之一，WBS以交付性結(jié)果為導(dǎo)向，將項(xiàng)目任務(wù)層層分解，以樹狀結(jié)構(gòu)展現(xiàn)項(xiàng)目的各個階段、任務(wù)和子任務(wù)，將項(xiàng)目分解為更小的可管理單元，直至不能分解。WBS將項(xiàng)目要素分解，不僅定義規(guī)劃整個項(xiàng)目的工作范圍，還做到了每一層級代表都對項(xiàng)目工作有明確定義，這樣以便于組織、分配資源、制定計劃和監(jiān)控進(jìn)度。4.甘特圖甘特圖是一種項(xiàng)目管理工具，用來展示項(xiàng)目的時間軸和進(jìn)度安排。它以橫向時間軸和縱向任務(wù)列表的形式展示項(xiàng)目的各個任務(wù)和其完成進(jìn)度，幫助團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目經(jīng)理了解項(xiàng)目的整體進(jìn)度和各項(xiàng)任務(wù)的完成情況。甘特圖可以幫助團(tuán)隊(duì)成員協(xié)調(diào)工作、分配任務(wù)和監(jiān)控進(jìn)度，是項(xiàng)目管理中常用的工具之一。見圖2所示：圖SEQ圖\*ARABIC2甘特圖二、相關(guān)理論（一）項(xiàng)目管理理論項(xiàng)目是為實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)或一組目標(biāo)的特定任務(wù)，項(xiàng)目參數(shù)是：范圍、時間、成本、質(zhì)量、資源、溝通、風(fēng)險、采購及相關(guān)方等十大知識領(lǐng)域的整合。本文所研究的內(nèi)容：北京巨杉縱橫科技有限公司正在研發(fā)的A產(chǎn)品就是一個項(xiàng)目。對于項(xiàng)目管理而言，項(xiàng)目進(jìn)度管理只是其管理范疇內(nèi)不可忽視的一部分，想要研究進(jìn)度，必須了解項(xiàng)目管理的概念。PMBOK指南對于項(xiàng)目管理的定義為：“在項(xiàng)目活動中運(yùn)用知識、技能、工具及技術(shù)，達(dá)到項(xiàng)目要求。項(xiàng)目管理需要運(yùn)用并組合5大過程組，其分別是：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和控制，以及收尾?！焙唵蝸碚f，項(xiàng)目管理就是確保達(dá)成目標(biāo)的工具。（二）進(jìn)度控制理論進(jìn)度控制理論（ScheduleControlTheory）是一種用于項(xiàng)目管理中的理論，它主要關(guān)注如何有效地控制和管理項(xiàng)目的進(jìn)度，確保項(xiàng)目按時完成。進(jìn)度控制不僅涉及對項(xiàng)目時間表的監(jiān)控和調(diào)整，還包括資源分配、風(fēng)險管理以及變更控制等方面，以適應(yīng)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的各種不確定性和變化。在進(jìn)度控制理論中，通常會采用一些關(guān)鍵工具和技術(shù)，如甘特圖、關(guān)鍵路徑方法（CPM）、項(xiàng)目評審技術(shù)（PERT）等，來幫助項(xiàng)目經(jīng)理識別項(xiàng)目的關(guān)鍵活動，評估項(xiàng)目進(jìn)度，以及預(yù)測潛在的延期風(fēng)險。進(jìn)度控制的核心目標(biāo)是確保項(xiàng)目按照既定的時間表成功完成，同時最大限度地減少成本和時間的超支。除了傳統(tǒng)的進(jìn)度控制方法，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還引入了敏捷管理等新的理念和工具，以更靈活地應(yīng)對變化，快速響應(yīng)客戶需求。敏捷管理方法如Scrum和Kanban，通過短周期的迭代和頻繁的反饋，幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更有效地控制進(jìn)度，提高項(xiàng)目的適應(yīng)性和成功率。三、北京巨杉縱橫科技有限公司簡介及訪談情況概述（一）企業(yè)概況1.企業(yè)概況北京巨杉縱橫科技有限公司是一家專注于兒童娛樂服務(wù)的新型科技企業(yè)，成立于2019年，位于北京注冊資本500萬元。公司主要業(yè)務(wù)包括軟件開發(fā)、技術(shù)咨詢和電子產(chǎn)品銷售等多領(lǐng)域。該公司是一家集自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)于一體的專業(yè)游樂設(shè)備制造商。于2021年開始轉(zhuǎn)型，從大范圍娛樂設(shè)備向3-12歲兒童娛樂市場轉(zhuǎn)型。隨著家庭收入水平的提高和家長對孩子教育的重視，兒童娛樂市場的需求不斷增加，同時隨著科技的發(fā)展，虛擬現(xiàn)實(shí)、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)等新型兒童娛樂方式也不斷涌現(xiàn)。兒童娛樂市場有著巨大的發(fā)展空間和潛力，也有著極大的競爭壓力，而目前的北京兒童娛樂項(xiàng)目基本保持在以規(guī)模拼市場的狀態(tài)，出現(xiàn)了規(guī)模越大效益越好的假象，缺少大膽的創(chuàng)新，兒童娛樂內(nèi)容前篇一律。在此市場環(huán)境下，該公司計劃研發(fā)一種集合了教育、娛樂和互動功能于一體A產(chǎn)品，想通過A產(chǎn)品來打破市場現(xiàn)狀，爭奪一定市場份額。2.新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)北京巨杉縱橫科技有限公司的新產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)主要包括六大項(xiàng)目組，分別是：產(chǎn)品策劃組、美術(shù)設(shè)計組、軟件開發(fā)組、項(xiàng)目管理組和市場運(yùn)營組，具體組織架構(gòu)見圖3所示：圖SEQ圖\*ARABIC3組織架構(gòu)圖3.產(chǎn)品介紹新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是北京巨杉縱橫科技公司的重要戰(zhàn)略之一。當(dāng)前，公司正著手開發(fā)一款全新的兒童娛樂系統(tǒng)（后續(xù)簡稱A系統(tǒng)），結(jié)合AI、AR等多項(xiàng)技術(shù)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)線上線下娛樂交互，讓孩子在玩中學(xué)習(xí)，旨在為用戶提供更新穎的娛樂體驗(yàn)。