平安集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)公司

預(yù)算管理交流材料

2015年9月pwc文件，請勿Responsibilities現(xiàn)任某著名企業(yè)公司咨詢部門經(jīng)理。在金融行業(yè)財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)；曾任一家互聯(lián)網(wǎng)金融公司財(cái)務(wù)預(yù)算分析總監(jiān)，對企業(yè)全面預(yù)算管理體系建立和管控具有豐富經(jīng)驗(yàn)；曾任民生銀行分行清算經(jīng)理，熟悉商業(yè)銀行的產(chǎn)品體系與業(yè)務(wù)流程。畢業(yè)于上海財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院，擁有管理學(xué)學(xué)士學(xué)位。Relevantexperience擁有8年以上金融行業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，包括4年銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及4年財(cái)務(wù)咨詢經(jīng)驗(yàn)。曾參與中國投資、國家開發(fā)銀行、某著名企業(yè)銀行等多家金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)咨詢項(xiàng)目。項(xiàng)目包括：中國投資成本管理咨詢項(xiàng)目——成本組組長。負(fù)責(zé)中投費(fèi)用科目梳理、成本分?jǐn)傄约巴顿Y組合的盈利分析方案。中國投資成本管理實(shí)施項(xiàng)目——業(yè)務(wù)組組長。負(fù)責(zé)中國投資管理會計(jì)系統(tǒng)建設(shè)的方案和交付：作為甲方中投的代表整理并向系統(tǒng)顧問輸出需求；確定系統(tǒng)總體實(shí)現(xiàn)方案；系統(tǒng)主要功能模塊的測試和驗(yàn)收。某著名企業(yè)銀行管理會計(jì)項(xiàng)目

----負(fù)責(zé)為某著名企業(yè)銀行設(shè)計(jì)管理會計(jì)體系優(yōu)化方案，包括：業(yè)務(wù)分成與考核調(diào)整、機(jī)構(gòu)投入產(chǎn)出分析與測算、中間業(yè)務(wù)收費(fèi)測算模型中國某著名企業(yè)公司(陜西省/湖北省/江西省分公司)財(cái)務(wù)管理咨詢項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理--負(fù)責(zé)某著名企業(yè)公司成本優(yōu)化整體方案的設(shè)計(jì)與交付，包括：設(shè)計(jì)覆蓋省、市、縣三層級，各條線的預(yù)算標(biāo)桿體系；設(shè)計(jì)縣公司、自有營業(yè)廳等五類責(zé)任中心劃小核算單元的業(yè)務(wù)方案和模型；設(shè)計(jì)營銷活動、集團(tuán)業(yè)務(wù)等五類項(xiàng)目的全生命周期閉環(huán)投入產(chǎn)出評估方案；設(shè)計(jì)作業(yè)成本法設(shè)計(jì)生產(chǎn)中心的主要作業(yè)、作業(yè)成本歸集方案、計(jì)價方案、結(jié)算方案以及結(jié)算手工模型。某互聯(lián)網(wǎng)金融公司----財(cái)務(wù)預(yù)算與分析總監(jiān)。FP&A部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系建立與管控。Jason

Shen沈小晶經(jīng)理,金融行業(yè)咨詢業(yè)務(wù)上海Jason.xj.shen.pwc預(yù)算管控體系1建設(shè)和完善預(yù)算管理體系，首先需要明確其推行的目的“一個好的預(yù)算不僅僅是一個收集和整合數(shù)字的過程。它是一指引公司獲取競爭優(yōu)勢的地圖：它無外乎就是分配資源以完成公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)，以及為這些資源配置的有關(guān)決策提供一個論壇；它把零碎的東西緊緊地組合在一起，提供戰(zhàn)略計(jì)劃里所確定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，作為業(yè)績衡量的依據(jù)?！?/p>

美國：杰卡思

預(yù)算的目的在于:使公司的短期目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略方向相一致將公司的目標(biāo)和方向傳達(dá)給各級管理人員和員工通過部門間的協(xié)調(diào)，使公司的資源得到最有效地分配和使用，保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立預(yù)算外事項(xiàng)的報(bào)告和反饋機(jī)制，并采取相應(yīng)的舉措提高公司對經(jīng)營環(huán)境變化的應(yīng)變能力，最終提高公司的競爭力通過對預(yù)算執(zhí)行情況的考核，引導(dǎo)員工行為促進(jìn)公司價值的增長企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略和運(yùn)行結(jié)果的關(guān)鍵鏈接，預(yù)算管理是績效管理的重要內(nèi)容之一戰(zhàn)略/指標(biāo)/績效體系計(jì)劃/預(yù)算成本/盈利性管理報(bào)告/合并戰(zhàn)略企業(yè)績效管理預(yù)見性洞察力傳遞給正確的人在正確的時間提供正確的信息提供整個價值鏈的及時監(jiān)控信息，提高組織將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息的能力建立包括關(guān)鍵成功驅(qū)動因素的業(yè)務(wù)模型，并轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和報(bào)表將工具嵌入到工作流中的流程，來確保組織經(jīng)營方向與組織發(fā)展目標(biāo)的一致將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計(jì)劃和預(yù)算、監(jiān)控其執(zhí)行情況，找到改善運(yùn)營績效的方法，給予適當(dāng)?shù)募罱Y(jié)果在預(yù)算管理的實(shí)踐過程中，先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)實(shí)踐“全面預(yù)算”，形成整合和高效的預(yù)算體系整合、高效的預(yù)算“周密”、復(fù)雜的預(yù)算簡單的預(yù)算整合戰(zhàn)略與計(jì)劃

注重指導(dǎo)與糾偏運(yùn)用業(yè)務(wù)與先進(jìn)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)效率和效果引入平衡計(jì)分卡孤立的流程

強(qiáng)調(diào)控制運(yùn)用財(cái)務(wù)與結(jié)果指標(biāo)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格與周密事無巨細(xì)的預(yù)算分析為預(yù)算而預(yù)算

只有財(cái)務(wù)部卷入沒有目標(biāo)與分解只有財(cái)務(wù)預(yù)算缺少預(yù)算分析實(shí)現(xiàn)整合、高效的預(yù)算的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)較少，一方面是由于行業(yè)的發(fā)展速度，產(chǎn)品迭代快使企業(yè)很難保持對全面預(yù)算體系的持續(xù)優(yōu)化；另一方面互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的收入與成本在時間和空間上的不對等提升了預(yù)算管理的難度；另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品高毛利也使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)精細(xì)化預(yù)算管理的需求并不那么迫切全面預(yù)算管理在企業(yè)整體績效管理中上承戰(zhàn)略下接績效，形成可量化執(zhí)行并分析考核的方案，對日常經(jīng)營進(jìn)行方向指導(dǎo)、監(jiān)督執(zhí)行并評價結(jié)果外部數(shù)據(jù)運(yùn)營數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)績效報(bào)告和分析糾偏行為預(yù)算和預(yù)測經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略與價值平衡計(jì)分卡與整合的分析經(jīng)營行為信息管理客戶管理機(jī)會管理交付收款合同管理量化戰(zhàn)略目標(biāo)量化衡量經(jīng)營結(jié)果廣義的全面預(yù)算管理就是企業(yè)績效管理狹義的全面預(yù)算管理銜接戰(zhàn)略與績效使用先進(jìn)的建模分析技術(shù)聚焦于外部環(huán)境和重點(diǎn)目標(biāo)措施基于業(yè)務(wù)驅(qū)動因素對業(yè)務(wù)環(huán)境的明確洞察高度參與個性化、基于角色的植根于一套平衡一致的措施清晰的股東聯(lián)系清楚的價值定位持續(xù)的反饋機(jī)制集中于細(xì)節(jié)并著重反應(yīng)可控性、風(fēng)險(xiǎn)以及可控訴的情形重點(diǎn)目標(biāo)措施的執(zhí)行計(jì)劃首先，“全面”預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在預(yù)算與戰(zhàn)略、績效的整合銜接商業(yè)建?；诨顒拥墓芾眄?xiàng)目計(jì)劃生產(chǎn)和銷售計(jì)劃人力計(jì)劃資源分配模型技術(shù)方法戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃（長期預(yù)算）3-5年經(jīng)營計(jì)劃1年年度預(yù)算1年預(yù)測滾動或年底戰(zhàn)略目標(biāo)假設(shè)業(yè)務(wù)模型指標(biāo)/目標(biāo)值能力及制約策略和行動工作計(jì)劃責(zé)任和時限資源估計(jì)和外包限制和依賴關(guān)系財(cái)務(wù)需求損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算KPI預(yù)算區(qū)間/年度預(yù)測結(jié)果報(bào)警管理資源重新分配戰(zhàn)略/策略計(jì)劃調(diào)整市場/股東溝通SWOT分析法場景\組合分析分析基準(zhǔn)和標(biāo)桿價值分析盈利/價值鏈分析平衡計(jì)分卡技術(shù)方法績效使命股東/市場期望外部研究歷史業(yè)績環(huán)境分析能力和資源分析收入模型成本計(jì)算基于驅(qū)動因素的模型費(fèi)用分?jǐn)偰Ｐ唾Y金/財(cái)務(wù)模型現(xiàn)金流模型技術(shù)方法業(yè)務(wù)模型業(yè)績分析趨勢分析驅(qū)動因素分析情景分析技術(shù)方法各環(huán)節(jié)應(yīng)用的技術(shù)方法和業(yè)務(wù)模型的核心業(yè)務(wù)邏輯一致，實(shí)現(xiàn)有機(jī)銜接各環(huán)節(jié)輸入和輸出之間相互銜接，計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測不是孤立產(chǎn)生的其次，“全面”預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在全方位覆蓋和要求企業(yè)各個方面的參與配合與戰(zhàn)略、績效銜接的，體現(xiàn)企業(yè)資源耗用和運(yùn)營活動的預(yù)算管理，必須由企業(yè)的各個方面的要素配合參與，才能切實(shí)落實(shí)，保證效率和效果設(shè)定預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)、績效管理在流程上的銜接步驟定義企業(yè)各層級之間的預(yù)算管理流程細(xì)化企業(yè)各層級具體的預(yù)算管理流程，提高編制效率，設(shè)定預(yù)算控制和分析反饋的預(yù)算管理步驟組織

