OTC藥品銷售經(jīng)理手冊

【內(nèi)部培訓(xùn)講義】

1重新規(guī)劃自己

1.1主調(diào)整自己的心態(tài)

1.1.1新崗上任

當(dāng)你接任前任經(jīng)理時，她已經(jīng)為你刻畫了一條線，試問你會怎么做,

是將線條清掉？（否定前任業(yè)績或?qū)⑺械呢?zé)任推在前任身上），是自己

重新畫一條線？（不論前任做得怎樣，統(tǒng)統(tǒng)采取于己無關(guān)，顯示自己的能

力），還是畫一條延長線？（肯定前任經(jīng)理的工作業(yè)績，并站在前任經(jīng)理

肩膀上攀登新的高峰）。

最聰明的舉動是在前任經(jīng)理的線條卜畫延長線C

1.1.2等待失敗

銷售經(jīng)理的結(jié)局永遠是失敗，這是一個現(xiàn)實的問題，因為你是一位高

級的雇員，而不是老板，你的工作業(yè)績，永遠滿足不了她的期望，想的總

是比你做得容易得多，因此你不必傷感，你必須擺正自己的位置，要有點

道家思想”平和，順其自然”想法，一定不能刻意地對待那個位置。

做銷售經(jīng)理，就象一名跳高運動員，當(dāng)裁判將尺桿不斷升高時，你的

自己個人技術(shù)也在不斷在提高，可是即是你成為世界冠軍時，最終等待的

還是落桿而造成失敗。

不過，這時的你已是掌握跳過一定高度的技能的運動員，應(yīng)是值得慶

興的，要知道有很多具備相同技能的人，還沒有機會成為跳高運動員。

1.1.3尊重前輩

有九千九百九十九個理由能夠說哪老頭的不是，但唯有一個理由，你

必須承認，她活得歲數(shù)比你長，經(jīng)歷得比你多，這就足夠。因此在你的工

作及創(chuàng)意前輩往往會提出不同建議，甚至用比較強硬的語言教訓(xùn)你，此刻

你最好的辦法是聆聽，而不是反抗和蔑視，可能她的話，對你的工作中幫

助很大。

世界上任何一個正統(tǒng)的宗教，其宗旨不外乎在修煉自己的品德、端正

自己的言行，在人的心里產(chǎn)生一種理念和信仰。

大家有了共同的理念、信仰、目標，自然就有共同的話題，共同的

語言，在學(xué)習(xí)、T作、生活中就能互相幫助、相互鼓勵，將人們團結(jié)在

一起。

作為藥品銷售經(jīng)理，思想觀點、人生態(tài)度積極樂觀，舉止行為要穩(wěn)重

大方，努力工作，品德高尚，樂于助人，忠于企業(yè)，孝敬父母，獻身事業(yè),

這些要求和宗教的宗旨根本是一樣的。

作為一個樂觀的、舉止穩(wěn)重大方的藥品銷售經(jīng)理，肩負開發(fā)市場的責(zé)

任和義務(wù)。這時的情景如同西方的傳教士初到達一個落后而又陌生的環(huán)境

中一樣，人們從不相信你、排斥你、到大家信任你、歡迎你、尊敬你，

你將需要用你的信心、耐心，將你的產(chǎn)品、你的理念、企業(yè)文化、售

后服務(wù)慢慢地讓對方采納并認同，推銷產(chǎn)品實質(zhì)是推銷人格，人格的優(yōu)秀

才能起到愛屋及烏的效果。你想成為優(yōu)秀的人，你必須具備優(yōu)秀人格。

1.2修煉自己的品德

1.2.1管理人員的品德是什么？

作為管理人員，首先應(yīng)該注意是否有自我管理的能力。如果管理人員

有了什么過錯，就會被人指責(zé)為“她沒有管理能力”。對管理人員進行教育

的中心課題，是提高管理能力。人的行動是受品德和性格左右的，管理人

員應(yīng)該具有管理人員的品德，這是不容輕視的問題。也就是說，要研究管

理人員應(yīng)該具有什么樣的品德，明確必要的品德，使管理人員掌握它，用

于“自我改造”。

管理人員必須具備的十項品德

管理人員無論什么時候，都是根據(jù)工作的內(nèi)容、管理對象的性質(zhì)、個性

的不同而采取不同的管理方法。作為管理人員來說，必要的品德是很多的,

以下談到的十點，是管理人員最起碼應(yīng)該必備的c

1）使命感

管理人員的使命感應(yīng)該強。

什么是使命感？

給予的任務(wù)無論有什么困難，都要有一定要完成的堅強信念。如果缺

少這個"使命感”，作為管理人員來說就是不稱職的。

中層管理人員是第一線指揮者，作為指揮者忘掉自己的使命，放棄自

己的任務(wù)就無法率領(lǐng)下級進行工作。有堅強使命感的人，無論什么時候都

能很好地認識管理人員的作用，擔(dān)負起自己的使命和任務(wù)。

2）信賴性

搞好同事之間的關(guān)系，互相信賴是非常必要的。管理人員不但與上下

級有關(guān)系，在橫向的聯(lián)系中，人與人之間出現(xiàn)問題也會是致命的。要保持

人與人之間良好的關(guān)系，使大家對管理人員信任。

所謂"信賴性”，不但是管理人員對她人的信賴，也包含著受到她人

的信賴。

要想提高信賴性，首先是信任她人。如果一直對她人采取信任的態(tài)度,

那么，不久也會得到她人的信任。

3）誠實

誠實的態(tài)度無論是誰都會歡迎的。這是在上下級之間、在左右的關(guān)系

中都應(yīng)該注意的。管理人員在與她人交往的時候，一定要有誠實的態(tài)度。

所說的誠實，并不意味著人僅僅拿出真面目，而重要的是“真心誠

意”。帶著誠意和對方接觸，這樣周圍的人就會認為你是誠實的人了。

4）忍耐

管理人員的T作是有許多困難的.有時剛開始進行一項T作，卜級又

來了新任務(wù)；也有時出現(xiàn)被下級頂撞的現(xiàn)象，這時管理人員需要的是"忍

耐:要想越過障阻，也必須有忍耐才行。

總之，管理人員要有比較高的忍耐力。換句話說，無論怎樣痛苦，怎

樣難受都能夠忍耐。

5）熱情

對工作熱情就是要有堅韌不拔的精神，也就是對任何事情”都不認為

是那么簡單的“，”無論在什么地方、對什么事情都要抓住，毫不放松”，

要有不達目的誓不罷休的精神?！睙崆?和“忍耐”相似，但不相同。

忍耐是在困難的條件中忍受，熱情是有把工作進行到底的精神準備。

管理人員無論對于什么事情都應(yīng)該有熱情。

6）責(zé)任感

對工作負責(zé)任是管理人員不可缺少的品德。管理人員有權(quán)力，同時也

負有責(zé)任。換句話說，權(quán)限和責(zé)任是同一體的關(guān)系，可是，在管理人員當(dāng)

