【會(huì)計(jì)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)】合作型企業(yè)是如何煉成的

彼得所在的公司價(jià)值觀明確宣稱“團(tuán)隊(duì)合作對(duì)于公司業(yè)績(jī)至關(guān)重要”,

然而員工在咖啡廳或休息室碰頭時(shí)，討論的卻是“如何干掉別人”.

為什么公司希望擁有合作，實(shí)際上卻造成了競(jìng)爭(zhēng)？這是因?yàn)?，企業(yè)從

一開始就假設(shè)員工都受自我利益驅(qū)使，這種假設(shè)會(huì)通過一系列的連鎖

反應(yīng)，降低建立合作型企業(yè)的機(jī)會(huì)。要成為合作型企業(yè)，關(guān)系型選拔

和導(dǎo)入、管理層指導(dǎo)、集體獎(jiǎng)勵(lì)等六種實(shí)踐最為關(guān)鍵。在我們所采訪

的企業(yè)主管中，很少有人說”我們鼓勵(lì)員工相互競(jìng)爭(zhēng)”.在許多公司里,

管理層希望員工合作、渴望熱點(diǎn)涌現(xiàn)。然而，他們的日常行為隱含的

假設(shè)與態(tài)度卻與此截然相反，員工之間無法形成合作思維，核心原因

是競(jìng)爭(zhēng)，這種障礙往往在人們無意識(shí)、不自覺的情形下發(fā)生。Block工

作中的熱點(diǎn)和冰點(diǎn)我們將生命中的大部分時(shí)間花在工作上，在工作中

結(jié)識(shí)朋友、認(rèn)識(shí)自己；在工作中成長(zhǎng)和發(fā)展，變得有創(chuàng)造力、有活力,

并受到激勵(lì)。和他人一起合作，我們能產(chǎn)生積極的活力，既給自己帶

來歡樂，又給公司增添價(jià)值。所有這些奇妙的體驗(yàn)都可以發(fā)生在我們

投入地工作之時(shí)，也就是來自公司內(nèi)外的人們通過一種少有的方式，

相互融合在一起的時(shí)刻。這些時(shí)刻即為“熱點(diǎn)"(HotSpots)。與此相

反，工作也可以是沉悶、毫無懸念、充滿公司政治和殘酷競(jìng)爭(zhēng)的，這

樣的工作會(huì)把我們榨干耗盡，而不是讓我們精神煥發(fā)、充滿激情。在

這種狀態(tài)下，個(gè)人無法發(fā)揮出各自的潛力；而組織也無法發(fā)揮出創(chuàng)新

潛能。我們將這種情況稱為"冰點(diǎn)"(BigFreeze)。彼得的公司：現(xiàn)

實(shí)為何與理想相悖？彼得是一家從事高科技設(shè)備生產(chǎn)及服務(wù)的企業(yè)高

層管理者，公司包括一個(gè)研發(fā)部門、一個(gè)營銷部門、一個(gè)物流部門以

及一個(gè)銷售部門。當(dāng)我們和彼得交談時(shí)，他所說的內(nèi)容全與合作相關(guān),

他還提醒我們說，公司的價(jià)值宣言中就有一條：”團(tuán)隊(duì)合作對(duì)于公司業(yè)

績(jī)至關(guān)重要?！币虼耍覀円詾?，這家公司中存在大量合作的“熱點(diǎn)”.