該系統(tǒng)研發(fā)包括線上平臺搭建、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫、配套的軟件服務(wù)以及對應(yīng)的實(shí)體產(chǎn)品。在A系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目中，該公司積極引入先進(jìn)的技術(shù)和研發(fā)手段，與高校、研究機(jī)構(gòu)建立了緊密合作關(guān)系，致力于在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級方面取得突破。同時，該公司還注重市場需求的調(diào)研和用戶反饋的收集，以確保新產(chǎn)品的創(chuàng)新性和用戶體驗(yàn)的卓越。為了推動新產(chǎn)品項(xiàng)目的順利進(jìn)行，公司成立了專門的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員來自不同的領(lǐng)域，擁有豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新思維。團(tuán)隊(duì)利用敏捷開發(fā)的方法，通過快速迭代和反饋循環(huán)，不斷優(yōu)化和完善產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)。4.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成員分工根據(jù)上述所提及的新產(chǎn)品開發(fā)的六大項(xiàng)目組，其目前將項(xiàng)目成員劃分為三大部分：技術(shù)部、運(yùn)營部和管理部。分部門合作，各司其職，在各自擅長的領(lǐng)域工作深入，又項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目管理，以及各部門之間的協(xié)調(diào)。這樣可以最大化的將員工的能力發(fā)揮處理，同時減少了一些不必要的時間成本，但同時由于各部分是一定獨(dú)立的，所以就導(dǎo)致了項(xiàng)目信息傳遞不明確，項(xiàng)目溝通效率低等情況。具體人員分工見圖4：圖SEQ圖\*ARABIC4人員分工圖（二）訪談情況概述1.訪談提綱為了解北京巨杉縱橫科技有限公司新產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀以及其項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀，從而總結(jié)當(dāng)下新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)進(jìn)度目管理的問題。為了使訪談工作調(diào)研能夠按計劃有序順利的進(jìn)行，以便能夠有針對性的研究分析公司在項(xiàng)目進(jìn)度管理的現(xiàn)狀，和項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中存在的問題，所以對訪談?wù){(diào)研工作設(shè)計了詳細(xì)的訪談計劃，主要為：設(shè)計題目。明確需要獲取的信息和問題，以便在訪談中進(jìn)行引導(dǎo)和提問。將訪談提問的問題類型分為兩方面，第一：以了解訪談對象基本工作情況為主，包括其崗位、工齡、工作內(nèi)容、與新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相關(guān)性，通過此類簡單問題切入正式主題；第二：以了解新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀為主，主要包括項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃和項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控兩大部分，其中突出提問：任務(wù)規(guī)劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、進(jìn)度安排、人員溝通等進(jìn)度管理因素，同時針對不同崗位，訪談問題關(guān)注點(diǎn)設(shè)計不同。進(jìn)行訪談。與被調(diào)查對象進(jìn)行面對面或電話交談，根據(jù)提綱進(jìn)行訪談，客觀地記錄被調(diào)查對象的回答和觀點(diǎn)。本次訪談分多次，不同人員，在公司等地展開訪談。分析數(shù)據(jù)。整理和分析訪談數(shù)據(jù)，提煉出關(guān)鍵信息和觀點(diǎn)，以支持研究的結(jié)論和論證。訪談形式。本次訪談采取直面訪談和電話訪談的形式。2.訪談對象本次訪談對象為：北京巨杉縱橫科技有限公司新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員3名、項(xiàng)目經(jīng)理、市場主管、財務(wù)主管以及總經(jīng)理，共計7人。他們在不同程度上參與到了新產(chǎn)品的項(xiàng)目開發(fā)中，在工作期間對于項(xiàng)目管理、進(jìn)度管控等多方面有自我觀點(diǎn)，從不同的人員角度可以更全面的分析該公司新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理的問題，訪談對象情況見表1所示：訪談對象基本情況表編號職務(wù)性別工齡1項(xiàng)目經(jīng)理男1.52總經(jīng)理男33財務(wù)主管女34市場主管男25A項(xiàng)目研發(fā)人員1女16A項(xiàng)目研發(fā)人員2女17A項(xiàng)目研發(fā)人員3男1.5表SEQ表\*ARABIC1訪談對象基本情況表3訪談內(nèi)容設(shè)計本次訪談涉及到該公司五大崗位、共計員工七人，針對不同員工，訪談問題有所不同，將訪談劃分為：基礎(chǔ)問題和深層問題，具體問題設(shè)計見附錄（訪談問題設(shè)計）新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀分析由于該公司之前產(chǎn)品項(xiàng)目以線下實(shí)體設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)為主，而目前正在進(jìn)行的A項(xiàng)目是在該有的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)上又同時增加了線上系統(tǒng)平臺搭建任務(wù)，且更側(cè)重系統(tǒng)開發(fā)部分，由于經(jīng)驗(yàn)缺失該公司A項(xiàng)目開發(fā)周期相比較之前該公司的產(chǎn)品研發(fā)周期延長了許多，同時在研發(fā)過程中又收到內(nèi)外部環(huán)境影響、社會大背景影響，導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)展不順利，項(xiàng)目沒能按照進(jìn)度計劃有序進(jìn)行。