人員流程步驟系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型指標(biāo)定義企業(yè)各層級的預(yù)算管理職責(zé)定義責(zé)任中心體系，匹配預(yù)算模型的編制職責(zé)和指標(biāo)承擔(dān)職責(zé)完善預(yù)算管理組織的監(jiān)控審批和分析職責(zé)提高管理者及財(cái)務(wù)人員全面預(yù)算的管理意識提高預(yù)算編制、控制和分析的知識和技能滿足模型邏輯、數(shù)據(jù)傳輸、運(yùn)行效率的系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)預(yù)算編制與分析系統(tǒng)，將職責(zé)權(quán)限、編制審批流程、預(yù)算模型和分析報(bào)告在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)固化實(shí)施動支審批系統(tǒng)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)控預(yù)算編制和動支審批系統(tǒng)與企業(yè)核心系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)的集成，提高數(shù)據(jù)傳遞的效率及準(zhǔn)確性滿足管理分析乃至考核的預(yù)算管理數(shù)據(jù)口徑定義清晰的預(yù)算數(shù)據(jù)與日常核算及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的口徑的映射關(guān)系預(yù)算管理信息在企業(yè)級商業(yè)智能(BI)中的應(yīng)用再次，“全面”預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在預(yù)算報(bào)告和分析流程與財(cái)務(wù)核算流程整合銜接流程控制要素：詳細(xì)的時間計(jì)劃表、規(guī)律性審閱、關(guān)鍵指標(biāo)與管理激勵的銜接集團(tuán)人力工作集中于價值增值的環(huán)節(jié)關(guān)賬前關(guān)賬后從ERP到最終報(bào)告的流程盡量采用自動化的環(huán)節(jié)第一時間提供正確的數(shù)據(jù)——數(shù)據(jù)源準(zhǔn)確性會計(jì)政策應(yīng)用的成本效益原則——重要性、交易、分?jǐn)偨y(tǒng)一的主數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)條線關(guān)賬準(zhǔn)備交業(yè)務(wù)條線關(guān)賬業(yè)務(wù)條線合并業(yè)務(wù)說明提交集團(tuán)合并報(bào)告比較分析集團(tuán)調(diào)整完成最終報(bào)告全面預(yù)算管理體系降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期匹配的預(yù)算與核算數(shù)據(jù)的顆粒度；清晰的核算與預(yù)算科目之間的映射關(guān)系；合理的滾動預(yù)算周期。協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系預(yù)算目標(biāo)通過相應(yīng)績效考核指標(biāo)反映；將預(yù)算的執(zhí)行情況納入績效管理體系；以企業(yè)績效考評指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標(biāo)。結(jié)合成本控制來設(shè)計(jì)預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)；大量精確的容的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制定的速度。設(shè)計(jì)分配資源的程序正視企業(yè)在資源分配上的競爭；設(shè)計(jì)資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算多情境預(yù)算；分析調(diào)整差異，及時支持業(yè)務(wù)部門對市場反應(yīng)；設(shè)計(jì)預(yù)算調(diào)整的規(guī)則，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則；自上而下、自下而上相結(jié)合的方式；明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分、完善的工作流程。適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系預(yù)算管理模式2全面預(yù)算管理體系預(yù)算組織和職責(zé)預(yù)算管理流程預(yù)算管理內(nèi)容和對象預(yù)算管理系統(tǒng)預(yù)算組織架構(gòu)及職責(zé)的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)管理全面性和管理可控性

根據(jù)責(zé)權(quán)利關(guān)系明確管理可控性明確對預(yù)算項(xiàng)目的可控性，區(qū)別劃分預(yù)算編制職責(zé)，與預(yù)算模型的編制邏輯保持一致預(yù)算控制、以及改進(jìn)調(diào)整的職責(zé)必須與區(qū)別劃分的預(yù)算編制職責(zé)相匹配，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的切實(shí)落實(shí)直屬單位預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部門預(yù)算總體情況審核參與目標(biāo)制定和分解下達(dá)高層預(yù)算目標(biāo)審定匯總的財(cái)務(wù)預(yù)算專項(xiàng)歸口管理歸集專項(xiàng)信息提供專業(yè)意見匯總審核專項(xiàng)預(yù)算直屬單位預(yù)算管理辦公室預(yù)算指導(dǎo)原則與基本假設(shè)確定預(yù)算工作布置提出管理調(diào)整建議預(yù)算原則/指南起草預(yù)算模型設(shè)計(jì)和表格下發(fā)專項(xiàng)預(yù)算編制與分解業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算審核、匯總、上報(bào)和下達(dá)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和分析提出預(yù)算系統(tǒng)改進(jìn)需求總部事業(yè)部虛線管理北京上海湖北廣東山東福建…條線的預(yù)算目標(biāo)分解匯總結(jié)果審核、調(diào)整執(zhí)行結(jié)果的控制、分析與考核條線預(yù)算匯總結(jié)果審閱執(zhí)行結(jié)果分析承接總部下達(dá)的多維度業(yè)務(wù)目標(biāo)制定條線+區(qū)域的多維度業(yè)務(wù)預(yù)算上報(bào)預(yù)算方案根據(jù)調(diào)整意見進(jìn)行預(yù)算方案調(diào)整額度調(diào)撥申請等實(shí)線管理制定條線+區(qū)域的多維度業(yè)務(wù)預(yù)算上報(bào)預(yù)算方案樣例集團(tuán)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)高層預(yù)算目標(biāo)審定匯總的財(cái)務(wù)預(yù)算

集團(tuán)預(yù)算管理辦公室財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃

資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)控制=CP收單收入新增商戶收入+存量商戶收入新增商戶數(shù)單商戶刷卡筆數(shù)×銷售部業(yè)務(wù)目標(biāo)市場部與銷售部共同保有=?））+存量商戶數(shù)?）樣例））在橫向覆蓋和縱向銜接實(shí)現(xiàn)全面性層級之間指標(biāo)下達(dá)與預(yù)算上報(bào)審批的總體管控模式橫向歸口的專業(yè)管控預(yù)算編制和控制責(zé)任應(yīng)盡可能涵蓋全面的業(yè)務(wù)單元，使業(yè)務(wù)真正介入到預(yù)算管理的全過程中明確部分代為共同編制職責(zé)，提高編制效率單筆刷卡金額+×+存量商戶刷卡筆數(shù)×+）單筆刷卡金額+×預(yù)算組織的關(guān)鍵及難點(diǎn)在于梳理預(yù)算責(zé)任體系和管理報(bào)告架構(gòu)，明確預(yù)算責(zé)任主體的職責(zé)項(xiàng)目1損益項(xiàng)目N損益研發(fā)部門費(fèi)用管理部門管理費(fèi)用市場銷售部門銷售費(fèi)用公司損益利潤中心定位

管理職責(zé)：

在公司既定的標(biāo)準(zhǔn)成本下，對項(xiàng)目的利潤負(fù)全責(zé)核心指標(biāo)：項(xiàng)目稅前利潤（PTI）客戶滿意度費(fèi)用中心定位管理職責(zé)：

在既定的費(fèi)用預(yù)算下完成年度工作計(jì)劃核心指標(biāo)費(fèi)用控制管理責(zé)任指標(biāo)業(yè)務(wù)中心定位管理職責(zé)：

在既定的費(fèi)用預(yù)算下完成年度銷售合同額核心指標(biāo)合同額費(fèi)用占合同額比例費(fèi)用中心定位管理職責(zé)：

在既定的費(fèi)用預(yù)算下完成年度研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃核心指標(biāo)費(fèi)用控制項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)算管理流程關(guān)鍵在于整合前端的戰(zhàn)略與計(jì)劃及后端的績效評估流程，形成戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測、績效四位一體的全面預(yù)算管理流程

戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算編制目標(biāo)測算目標(biāo)分解審核批復(fù)上報(bào)匯總橫向協(xié)調(diào)與編制額度查詢額度申請額度審批業(yè)務(wù)審批使用申請預(yù)算執(zhí)行和控制生成報(bào)表業(yè)務(wù)鉆探落實(shí)責(zé)任分析原因預(yù)算分析市場變化分析編制滾動預(yù)測預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整申請績效考核與改進(jìn)制定考核方案計(jì)算考核結(jié)果考核激勵兌現(xiàn)下達(dá)考核結(jié)果滾動預(yù)測和預(yù)算調(diào)整進(jìn)行對比分析重大假設(shè)業(yè)務(wù)計(jì)劃人力資源管理流程大部分公司的年度計(jì)劃和預(yù)算流程開始于8月中，在1月底前結(jié)束全面預(yù)算體系涉及的8個主要流程和對應(yīng)不同責(zé)任主體的分類全面預(yù)算體系涉及的8個主要流程和對應(yīng)不同責(zé)任主體的分類樣例全面預(yù)算管理各項(xiàng)內(nèi)容有機(jī)銜接，形成整合的預(yù)算管理對象宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測政策法規(guī)變化市場環(huán)境分析集團(tuán)、子公司歷史績效集團(tuán)、子公司資源分析競爭對手分析優(yōu)劣勢分析重大戰(zhàn)略假設(shè)子公司運(yùn)營模式3-5年長期戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措重要戰(zhàn)略指標(biāo)年度預(yù)算假設(shè)預(yù)算指標(biāo)（考核指標(biāo)/關(guān)注指標(biāo)）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行實(shí)際數(shù)據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析差異原因分析及行動計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行和控制預(yù)算分析滾動預(yù)測和預(yù)算調(diào)整績效考核未來經(jīng)營結(jié)果預(yù)測值預(yù)測趨勢分析報(bào)告預(yù)警及行動建議預(yù)算調(diào)整后更新的目標(biāo)值預(yù)算調(diào)整方案績效考核結(jié)果戰(zhàn)略修正意見指標(biāo)調(diào)整意見薪酬方案預(yù)算動支方案預(yù)算剩余額度預(yù)算額度使用情況分析滾動預(yù)測和預(yù)算調(diào)整結(jié)果作為長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的更新調(diào)整參考，并據(jù)以間接形成次年預(yù)算編制的參考滾動預(yù)測結(jié)果作為預(yù)算調(diào)整目標(biāo)值的參考戰(zhàn)略規(guī)劃作為第一步，通過戰(zhàn)略假設(shè)、指標(biāo)、目標(biāo)三類要素，建立戰(zhàn)略與預(yù)算的量化關(guān)聯(lián)，使其成為預(yù)算的引領(lǐng)戰(zhàn)略規(guī)劃作為預(yù)算管理的第一步，應(yīng)為預(yù)算提供明確、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)推導(dǎo)出的業(yè)績指標(biāo)使員工明確工作方向，引導(dǎo)員工行為與公司戰(zhàn)略保持一致部分業(yè)績指標(biāo)（財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)動因指標(biāo)）作為預(yù)算管理的引領(lǐng)，可體現(xiàn)在預(yù)算管理全過程中；這些預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)確定、下達(dá)、執(zhí)行分析、考核、調(diào)整貫穿國壽集團(tuán)預(yù)算管理始終在預(yù)算管理中，集團(tuán)及子公司通過對各級指標(biāo)的監(jiān)控分析，衡量戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果，并結(jié)合預(yù)算結(jié)果考核對戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性及最終實(shí)現(xiàn)usageoftoolsAbilitytoquicklyaccessknowledgeAbilitytoaccessbusinessinsightLevelofSupportofsystemsnumberofexternalinfosupplierpartnerships/contracts(QualityofProcesses)(QualityofServices)efforttosubmitknowledge(LevelofSupportofsystems)TimerequiredforpractitionertocaptureknowledgehighspeedremoteaccessavailablebandwithofconnectionsuseofwirelesstechnologyQualityofProcessesclarityofrolesandresponsibilityOlevelbureaucracylevelofperiodicreviewofexistingprocessesUseofKMbestpracticesQualityofServicesEffectivenessofsystemsproductivityofstaffProtectionofClientsmercialprivacyqualityandquantityofmethodsandtoolsReliabilityandConsistencyofServicesResourcesavailabletodevelopproductsandservicesSkillsandabilityofpeoplevisibilityofproducts&services戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算預(yù)算分析考核詮釋戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)制定能為員工接受和理解的業(yè)績指標(biāo)通過預(yù)算下達(dá)指標(biāo)和目標(biāo)利用預(yù)算分析追蹤指標(biāo)完成情況通過指標(biāo)實(shí)際結(jié)果評價戰(zhàn)略合理性及實(shí)現(xiàn)效果KPI/PI全面預(yù)算管理各項(xiàng)內(nèi)容有機(jī)銜接，形成整合的預(yù)算管理對象戰(zhàn)略規(guī)劃始于對企業(yè)外部市場環(huán)境、資源及競爭優(yōu)勢等因素的分析及對標(biāo)選擇對戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)經(jīng)營有重要影響的內(nèi)外部信息作為重要假設(shè)，并在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一，包括宏觀經(jīng)濟(jì)走勢（GDP/CPI/PPI/貨幣政策等）、政策法規(guī)/市場信息、利率/匯率、投資收益相關(guān)假設(shè)、競爭對手主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、子公司各類業(yè)務(wù)假設(shè)參數(shù)（依據(jù)子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)分別確定）等制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃（3至5年）；確定分步實(shí)施的年度戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃，對責(zé)任人、時間、資源分配作出合理計(jì)劃建立戰(zhàn)略因果模型，列舉能夠決定和促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵成功要素，針對戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵成功要素制定合理的評價指標(biāo)，以衡量戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的程度根據(jù)各級責(zé)任單位管理職責(zé)及對指標(biāo)可控性的分析，將指標(biāo)體系落實(shí)到各管理層級戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)清晰、具體并較，為確定指標(biāo)目標(biāo)值提供基礎(chǔ)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測、政策法規(guī)變化利益相關(guān)者、市場、客戶的期望所處市場環(huán)境分析集團(tuán)、子公司歷史績效集團(tuán)、子公司資源分析競爭對手分析優(yōu)劣勢分析重大戰(zhàn)略假設(shè)子公司運(yùn)營模式3-5年長期戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措重要戰(zhàn)略指標(biāo)戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略因果模型價值樹模型戰(zhàn)略層次價值鏈模型情景分析、敏感性分析行業(yè)對標(biāo)分析戰(zhàn)略分解方法及流程輸入輸出解決方案指標(biāo)體系可以從公司價值和公司戰(zhàn)略兩方面出發(fā)進(jìn)行推導(dǎo)和設(shè)計(jì)理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略因果模型指標(biāo)長名單關(guān)鍵成功因素價值驅(qū)動：明確行業(yè)的價值創(chuàng)造模式及相應(yīng)的價值動因找到支撐價值動因的業(yè)務(wù)流程及其關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動要素推導(dǎo)出反映關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動要素的基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系戰(zhàn)略驅(qū)動：對公司總體戰(zhàn)略進(jìn)行分解細(xì)化找到與公司戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略成功要素推導(dǎo)出指導(dǎo)公司運(yùn)營方向的業(yè)績指標(biāo)集合分類篩選指標(biāo)短名單價值樹優(yōu)先價值動因業(yè)務(wù)驅(qū)動因素價值模型認(rèn)證補(bǔ)充Step1Step2Step3指標(biāo)分解和落實(shí)Step4Step1.1:價值驅(qū)動的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)首先選擇公司價值的衡量方法公司價值模型是對外衡量企業(yè)經(jīng)營結(jié)果和對內(nèi)體現(xiàn)管理水平的綜合因素根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)?、可比較的價值衡量對象自由現(xiàn)金流現(xiàn)值經(jīng)濟(jì)增加值

內(nèi)含價值

在充分考慮總體風(fēng)險(xiǎn)的情況下，公司價值等于分?jǐn)偨o適用業(yè)務(wù)的資產(chǎn)所產(chǎn)生的可分配收入中，股東權(quán)益部分的現(xiàn)值衡量公司長期價值公司價值等于未來預(yù)期可產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流(與籌資無關(guān))進(jìn)行折現(xiàn)后得出的凈現(xiàn)值，減去公司負(fù)債適用于運(yùn)營資本管理壓力較大的生產(chǎn)流通企業(yè)成熟長期資本市場中，投資者期望回報(bào)率可以通過股票β值計(jì)算。公司價值等于投資資本額加上企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值。經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)實(shí)現(xiàn)的超過投資者期望回報(bào)率的部分可進(jìn)行跨行業(yè)比較公司價值理論方法概述和優(yōu)勢Step1.2-1.5:從價值模型進(jìn)行層層分解得到價值樹1.2根據(jù)價值模型分析價值要素1.1定義公司價值模型1.3對價值要素從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行分解，找到財(cái)務(wù)影響因素1.4明確財(cái)務(wù)影響因素涉及的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，找到關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素1.5針對財(cái)務(wù)影響和業(yè)務(wù)驅(qū)動因素,設(shè)計(jì)指標(biāo),形成完整價值樹總收入利潤貢獻(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債公司價值業(yè)務(wù)收入投資收入投資規(guī)模投資收益率價格政策銷售數(shù)量業(yè)務(wù)成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)長期負(fù)債流動負(fù)債件均成本生產(chǎn)量渠道效率人均費(fèi)用資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)使用