然而，我們的發(fā)現(xiàn)卻大相徑庭，我們所看到的大多是冰點(diǎn)。很多工程

師在接受采訪中表示，包括彼得在內(nèi)的高層管理團(tuán)隊(duì)都有很強(qiáng)的好勝

心。我們也聽到一些關(guān)于高層管理人員在走廊上公開較量的傳聞。公

司里甚至普遍認(rèn)為，高層中的有些人拒絕相互交流，他們之間的明爭(zhēng)

暗斗已經(jīng)非常嚴(yán)重了。這家公司的高層倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀，然而

深層次的“潛規(guī)則”卻與此背道而馳。新員工進(jìn)入公司第一個(gè)月學(xué)到

的就是這種潛規(guī)則，它規(guī)定了你的行為方式，只有照做才能生存。雖

然潛規(guī)則不像公司的價(jià)值觀那樣被正式地公之于眾，但大家都心知肚

明。當(dāng)公司的潛規(guī)則鼓勵(lì)大家要爭(zhēng)取勝過周邊所有的人，大家就不再

分享想法和訣竅，而是把知識(shí)藏匿起來。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在很多公

司中，新員工在加入的幾個(gè)星期之內(nèi)就學(xué)會(huì)了表面上談合作，實(shí)際上

相互競(jìng)爭(zhēng)，原來可能還有的合作習(xí)慣很快退化了。為什么公司希望擁

有合作和熱點(diǎn)，實(shí)際上卻造成了競(jìng)爭(zhēng)和冰點(diǎn)呢？再來看看彼得的公

司。我們和彼得及其同事待了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，管理層認(rèn)為工程師的

工作目的是利益最大化。他們假設(shè)，獎(jiǎng)勵(lì)可以激勵(lì)工程師提高績(jī)效表

現(xiàn)。這種假設(shè)隱含的想法是個(gè)人為了追逐自己的利益，就要同別人競(jìng)

爭(zhēng)。假設(shè)影響實(shí)踐和流程個(gè)人利益最大化會(huì)對(duì)工程師們產(chǎn)生激勵(lì)的假

設(shè)，使彼得及其高管團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)公司流程時(shí)，將重點(diǎn)放在績(jī)效管理

±o人力資源部設(shè)計(jì)的復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度，就是要在工程師之間制造競(jìng)

爭(zhēng)來提高績(jī)效。他們對(duì)每個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)級(jí)，給那些績(jī)效最高的工

程師最高的獎(jiǎng)金。為了計(jì)算獎(jiǎng)金，公司按照工程師完成任務(wù)的速度來

設(shè)計(jì)他們的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)。他們將每個(gè)工程師每天所解決的報(bào)修電話

的數(shù)量制作成表格，工程師的評(píng)級(jí)每周都會(huì)醒目地張貼在員工休息室

的墻上。一旦有晉升機(jī)會(huì)，排名最高的工程師就會(huì)被認(rèn)為是最有可能

的候選人。環(huán)境塑造規(guī)范那么，這些績(jī)效監(jiān)控、評(píng)級(jí)以及獎(jiǎng)金系統(tǒng)會(huì)

對(duì)工程師們的行為產(chǎn)生什么影響？我們可以從那些加入公司不到6個(gè)

月的工程師的行為中找到部分答案。他們很快就知道績(jī)效的哪些方面

會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估、哪些人得到了提拔。于是，他們學(xué)會(huì)了如何使自己

的名字在排名表上盡量靠前，由此，他們學(xué)會(huì)了掙得大筆獎(jiǎng)金最好的

辦法是自顧自地工作。許多新雇員在最初的幾個(gè)月里工作得相當(dāng)辛苦,

他們很少和其他工程師見面；他們發(fā)現(xiàn)，自己的同事盡管態(tài)度不錯(cuò)，

但往往幫不上什么忙。新手遇到問題向他們討教時(shí)，回答總是“自己

去看服務(wù)手冊(cè)”.結(jié)果，相當(dāng)一部分新雇員不到3個(gè)月就離開了公司，

而那些留下來的員工喜歡獨(dú)立工作，他們中的許多人成為了熟練的服

務(wù)工程師。當(dāng)遇到服務(wù)手冊(cè)不能解決問題時(shí)，他們會(huì)把問題上交到總

部，但這往往招致不滿，于是他們盡可能不把問題上交。既然績(jī)效是

根據(jù)服務(wù)速度來衡量的，因此當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不能迅速被修復(fù)時(shí)，工程師