故本文特以該項(xiàng)目為案例，來研究其新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理，研究內(nèi)容主要分為：項(xiàng)目進(jìn)度管理五大流程五個部分。（一）項(xiàng)目啟動階段現(xiàn)狀表格4.1簡要概述了北京巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目在啟動階段的現(xiàn)狀，包括項(xiàng)目目標(biāo)和范圍、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和角色分配、資源需求和預(yù)算、風(fēng)險管理計劃以及溝通計劃和項(xiàng)目文檔等方面的情況。這個表格有助于清晰地了解項(xiàng)目啟動階段的各項(xiàng)工作和準(zhǔn)備情況。表4.1京巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目啟動階段現(xiàn)狀項(xiàng)目啟動階段現(xiàn)狀描述項(xiàng)目目標(biāo)和范圍A產(chǎn)品項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍已經(jīng)明確，包括市場定位、產(chǎn)品功能、技術(shù)實(shí)現(xiàn)等方面的要求。公司已對市場需求和技術(shù)可行性進(jìn)行初步評估，并制定了相應(yīng)的項(xiàng)目計劃和時間表。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和角色分配公司已組建專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)工程師、測試工程師等。每個成員都明確了自己的任務(wù)和責(zé)任，以確保項(xiàng)目按照計劃進(jìn)行。資源需求和預(yù)算公司已對A產(chǎn)品項(xiàng)目所需的資源進(jìn)行初步評估，并制定了相應(yīng)的預(yù)算。資源需求包括人力、物力、資金等方面。公司已根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，合理安排資源的投入。風(fēng)險管理計劃公司已識別A產(chǎn)品項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險，并制定了風(fēng)險管理計劃。該計劃包括風(fēng)險識別、評估、監(jiān)控和應(yīng)對等方面。公司已采取相應(yīng)措施來規(guī)避或緩解潛在風(fēng)險。溝通計劃和項(xiàng)目文檔公司已制定溝通計劃，包括會議安排、信息傳遞方式、溝通頻率等內(nèi)容。此外，公司已建立項(xiàng)目文檔管理系統(tǒng)，以便記錄和共享項(xiàng)目過程中的重要信息。在A產(chǎn)品項(xiàng)目的啟動階段，公司已經(jīng)明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍。項(xiàng)目目標(biāo)通常包括市場定位、產(chǎn)品功能、技術(shù)實(shí)現(xiàn)等方面的要求。（二）規(guī)劃階段現(xiàn)狀新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度計劃管理按照軟件的研發(fā)慣用流程，進(jìn)行排序，包含以下四大過程：需求分析、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、評估項(xiàng)目資源、制定項(xiàng)目計劃。流程順序見圖6所示：圖SEQ圖\*ARABIC5項(xiàng)目進(jìn)度計劃流程圖對于新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，首先要明確市場需求、用戶需求，整合需求資源再組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，然后對所有該項(xiàng)目所涉及到的資源進(jìn)行評估例如：物料、設(shè)備、人員和時間等，綜合以上數(shù)據(jù)完成項(xiàng)目進(jìn)度計劃。巨杉公司再新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)上也遵循此流程，以此邏輯具體闡述該公司A產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)化管理現(xiàn)狀。1.需求分析在需求分析階段，目前公司的任務(wù)安排是以項(xiàng)目經(jīng)理和市場主管為主要負(fù)責(zé)人，對接客戶以及了解市場，做出詳盡的用戶需求分析、市場環(huán)境以及競品分析，將需求整合，明確項(xiàng)目目標(biāo)，做出項(xiàng)目進(jìn)度計劃的第一步。其具體流程圖如圖7圖SEQ圖\*ARABIC6需求分析階段工作流程圖巨杉公司在A產(chǎn)品的研發(fā)前期，需求分析階段，主要考察了兩方面需求：客戶需求和市場需求。所以安排項(xiàng)目經(jīng)理與市場主管為該任務(wù)的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，確保在開端目標(biāo)是與客戶需求一致，同時又有一定市場前景。該需求分析階段的前期準(zhǔn)備工作任務(wù)分解如圖8所示。圖SEQ圖\*ARABIC7前期準(zhǔn)備工作分解圖按照其前期準(zhǔn)備任務(wù)分解步驟，完成了初步的需求資源對接后，巨杉公司規(guī)定交付一定的任務(wù)清單，具體清單以及規(guī)定周期如下表2所示.需求分析階段任務(wù)清單交付文件完成周期/天任務(wù)負(fù)責(zé)人客戶需求表10-15項(xiàng)目經(jīng)理市場環(huán)境與競品分析10市場主管初步項(xiàng)目需求清單10項(xiàng)目經(jīng)理、市場主管、總經(jīng)理項(xiàng)目計劃書20項(xiàng)目經(jīng)理表SEQ表\*ARABIC2需求分析任務(wù)清單表2.