中，有的人要求權(quán)限的勁頭很足，可是卻忘掉了自己應(yīng)負的責(zé)任。

作為管理人員要充分認識到，在有權(quán)力的同時也負有責(zé)任，要發(fā)揮作

用。

7）積極性

對任何工作都應(yīng)有一個積極的態(tài)度，這是十分重要的。在管理人員

中，"積極性”是指對任何工作都主動地、以主人翁的態(tài)度去完成的精神。

管理人員不象一般的操作人員那樣，一定要按著上極非常具體的指示

和命令工作；而且在工作中也不受監(jiān)視，正因如此，管理人員更應(yīng)該自覺

地進行工作。

8）進取心（向卜的精神）

進取心就是經(jīng)經(jīng)常提高自己的精神。

管理人員的工作是隨著時代而變化的，以前掌握的知識和技術(shù)漸漸地

變得陳舊了，應(yīng)該不斷地學(xué)習(xí)新的知識和技術(shù)，使自己不斷地得到提高。

這種進取心越強，對現(xiàn)狀越不滿足，要進行自我啟發(fā)，努力掌握更高的知

識和技術(shù)。

9）公平

管理人員對下級公平是一件值得重視的大事。公平不是對特定的人才

公平，如果不公平就不會得到下級的信任，特別是年青人，對這種問題感

覺更敏銳。年青人對“公平""平等”是很敏感的，如果看到上級行不公平

的地方，無論你的能力有多大，也不把你當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)看待。因此，管理人員

對下級一定要公平。

10）勇氣

管理人員對于有危險的工作應(yīng)親自動手?？墒牵芏喙芾砣藛T遇到危

險的工作時往后退，害怕出問題。說穿了，就是被自己的地位嚇住了。這

樣的管理人員是保守的、消極的，如果沒有同困難挑戰(zhàn)的勇氣，就不能承

擔(dān)新的任務(wù)，完成困難的工作。

1.2.2評估自己的處境

1.2.3培養(yǎng)自己的管理能力

管理能力的構(gòu)成是多種多樣的。在管理工作中必不可少的能力是:

首先應(yīng)該清楚管理人員必要的能力是什么，如果這個問題不摘清楚,

就不知道提高能力的具體方法，也不明白在日常的管理工作中應(yīng)該怎樣

做。所說的管理能力是一種綜合性的說法，內(nèi)容是很復(fù)雜的。下面所說的

十項能力，已被大多數(shù)人承認，作為管理人員必須具備的能力。

1）思維決定能力

一般人認為思維決定能力只是最高經(jīng)營管理人員所必備的能力，其實

不然，中層管理人員也同樣需要這種能力。

簡單地說，思維決定就是在幾個方案中拔擇最佳方案。為了提高思維

決定能力，要消除固定的概念，盡量多制定一些替代方案，掌握靈活性。

同時還要觀察各種各樣的事物，吸收更多的知識和技術(shù)。

2）規(guī)劃能力

管理人員要經(jīng)常為自己部門、科室或個人制定目標，在制定目標的時

候需要規(guī)劃能力。

規(guī)劃能力是指對事物進行計戈U,并制定具體實施步驟的能力，也包括調(diào)查

研究能力、計劃能力、組織能力?？傊?，規(guī)劃能力是從調(diào)查研究開始，制

訂可能實行的具體方案的一種綜合能力。

3）判斷能力

這是對某一事物的是非進行判斷的能力。

判斷能力不但是在思維決定的時候需要，在對下級所干的工作進行評

價、或進行人事考核的時候都是必要的。沒有判斷能力的管理人員往往在

工作中失敗的時候多，同時也很難掌握下級的情況，可是判斷能力往往是

由經(jīng)驗積累起來的。因此重要的是要很好地回憶，在過去的工作中作過怎

樣的判斷，結(jié)果如何。同時，還要有洞察能力，預(yù)見能力，這些也都是極

為重要的。

4）創(chuàng)造（獨創(chuàng)）能力

對工作經(jīng)常進行改進才會有進步。在工作中，總是使用同樣的工作方

法、維持現(xiàn)狀，就不能提高勞動生產(chǎn)率；改進工作需要發(fā)揮創(chuàng)造能力。如

果今天與昨天相比，明天與今天相比，工作中沒有改進，就是管理人員沒

有起到作用，沒有完成任務(wù)。

培養(yǎng)創(chuàng)造能力雖然比較困難，可是，最主要的是應(yīng)該不滿足現(xiàn)狀。對

于事物要有”這樣等待是不行的”想法，有了這種想法就會慢慢地養(yǎng)成考

慮新的工作方法、改進工作的習(xí)慣。

5）洞察能力

洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有預(yù)見某一事物發(fā)展變化的

能力。這種洞察能力在思維決定的時候，或者判斷事物的時候是非常必要

的。在飛速發(fā)展、變化的今天，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺少

的C

是否具有洞察能力，決定于要本人掌握的知識和情報的情況。因此,

首先要有很寬的知識面和豐富的情報資料。

6）勸說能力

管理人員不只是對下級、其它部門、科室的人、甚至有時對上級，也

要進行勸說。是否有勸說能力，這是在和她人交涉中是否能成功的關(guān)鍵。

如果把這種能力單純地看作是說話技巧是不正確，僅僅用些美妙的言詞會

使對方不容易理解。因此，要提高勸說能力，還必須掌握對人的理解能力。

7）對人的理解能力

對人的理解能力就是掌握每一種人的性格、特點的能力。管理人員對

下級進行管理的時候，掌握下級的性格、特點非常重要。如果沒有這個能

力就不能很好地掌握下級的情況，也不對下級進行指導(dǎo)。

在提高對人的理解能力的時候，首先要尊重下級，在接觸中細心觀察性

格、特點不同的人。換句話說，就是采用符合每個人性格、特點的管理

方法，實行個別的管理。

8）解決問題的能力

管理人員直接面對各種各樣的問題，根據(jù)需要解決的問題進行管理，

也能夠說，管理就是解決問題。因此，也能夠根據(jù)解決問題的能力來判斷

是否是優(yōu)秀的管理人員。

在培養(yǎng)解決問題的能力時，首先應(yīng)該學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題的能力，其次是解