們的最佳策略就是把它丟到一邊。一些工程師甚至鉆研出怠工伎倆，

指責(zé)顧客缺乏經(jīng)驗(yàn)，然后轉(zhuǎn)到下一項(xiàng)任務(wù)上去。正是這些自私自利的

行為，使得這家公司的“熱點(diǎn)”漸漸消失。規(guī)范決定行為在彼得的公

司里，工程師們?cè)诳Х葟d或休息室碰頭時(shí)，所說的都是”如何干掉競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手”以及“名列前茅"他們還發(fā)明了一套語言和故事，來描述那

些總是名列前茅的工程師以及他們之所以能夠爬到那個(gè)位置的"光輝

事跡”.通過這些故事可以洞悉一個(gè)公司的規(guī)范。心理學(xué)家常用至1」的”

啟動(dòng)效應(yīng)"（priming）,有助于我們理解這些微妙的信息的力量。斯

坦福大學(xué)的一些心理學(xué)家對(duì)美國大學(xué)生做了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，要求兩組學(xué)生

參與一項(xiàng)名稱不同但實(shí)際上相同的游戲。一組叫做"華爾街游戲”，

另一組叫“社區(qū)游戲”.心理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，僅僅由于不同的游戲命名，

學(xué)生們的行為就有所不同。在“社區(qū)游戲”當(dāng)中，學(xué)生們相互合作；

而在”華爾街游戲”中，大家則開始激烈競(jìng)爭(zhēng)，把其他團(tuán)隊(duì)當(dāng)作對(duì)手。

可見，如果企業(yè)的導(dǎo)向是競(jìng)爭(zhēng)性的，其結(jié)果就是修正甚至封殺合作行

為，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)行為。實(shí)踐、規(guī)范和語言影響行為經(jīng)歷了諸如獎(jiǎng)勵(lì)與晉

升的實(shí)踐，再由員工和公司內(nèi)部事跡的微妙啟發(fā)，工程師們于是知道

了哪些行為是可以被接受的，哪些行為不能。這些實(shí)踐、流程、符號(hào)

及語言結(jié)合起來，強(qiáng)化了那些被認(rèn)為是”得到認(rèn)可”的行為。例如將

知識(shí)隱藏起來、和同事競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)余時(shí)間與經(jīng)理們?cè)谝黄鸫虬l(fā)、對(duì)同事

妄加評(píng)論等行為，在公司里都不會(huì)有異議。而那些”不被認(rèn)可”的行

為，這些工程師在加入公司后的第一周內(nèi)就懂了。比如，談?wù)撟约好?/p>

臨的困難是示弱的表現(xiàn)；告訴其他人怎樣解決問題對(duì)別人是干擾。意

外的后果從頂層開始，管理層關(guān)于人都是自私的假設(shè)，形成了公司的

實(shí)踐和流程，后者又相應(yīng)地使競(jìng)爭(zhēng)成為規(guī)范。這些規(guī)范傳播給新員工,

他們變得越來越具有競(jìng)爭(zhēng)性，凡事從自己的利益出發(fā)，這反過來強(qiáng)化

了管理層最初的想法。這種預(yù)言使得公司逐漸喪失了自我修復(fù)的能力,

部分原因是對(duì)知識(shí)的隱匿。工程師們不上報(bào)他們遇到的小問題，管理

層就發(fā)現(xiàn)不了根本性的系統(tǒng)技術(shù)問題，只好寄希望于研發(fā)部門去開發(fā)

新產(chǎn)品。而研發(fā)部門的工作相當(dāng)難做，因?yàn)樗麄兒苌購墓こ處熌抢锏?/p>

到反饋，對(duì)客戶不斷改變的需求知之甚少。這還會(huì)導(dǎo)致其他后果：如

果某項(xiàng)工作非常需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，管理層就必須另行設(shè)計(jì)一些方式來激