效率變現(xiàn)能力財(cái)務(wù)杠桿資產(chǎn)負(fù)債

匹配人員數(shù)量市場份額客戶滿意產(chǎn)品設(shè)計(jì)競爭因素資金管理

效率業(yè)務(wù)收入

規(guī)模組合管理政策影響市場需求目標(biāo)市場價格定位產(chǎn)品盈利性銷售效率客戶忠誠度客戶投訴服務(wù)能力市場信息

反饋政策影響客戶需求

細(xì)分人均產(chǎn)能人員穩(wěn)定性人員結(jié)構(gòu)人員技能客戶管理隊(duì)伍規(guī)模重復(fù)購買客戶流失服務(wù)內(nèi)容服務(wù)效率服務(wù)質(zhì)量流程時間流程標(biāo)準(zhǔn)化人員流失率人員結(jié)構(gòu)

占比服務(wù)效率提升率非標(biāo)業(yè)務(wù)

占比多維盈利性分析準(zhǔn)確度市場占有率收入增長率利潤率樣例Step1.2-1.5:集團(tuán)管控模式和行業(yè)特點(diǎn)不同，選擇的價值模型及其價值要素可能不同，導(dǎo)致價值樹分解方法和結(jié)果也存在一定差異財(cái)務(wù)管控模式戰(zhàn)略管控模式經(jīng)營管控模式投資收益是主要的管理對象，選擇經(jīng)濟(jì)增加值為價值衡量對象，能夠進(jìn)行投資對象之間的比較，實(shí)現(xiàn)收益最大化整體資源配置和業(yè)務(wù)單元增長是主要的管理對象，通常選擇內(nèi)含價值為價值模型，體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展操作效果最大化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化是主要的管理對象，通常選擇自由現(xiàn)金流現(xiàn)值為價值模型，體現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)增加值投資資本投資收益A公司凈利潤B公司凈利潤C(jī)公司凈利潤持股比例內(nèi)含價值

現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來利潤現(xiàn)值凈利潤資產(chǎn)負(fù)債折現(xiàn)率償付能力認(rèn)可率凈資產(chǎn)自由現(xiàn)金流現(xiàn)值

折現(xiàn)率邊際營業(yè)利潤運(yùn)營資本銷售自由現(xiàn)金流必要資本性支出Step1.2-1.5:集團(tuán)管控模式和行業(yè)特點(diǎn)不同，選擇的價值模型及其價值要素可能不同，導(dǎo)致價值樹分解方法和結(jié)果也存在一定差異財(cái)務(wù)管控模式戰(zhàn)略管控模式經(jīng)營管控模式投資收益是主要的管理對象，選擇經(jīng)濟(jì)增加值為價值衡量對象，能夠進(jìn)行投資對象之間的比較，實(shí)現(xiàn)收益最大化整體資源配置和業(yè)務(wù)單元增長是主要的管理對象，通常選擇內(nèi)含價值為價值模型，體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展操作效果最大化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化是主要的管理對象，通常選擇自由現(xiàn)金流現(xiàn)值為價值模型，體現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)增加值投資資本投資收益A公司凈利潤B公司凈利潤C(jī)公司凈利潤持股比例內(nèi)含價值

現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來利潤現(xiàn)值凈利潤資產(chǎn)負(fù)債折現(xiàn)率償付能力認(rèn)可率凈資產(chǎn)自由現(xiàn)金流現(xiàn)值

折現(xiàn)率邊際營業(yè)利潤運(yùn)營資本銷售自由現(xiàn)金流必要資本性支出Step2.1:從戰(zhàn)略出發(fā)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)——戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶

學(xué)習(xí)&成長標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理提高流程效率發(fā)展關(guān)鍵技能滿足客戶需求有效的服務(wù)交付提高盈利能力戰(zhàn)略地圖包含互補(bǔ)的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。通過明確相互之間的因果關(guān)系，平衡公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中的矛盾，實(shí)現(xiàn)公司價值成本結(jié)構(gòu)提升資產(chǎn)利用率更多的機(jī)會提高客戶價值價格質(zhì)量服務(wù)伙伴品牌策略質(zhì)量功能性人員信息企業(yè)文化和環(huán)境Step2.2:戰(zhàn)略地圖直接銜接戰(zhàn)略規(guī)劃、指標(biāo)設(shè)計(jì)及目標(biāo)值戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵戰(zhàn)略要素KPI目標(biāo)值業(yè)務(wù)行動方案行業(yè)地位和規(guī)模持續(xù)發(fā)展力集團(tuán)優(yōu)勢。。?？焖侔l(fā)展財(cái)務(wù)提升盈利能力標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理凈利潤成本降低率$7,500,0009%采用作業(yè)成本法成本削減方案效益提升客戶滿足客戶需求客戶滿意度88%呼叫中心轉(zhuǎn)變資源整合有效的服務(wù)交付提升流程效率單均成本97%$14.75訂單到現(xiàn)金的轉(zhuǎn)變自動化程度人員隊(duì)伍學(xué)習(xí)&成長發(fā)展關(guān)鍵技能單位培訓(xùn)成本$1,000新聘勞動力績效水平或需要改進(jìn)的比率如何進(jìn)行考評和追蹤哪些關(guān)鍵行動計(jì)劃需要達(dá)成目標(biāo)定義管理對象目標(biāo)值設(shè)定經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)告企業(yè)戰(zhàn)略Step3.1首先結(jié)合價值樹分解和戰(zhàn)略地圖分解的指標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果形成指標(biāo)長名單總收入公司價值投資收入投資收益率業(yè)務(wù)成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用件均成本渠道效率人均費(fèi)用資產(chǎn)使用

效率變現(xiàn)能力財(cái)務(wù)杠桿資金管理

效率組合管理人均產(chǎn)能流程時間人員流失率人員結(jié)構(gòu)

占比服務(wù)效率提升率非標(biāo)業(yè)務(wù)

占比多維盈利性分析準(zhǔn)確度市場占有率收入增長率利潤率價值樹指標(biāo)成本降低率客戶滿意度單均流程

成本單位培訓(xùn)

成本凈利潤戰(zhàn)略分解指標(biāo)。。。。。。指標(biāo)長名單是價值樹指標(biāo)和戰(zhàn)略分解指標(biāo)的并集Step3.2指標(biāo)篩選的基本原則標(biāo)準(zhǔn)描述有效是否是體現(xiàn)公司價值及戰(zhàn)略規(guī)劃可獲取指標(biāo)是否能夠獲得一致性是否在任何時間任何情況下都與相同的因素相關(guān)及時是否能夠在有效的時間范圍內(nèi)收集和處理數(shù)據(jù)成本按時準(zhǔn)確收集這些數(shù)據(jù)帶來的收益是否大于收集成本可控管理是否可以影響其涉及的因素清晰這些指標(biāo)是否是可被理解和接受準(zhǔn)確這些指標(biāo)是否是可靠并且可量化的Step3.3可控性原則進(jìn)一步體現(xiàn)為不同管控模式對指標(biāo)的管理重點(diǎn)不同H

重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域M

一般關(guān)注領(lǐng)域L

少量關(guān)注領(lǐng)域Step3.3指標(biāo)篩選結(jié)果以公司級平衡計(jì)分卡的形式展現(xiàn)

為了取得融資成功,我們應(yīng)以什么樣財(cái)務(wù)面貌展示給股東?為實(shí)現(xiàn)我們的愿景,我們應(yīng)以什么面貌展示給顧客？為使顧客和股東滿意,我們應(yīng)在對哪些運(yùn)營進(jìn)行提升？為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景,我們的員工應(yīng)怎樣保持變化和改進(jìn)創(chuàng)新的能力？公司級

平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)贏利性增長

控制可支配成本

財(cái)務(wù)成果提高兩核效率質(zhì)量加強(qiáng)投資管理運(yùn)營市場/客戶提高總體市場占有率

加強(qiáng)中高端客戶保有

完善人才竟聘機(jī)制完善員工的培訓(xùn)體系員工/創(chuàng)新指引功能確保業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營方向與公司戰(zhàn)略一致，并且經(jīng)營條件和戰(zhàn)略條件是協(xié)調(diào)的整合功能將整個機(jī)構(gòu)內(nèi)關(guān)于戰(zhàn)略的不同觀點(diǎn)整合起來溝通功能溝通戰(zhàn)略，使之可以為整個組織理解學(xué)習(xí)功能通過對平衡計(jì)分卡的審核，注解和提問，確保戰(zhàn)略能夠被接受。并且，通過對戰(zhàn)略的反饋能了解到下級機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略是否能支持總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系是基于價值和戰(zhàn)略的關(guān)鍵動因設(shè)計(jì)得出，應(yīng)當(dāng)與預(yù)算模型設(shè)計(jì)邏輯保持一致，才能使指標(biāo)體系的導(dǎo)向性作用和預(yù)算模型的指導(dǎo)作用相符合預(yù)算模型內(nèi)的預(yù)設(shè)性預(yù)算目標(biāo)、財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素等指標(biāo)就是整體績效指標(biāo)體系的構(gòu)成部分Step4.1將公司級平衡計(jì)分卡進(jìn)行分解FCIL&GFFFFCCIFFIFIIIL&GFFCCIFIL&GFFIIFIFIFIL&GFL&GIL&GFIIF財(cái)務(wù)C客戶IL&G學(xué)習(xí)發(fā)展在Step1.5形成的完整價值樹中，找到公司級平衡計(jì)分卡中各項(xiàng)指標(biāo)的位置來源于價值樹的部分公司級平衡計(jì)分卡指標(biāo)已經(jīng)在價值樹的形成過程中進(jìn)行了指標(biāo)分解由戰(zhàn)略地圖分析得出的、未在價值樹中體現(xiàn)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，則直接進(jìn)行層層分解根據(jù)經(jīng)營內(nèi)容和戰(zhàn)略重點(diǎn)，定義各級指標(biāo)應(yīng)涵蓋的維度(組織、渠道、產(chǎn)品、客戶、人員類別等)和數(shù)據(jù)口徑將源自價值樹和直接分解的指標(biāo)合并，最終形成公司完整指標(biāo)樹公司級平衡計(jì)分卡層層分解。。。Step4.2公司指標(biāo)體系的落實(shí)FCIL&GFFFFCCIFFIFIIIL&GFFCCIFIL&GFFIIFIFIFIL&GFL&GIL&GFIIF財(cái)務(wù)C客戶IL&G學(xué)習(xí)發(fā)展公司指標(biāo)體系的落實(shí)首先需要建立完整的責(zé)任中心體系，并明確每個責(zé)任中心的職責(zé)會對哪些業(yè)務(wù)驅(qū)動因素產(chǎn)生影響根據(jù)指標(biāo)體系中每個指標(biāo)對應(yīng)的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，找到相應(yīng)產(chǎn)生影響的責(zé)任中心首先在公司組織層級的責(zé)任中心之間落實(shí)其次在該層級的各責(zé)任中心之間落實(shí)根據(jù)該責(zé)任中心的職責(zé)范圍對該驅(qū)動因素的影響力度，決定該指標(biāo)的考核/監(jiān)控/分析屬性形成公司指標(biāo)體系公司指標(biāo)樹公司責(zé)任中心體系。。。收入