決問題的能力。

9）培養(yǎng)下級的能力

對下級的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)，為了適應(yīng)迅速發(fā)展的形勢要求,

管理人員必須具備對下級的培養(yǎng)能力C

對下級進行教育的時候，應(yīng)該了解下級的需要，在些基礎(chǔ)上經(jīng)過實際

工作進行教育。

10）調(diào)動積極性的能力

調(diào)動積極性，是使下級積極、主動地進行工作。因為光靠命令、指

示不能喚起下級的行動的，因此要求管理人員具有調(diào)動下級積極性的能

力。

為了做好這一工作，有必要從心理學(xué)方面很好地研究人的行動，特別

是要學(xué)習(xí)行為科學(xué)方面的知識。

2用心規(guī)劃、用心管理

2.1組織創(chuàng)造銷售力

許多制藥企業(yè)及藥品經(jīng)營單位，在整體市場營銷的推進過程中，管理

都非常到位，營業(yè)收入相對也很高卻總是在想，人家企業(yè)能夠有億元數(shù)億

營業(yè)收入，而我們不行呢？其它不是您不能，很有可能問題就是出在營銷

組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目標對象，驚人地發(fā)現(xiàn)，自己才

一支隊伍，十來個人，七八條槍，而目標對隊卻在全國行成了數(shù)千人的行

銷隊伍，當(dāng)年三株公司單產(chǎn)品”三株口服液”為什么能夠年營業(yè)收入做到

80個億，合并報表，扣除各行銷子公司的銷售費用總部收入還有23.3億

元，這就是組織的力量，她們的組織已經(jīng)延伸到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因此組織的

力是無限的，它始終蘊藏著力量，一旦市場成熟就會暴發(fā)性成長。

當(dāng)然組織的建設(shè)，不是說建就能建的，企業(yè)經(jīng)營中有很多的因素，要

根據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品、市場及資金狀況，充分考慮逐步建立。

組織模式（結(jié)構(gòu)），從教科本中我們能夠看到現(xiàn)行的四種類型，職能

結(jié)構(gòu)，分部結(jié)構(gòu)，地區(qū)結(jié)構(gòu)和矩陳結(jié)構(gòu)，我們分別進行結(jié)構(gòu)分析，從中選

擇適合自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)。

2.1.1職能結(jié)構(gòu)

職能結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)中較常見的模式之一。這種結(jié)構(gòu)將企業(yè)活動按相

同的職能組合在一起，采用這種組織結(jié)構(gòu)的一般是中、小型企業(yè)：或者是

僅生產(chǎn)一種至幾種產(chǎn)品的企業(yè)。這組織形式最適合穩(wěn)定的工作環(huán)境，企業(yè)

使用的技術(shù)常規(guī)化，企業(yè)各部門相對比較獨立，企業(yè)經(jīng)過縱向分極層次實

施控制。

在這結(jié)構(gòu)中，員工的主要任務(wù)是實現(xiàn)各自職能部門的工作目標。企業(yè)

各部門根據(jù)本身的資源成本，制定出本職能部門的計劃和預(yù)算。

下面的圖顯示的是一個典型的按職能劃分的組織圖。

一個生產(chǎn)七種截然不同的產(chǎn)品的企業(yè)能夠為每一種產(chǎn)品設(shè)立一個下屬分

部。按產(chǎn)品類別的組織結(jié)構(gòu)是分部結(jié)構(gòu)的例子之一。

在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，每個分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）都有自己

的專門職能（如財務(wù)、營銷和人事）。每個產(chǎn)品分部都以營銷為主追求自

己的目標，銷售經(jīng)理直接為總部而承擔(dān)單產(chǎn)品的市場拓展的銷售工作，因

此耿能部門間可達到高度的協(xié)調(diào)。

產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)大大提高了企業(yè)的靈活性，并增強了企業(yè)適應(yīng)競爭環(huán)境

變化的能力。在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，由于權(quán)力下放，決策也是分權(quán)化的。

現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結(jié)構(gòu)，然后，產(chǎn)品的多樣化及市場的競

爭越來越激烈，一些制藥公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。

2.1.2.2優(yōu)點

?它適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)。

?它確保企業(yè)的各個分部專注于某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣它們的績效能夠作

為獨立的企業(yè)單位來評估。

?使分部職能更具協(xié)調(diào)化。

?由于產(chǎn)品單位獨立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)

品O

?作業(yè)決策分權(quán)化，從而使高層管理者有更多時間處理戰(zhàn)略問題。

?它使基層管理人員（如分部經(jīng)理）進一步增強綜合管理能力。

2.1.2.3缺點

?它可能導(dǎo)致不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)和信息溝通不暢。

?分部之間可能會因資源問題發(fā)生沖突。

?產(chǎn)品分部間的內(nèi)部交易可能會發(fā)生問題。

?產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)可能會增加企業(yè)成本，因為它消除了職能結(jié)構(gòu)所享有的規(guī)

模經(jīng)濟（例如分部間管理職能重疊）。

2.1.3地區(qū)結(jié)構(gòu)

地區(qū)結(jié)構(gòu)根據(jù)地區(qū)分布來劃分企業(yè)活動，主要以營銷職能形成地區(qū)結(jié)

構(gòu)模式，許多企業(yè)都以辦事處的形式派往到各分部，分部的劃分能夠大區(qū)