勵(lì)雇員們合作，即”花錢買合作”.公司假定和自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言對(duì)于彼

得及其同事來說，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在整個(gè)公司中根深蒂固，成為公司的核心

實(shí)踐和流程，隨處可見。所以，僅僅改寫公司的價(jià)值宣言，加進(jìn)諸如"

合作，二”尊重“和“誠信”這樣的詞并不會(huì)起任何作用。事實(shí)上，在

公司對(duì)合作的倡導(dǎo)與競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)之間差距越來越大時(shí)，這種做法就更

顯出諷刺意味。奧美兼并：成功創(chuàng)造合作的熱點(diǎn)如果企業(yè)最初假設(shè)員

工都受自我利益驅(qū)使，就會(huì)降低建立合作型企業(yè)的機(jī)會(huì)。奧美與吶夫

數(shù)碼之間的兼并，則是創(chuàng)造熱點(diǎn)、建立合作的典型例子。在兼并之初，

奧美的主席奈杰爾和吶夫數(shù)碼的首席執(zhí)行官蒂姆都對(duì)兼并帶來的收益

深信不疑：因?yàn)榧娌⒖梢园褗W美強(qiáng)大的廣告實(shí)力與吶夫數(shù)碼的技術(shù)專

長(zhǎng)結(jié)合起來，使奧美在蓬勃發(fā)展的數(shù)字市場(chǎng)占得一席之地。但如何將

兩家公司的技能和思維整合起來，通過定向和定制廣告來創(chuàng)造價(jià)值

呢？圍繞著個(gè)問題，兩位領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的溝通?？缭絻杉夜?/p>

點(diǎn)燃熱點(diǎn)并非輕而易舉，很可能重蹈許多兼并案的覆轍。吶夫數(shù)碼內(nèi)

部有很多人對(duì)這起并購并不滿意，蒂姆手下一個(gè)最有天賦的軟件奇才

就憤怒地宣稱，強(qiáng)大的奧美會(huì)一口吞掉弱小的吶夫數(shù)碼，他決不與

WPP公司合作。此外，反對(duì)者們還擔(dān)心自己獨(dú)特的技術(shù)將會(huì)貶值。但

在接下來的數(shù)月中，奈杰爾和蒂姆帶領(lǐng)各自的團(tuán)隊(duì)，建立起一個(gè)跨越

兩家公司的熱點(diǎn)，為整個(gè)廣告界稱羨不已。自20世紀(jì)90年代初，奧

美就一直鼓勵(lì)熱點(diǎn)的無邊界性，在技術(shù)方面投入了大量資金和精力。

奧美開發(fā)了名為“地下塊菌"(Truffles)的集成系統(tǒng)。除了作為數(shù)據(jù)

庫和用于對(duì)各種想法與假設(shè)進(jìn)行測(cè)試的專家系統(tǒng)，”地下塊菌”系統(tǒng)

還通過各種聊天室、公告欄和專項(xiàng)論壇，為團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造新點(diǎn)子提供

機(jī)會(huì)?！钡叵聣K菌”一詞源自奧美創(chuàng)始人大衛(wèi)？奧格威所說的一句話：”

我喜歡知識(shí)帶來的井然有序，而不是無知造成的混亂不堪，我們追求

知識(shí)，就象豬追逐地下塊菌那般執(zhí)著。”“地下塊菌”系統(tǒng)由來自公司

各個(gè)部門的60名知識(shí)管理人員提供支持，是公司智力資本長(zhǎng)年累積

并記錄的結(jié)果，也是創(chuàng)造和分享新點(diǎn)子的論壇，熱點(diǎn)在這個(gè)平臺(tái)上涌

現(xiàn)。在奧美，熱點(diǎn)就是一種與他人產(chǎn)生聯(lián)系的體驗(yàn)。熱點(diǎn)中的人們可

以把不同的知識(shí)和技能鏈接、為我所掌握和共同利用，各種想法和知

識(shí)可以在熱點(diǎn)中得到共享。人與人之間的那種“軟聯(lián)系"(softbonds)