中心利潤

中心成本

中心費(fèi)用

中心業(yè)務(wù)驅(qū)動因素銜接公司指標(biāo)體系Step4.3：公司指標(biāo)體系與預(yù)算指標(biāo)指標(biāo)體系中的財(cái)務(wù)類指標(biāo)應(yīng)當(dāng)為預(yù)算結(jié)果指標(biāo)，例如：流程成本指標(biāo)體系中與財(cái)務(wù)考核指標(biāo)直接相關(guān)、產(chǎn)生重大影響的可量化的客戶和類指標(biāo)應(yīng)當(dāng)作為預(yù)算的預(yù)設(shè)性業(yè)務(wù)指標(biāo)由財(cái)務(wù)指標(biāo)出發(fā)通過一次或兩次分解得到直接指向業(yè)務(wù)驅(qū)動因素預(yù)設(shè)性業(yè)務(wù)指標(biāo)的變動應(yīng)當(dāng)有具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃或者改進(jìn)方案支持例如：件均處理時效指標(biāo)的變動具體通過完善標(biāo)準(zhǔn)件的規(guī)則，提高標(biāo)準(zhǔn)件自動處理等方案實(shí)現(xiàn)預(yù)算預(yù)設(shè)指標(biāo)則根據(jù)預(yù)算管理的可控型進(jìn)一步區(qū)分為控制指標(biāo)，部分可控制或者影響的過程監(jiān)督指標(biāo)指標(biāo)，以及無法進(jìn)行控制的分析指標(biāo)根據(jù)結(jié)構(gòu)分析或者溯源分析的需要，上級責(zé)任中心的分析指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋下級責(zé)任中心的控制或監(jiān)督指標(biāo)定性指標(biāo)、學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)通常不認(rèn)定為預(yù)算管理指標(biāo)公司指標(biāo)體系某公司價值樹示例樣例預(yù)算模型應(yīng)當(dāng)層次結(jié)構(gòu)清晰，滿足不同管理需求制定重大假設(shè)目標(biāo)設(shè)定及指標(biāo)測算敏感度分析預(yù)算目標(biāo)測算模型預(yù)算編制模型結(jié)果展示層次上報(bào)和審批對象關(guān)鍵指標(biāo)展示預(yù)算分析出發(fā)點(diǎn)預(yù)算編制模型基礎(chǔ)編制層次基本業(yè)務(wù)邏輯和預(yù)設(shè)性目標(biāo)審批分析的基礎(chǔ)參考信息統(tǒng)一的關(guān)鍵驅(qū)動因素及編制思路預(yù)算編制模型區(qū)分業(yè)務(wù)驅(qū)動因素、假設(shè)、預(yù)設(shè)性業(yè)務(wù)目標(biāo)、編制方法和預(yù)算結(jié)果目標(biāo)的不同作用及管理方法建立預(yù)算模型的基本原則，如：業(yè)務(wù)驅(qū)動原則可控性原則1.預(yù)算編制

原則3.預(yù)設(shè)性

預(yù)算目標(biāo)2.預(yù)算

基本假設(shè)體現(xiàn)對未來外部不可控情況的判斷，例如：當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)情況假設(shè)及線上收單市場規(guī)模利率/匯率假設(shè)設(shè)定業(yè)務(wù)活動的預(yù)期目標(biāo)，是各部門在運(yùn)營中努力實(shí)現(xiàn)的方向，例如：市場份額增長率營業(yè)費(fèi)用率7.關(guān)鍵結(jié)果

性目標(biāo)計(jì)算得出的財(cái)務(wù)性結(jié)果指標(biāo)：營業(yè)費(fèi)用4.預(yù)算

驅(qū)動因素根據(jù)責(zé)任單元在業(yè)務(wù)價值鏈中的位置，找到驅(qū)動因素編制預(yù)算，例如網(wǎng)銀收入快捷支付收入5.預(yù)算編制

方法根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯和管控力度需求選擇編制方法，例如：營業(yè)費(fèi)用采用彈性預(yù)算根據(jù)不同業(yè)務(wù)模式定義適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，并以此決定預(yù)算分析對象零基方法重要項(xiàng)目必須詳細(xì)預(yù)算，預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行時有計(jì)劃可依與重大預(yù)算假設(shè)和預(yù)設(shè)性目標(biāo)直接相關(guān)“部門次優(yōu)化”、“預(yù)算剛性”等不良現(xiàn)象歷史情況可依據(jù)借鑒不便直接依據(jù)具體需求進(jìn)行預(yù)測支持非積極的發(fā)展策略項(xiàng)目發(fā)生總量大且不受責(zé)任中心完全控制，單次發(fā)生額小過執(zhí)行過程控制加強(qiáng)管理營業(yè)費(fèi)用適用預(yù)算情況不足之處定額需要結(jié)合企業(yè)自身的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)初次確定單位費(fèi)用時需要大量分析工作預(yù)算工作量較大預(yù)算質(zhì)量受預(yù)算假設(shè)和預(yù)設(shè)性目標(biāo)的準(zhǔn)確性影響基于單位定額的彈性方法基于單位定額的彈性方法基于單位定額的彈性方法業(yè)務(wù)處理工資費(fèi)用各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)受理量×=不同環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)受理費(fèi)用?業(yè)務(wù)處理工資費(fèi)用各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)受理量×=不同環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)量件均工資?業(yè)務(wù)處理工資費(fèi)用各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)受理量×=不同環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)受理費(fèi)用?保費(fèi)收入新單保費(fèi)量×=件均保費(fèi)(期初應(yīng)