（如華東、華北等）來劃分，也能夠省級來劃分，目的是貼近市場便于產(chǎn)

品、推廣及管理。

產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的許多優(yōu)點和缺點也是地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點?？墒?，后

者還有下列特點：地區(qū)結(jié)構(gòu)給各地消費者和客戶提供了更好的服務(wù)，因為

公司能夠利用顧客需要、勞動力市場、運輸路線等區(qū)域知識，同時能夠

滿足地區(qū)分布廣泛的市場的需要°其主要缺點是，地區(qū)分部之間可能會因

為稀缺資源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。也會出現(xiàn)區(qū)域間的大規(guī)模沖貨。

2.1.4矩陣結(jié)構(gòu)

這是一個較近發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)揉合了上述

幾種結(jié)構(gòu)的形式，尤以職能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相結(jié)合的情況較常見。如果一個國

外大公司（如杜邦公司）采用這種模式收效很好，企業(yè)的活動是多中心的,

需要同時強調(diào)產(chǎn)品和職能，那么該企業(yè)就需要采用矩陣結(jié)構(gòu)。

下圖所示矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級匯報，看上去與傳統(tǒng)

的管理原則相悖。例如，雇員X屬于財務(wù)部，她既要向B項目經(jīng)理匯報，最

終又要向財務(wù)經(jīng)理匯報。雇員Y要向A項目經(jīng)理匯報，還要向營銷經(jīng)理匯

報。這種情況可能會形成沖突壓力，需待解決，而矩陣結(jié)構(gòu)中的人往往花

費很多時間來開會。但在國內(nèi)最好不要輕舉采用該結(jié)構(gòu)，原因是國人的文

化背景特點，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會導(dǎo)致失敗。（已有親身經(jīng)

歷失敗的案例）。

選擇適用的結(jié)構(gòu)時應(yīng)考慮的因素

根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設(shè)計適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)之前，管理

者應(yīng)弄清一些基本問題，如：

?什么是分工的最佳基礎(chǔ)？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？

?專業(yè)化分工的程度有多高？

?各項任務(wù)與其它任務(wù)之間的關(guān)系應(yīng)如何決定？

?決策應(yīng)該集權(quán)化還是分權(quán)化？

?應(yīng)容許個人有多大自主權(quán)？

?各項程序的標準化程度應(yīng)有多高？

?不同專業(yè)分工之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和結(jié)合的最佳方式是什么？

對上述問題每個企業(yè)都會有各自的答案，這些答案為企業(yè)設(shè)計組織結(jié)

構(gòu)指明了機會與限制因素。

2.2工具組合創(chuàng)造銷售力

2.3計劃是銷售力的核動力

2.4執(zhí)行是銷售力的動力源

2.4.1營銷執(zhí)行力

菲利普?科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計劃轉(zhuǎn)化為行動和任務(wù)的部署

過程，并保證這種任務(wù)的完成，以實現(xiàn)營銷計劃所制訂的目標。

而保證完成和實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)應(yīng)是銷售經(jīng)理推動這個營銷活動過程的

執(zhí)行力度。

那么銷售經(jīng)理如何做到強有力的執(zhí)行呢？

1、首先理清層級的組織管理的關(guān)系，作為管理你所要抓人的是那一

個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現(xiàn)偏差，該管的不論，不該管的

去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當(dāng)然也削弱了。

2、明確這個計劃什么在執(zhí)行？

例如在藥品銷售推廣中，按計劃本月重點工作是經(jīng)過店員交流，達成銷量

的提升，那么就應(yīng)明確說明這件工作的責(zé)任人是誰。

3、明確這個計劃什么地方執(zhí)行？

在營銷過程，各級干部及員工，她們都會有很豐富的想象力，往往會將上

面的意思經(jīng)過自己的主觀意志來實現(xiàn)，這說明二個問題，一是在以往執(zhí)行

計劃時出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習(xí)慣，二是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行指令不明

確，不堅決。

4、明確在什么時候去執(zhí)行？

在市場推進計劃中，強有力的推進，一定是分階段按月實施一般推進的時

間表應(yīng)是很明確的，例如本月各辦事處與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)舉辦四次小型患者座談

會和一次大型健康講座，并提出在下個月，重占終端工作：

a,是各辦事處選擇重點藥店進行終端定位宣傳；b.將屬下藥商做巡訪

服務(wù)，這樣在什么時候做什么指令非常清楚，一個月做一件事，一個階段

做幾件事，市場及銷售自然會搞上來，而有些銷售經(jīng)理，每個月每天特別

是月底都在惦記著本月的銷售任務(wù)完不完得成，而疏忽了對屬下的執(zhí)行管

理。

5、明確計劃怎么做？

這個問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很

簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序

化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，底線高度1.5米,

什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應(yīng)貼成方在等，凡

要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工經(jīng)過學(xué)習(xí)，方可上

崗操作執(zhí)行。

一個計劃的實施其過程的長短，關(guān)鍵在于執(zhí)行的力度。執(zhí)行力度強,

那么過程就短，反之過程就長。

在營銷過程中，銷售經(jīng)理往往會覺得執(zhí)行力度不夠，埋怨下屬無能。其實

這種想法是不正確，解決這一問題應(yīng)考慮到：

①方案的可權(quán)行性；

②方案的操作程序；

③方案的注意點位；

④方案的控制性；

如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程

中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領(lǐng)導(dǎo)者（即自己）為什么呢，因為

將方案設(shè)計得太理想化，太復(fù)雜，脫離了營銷的現(xiàn)實，常見的銷售經(jīng)理都

要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣

播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執(zhí)行

的，不但如此還會浪費很多的費用。

因此，在市場推進工作中，作為銷售經(jīng)理如何提高和加強計劃的執(zhí)行力度,

就是下達任務(wù)時應(yīng)該做到簡單再簡單，越是簡單的工作執(zhí)行力度越強。

2.5控制是銷售力的集中點

在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運業(yè)績，控制是至

關(guān)重要的，它涉及到整體市場營銷推進中，起到監(jiān)捽作用，從而使企業(yè)銷

售績效的目標保持在計劃范圍之內(nèi)。

英國內(nèi)部審計師協(xié)會（TheInstituteofInternalAuditors）（1983年）

將控制定義為管理者為提高實現(xiàn)規(guī)定目標和目的可能性而采取的行動?？?/p>

制能起到下列作用：

?預(yù)防。確保不發(fā)生不好的事件

?查察。檢測和糾正已發(fā)生的不好的事件。

?指導(dǎo)。引導(dǎo)或鼓勵好事的發(fā)生。

既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統(tǒng)那么我們在實際的工

作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。

我們集中討論四種不同種類的控制：戰(zhàn)略控制、作業(yè)控制、財務(wù)控

制。

2.5.1戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制涉及的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實現(xiàn)目標。戰(zhàn)略控制一