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目前該公司新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)有27人，但人員數(shù)量會根據(jù)項(xiàng)目具體任務(wù)量進(jìn)行相應(yīng)的增加或篩減，但大部門劃分不變，以三大部門為主為別是：技術(shù)部、運(yùn)營部和管理部，財務(wù)和人力資源部門輔助。根據(jù)上一階段的項(xiàng)目需求表，項(xiàng)目經(jīng)理選定各小部門的部門負(fù)責(zé)人，再由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)任務(wù)情況選定團(tuán)隊(duì)成員。該公司在團(tuán)隊(duì)組建方面主要考量以下5個方面：資質(zhì)、知識技能、價值觀、精力、成本A產(chǎn)品的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由項(xiàng)目經(jīng)理通過5條件審核分別選拔而出，共計20人，根據(jù)總體項(xiàng)目的目標(biāo)安排，將20人分劃分為3個項(xiàng)目小組分別對應(yīng)：線上系統(tǒng)平臺開發(fā)任務(wù)、實(shí)體產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)以及市場運(yùn)營人員。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)3個項(xiàng)目小組的管理工作，包括項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃、進(jìn)度管理與交付等工作。其中線上系統(tǒng)平臺研發(fā)項(xiàng)目小組具體人員構(gòu)成如表3所示。崗位部門負(fù)責(zé)人交互設(shè)計師美術(shù)設(shè)計師前端開發(fā)工程師后端開發(fā)工程師測試功能工程師實(shí)施工程師人數(shù)1112212表SEQ表\*ARABIC3系統(tǒng)研發(fā)小組人員構(gòu)成表3.項(xiàng)目工作任務(wù)分解現(xiàn)狀目前該公司已完成A項(xiàng)目中的系統(tǒng)平臺研發(fā)任務(wù)，故以該公司A項(xiàng)目在系統(tǒng)開發(fā)方面的任務(wù)分解數(shù)據(jù)為案例。巨杉公司根據(jù)其研發(fā)特點(diǎn)和具體內(nèi)容，并結(jié)合公司過去類似的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目劃分為項(xiàng)目立項(xiàng)、系統(tǒng)方案設(shè)計、系統(tǒng)程序設(shè)計和測試評估等各項(xiàng)工作的定義如下表4所示。巨杉公司在任務(wù)分解方面，將任務(wù)定義為四個層級，第一層級定義是整體的系統(tǒng)研發(fā)任務(wù)；第二層級劃分是：項(xiàng)目立項(xiàng)、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)測試、反饋整理和項(xiàng)目評估；第三層級是基于上一層級的劃分更具體到實(shí)施任務(wù)包括：市場調(diào)研、客戶需求分析、可行性研究、系統(tǒng)板塊分解、程序設(shè)計、模擬數(shù)據(jù)測試、用戶模擬、客戶羊排驗(yàn)收、優(yōu)化；第四層級是目前該項(xiàng)目的任務(wù)分解最小節(jié)點(diǎn)包括：核心板塊設(shè)計、美術(shù)板塊定義、基礎(chǔ)板塊外包、各板塊代碼撰寫、外包資源對接、資源整合等。A項(xiàng)目的WBS分解，為其項(xiàng)目進(jìn)度計劃的制定提供了前提條件。表SEQ表\*ARABIC4系統(tǒng)平臺研發(fā)項(xiàng)目的WBS劃分表編號名稱定義1000A系統(tǒng)平臺研發(fā)任務(wù)1100項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)1110市場調(diào)研調(diào)查市場需求、競品分析1120客戶需求分析匯總客戶需求、整理需求清單1130可行性研究分析項(xiàng)目的可行性1200系統(tǒng)設(shè)計定義系統(tǒng)內(nèi)容、功能1210系統(tǒng)板塊分解將需要設(shè)計的板塊進(jìn)行劃分1211核心板塊設(shè)計根據(jù)劃分，設(shè)計系統(tǒng)核心模塊1212美術(shù)板塊定義劃分出需要的美術(shù)資源1213基礎(chǔ)板塊外包將基礎(chǔ)板塊的設(shè)計以及撰寫外包1220程序設(shè)計1221各板塊代碼撰寫開始編寫代碼1222外包資源對接將外包的資源測試.數(shù)據(jù)留存1223資源整合將外包資源與自撰程序融合1300系統(tǒng)測試1310模擬數(shù)據(jù)測試1320用戶模擬挑選實(shí)際用戶進(jìn)行系統(tǒng)測試1330客戶樣品驗(yàn)收驗(yàn)收系統(tǒng)樣品1400反饋數(shù)據(jù)整理將測試數(shù)據(jù)整理1410優(yōu)化根據(jù)反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)改良1500系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目評估項(xiàng)目進(jìn)度計劃制定北京巨杉縱橫科技有限公司在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目上，采用類比法和PMBOK提供的標(biāo)準(zhǔn)的計劃制定法相結(jié)合改良的一種項(xiàng)目進(jìn)度制定。類比法是目前企業(yè)最為常見的一種制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃的方法，通常企業(yè)會尋找多個類似項(xiàng)目計劃作為基礎(chǔ)，在基礎(chǔ)上去進(jìn)行補(bǔ)充和刪減，最終形成新的項(xiàng)目進(jìn)度計劃。