期交保費(fèi)×續(xù)期率+×）預(yù)算準(zhǔn)確性可能受到影響與業(yè)務(wù)運(yùn)營規(guī)模沒有明確關(guān)系重要性較低固定方法業(yè)務(wù)處理工各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)受理量=?綠化費(fèi)上年實(shí)際數(shù)=變動率的實(shí)際與預(yù)算之間的差異原因單位定額的實(shí)際與預(yù)算直接的差異原因預(yù)算假設(shè)預(yù)設(shè)性目標(biāo)業(yè)務(wù)驅(qū)動因素直接分析金額主要分析對象基于歷史變化的增量方法車輛使用費(fèi)上年車輛平均使用費(fèi)×車輛數(shù)量=（1+變動率）×基于歷史變化的增量方法基于歷史變化的增量方法車輛使用費(fèi)上年車輛平均使用費(fèi)×車輛數(shù)量=（1+變動率）×預(yù)算目標(biāo)測算模型幫助高層對目標(biāo)合理性進(jìn)行估計(jì)，初步規(guī)劃可分配資源的規(guī)模及高階資源分配方案根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯建立簡化的模型，以歷史實(shí)際數(shù)據(jù)為參考設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)作為目標(biāo)測算項(xiàng)目，以重大假設(shè)整體現(xiàn)市場或者管理預(yù)期的總體環(huán)境因素計(jì)算以該指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)結(jié)果的可能的總體預(yù)算方案及財(cái)務(wù)結(jié)果，以關(guān)鍵報(bào)表及指標(biāo)為體現(xiàn)形式例如，以人均產(chǎn)能增長率和人均薪酬增長率為測算目標(biāo)對象，以歷史人均產(chǎn)能值、歷史人數(shù)、由當(dāng)期保費(fèi)收入簡單配比得出的有效保單量，估計(jì)職工總?cè)藬?shù)及薪酬總額，并構(gòu)成業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用總額估計(jì)額的一部分。樣例預(yù)算基礎(chǔ)編制部分以業(yè)務(wù)性的驅(qū)動因素和預(yù)設(shè)性目標(biāo)等為核心內(nèi)容，注重業(yè)務(wù)銜接關(guān)系預(yù)算責(zé)任單元清楚預(yù)算對其在日常業(yè)務(wù)的對象與方向提出的要求提高與預(yù)算責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算審核和溝通的效率和效果業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算的邏輯關(guān)系使預(yù)算責(zé)任單元明確了解其業(yè)務(wù)行為及目標(biāo)可能帶來的財(cái)務(wù)結(jié)果，加強(qiáng)預(yù)算責(zé)任意識預(yù)算模型的編制方法和鉤稽關(guān)系則體現(xiàn)了業(yè)務(wù)邏輯及其管控細(xì)度從保險(xiǎn)行業(yè)價值鏈出發(fā)，通過業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)驅(qū)動因素之間的銜接關(guān)系將預(yù)算項(xiàng)目有機(jī)整合根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的自主性、公共固定等不同屬性，選擇自主編制，代為編制、編制+分?jǐn)偟认鄳?yīng)的預(yù)算編制方法，平衡準(zhǔn)確性、編制效率，體現(xiàn)可控性保費(fèi)收入續(xù)期保費(fèi)收入新單保費(fèi)收入展業(yè)費(fèi)=險(xiǎn)種1個人代理＋險(xiǎn)種2團(tuán)體銀郵顧客群1北京＋樣例=顧客群2個人代理＋團(tuán)體銀郵上海＋=個人代理＋團(tuán)體銀郵廣東＋預(yù)算控制的目標(biāo)預(yù)算控制階段的目標(biāo)是將根據(jù)落實(shí)到責(zé)任部門的年度預(yù)算編制結(jié)果，對日常經(jīng)營活動中的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行記錄和追蹤，保證預(yù)算目標(biāo)的完成預(yù)算控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。本環(huán)節(jié)僅包含事前和事中控制，事后控制指的是預(yù)算定期分析和調(diào)整，參見其他預(yù)算管理環(huán)節(jié)確保已編制預(yù)算的業(yè)務(wù)活動能夠獲得適當(dāng)?shù)念A(yù)算額度開展工作業(yè)務(wù)活動過程中對預(yù)算使用情況進(jìn)行記錄和追蹤業(yè)務(wù)活動結(jié)束后對預(yù)算使用情況進(jìn)行匯總整理，與編制的預(yù)算方案進(jìn)行比較分析對未編制足額預(yù)算、但確需開展的工作進(jìn)行預(yù)算額度的調(diào)撥（尚未滿足預(yù)算調(diào)整的觸發(fā)條件）收集、匯總預(yù)算執(zhí)行過程中與關(guān)鍵預(yù)算編制動因相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，作為預(yù)算分析、調(diào)整和未來預(yù)算編制的參考數(shù)據(jù)預(yù)算控制的目標(biāo)2預(yù)算控制流程1預(yù)算責(zé)任中心5預(yù)算控制基礎(chǔ)3預(yù)算釋放時間4預(yù)算控制細(xì)度預(yù)算控制流程：根據(jù)業(yè)務(wù)的差異性，確定哪些業(yè)務(wù)類型適用哪一類的流程，是否需要事前申請，是否需要支付前申請等預(yù)算釋放時間：選擇年度預(yù)算釋放、季度預(yù)算釋放或月度預(yù)算釋放，預(yù)算釋放時間點(diǎn)是上月底最后一日，還是提前若干日甚至一個月釋放預(yù)算控制細(xì)度：確定業(yè)務(wù)內(nèi)容是獨(dú)立進(jìn)行控制，還是若干業(yè)務(wù)內(nèi)容合并進(jìn)行控制，通常體現(xiàn)為科目的單項(xiàng)控制或總額控制預(yù)算控制基礎(chǔ)：用來進(jìn)行預(yù)算控制的數(shù)據(jù)，是基于年度預(yù)算數(shù)據(jù)、年中預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)還是滾動預(yù)測數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)差異性集團(tuán)統(tǒng)一性預(yù)算責(zé)任中心：預(yù)算管理（包括預(yù)算編制、控制以及績效管理）的基本組織單元，即預(yù)算單元費(fèi)用控制手段動支申請/控制+支付申請/控制在業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生前即提出事項(xiàng)申請，此時即檢查預(yù)算，預(yù)算不足時，不予通過，等申請者調(diào)整申請金額，或預(yù)算追加，或下月預(yù)算釋放時再繼續(xù)申請流程以便業(yè)務(wù)發(fā)生；事先申請流程完畢，業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生后，進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷流程，即“支付申請/控制”，此時需鏈接“事先申請/控制”流程，若預(yù)算不足，需進(jìn)入超預(yù)算流程審批，通過調(diào)整報(bào)銷金額，或申請預(yù)算追加加以解決支付申請/控制在業(yè)務(wù)發(fā)生后，支付前，需進(jìn)行支付申請的流程，流程通過后才給予支付；支付申請流程需檢查預(yù)算，預(yù)算不足時，不予通過，等申請者調(diào)整申請金額，或預(yù)算追加，或下月預(yù)算釋放時再繼續(xù)支付流程支付申請+期間過渡控制（寬松）在業(yè)務(wù)發(fā)生后，支付前，需進(jìn)行支付申請的流程，流程通過后即給予支付，支付申請流程仍需檢查預(yù)算，但當(dāng)預(yù)算不足時，通過提前釋放下月預(yù)算以支持業(yè)務(wù)開展，但下月預(yù)算可用額相應(yīng)減少；一般可通過設(shè)定提前釋放日期，或一次釋放2-3個月預(yù)算解決不控制，事后分析業(yè)務(wù)發(fā)生前后以及支付環(huán)節(jié)均不進(jìn)行預(yù)算控制，而是以周期性的預(yù)算分析為主根據(jù)不同費(fèi)用屬性和管理方式，設(shè)計(jì)統(tǒng)一的費(fèi)用控制細(xì)度標(biāo)準(zhǔn)重要性發(fā)生不確定性與其他費(fèi)用可替代性示例控制標(biāo)準(zhǔn)高高低廣告費(fèi)單個科目逐項(xiàng)申請控制高高高業(yè)務(wù)招待費(fèi)與會議費(fèi)合并可替代科目，逐項(xiàng)申請控制高低低工資社保不控制，事后分析高低高辦公用品與其他公雜費(fèi)合并可替代科目，總額控制低高低其他費(fèi)用單個科目，總額控制低高高常規(guī)咨詢費(fèi)和專項(xiàng)咨詢費(fèi)合并科目，總額控制低低高車船使用費(fèi)與本埠差旅費(fèi)(交通費(fèi))合并科目，總額控制低低低物業(yè)費(fèi)、水電費(fèi)合并同屬性科目，總額或動因比例控制預(yù)算控制具體方式建議銷售渠道部門類兩核業(yè)管和客服/后臺管理/不分明細(xì)項(xiàng)目類人力成本工資和社保等直接計(jì)提發(fā)放不控制，事后分析不適用職工教育經(jīng)費(fèi)和福利費(fèi)等逐項(xiàng)合同采購+逐項(xiàng)報(bào)銷季度釋放預(yù)算，分明細(xì)科目，在動支和支付申請時控制未用完額度可滾動使用，不可提前釋放預(yù)算財(cái)產(chǎn)使用費(fèi)用折舊攤銷直接計(jì)提不控制，事后分析水電費(fèi)自動扣繳不控制，事后分析車輛使用費(fèi)用逐項(xiàng)報(bào)銷季度釋放預(yù)算，額度可滾動使用或提前釋放，在報(bào)銷支付申請時按收入比率控制季度釋放預(yù)算，在報(bào)銷支付申請時按人均或者包干控制，額度不可滾動使用或提前釋放其他科目逐項(xiàng)年度合同年度釋放預(yù)算，在合同簽訂和支付申請時控制，分明細(xì)科目日常經(jīng)營費(fèi)用會議/差旅/業(yè)務(wù)招待等逐項(xiàng)報(bào)銷季度釋放預(yù)算，額度可滾動使用或提前釋放，在動支和支付申請時按收入比率控制，合并科目控制季度釋放預(yù)算，在動支和報(bào)銷支付申請時按人均或者包干控制，額度不可滾動使用或提前釋放，合并科目控制項(xiàng)目立項(xiàng)時釋放預(yù)算，合并科目，在動支和支付申請時控制辦公用品/等按人報(bào)銷季度釋放預(yù)算，在報(bào)銷時按人均控制，額度不可滾動使用或提前釋放，合并科目控制外事/廣告/宣傳/防預(yù)/印刷等逐項(xiàng)合同采購+逐項(xiàng)報(bào)銷季度釋放預(yù)算，額度可滾動使用或提前釋放，在動支和支付申請時收入比率控制季度釋放預(yù)算，動支和支付申請時總額控制，季度額度可滾動使用或提前釋放銀行結(jié)算、各項(xiàng)稅費(fèi)自動扣繳不控制，事后分析管理服務(wù)費(fèi)用所有科目逐項(xiàng)合同采購+逐項(xiàng)報(bào)銷季度釋放預(yù)算，在動支和支付時按合并科目總額控制，額度可滾動使用或提前釋放其他費(fèi)用逐項(xiàng)合同采購+逐項(xiàng)報(bào)銷季度釋放預(yù)算，在動支和支付時按科目總額控制，額度不可滾動使用或提前釋放資本性支出各類資產(chǎn)逐項(xiàng)合同采購年度釋放預(yù)算，在合同簽訂時按資產(chǎn)類別控制項(xiàng)目立項(xiàng)時釋放預(yù)算并控制樣例預(yù)算分析的主要內(nèi)容財(cái)務(wù)和其他運(yùn)營的實(shí)際數(shù)據(jù)預(yù)算目標(biāo)預(yù)測數(shù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化市場變化新產(chǎn)品（eg.險(xiǎn)種）發(fā)布其他會影響經(jīng)營結(jié)果的因素機(jī)構(gòu)的經(jīng)營結(jié)果，主要包括：損益KPI經(jīng)營結(jié)果和預(yù)算之間的差距預(yù)測和預(yù)算之間的差距問題分析及行動計(jì)劃賬務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)的整合預(yù)算分析平臺，如BI直觀展示預(yù)算結(jié)果，如dashboard由預(yù)算內(nèi)容推導(dǎo)出預(yù)算分析內(nèi)容和報(bào)告模板輸入輸出解決方案預(yù)算分析以預(yù)算責(zé)任單位為對象，包括其管理框架上的各個維度：首先，國壽集團(tuán)各級組織為預(yù)算分析最重要的維度，包括集團(tuán)、各家子公司、分公司等其次，需要分析集團(tuán)需要管理的其他重要維度，例如：渠道、客戶、區(qū)域，等等最后，預(yù)算分析還需要對預(yù)算歸口管理部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，例如IT部門、辦公室等預(yù)算分析需要揭示經(jīng)營結(jié)果與歷史數(shù)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)測值之間的差距預(yù)算分析最重要的內(nèi)容是分析差異產(chǎn)生的原因，并制定行動計(jì)劃，預(yù)算分析的內(nèi)容來源于預(yù)算編制，包括KPI、主要損益結(jié)果、投資、現(xiàn)金、資本性支出等從各預(yù)算分析主題出發(fā)，建立全面、多維的預(yù)算分析架構(gòu)從KPI出發(fā)，建立預(yù)算分析主題，包括財(cái)務(wù)、運(yùn)營的各管理重點(diǎn)運(yùn)營：銷售/賠付/退款/分期支付/...財(cái)務(wù)：收入/支出/費(fèi)用/利潤/..KPI收入支出