般針對企業(yè)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、技術(shù)、人力資源、以及信息和作用控制

系統(tǒng)。

集權(quán)控制：

?公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部匯報其績效。

?總部的管理人員經(jīng)常到國外子公司或分公司視察。

?對重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。

分權(quán)控制：

?海外單位匯報的次數(shù)相對少些，而且不很詳細。

?一般要求分公司每季度上交一份概括性的績效報告，每年上交一份完整

的報告。

?總部的視察活動較少，而且較少涉及監(jiān)控的評估績效。

2.5.2作業(yè)控制

這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程。作業(yè)控

制能夠有三種形式：

1、初步控制。這種控制針正確是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。它試圖

在這些資源進入企業(yè)之前對其質(zhì)量和數(shù)量進行監(jiān)控。

2、現(xiàn)場控制。這種控制的目的是確保在轉(zhuǎn)化過程中達到產(chǎn)品或服務(wù)

的質(zhì)量和數(shù)量要求。這種作業(yè)控制十分依饋過程。

3、事后控制。這種控制針正確是企業(yè)的產(chǎn)出。轉(zhuǎn)化過程完成之后，它

能為管理者提供制定未來計劃的信息、。

2.5.3財務(wù)控制

這類控制指的是企業(yè)對流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財務(wù)資源

進行控制?？捎糜谪攧?wù)控制的手段有若干個，它們包括預(yù)算、營銷財務(wù)審

計和財務(wù)報表。下面我們討論這些手段：

1、預(yù)算。工作小組、部門、分部和整個企業(yè)一般都要編制預(yù)算。

時間跨度一般是一年，但也可使用更短時間。預(yù)算一般見財務(wù)術(shù)語表示,

但也可用產(chǎn)量、時間等表示。

2、營銷財務(wù)審計。審計是對企業(yè)會計和財務(wù)程序的獨立評估。審計

能夠是外部的或是內(nèi)部的。外部審計是由不是本企業(yè)雇員的專家進行財務(wù)

評估.內(nèi)部審計財由企業(yè)雇員來做°內(nèi)部審計的目的與外部審計一樣，也

是為了驗證財務(wù)和會計程序的精確性。內(nèi)部審計還要檢查這些程序是否高

效和合適。

3、財務(wù)報表。一份財務(wù)報告是一個企業(yè)的財務(wù)狀況某一方面的概要

情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務(wù)比率。

2.5.4控制過程的步驟

在控制系統(tǒng)的實施過程中，采取控制過程的步驟是必要的，這一步驟

可根據(jù)您自己的設(shè)想、分片、分階段分事項，不論怎樣只要您自己覺得

實施是個計劃控制系統(tǒng)跟進是必須時你就可采取如下步驟這樣會使你計劃

順利實施。

2.5.4.1建立標準

控制程序的第一步是建立標準。一個控制標準將會用作與績效比較的

指標，如每周制造三輛定做的汽車。標準必須合量，而且與企業(yè)目標一致。

識別績效指標有賴于建立標準，這些指標為企業(yè)活動是否有效地控制提供

信息0

2.5.4.2衡量績效

控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、

部件失靈率等等?？冃У暮饬繉Χ鄶?shù)企業(yè)來說是一個不斷進行的活動，它

必須是有意義的，這意味著應(yīng)衡量那些值得衡量的事項，但在實務(wù)上，很

難做到。

2.5.4.3把績效與標準相比較

控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。何時進行這種比較取

決于多種因素，包括被控活動的重要性和復(fù)雜性。對較長期和較高層次的

標準，年度比較可能是合適的。在其它情況下，必須進行更頻密的比較。

2.5.4.4考慮采取糾正行動

控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動。這決策需要管

理人員具備分析和診斷的技能。當(dāng)績效與標準進行比較之后，能夠采取若

干種行動。

?能夠決定不做任何事情或維持現(xiàn)狀。這里績效與標準實質(zhì)上相一致。

?如果標準一開始就定得太高或太低，就必須更改既定的標準。另外,

標準一開始可能完全合適，但需要隨著形勢的變化而調(diào)整。

?如果偏差很大，就必須采取糾正行動。這里可包括若干種選擇。

2.5.4.5內(nèi)部控制系統(tǒng)的特征

要控制系統(tǒng)有效，必須使公司各層人員理解和接受該系統(tǒng)，特別是屬

下的銷售推廣人員，認同控制系統(tǒng)對實現(xiàn)營銷目標作出貢獻。不要讓人們

視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。

因此我們在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)必須充分考慮到系統(tǒng)的可執(zhí)行性

1、簡單易懂。芍效的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)由簡單易懂的程序組成，任何負

有控制責(zé)任的人員都能夠管理這些程序。企業(yè)人員必須理解控制的理由，

控制的目的是什么以及它們對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略能夠有哪些貢獻。如果控制系

統(tǒng)太復(fù)雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意C

2、與計劃過程相結(jié)合。有效的控制與計劃相聯(lián)系。聯(lián)系越明顯和越

恰當(dāng)，控制系統(tǒng)就越有效。將計劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定

計劃時就考慮控制問題。也就是說，在計劃過程中確立目標的同時，也制

定出具體的標準，這些標準將反映計劃實現(xiàn)的情況。

3、合算。企業(yè)必須不斷監(jiān)控和評估控制系統(tǒng)，以確定管理這些系統(tǒng)

的全部費用。企業(yè)要把這些費用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。

4、靈活。控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有足夠的靈活性以適應(yīng)變化?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)適