支撐著分享和利用知識(shí)的精神。在兼并談判的最初階段，奈杰爾和他

的同事就意識(shí)到，對(duì)于公司創(chuàng)造價(jià)值起關(guān)鍵作用的除了技術(shù)平臺(tái)，還

包括公司在支持產(chǎn)生合作關(guān)系方面的能力。為了做到這一點(diǎn)，奈杰爾

和他的同事開辟了很多對(duì)話平臺(tái)，如周五早餐會(huì)、高層“遠(yuǎn)游”日等。

公司高層把"經(jīng)理們最重要的工作是締造友誼”作為座右銘，把大量

的個(gè)人時(shí)間用于發(fā)展可使熱點(diǎn)產(chǎn)生的內(nèi)部互信。在這樣的技術(shù)和文化

背景下，奈杰爾花了大量時(shí)間與蒂姆建立關(guān)系。他們的討論既包括戰(zhàn)

略性話題，也包括個(gè)人話題。收購?fù)瓿珊?，他們友誼的成果很快就體

現(xiàn)了出來。不到兩個(gè)星期，吶夫數(shù)碼的員工們不僅開始使用”地下塊

菌”系統(tǒng)，還為數(shù)據(jù)庫貢獻(xiàn)了新的信息和技術(shù)，供奧美的員工使用。

技術(shù)和技能的整合快速且成功。業(yè)內(nèi)雜志《Adweek》將這次兼并形容

為"傳統(tǒng)的廣告公司能夠在非傳統(tǒng)數(shù)碼世界成功運(yùn)作的一個(gè)典范”.

如果奧美和吶夫數(shù)碼在處理合并時(shí)，都把自我利益作為主要?jiǎng)恿?，?/p>

況會(huì)怎么樣呢？蒂姆和奈杰爾可能會(huì)約見各自的律師，制定一份合同

使自己的利益最大化。從此，兼并將在雙方律師的艱苦談判中展開，

雙方都會(huì)試圖評(píng)估對(duì)方的資源，并且判斷通過交易能夠得到什么利益,

還會(huì)討論兼并中可量化的方面，比如技術(shù)的交換，或者合并客戶名單

等等。這時(shí)冰點(diǎn)就出現(xiàn)了。熱點(diǎn)中的自發(fā)性和信任感，以及豐富的人

際關(guān)系和智力啟迪，被律師們的交易所取代。什么可以取代競(jìng)爭(zhēng)成為

動(dòng)力很多管理者擔(dān)心，合作思維會(huì)使整個(gè)公司變成“鄉(xiāng)村俱樂部”.

大家在一起的確很愜意，卻什么事也干不了。但在我所觀察到的熱點(diǎn)

中，產(chǎn)出效率很高，并非一無所成。是什么使得這些公司沒有淪為”

鄉(xiāng)村俱樂部”呢？通過對(duì)合作團(tuán)隊(duì)的研究，我發(fā)現(xiàn)了六種關(guān)鍵的實(shí)踐。

實(shí)踐1:關(guān)系型選拔合作思維盛行的公司特別注重人員選拔過程，目

的有兩點(diǎn)：一是鼓勵(lì)有合作意識(shí)的人加入公司；二是保護(hù)公司不要招

進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和個(gè)人主義過強(qiáng)的人。在高盛，這種人員選拔的雙重目的

表現(xiàn)得淋漓盡致。協(xié)作一直是高盛的核心價(jià)值觀，正如其前任首席執(zhí)

行官漢克?保爾森所說：”很簡(jiǎn)單，一個(gè)人再聰明也比不過我們所有人

團(tuán)結(jié)在一起?！边@種牢固的合作傳統(tǒng)是高盛卓越執(zhí)行力的基石「世界

各地每個(gè)國家的人們都知道，當(dāng)一名高盛的銀行家走進(jìn)某個(gè)房間，他

或她帶來的是整個(gè)高盛公司，”高盛私人資產(chǎn)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人羅賓?紐