費(fèi)用利潤現(xiàn)金資本性支出等集團(tuán)各子公司渠道區(qū)域預(yù)算分析對各管理維度進(jìn)行運(yùn)營結(jié)果分析、為各條線的管理者提供可供決策的信息實(shí)際數(shù)歷史數(shù)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)測值客戶項(xiàng)目等確定各主題的分析方法，建立全面的多維分析框架采用溯源、對比、趨勢、排序、結(jié)構(gòu)、模擬等多種方法將預(yù)算分析報(bào)表及分析圖形固化在系統(tǒng)中為公司領(lǐng)導(dǎo)，中層管理人員和操作人員分別設(shè)置不同的報(bào)表展現(xiàn)形式系統(tǒng)化數(shù)據(jù)抽取、加工、報(bào)表生成，圖形制作，提供動態(tài)分析數(shù)據(jù)預(yù)算分析框架構(gòu)想壽險(xiǎn)股份收入險(xiǎn)種2傳統(tǒng)萬能分紅投連渠道個險(xiǎn)團(tuán)險(xiǎn)銀保集團(tuán)匯總支出收入類型新單續(xù)期年期4年及以下5-9年10年及以上險(xiǎn)種1壽險(xiǎn)意外險(xiǎn)健康險(xiǎn)傭金及手續(xù)費(fèi)退保給/賠付公共維度公司壽險(xiǎn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)養(yǎng)老金AMC……組織層級子公司省分地市……時間年度季度月份支出類型1新單續(xù)期支出類型2直接傭金附加傭金手續(xù)費(fèi)……年期險(xiǎn)種1……集團(tuán)統(tǒng)一定義公共模板涉及預(yù)算分析主題內(nèi)容、維度/維值、分析模板，各公司統(tǒng)一根據(jù)子公司收入/支出管理要求，分別定義各公司不同的收支分析主題內(nèi)容、維度/維值、分析模板維度與維值的細(xì)度應(yīng)與預(yù)算編制模板相同，建議集團(tuán)在組織層級維度上，可查看至省分一級的分析數(shù)據(jù)預(yù)算分析也應(yīng)追溯到與預(yù)算編制同樣細(xì)度的業(yè)務(wù)動因數(shù)據(jù)，如保單數(shù)量*單均價格，人數(shù)*人均產(chǎn)能，費(fèi)率*業(yè)務(wù)規(guī)模，等與預(yù)算目標(biāo)一致，建議集團(tuán)層級預(yù)算分析以季度為主要頻度，一些重要的損益指標(biāo)可按月分析，如收入、重要費(fèi)用項(xiàng)目用戶可根據(jù)管理需求，自由組合分析維度，出具個性化分析報(bào)表分析內(nèi)容更為豐富，維度/維值更為細(xì)化分析頻度更為頻繁數(shù)據(jù)規(guī)范規(guī)范滿足集團(tuán)要求接口實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳導(dǎo)集團(tuán)數(shù)據(jù)平臺子公司數(shù)據(jù)平臺子公司匯總準(zhǔn)備金賠付和準(zhǔn)備金等精算信息的分析建議簡化處理，以反映業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)際數(shù)為主子公司匯總主要損益數(shù)據(jù)考核及關(guān)注指標(biāo)費(fèi)用類型工資福利保險(xiǎn)其他人員類型經(jīng)營決策一般管理銷售專業(yè)技術(shù)……投資收益費(fèi)用資本性支出薪酬非薪酬費(fèi)用類型行政類業(yè)務(wù)類重點(diǎn)項(xiàng)目類費(fèi)用對象財(cái)產(chǎn)使用類人員類管理服務(wù)類綜合經(jīng)營類支出類型重大項(xiàng)目日常經(jīng)營資產(chǎn)類型房屋土地機(jī)器設(shè)備交通運(yùn)輸設(shè)備軟件使用權(quán)……資金運(yùn)用主體自營委托AMC委托富蘭克林委托系統(tǒng)外賬戶傳統(tǒng)萬能投連分紅投資品種權(quán)益類固定收益現(xiàn)金類……收入費(fèi)用資本性支出支出接口樣例預(yù)算分析以預(yù)算指標(biāo)為核心，從各主題展開查找績效未達(dá)標(biāo)的原因，按不同維度進(jìn)行下鉆分析，并制定行動對策；例如，從集團(tuán)凈利潤入手……凈利潤財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)凈利潤集團(tuán)凈利潤業(yè)務(wù)利潤投資收益保費(fèi)收入費(fèi)用支出傭金及手續(xù)費(fèi)業(yè)務(wù)及管理費(fèi)非薪酬薪酬投資收益率投資資金規(guī)模固定收益類權(quán)益類股票基金期初資金本期增加人均薪酬人數(shù)期初人數(shù)本期增加給賠付支出股份凈利潤長期險(xiǎn)短期險(xiǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部賬戶維度傳統(tǒng)萬能分紅投連

…某著名企業(yè)收入議題進(jìn)行詳細(xì)分析賬戶維度傳統(tǒng)萬能分紅投連

…傳統(tǒng)、分紅兩賬戶投資資金連續(xù)兩個季度存在異常流出由于兩賬戶資產(chǎn)規(guī)模占比很大，致使總體投資資金規(guī)模與預(yù)算水平存在較大差距BI系統(tǒng)預(yù)警，集團(tuán)7月凈利潤未達(dá)標(biāo)全年累計(jì)完成值遠(yuǎn)落后于預(yù)算進(jìn)度啟動BI系統(tǒng)查找原因由于200X年A股市場表現(xiàn)良好，本年初開始加大股票資產(chǎn)配置比例今年2季度開始，A股市場動蕩，大盤指數(shù)下跌，造成權(quán)益類尤其是股票收益率大幅下降，萬能/分紅/投連賬戶權(quán)益類資產(chǎn)收益率均低于警戒水平同時由于委托方資金異常流出，造成大量股票在低位變現(xiàn)，損失較大預(yù)算時未遇見的自然災(zāi)害原因，造成今年1季度末開始賠付支出快速上升，遠(yuǎn)高于預(yù)算值，賠付率上升主要原因行動計(jì)劃：預(yù)算重要假設(shè)變化及政策調(diào)整造成預(yù)算差異，是否需進(jìn)行預(yù)算調(diào)整？行動計(jì)劃：持有觀望，適時退出，逐步減少權(quán)益類資產(chǎn)配置比例新勞動法實(shí)施，勞務(wù)人員轉(zhuǎn)為正式員工，員工人數(shù)增加同時計(jì)提三項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用，職工薪酬金額增加快于勞務(wù)費(fèi)用減少金額，總體業(yè)務(wù)及管理費(fèi)超預(yù)算目標(biāo)股份財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門資產(chǎn)管理公司組合管理部股份投資管理部結(jié)果性結(jié)果性結(jié)果性結(jié)構(gòu)性效率性效率性結(jié)果性子公司維度壽險(xiǎn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)養(yǎng)老險(xiǎn)AMC…樣例繼續(xù)下鉆查看保費(fèi)收入未達(dá)標(biāo)的原因BI系統(tǒng)預(yù)警，集團(tuán)7月凈利潤未達(dá)標(biāo)壽險(xiǎn)股份保費(fèi)收入遠(yuǎn)低于預(yù)算目標(biāo)查看各年期產(chǎn)品收入：長期險(xiǎn)出現(xiàn)問題，尤其是10年以上期交保費(fèi)收入存在明顯缺口壽險(xiǎn)、健康險(xiǎn)保費(fèi)收入均與目標(biāo)差距較大；兩險(xiǎn)種中傳統(tǒng)型收入同比、環(huán)比均出現(xiàn)大幅下降，因此雖然分紅、投連型險(xiǎn)種超額完成任務(wù)，但因占比較小，仍無法彌補(bǔ)傳統(tǒng)險(xiǎn)收入下降的缺口繼續(xù)查看渠道績效：個險(xiǎn)、銀保兩渠道均出現(xiàn)問題問題省分：浙江：個險(xiǎn)，具體地市為XX廣東：銀保,具體地市為XX集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部年期維度股份財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門股份財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門股份財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門省分/地市財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門子公司維度險(xiǎn)種維度渠道維度省分維度可存在多條維度下鉆分析的路徑，用戶根據(jù)管理需求選擇集團(tuán)更多關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)、結(jié)構(gòu)性指標(biāo)、重要效率性指標(biāo)的分析；更為細(xì)致的效率性指標(biāo)、有效性指標(biāo)及基本要素指標(biāo)由子公司及以下層級具體分析，并查找原因與預(yù)算目標(biāo)值比較，還可進(jìn)行同比、環(huán)比、競爭對手比較分析壽險(xiǎn)健康險(xiǎn)意外險(xiǎn)傳統(tǒng)萬能投連分紅…短期長期