當(dāng)?shù)匾?guī)定其不適用的情況。這些不適用情況不應(yīng)用以回避或隱瞞問題或找

尋捷徑。但不適用的情況過多則表明該系統(tǒng)不靈活。

5、經(jīng)管責(zé)任。每一種控制都必須有專人或?qū)ｉT的組織負責(zé)監(jiān)控和管

理，這些人應(yīng)當(dāng)了解自己的責(zé)任，以及她們的責(zé)任與那些受控制的同僚相

聯(lián)系。

6、全面。控制系統(tǒng)必須反映下列若干方面：企業(yè)的復(fù)雜性、市場環(huán)

境的分變、銷售形式的銷售、推廣的范圍、品種的搭配、受控制程序

的種類。許多控制系統(tǒng)之因此失敗，是因為它們涉及的范圍過窄，而且缺

乏對市場營銷實戰(zhàn)的理解。

7、準確。建立在不準確信息基礎(chǔ)上的決策是不好的決策。可是實際

上，許多銷售經(jīng)理依照不準確的信息制定重要決策，其結(jié)果是不適當(dāng)?shù)墓?/p>

理行動和資源的浪費。

8、及時。及時指的是控制系統(tǒng)根據(jù)需要隨時提供信息的能力。環(huán)境

不確定因素和不穩(wěn)定，銷售經(jīng)理就截止需要經(jīng)常獲得信息和經(jīng)常評估，以

至及時作出反映。

9、動態(tài)°控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的，以適應(yīng)不斷或經(jīng)常變化的技術(shù)和

過程、市場推進程序、市場競爭勢態(tài)或其它足以令控制系統(tǒng)過時的因素。

有些控制系統(tǒng)能夠永遠不變，而其它一些系統(tǒng)則需要作經(jīng)常和重大適時適

事進行變革。

10、客觀?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)盡能夠提供客觀的信息?？陀^信息比主觀信息

更有用，能更好地指導(dǎo)管理行動。

11、處理問題。內(nèi)部控制系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)生問題或失誤。原因出在技術(shù)、

過程、程序、人員的變化或人們故意繞過內(nèi)部控制系統(tǒng)。如果內(nèi)部控制

系統(tǒng)未能正確使用，反而會給一線市場銷售人員造成無形的壓力、阻礙市

場的推進。

12、自我監(jiān)察/早期警報。內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)能自我監(jiān)察。有些系統(tǒng)能

自動地進行自我監(jiān)察，而有些則需要階段性檢查。如果公司要維持這一系

統(tǒng)并在必要時對其進行調(diào)整，那么對系統(tǒng)進行定期檢查是十分重要的。內(nèi)

部控制系統(tǒng)越重要，開發(fā)及早發(fā)現(xiàn)問題的有效技術(shù)也就越重要。如有可能,

內(nèi)中控制系統(tǒng)應(yīng)有自動提供警報的機制，而不是依賴檢查或?qū)徲嫛?/p>

3有效的管理手段

3.1組織管理

3.2目標管理

（1）目標管理

1）目標管理的觀念并非是被動的，而是應(yīng)該由個人主動地制定挑戰(zhàn)自

己的目標。

2）制定目標后，應(yīng)作自我管理。

3）目標管理的方式特別重要，這是市場部的特征。

（2）決定目標的要求

1）應(yīng)灌輸目標管理的觀念。

2）省級經(jīng)理應(yīng)努力提高有關(guān)人員的道德觀念，及保證正確的目標管理

意識。

3）目標管理應(yīng)根據(jù)整個省部、地區(qū)別、組別和個人別等分別訂立。

4）省級經(jīng)理制定目標時，應(yīng)接受直屬上級的指導(dǎo)。

（3）結(jié)果的反省、再挑戰(zhàn)

1）設(shè)定每一目標后，應(yīng)對其內(nèi)容及實施效果加以分析、反省。

2）實施效果不好的目標應(yīng)在反省后再度挑戰(zhàn)。

3.3業(yè)務(wù)管理

（1）自主性

1）市場部對業(yè)務(wù)的拓展，應(yīng)作自主性管理，不可在總部的督促下才實施。

2）銷售部門應(yīng)根據(jù)自己的目標及計劃行動，做自主管理。

3）銷售經(jīng)理應(yīng)使以上制度化。

（2）掌握動向

1）必須迅速準確地掌握整個市場銷售部門和員工個別的動向。

2）只有盡快了解業(yè)務(wù)拓展的情形與動向，迅速訂立必要的對策，才能取

得事半功倍的效果°

（3）缺陷、阻礙的處理

1）在業(yè)務(wù)進展方面，若發(fā)現(xiàn)缺陷或阻礙應(yīng)及時處理，這是銷售經(jīng)理的責(zé)

任。

2）對總部或其它部門有疑問或需要支援時，應(yīng)盡快協(xié)商。

3.4銷售管理

（1）省部的銷售業(yè)務(wù)

1）省部的銷售業(yè)務(wù)與總部的并特別差異。

2）應(yīng)配合總部的銷售政策及促銷策略。

(2)銷售方針與政策

1)了解總部的銷售政策，以適當(dāng)?shù)剡x取市場部的銷售方針與政策。

2)銷售政策包括商品政策、顧客政策、銷售方法、廣告宣傳方針等。

3)省級經(jīng)理應(yīng)負責(zé)決定上述兩項的所有問題。

(3)促銷方案的企化

1)省部應(yīng)能獨自承當(dāng)本市場部內(nèi)的企化促銷方案。

2)當(dāng)市場部人員不足時，可尋求總部企化人員的協(xié)助。

(4)適當(dāng)管理推銷員的行動

1)要確實達成全體與個別的計劃及預(yù)定目標。

3.5過程管理

計劃1.確定目標；2.制定達標的過程；3.制定完成目標的時間表;