這種方法是具有偶發(fā)性的，因?yàn)椴豢赡芤恢倍紩嬖陬愃频捻?xiàng)目，有類似項(xiàng)目可以減少制定計劃的工作量，但若沒有相似項(xiàng)目計劃做參考，平常又缺少制定計劃的經(jīng)驗(yàn)，潛在的導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)度計劃的制定不嚴(yán)謹(jǐn)。PMBOK提出的標(biāo)準(zhǔn)計劃制定法，是比較系統(tǒng)和完善的。其分類出七大步驟，分別是：規(guī)劃進(jìn)度管理、活動定義、排列活動順序、估算活動資源、估算活動時間、制定進(jìn)度計劃和控制進(jìn)度。此方法雖然將項(xiàng)目內(nèi)容分解全面，但可能會出現(xiàn)邏輯與現(xiàn)實(shí)不符情況，在落地實(shí)行時可能會遇到突發(fā)問題。目前北京巨杉縱橫科技有限公司將上述兩種方法相結(jié)合，用于做項(xiàng)目進(jìn)度計劃制定，其主要進(jìn)度計劃制定見圖8：圖SEQ圖\*ARABIC8進(jìn)度計劃管理流程圖。（三）項(xiàng)目執(zhí)行階段現(xiàn)狀這個表格展示了北京巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目執(zhí)行階段的現(xiàn)狀。從進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、資源管理、溝通與協(xié)作、變更管理、成本控制和文檔管理等方面進(jìn)行了全面的描述和分析。這有助于了解項(xiàng)目在執(zhí)行過程中的實(shí)際情況，并為項(xiàng)目的后續(xù)工作提供指導(dǎo)和參考。表SEQ表\*ARABIC6巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目執(zhí)行階段現(xiàn)狀情況執(zhí)行階段內(nèi)容描述進(jìn)度管理項(xiàng)目按照預(yù)定計劃進(jìn)行，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和里程碑按時完成。通過定期的進(jìn)度報告和會議，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和相關(guān)方了解最新進(jìn)展。質(zhì)量管理嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過定期的質(zhì)量檢查、測試和評審確保產(chǎn)品質(zhì)量。及時識別和糾正不符合標(biāo)準(zhǔn)的問題，降低潛在風(fēng)險。風(fēng)險管理在執(zhí)行過程中，密切關(guān)注已識別風(fēng)險的變化，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行應(yīng)對。同時，及時發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險并納入風(fēng)險管理計劃，確保項(xiàng)目穩(wěn)定進(jìn)行。資源管理人力資源、物資和資金等得到合理有效的利用。通過定期的資源使用報告和審計，確保資源不出現(xiàn)浪費(fèi)或短缺。溝通與協(xié)作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及與相關(guān)方之間的溝通與協(xié)作順暢。通過定期的會議、郵件和在線協(xié)作工具，確保信息及時傳遞和問題解決。變更管理對項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的變更請求進(jìn)行評估、批準(zhǔn)和執(zhí)行。確保變更不會對項(xiàng)目造成不利影響，并及時更新項(xiàng)目計劃和相關(guān)文檔。成本控制嚴(yán)格執(zhí)行成本控制策略，通過定期的成本分析和預(yù)算審查，確保項(xiàng)目成本在預(yù)算范圍內(nèi)。文檔管理項(xiàng)目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的所有文檔得到妥善管理和歸檔。確保團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)方可以方便地訪問和使用這些文檔。項(xiàng)目進(jìn)度控制管理現(xiàn)狀目前該公司在項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控方面，采?。焊侍貓D法和PDCA理論相結(jié)合，進(jìn)行管理控制。由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計劃表組織繪制甘特圖，將任務(wù)的開始時間、結(jié)束時間和持續(xù)時間等信息展示，方便監(jiān)控任務(wù)進(jìn)度，而根據(jù)訪談結(jié)果可知，有項(xiàng)目經(jīng)理繪制的甘特圖，但部分員工并不清楚關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及節(jié)點(diǎn)實(shí)際需要完成的工作提交的工作包，而在目前的甘特圖中，還存在時間估算不準(zhǔn)確的問題，導(dǎo)致了員工項(xiàng)目完成不了，進(jìn)度周期延長。同時目前雖然有甘特圖用于監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，但是缺少節(jié)點(diǎn)評估，沒有設(shè)置人員對節(jié)點(diǎn)上員工的完成度進(jìn)行評估，小節(jié)點(diǎn)不合格進(jìn)而導(dǎo)致總體工作不達(dá)標(biāo)。同時由訪談可知：該公司在新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目任務(wù)分配上是合理且明確的，但在“項(xiàng)目能否有效溝通問題上”其不滿意度是100%，項(xiàng)目經(jīng)理、總經(jīng)理、市場主管以及財務(wù)主管均反映項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通有問題，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度信息不明確，多數(shù)情況是在做無效溝通。管理層的集體反映，說明在項(xiàng)目內(nèi)容溝通存在一定問題，不僅是人與人的溝通效率低，在項(xiàng)目進(jìn)度信息的節(jié)點(diǎn)確認(rèn)方面也是模糊的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間存在著信息共享不暢的情況。