斯坦這么說，”這要?dú)w功于我們?yōu)楸３止窘y(tǒng)一形象所做的不懈努力，

以及在自己成為最佳的同時(shí)幫助他人成為最佳的內(nèi)部挑戰(zhàn)。”高盛公司

的雇傭及選拔體系，能夠篩選掉那些無法與人合作的人，并發(fā)現(xiàn)那些

最有可能用合作態(tài)度開展工作的人。公司為選拔流程投入了可觀的資

源。在2000年，高盛公司招募了500名研究生和超過1000名本科生,

這相當(dāng)于最初10500名應(yīng)聘學(xué)生人才庫中的10%這些應(yīng)聘者中，有

5000名與公司中至少10名員工進(jìn)行過交談，2500名同公司里30名員

工進(jìn)行過交流。加起來，高盛的員工花費(fèi)了超過100000個(gè)小時(shí)同那些

有希望的應(yīng)聘者交談。在高盛，參與這一招聘流程不僅是榮耀，更是

管理公司人力資本的責(zé)任。在申請(qǐng)加入高盛的成千上萬名高潛力人員

中，有一部分會(huì)成為超級(jí)明星。公司前任首席運(yùn)營官約翰?塞恩這樣

闡述公司對(duì)待這些潛在明星的態(tài)度：”那些不善于在團(tuán)隊(duì)中工作的人，

即使他們作為個(gè)人非常優(yōu)秀，在這兒很可能沒法干好他的工作。所以,

那種‘我本身是一個(gè)超級(jí)明星，但我不能和他人一起共事’的想法，在

高盛會(huì)是一個(gè)很大的職業(yè)弱點(diǎn)。”公司對(duì)待畢業(yè)生招聘過程的嚴(yán)肅與充

分關(guān)注，同樣反映在合伙人的提拔過程中。管理委員會(huì)每?jī)赡晖ㄟ^嚴(yán)

格的流程，集中大量時(shí)間和人力選拔出參股執(zhí)行董事。在普升評(píng)估的

全過程中，委員會(huì)把注意力放在評(píng)估被考察對(duì)象的商業(yè)敏銳性以及候

選人能否成為公司文化的“載體”方面。實(shí)踐2:關(guān)系型導(dǎo)入我們的許

多習(xí)慣和行為規(guī)范，是在加入一家新公司后的幾個(gè)星期內(nèi)開始形成

的。在這一階段，我們對(duì)身邊出現(xiàn)的指示和普遍存在的行為規(guī)范特別

敏感。在具有強(qiáng)烈合作思維的組織里，新員工會(huì)被迅速介紹給團(tuán)隊(duì)內(nèi)

部及外部的成員，后者甚至更為重要。同時(shí)，他們也很快適應(yīng)了在團(tuán)