執(zhí)行(實施)1.組織人員；2.調(diào)動她們的積極性；3.鼓勵她們更

好地T?作；

分析1.檢查自己在計劃實施過程的作用；2.問自己下一步做什么；

3.怎樣才能做得更好；4.那些工作需要調(diào)整

檢查1.評估目標達成程度；2.評估銷售人員的表現(xiàn)；3.評估目標

執(zhí)行環(huán)節(jié)；4.評估失控因素

3.6會議管理

會議管理是銷售管理中的一個重要的環(huán)節(jié)，它是達成目標的省力武

器。會議是解決銷售問題的場所，會議是理態(tài)、技巧培圳的一個重要地方,

會議是上級與下級之間、同事與同事之間相互溝通交流思想的地方，會議

是樹立榜樣的場所，會議是相互學(xué)習(xí)取長補短的地方。

銷售經(jīng)理決不能忽視會議的重要性，要對會議進行有效地管理，使會

議富有成效，每一次會議都應(yīng)有提高與全者效率的目的，為了群體自身和

企業(yè)的利益，或者為了她們本身所追求的事業(yè)。每一次會議都應(yīng)讓與全者

有所改變，改進銷售技巧，增加營銷知識及產(chǎn)品知識，改進操作方法和工

作態(tài)度，提高士氣或重新認識發(fā)現(xiàn)自我。

1、開好會關(guān)鍵在主持

主持會議是銷售經(jīng)理推動銷量上升，培訓(xùn)推廣技術(shù)、研究市場拓展的

一個重要方面。銷售人員是會方上的出度者，而指揮是銷售經(jīng)理，這是銷

售人員和銷售經(jīng)理作用的重要區(qū)別。因此在指揮在召開會議之前一定要考

慮好，會議的目的，解決的問題，及采取何種會議形式。從而調(diào)動與會者

對會議的興趣，讓參加人員把好的意見和想法拿出來。這全靠主持人能否

成功地組織好會議。

因此銷售經(jīng)理必須采取專業(yè)方法來召開會議，不論是小型業(yè)務(wù)評定會,

試點銷售模式研討會，還是每月召開的全體銷售部長會議，或是每年召開

的銷售會議，都要為會議準備，主持會議，然后執(zhí)行會議決議。

2、銷售會議的類型

銷售經(jīng)理召集開會是推動市場營業(yè)額上升的一種具有成效的手段。因

此銷售經(jīng)理應(yīng)該認真地研究怎樣把會議開好，第一步要討論會議的類型，

考慮公司總體銷售情況，應(yīng)該怎樣開，用什么形式來開，這是很重要的，

召開銷售會議一般可按會議的目的分類召開。

1）決定銷售上某一想法的會議

在市場推進中，需要決定采取某種策略及銷售模式，制訂產(chǎn)品價格時,

應(yīng)召集相關(guān)人員，為決定某一種想法而召開的會議。例如在做一個新藥品

上市討論會時，需決定該藥品的推廣概念是什么，價格設(shè)定在多少，消費

者對產(chǎn)品價值觀及采取哪種銷售模式來推進市場。確定哪個地區(qū)為試銷市

場，這類會議就要求主持會議的銷售經(jīng)理，必須先拿出一個會議程序及初

步的設(shè)想，讓參加者充分地來論證，并形成決議。

2）解決問題的會議

在市場銷售中，往往會碰到許許多多的問題，需要商量解決的對策，

這時銷售經(jīng)理應(yīng)將問題進行分類，如果是銷售中碰到人員設(shè)有按設(shè)定程序

在推進市場，或有許多家藥店不能順利接貨，或該銷售模式不能起到直接

的市場銷售成效，就應(yīng)該按問題別類來召售相關(guān)人員來共同探討和解決，

選擇參加這種會議的人員不應(yīng)以地位和積務(wù)為基準，為了解決問題，還能

夠邀請一些咨詢公司的專業(yè)人員或有關(guān)專家聽聽她們對產(chǎn)品推廣中所發(fā)生

問題提出的意見和建議來參加會議是很重要的。

3）協(xié)調(diào)會議

銷售經(jīng)理在指揮和推進市場銷售的同時，肯定會發(fā)現(xiàn)，資金到位問題,

應(yīng)收貨款問題，貨齡起期問題，運輸問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題，產(chǎn)品供應(yīng)問題

等，制約著下屬市場推進的速度，但又不能自己權(quán)力范圍內(nèi)一下子能解決

的問題，此時就應(yīng)邀請各部門相關(guān)人員來參加協(xié)調(diào)會議，會上對立的意見

要比一般會議激烈，作為銷售經(jīng)理要有很好地考慮到如何掌握好會議，將

有關(guān)問題一一解決掉。

4）月度市場銷售總結(jié)評估會議

這個會議對銷售工作是很重要的會議，會上必須檢查各市場部的銷售計劃

完成情況，評估在銷售工作中的績效，檢討銷售工作中的優(yōu)點及不足之

處。問時將優(yōu)秀的市場部和優(yōu)秀的個人作事跡交流，表彰先進，史罰后進,

鼓舞士氣并制定和落實下個月度的銷售計劃。

5）教育和訓(xùn)練會議

采取會議的形式對員工進行有效培訓(xùn)，將好的市場部及個人的銷售經(jīng)

驗，銷售方法，進行講解，也可請專家來進行授課，便于提高參加學(xué)習(xí)人

員的積極性學(xué)習(xí)效果也更好。

6）咨詢會議

在銷售管理工作中，銷售經(jīng)理，不能夠缺少情報或是僅靠個人的獲取

市場情報的范圍是遠遠不夠的，因此能夠召開會議的方法來將市場上出現(xiàn)

的或即將出現(xiàn)的咨詢傳達給你，這樣銷售經(jīng)理就可對某一個想法進行判斷,

比如，我們準備推出一個心腦血管用藥。銷售經(jīng)理就能夠采取這種會議，

收集有關(guān)的市場情報。

7）聯(lián)絡(luò)會議

上述介紹的銷售T.作會議是按不同的目的分類的，但在實際的銷售工

作中，常常也會將有些形式的會議合并起來一起開，例如，在召開月度銷

售會議的同時，將培訓(xùn)就作為會議中的一個議程。效果當(dāng)然很好的，關(guān)鍵

還是在有效地主持會議。

3、做好會議的準備工作

要使會議開得有成效，重要的是事前做好準備工作，銷售經(jīng)理應(yīng)該提

前安排好哪些工作呢？

1）明確會議的目的，議題

召開會議時第一個需要注意的問題是明確會議的目的。應(yīng)該清楚為什

么要召開會議，如果這一點不明確，即使開會也不知道應(yīng)該談什么意見。

因此，會議的目的要明確，在此基礎(chǔ)上再決定議題。

2）選擇出席者

另外一件重要的事情，是選擇會議的出席者。選擇出席者往往重視地

位、職務(wù)、面子等，這些做法應(yīng)該很好地反省，要以會議的目的為基礎(chǔ)