團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏及時的信息交流和協(xié)作，導(dǎo)致工作任務(wù)不能順利同步和協(xié)調(diào)。該公司沒有在項(xiàng)目進(jìn)度信息確認(rèn)方面缺少標(biāo)準(zhǔn)化流程，信息同步機(jī)制需要完善。（五）項(xiàng)目收尾階段現(xiàn)狀分析在項(xiàng)目的收尾階段，京巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目的現(xiàn)狀可以分析如下：表SEQ表\*ARABIC7巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目收尾階段現(xiàn)狀分析收尾階段內(nèi)容描述項(xiàng)目完成度項(xiàng)目已接近完成，大部分任務(wù)已經(jīng)成功實(shí)施，并達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。剩余工作主要是收尾和后續(xù)支持活動。產(chǎn)品交付產(chǎn)品已準(zhǔn)備就緒，按照預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)通過了最終測試和驗(yàn)收。正在安排產(chǎn)品交付給客戶。文檔整理與歸檔項(xiàng)目過程中的所有相關(guān)文檔，包括設(shè)計文檔、測試報告、用戶手冊等，已進(jìn)行整理并歸檔。確保項(xiàng)目知識的傳承和后續(xù)維護(hù)的便利性。項(xiàng)目總結(jié)與評估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，評估項(xiàng)目過程中的成功經(jīng)驗(yàn)和不足之處，為未來項(xiàng)目提供參考。后續(xù)支持計劃為確保產(chǎn)品穩(wěn)定運(yùn)行和滿足客戶需求，已制定后續(xù)支持計劃，包括維護(hù)、升級和客戶服務(wù)等。團(tuán)隊(duì)解散與表彰項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即將解散，對于在項(xiàng)目中表現(xiàn)突出的成員將進(jìn)行表彰和獎勵，以激勵團(tuán)隊(duì)未來的工作。項(xiàng)目收尾會議已安排項(xiàng)目收尾會議，邀請項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和相關(guān)方參加，共同回顧項(xiàng)目歷程，慶祝項(xiàng)目成功，并討論后續(xù)合作計劃。在收尾階段，京巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正忙于確保項(xiàng)目的圓滿結(jié)束，并為未來的工作做好準(zhǔn)備。團(tuán)隊(duì)整理項(xiàng)目文檔，評估項(xiàng)目成果，制定后續(xù)支持計劃，并計劃慶祝項(xiàng)目的成功。這一階段的重點(diǎn)是確保項(xiàng)目成果得到妥善管理和維護(hù)，同時為團(tuán)隊(duì)成員提供適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和獎勵。這些活動都有助于提升團(tuán)隊(duì)士氣，促進(jìn)組織內(nèi)部的知識共享，并為未來的項(xiàng)目合作奠定良好基礎(chǔ)。五、新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度管理問題分析在項(xiàng)目啟動階段，京巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目可能會面臨一些問題。以下是一些可能存在的問題及其潛在原因和影響的分析：表SEQ表\*ARABIC8巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目啟動階段存在的問題問題潛在原因影響目標(biāo)不明確項(xiàng)目目標(biāo)未清晰定義或未達(dá)成共識導(dǎo)致項(xiàng)目方向不明確，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目的期望和目的缺乏統(tǒng)一理解范圍蔓延項(xiàng)目范圍未經(jīng)充分討論和確認(rèn)，導(dǎo)致不斷添加新功能或變更需求可能導(dǎo)致項(xiàng)目延期、預(yù)算超支和團(tuán)隊(duì)成員精力分散資源分配不足人力、物力、資金等資源未得到合理分配或資源緊張可能導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，影響項(xiàng)目質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)成員的士氣溝通不暢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和相關(guān)方之間的溝通機(jī)制未建立或不完善可能導(dǎo)致信息傳遞不及時、不準(zhǔn)確，影響項(xiàng)目決策和團(tuán)隊(duì)協(xié)作風(fēng)險管理不足未充分識別、評估和應(yīng)對潛在風(fēng)險可能導(dǎo)致項(xiàng)目過程中遇到風(fēng)險時缺乏應(yīng)對策略，增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險利益相關(guān)者期望不一致項(xiàng)目的利益相關(guān)者（如客戶、管理層等）對項(xiàng)目期望不一致可能導(dǎo)致項(xiàng)目方向頻繁調(diào)整，影響項(xiàng)目進(jìn)展和團(tuán)隊(duì)士氣這些問題在項(xiàng)目啟動階段需要得到關(guān)注和解決。為了避免這些問題，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在項(xiàng)目啟動階段就明確項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和資源需求，建立有效的溝通機(jī)制和風(fēng)險管理計劃，并確保項(xiàng)目利益相關(guān)者的期望得到統(tǒng)一和滿足。