體內(nèi)部以及跨團(tuán)隊(duì)合作的習(xí)慣。在諾基亞，這是支撐合作思維產(chǎn)生的

關(guān)鍵流程之一。在諾基亞公司，每當(dāng)一位新人加入或者公司員工接受

了一項(xiàng)新的任務(wù)時(shí)，就會(huì)啟動(dòng)一套成熟的導(dǎo)入流程。這一流程驚人的

簡(jiǎn)單，也驚人的有效。在最初的幾個(gè)星期里，經(jīng)理會(huì)把這位新員工正

式地介紹給團(tuán)隊(duì)內(nèi)及團(tuán)隊(duì)外的各6名成員。這從兩方面促進(jìn)了合作思

維的產(chǎn)生：首先，這種安排建立了對(duì)合作共事提供支持的人除關(guān)系，

開始培養(yǎng)信任感；其次，它使同直接團(tuán)隊(duì)以外的人的合作行為合法化,

并且鼓勵(lì)這樣去做，營造出了能夠形成普遍信任的環(huán)境。在加入諾基

亞或者來到一個(gè)新的崗位短短幾個(gè)星期之內(nèi)，人們就開始同團(tuán)隊(duì)內(nèi)外

的成員鑄造起合作關(guān)系。實(shí)踐3:管理層指導(dǎo)那些具有強(qiáng)烈的合作思維

的團(tuán)隊(duì)成員，大多在接受指導(dǎo)方面有過積極的經(jīng)歷。有些是參加了員

工指導(dǎo)計(jì)劃，也有許多人只是在與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及公司高管一同工作時(shí)，

享受到接受指導(dǎo)的樂趣，這些領(lǐng)導(dǎo)和高管積極支持他們的工作。這些

特別的指導(dǎo)關(guān)系對(duì)合作思維有著深遠(yuǎn)的影響。對(duì)公司年輕員工提供指

導(dǎo)，實(shí)際上是扶持與關(guān)懷別人。實(shí)踐4:集體獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理與薪酬對(duì)合

作思維的產(chǎn)生特別關(guān)鍵。為使合作涌現(xiàn)，必須鏟除高度個(gè)人化的薪酬

和獎(jiǎng)金制度所樹起的壁壘，因?yàn)樗鼈兤茐牧撕献魉季S的產(chǎn)生，績(jī)效管

理尤其如此。如果一個(gè)組織是建立在競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的假設(shè)基礎(chǔ)

之上，其績(jī)效管理實(shí)際上就變成了一種監(jiān)控和檢查個(gè)人表現(xiàn)的手段。

當(dāng)合作成為規(guī)范時(shí)，績(jī)效管理主要就不是檢查，而是為了獲得反饋。

這是否意味著我們應(yīng)該拋棄績(jī)效管理以及與績(jī)效掛鉤的薪酬體系呢？

對(duì)于組織而言，這是一個(gè)關(guān)鍵問題。首先，如果合作與員工的工作關(guān)

系有關(guān)，那么在衡量績(jī)效時(shí)，就需要提取出工作關(guān)系的深度、質(zhì)量和

程度，這時(shí)360度反饋就顯得特別有用，通過這種方法可以積極地引

導(dǎo)出團(tuán)體內(nèi)外的同事們的觀點(diǎn)。其次，如果合作思維是建立在互信互

惠的基礎(chǔ)上，那么就必須特別警惕殘酷的績(jī)效考評(píng)體系對(duì)相互信任造

成的負(fù)面影響。最后，高度個(gè)人化的薪酬制度會(huì)破壞合作思維。那么,

建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬體系，是否可以使合作思維得以涌現(xiàn)呢？研

究表明，薪酬制度（即使是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬制度）本身并不鼓勵(lì)

合作。然而，團(tuán)隊(duì)計(jì)酬對(duì)于消除高度個(gè)人化的薪酬體系造成的合作障

礙確實(shí)有著重要作用。人們并非出于追求獎(jiǎng)勵(lì)而進(jìn)行合作，太多管理

者過于強(qiáng)調(diào)薪酬制度對(duì)員工行為的影響。事實(shí)上，對(duì)合作給予獎(jiǎng)勵(lì)反

而會(huì)導(dǎo)致人們把合作的重心從人際關(guān)系的交往轉(zhuǎn)向交易型的交往。在

支持合作思維產(chǎn)生的過程中，把獎(jiǎng)勵(lì)作為核心策略是錯(cuò)誤的。人員選

拔、導(dǎo)入以及領(lǐng)導(dǎo)者的行為和態(tài)度才是關(guān)鍵。然而，我們必須警惕薪

酬制度可能造成的負(fù)面影響。比如，在高盛，人力資源管理實(shí)踐的重

點(diǎn)是選拔具有合作意識(shí)的員工，同時(shí)，公司對(duì)于薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度也進(jìn)行

了周密思考。在高盛上市之前