4年及以下

5-9年

10及以上…壽險(xiǎn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)養(yǎng)老險(xiǎn)AMC…浙江：個險(xiǎn)渠道：人均新單保費(fèi)收入較低，同時舉績?nèi)肆Σ蛔銖V東：銀保渠道：現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)均產(chǎn)能連續(xù)兩個月環(huán)比下降；同時，未完成新網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)計(jì)劃，以上兩點(diǎn)導(dǎo)致新單收入的缺口較大廣東省財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門浙江省財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門浙江：從上季度中期開始代理人異常流失，營銷人力不足同時，舉績率難以提升，落后于省分平均水平，也低于主要競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)廣東：網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理配備不足，低于網(wǎng)均配備最低標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行足夠的產(chǎn)品宣傳；同時，顧客反映銀行人員對產(chǎn)品了解不足，不能提供滿意的服務(wù)行動計(jì)劃：加大網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理配備，達(dá)到網(wǎng)均1.8人配備標(biāo)準(zhǔn)；增加銀行人員培訓(xùn)課程，將另行制定詳細(xì)培訓(xùn)計(jì)劃；加大與銀行的談判力度，盡快落實(shí)新建計(jì)劃，具體計(jì)劃另行制定行動計(jì)劃：在基本法框架內(nèi)，參考競爭對手水平，優(yōu)化保費(fèi)與傭金掛鉤比例設(shè)定營銷團(tuán)隊(duì)舉績比賽，提高團(tuán)隊(duì)獎勵金額結(jié)果性指標(biāo)結(jié)構(gòu)性指標(biāo)效率性指標(biāo)有效性性指標(biāo)基本要素指標(biāo)按權(quán)限審批執(zhí)行上級責(zé)任單位監(jiān)控實(shí)施下期預(yù)算分析評估行動計(jì)劃實(shí)施效果樣例預(yù)算分析報(bào)告樣例

對于實(shí)際與預(yù)算和預(yù)測之間的差異，分析具體原因，找出機(jī)會點(diǎn)，為達(dá)成預(yù)算目標(biāo)制定行動計(jì)劃，并確定相關(guān)負(fù)責(zé)人。行動計(jì)劃報(bào)告樣例報(bào)告方法

實(shí)際、歷史、預(yù)測、預(yù)算比較分析組織、渠道、險(xiǎn)種交叉進(jìn)行分析分析的內(nèi)容來源于預(yù)算多維度分析預(yù)算管理系統(tǒng)建立在企業(yè)級的數(shù)據(jù)存儲平臺上，利用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)和數(shù)據(jù)集成平臺獲得源數(shù)據(jù)和交換預(yù)算信息數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)應(yīng)用層數(shù)據(jù)展示層多維展示業(yè)務(wù)報(bào)表即席查詢管理駕駛艙數(shù)據(jù)存儲層專題分析平臺財(cái)務(wù)分析經(jīng)營分析投資分析人力資源分析ODS計(jì)劃預(yù)算管理以業(yè)務(wù)計(jì)劃推導(dǎo)財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算編制管理工具企業(yè)績效管理業(yè)績指標(biāo)計(jì)劃和實(shí)際偏差管理平衡記分卡定期運(yùn)行管理財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)運(yùn)營戰(zhàn)略管理將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解為具體的價值目標(biāo)和管理要求股東關(guān)系價值管理風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略地圖ESB/ETL（數(shù)據(jù)集成平臺）財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)養(yǎng)老金業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)......投資管理系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)精算系統(tǒng)預(yù)算調(diào)整滾動預(yù)測預(yù)算編制目標(biāo)測算系統(tǒng)圖形化展示功能，實(shí)現(xiàn)可視化報(bào)表的查看示例2010年3季度

請選擇時間報(bào)表匯總管理駕駛艙重要指標(biāo)主題分析行動方案打印郵件輸出返回基礎(chǔ)分析結(jié)構(gòu)分析你的位置：預(yù)算分析系統(tǒng)>重要指標(biāo)>指標(biāo)分析_保費(fèi)收入保費(fèi)收入變化趨勢

菜單列表

當(dāng)期累計(jì)年期

期交4年及以下5-9年10年及以上躉交投連業(yè)務(wù)萬能業(yè)務(wù)

……

壽險(xiǎn)股份北京市上海市大連市寧波市深圳市黑龍江省吉林省山西省河北省山東省廣東省

……平均值組織保費(fèi)收入責(zé)任單位浙江省江蘇省廣東省占比23%18%17%保費(fèi)收入450034563390北京市黑龍江省14%12%26562234險(xiǎn)種

所有險(xiǎn)種壽險(xiǎn)健康險(xiǎn)意外險(xiǎn)險(xiǎn)種保費(fèi)收入渠道保費(fèi)收入4560356041602890460040105600樣例互聯(lián)網(wǎng)公司預(yù)算管理相關(guān)問題探討3Topic1：如何建立靈活的機(jī)制，應(yīng)對業(yè)務(wù)快速發(fā)展和迭代確保預(yù)算管理的有效和全面性定義不同的期間和控制方式預(yù)算指標(biāo)下達(dá)配置系統(tǒng)預(yù)算額度指定預(yù)算控制方式絕對控制建議控制完全無控制剛性控制彈性控制月度控制階段控制單項(xiàng)控制總額控制系統(tǒng)提供多種標(biāo)準(zhǔn)的

預(yù)算控制方式可以滿足公司對預(yù)算控

制各維度的需求預(yù)算編制項(xiàng)目預(yù)算池現(xiàn)金流預(yù)算池經(jīng)營預(yù)算池預(yù)算編制預(yù)算調(diào)整編制模塊預(yù)算池預(yù)算控制事務(wù)模塊采購申請采購訂單應(yīng)付掛賬費(fèi)用報(bào)銷備品領(lǐng)用單一的預(yù)算控制池可以反映各維度的預(yù)算數(shù)據(jù)、占用數(shù)據(jù)、實(shí)際數(shù)據(jù)反映各個單元的可用資金，可用資金=預(yù)算數(shù)-占用數(shù)-實(shí)際數(shù)預(yù)算的控制需要在多個環(huán)節(jié)作用，盡量避免盲點(diǎn)根據(jù)預(yù)算池提供的可用資金進(jìn)行預(yù)算控制對預(yù)算進(jìn)行占用、扣減、釋放等處理，并實(shí)時的將結(jié)果反饋到預(yù)算池對預(yù)算進(jìn)行編制和調(diào)整形成控制版本的預(yù)算，傳給預(yù)算池統(tǒng)一的預(yù)算池存儲預(yù)算數(shù)和預(yù)算占用數(shù),控制模塊實(shí)時調(diào)用可用數(shù)并實(shí)時扣減預(yù)算數(shù)。覆蓋全面的預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)，避免預(yù)算控制死角多樣靈活的預(yù)算控制方式，多種角度的控制機(jī)制，滿足多維預(yù)算管理的需求Topic2：全面預(yù)算管理的建設(shè)路徑Topic3：與核算系統(tǒng)（ERP）/費(fèi)控系統(tǒng)集成的預(yù)算控制報(bào)銷申請人部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)審批審批審批預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息提供申請與審批依據(jù)全面預(yù)算管理系統(tǒng)通過與核算系統(tǒng)（ERP）或費(fèi)用控制系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用事前控制，保證了控制執(zhí)行的嚴(yán)肅性。全面預(yù)算管理系統(tǒng)ERP費(fèi)用控制/費(fèi)用控制系統(tǒng)與費(fèi)控系統(tǒng)集成的預(yù)算控制示例

外部員工便攜電腦辦公室員工公司電腦EMS:費(fèi)用管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)費(fèi)用