這樣可以為項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）項(xiàng)目進(jìn)度計劃問題分析總體來看該公司在項(xiàng)目進(jìn)度計劃方面，有一套完善的流程分工，但在在訪談結(jié)果的結(jié)合分析下，我們可以得知，目前的項(xiàng)目進(jìn)度在產(chǎn)品交付和時間周期上存在致命問題。對應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)度計劃的流程，在需求階段、資源評估和計劃制定階段問題較為突出，由于該公司新產(chǎn)品開發(fā)人員較穩(wěn)定，同事之間比較熟悉，分工明確，所以該公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建過程并沒有出現(xiàn)什么大問題，本次問題分析不研究項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建，以下是其他流程問題成因分析。1.時間估算不準(zhǔn)確從目前的項(xiàng)目進(jìn)度計劃管理的現(xiàn)狀來看，該公司的進(jìn)度安排比較完善，處于經(jīng)驗(yàn)法和理論相結(jié)合的一種運(yùn)營形式。但是該公司目前A項(xiàng)目的研發(fā)周期預(yù)計遠(yuǎn)超預(yù)期目標(biāo)。據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，A項(xiàng)目目前未按時完成任務(wù)數(shù)占總?cè)蝿?wù)數(shù)80%。其中個別時間數(shù)據(jù)如下表9所示：表SEQ表\*ARABIC9項(xiàng)目時間達(dá)成表項(xiàng)目編號開始時間預(yù)計完成時間實(shí)際完成時間11002023.3.12023.3.232023.3.2111102023.3.52023.3.232023.3.1911202023.3.52023.3.232023.3.1911302023.3.72023.3.102023.3.1012002023.3.202023.4.302023.5.2612102023.5.262023.6.12023.6.1712112023.6.172023.7.12023.8.3結(jié)合訪談結(jié)果來分析，有60%員工任務(wù)項(xiàng)目任務(wù)規(guī)劃合理，60%員工認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)度管理中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分配清晰，有40%員工認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)度安排合理。數(shù)據(jù)表明：在項(xiàng)目任務(wù)分配中，一半以上員工認(rèn)為：分配比較合理、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)清晰、但項(xiàng)目進(jìn)度安排不合理，根據(jù)該公司實(shí)際情況和訪談信息可以推出：該公司在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，時間緊任務(wù)中，人員工作量較大，所以在任務(wù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置上比較清晰，但時間緊迫，時間估算影響了項(xiàng)目的進(jìn)度計劃。2.項(xiàng)目進(jìn)度計劃制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)北京巨杉縱橫科技有限公司在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目上，采用的項(xiàng)目進(jìn)度計劃制定方法，存在一定的問題。首先類比法，這種方法是具有偶發(fā)性的，因?yàn)椴豢赡芤恢倍紩嬖陬愃频捻?xiàng)目，有類似項(xiàng)目可以減少制定計劃的工作量，但若沒有相似項(xiàng)目計劃做參考，平常又缺少制定計劃的經(jīng)驗(yàn)，潛在的導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)度計劃的制定不嚴(yán)謹(jǐn)。其次PMBOK提出的標(biāo)準(zhǔn)計劃制定法，雖然是比較系統(tǒng)和完善的。但可能會出現(xiàn)邏輯與現(xiàn)實(shí)不符情況，在落地實(shí)行時可能會遇到突發(fā)問題。綜上所述該公司的項(xiàng)目進(jìn)度計劃制定的訪問會出現(xiàn)計劃制定不嚴(yán)謹(jǐn)、后期問題頻發(fā)、項(xiàng)目完成度不高以及交付周期不符等問題。（三）執(zhí)行階段存在的問題在巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目的執(zhí)行階段，同樣可能面臨一些問題，這些問題可能會阻礙項(xiàng)目的順利進(jìn)展，影響項(xiàng)目的最終成果。以下是一些可能存在的問題及其潛在原因和影響的分析：表SEQ表\*ARABIC10巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目執(zhí)行階段存在的問題問題潛在原因影響進(jìn)度延誤任務(wù)分配不當(dāng)、資源不足、技術(shù)難題等可能導(dǎo)致項(xiàng)目延期交付，影響客戶滿意度和公司的聲譽(yù)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)缺乏有效的質(zhì)量控制機(jī)制、技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度高等可能導(dǎo)致產(chǎn)品存在缺陷，增加售后維護(hù)成本，甚至需要重新開發(fā)溝通障礙團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者之間溝通不暢可能導(dǎo)致信息誤解、工作重復(fù)或遺漏，降低工作效率預(yù)算超支資源浪費(fèi)、需求變更頻繁、人工成本上升等可能導(dǎo)致公司財務(wù)壓力增大，影響其他項(xiàng)目的開展變更管理不力對需求變更、計劃調(diào)整等缺乏有效管理和控制可能導(dǎo)致項(xiàng)目范圍蔓延，增加項(xiàng)目復(fù)雜性和不確定性團(tuán)隊(duì)協(xié)作問題團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任、合作意愿不強(qiáng)等可能導(dǎo)致工作推諉、效率低下，影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量（四）項(xiàng)目進(jìn)度控制問題分析缺少關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)評審任務(wù)進(jìn)度監(jiān)控信息不透明會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員無法準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展況，無法及時調(diào)整工作計劃和資源分配。訪談對象均表明，在工作期間有接觸過新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，但每人具體接觸內(nèi)容不同，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的把控，對項(xiàng)目了解最為全面和細(xì)致，了解項(xiàng)目進(jìn)展、人員分工、資源分配等事項(xiàng)；研發(fā)團(tuán)隊(duì)的三名員工，只是針對自己所在崗位進(jìn)行項(xiàng)目推進(jìn)，市場主管主要參與新產(chǎn)品開發(fā)前期市場調(diào)研、和客戶對接事宜；以及中后期的產(chǎn)品測試、和營銷推廣方面。財務(wù)主管主要參與項(xiàng)目的資源分配和成本把控方面。該公司缺乏有效的監(jiān)控工具，難以及時收集和分析項(xiàng)目數(shù)據(jù)，導(dǎo)致監(jiān)控信息不準(zhǔn)確或不完整。同時缺乏明確的進(jìn)度計劃和目標(biāo)，難以監(jiān)控和評估項(xiàng)目進(jìn)展情況，導(dǎo)致監(jiān)控信息不透明。這可能會導(dǎo)致項(xiàng)目延期、成本增加，甚至影響項(xiàng)目的最終交付質(zhì)量。（五）收尾階段存在的問題巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目在收尾階段同樣可能遇到一些問題，這些問題可能會影響項(xiàng)目的圓滿結(jié)束和未來維護(hù)的順利進(jìn)行。以下是一些可能存在的問題及其潛在原因和影響的分析：表SEQ表\*ARABIC11巨杉縱橫科技有限公司A產(chǎn)品項(xiàng)目收尾階段存在的問題問題潛在原因影響文檔不完整或不準(zhǔn)確文檔管理不善，缺乏統(tǒng)一的文檔標(biāo)準(zhǔn)或?qū)彶榱鞒炭赡軐?dǎo)致后續(xù)維護(hù)困難，無法準(zhǔn)確追溯項(xiàng)目歷史和變更記錄產(chǎn)品缺陷或遺留問題測試不充分，遺留缺陷未修復(fù)可能導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)布后出現(xiàn)問題，影響客戶滿意度和公司聲譽(yù)交接不清晰項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與后續(xù)維護(hù)團(tuán)隊(duì)之間的交接工作未做好可能導(dǎo)致維護(hù)團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目了解不足，難以接手和維護(hù)產(chǎn)品項(xiàng)目總結(jié)不足未進(jìn)行充分的項(xiàng)目總結(jié)或評估可能導(dǎo)致無法從項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，影響未來項(xiàng)目的改進(jìn)和效率獎勵與表彰不到位對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的獎勵和表彰不充分或不公平可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員士氣低落，影響未來項(xiàng)目的參與度和積極性六、新產(chǎn)品開發(fā)基于項(xiàng)目進(jìn)度管理視角的優(yōu)化建議（一）項(xiàng)目時間估算優(yōu)化在估算活動時間方面，目前該公司適用的方法是：經(jīng)驗(yàn)法和類比法；但在實(shí)際運(yùn)營過程中，多數(shù)的項(xiàng)目是全新的，并沒有太多的以往經(jīng)驗(yàn)可以參考，所以在此方面，建議該公司使用三點(diǎn)估算法。三點(diǎn)估算法是依據(jù)最可能時間TM、最樂觀時間TO，最悲觀時間TP使用加權(quán)平均計算出一個時間值的方法，此方法較經(jīng)驗(yàn)發(fā)和類比法更科學(xué)，考量資源更全面?！叭c(diǎn)估時法”不是固定一個時間進(jìn)行估計，而是利用概率統(tǒng)計的方法對工期進(jìn)行估算。因其相對客觀和科學(xué)的特性，這種方法已經(jīng)在項(xiàng)目進(jìn)度管理中得到廣泛接受和應(yīng)用。這種方法的名稱源自它使用三個時間點(diǎn)進(jìn)行估算：最樂觀時間（最理想情況下的時間）、最悲觀時間（最壞情況下的時間）和最可能時間（通常情況下的時間）。我們用符號A表示最樂觀時間，符號B表示最可能時間，符號C表示最悲觀時間。任務(wù)工期時間的期望值T等于最樂觀時間加上四倍的最可能時間，再加上最悲觀時間，然后除以六，即T=(A+4B+C)/6?；顒映掷m(xù)時間的標(biāo)準(zhǔn)方差等于最悲觀時間減去最樂觀時間，再除以六。項(xiàng)目活動工期的標(biāo)準(zhǔn)方差表示項(xiàng)目活動完成時間的可能偏差。標(biāo)準(zhǔn)方差的值越小表示在項(xiàng)目持續(xù)時間期望值內(nèi)完成的可能性越大，反之亦然。項(xiàng)目進(jìn)度計劃制定方法優(yōu)化在該公司目前使用的項(xiàng)目進(jìn)度計劃制定的方法基礎(chǔ)上，可以將以下七大內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化融入到現(xiàn)有方法中，來降低類比法會遇到的偶發(fā)情況以及PMBOK提出的標(biāo)準(zhǔn)計劃制定法的落地實(shí)施問題，從而解決計劃制定不嚴(yán)謹(jǐn)、后期問題頻發(fā)、項(xiàng)目完成度不高以及交付周期不符等問題。計劃層級設(shè)置項(xiàng)目計劃層級的設(shè)置應(yīng)該對應(yīng)項(xiàng)目管理層級，根據(jù)該公司項(xiàng)目情況以及人員配置，推薦使用4個層級管理更為合適