選擇參加的人員。

3）決定會議的時間和地點

考慮開會的時間和場所很重要。會議的時間要根據(jù)會議的目的、特點

來決定，而且考慮到參加會議人員的工作和時間。開會的地點也要根據(jù)目

的決定。

4）通知參加者

決定了會議目的、議題、時間、地點、參加者之后，就要直接通

知參加人員，一般的是口頭通知，重要的會議能夠?qū)懗晌淖植牧?，要把?/p>

議的議題、時間、場所準確地通知參加者。

5）編寫資料

開會往往需要一些必要的資料。作為領(lǐng)導(dǎo)要很好地討論會議的目的,

如果需要資料就要進行準備。在編寫資料的時候，應(yīng)該注意編寫的資料要

使別人容易看懂，盡量多采用一些圖表的形式。

6）準備會場

會議開始之前要落實一下會場，看一下會議是否被她人占用了。對會

場還要進行整理，并要考慮到桌子的排列是否符合會議的目的。

4、良好的開會方法

要事前了解會議的類型，做好開會前的準備，這是使會議開得有效果

的一項事前準備活動，只有領(lǐng)導(dǎo)很好地掌握會議，才能夠達到目的。要把

會議開好，能夠考慮以下幾個問題:

1）按照目的進行

需要注意的是應(yīng)該按照會議的目的主持會議。也就是說要按照會議的

目的、特點進行，比如：協(xié)調(diào)會議就要考慮使糾紛和對立不要激化?？傊?

會議沒有固定的進行方法，但一定要圍繞著其目的進行。

2）不要強加于人

會議的主持者一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人，部長、

課長由于職務(wù)的關(guān)系比其它人的發(fā)言更有權(quán)威性，如果過早地拿出自己的

意見和想法就會使參加會議的人感到不得不服從，這樣就會產(chǎn)生一種無論

說什么也是“廢話”的氣氛。因此，作為部長、課長一定要注意不要把自

己的意見和想法強加于人。

3）不要只讓一部分人發(fā)言

在會議中往往分成發(fā)言和不發(fā)言兩部分人，經(jīng)常出現(xiàn)一部分人獨占會議時

間的現(xiàn)象，如果這樣就不會得到好的結(jié)論°這時，作為領(lǐng)導(dǎo)不要計一部分

人獨占會議，而應(yīng)讓所有參加會議的人都充分發(fā)表意見，特別是有各種各

樣級別的人參加會議時，特別要注意不要讓領(lǐng)導(dǎo)獨占會場。

4）注意開會的時間

開會時間長不一定就會得到好的結(jié)果。冗長的發(fā)言浪費時間，不一定

會有好的結(jié)論。最好是會議時間短，參加會議的人能夠提出建設(shè)性的意見,

這樣就達到目的了。

5）不要急于下結(jié)論

在會議中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意對某一問題不要急于下結(jié)論。領(lǐng)導(dǎo)往往因為

時間緊，還沒等大家充分發(fā)表意見就急于下結(jié)論，這樣參加會議的人會有

反感，大家對結(jié)論或決定不理解，貫徹時也會有困難。

3.7匯報管理

A.匯報類型：口頭匯報1.抓住要點2.先讀結(jié)論3.簡單過

程分析4.自己的意見

書面匯報1.明確提出結(jié)果2.分清主次陳述3.以數(shù)字

和因有名詞來表示4.提出自己的建議及意見

B.匯報格式1.寫明報告和副本寄給誰2.寫明草擬報告的人3.寫明報

告的日期和地點4.有標題（主題）5.有序言6.有正文7.有決定

8.有建議（①自己采取的行動②今后的打算）9.有對決定作出討論

10.有對建議作出討論11.有總結(jié)12.有附錄

B.匯報注意事項

上級匯報：1.按規(guī)定時間匯報（日狙周報月報）2.適時匯

報3.實施過程匯報

向最高管理層匯報1.提供詳實的數(shù)據(jù)匯報2.按時地匯報3.注意匯

報的態(tài)度4.一次不要談得太多5.最后敘述個人意見6.重復(fù)要點

7.區(qū)別匯報

3.8兩端管理

所謂兩端管理，意思是說根據(jù)市場銷售情況，集中精力對二端進行有

效管理，一端就是指某個單位（如市場部辦事處）或某個區(qū)域市場每月的

營業(yè)收入最高的一端知營業(yè)收入最低的一端，進行推動和促進，將做得好

的單位進行表彰、獎勵、晉級提干等，做得最差的單位進行通報批評、罰

款、降級、調(diào)離等，這個方法在市場的整體營運中作用很大，效果很好,

其目的是醉翁之間不在酒，是在鞭策中間段的營績提高，這叫"抓兩頭促

中間」

3.9時間管理

在被提升為銷售經(jīng)經(jīng)理的那些銷售人員中間，許多人從來沒有成為真

正的銷售經(jīng)理。她們只當(dāng)了高級銷售人員，而且只做了高級銷售人員的工

作?？墒撬齻兝斫忮e了，其實是空有其名。有些人只把自己當(dāng)作高級銷售

人員而不是銷售經(jīng)理的重要原因之一，是不明白管理和經(jīng)營的區(qū)別。在整

個工作過程中，她們營業(yè)多而管理少，或者根本不論理。

這樣一來，就使時間管理對銷售經(jīng)理顯得特別重要，下面提供了粗略

的指南。

一般來說，銷售經(jīng)理應(yīng)該用一半時間管理，另一半時間營業(yè)，她的理

想的工作時間劃分為：

一般工作：聽取銷售人員的報告；

給公司寫報告；

回答銷售人員的問題；

回答顧客的問題等。10%o

定期工作：深入計劃；

內(nèi)外會議；

與顧客聯(lián)系；

其它當(dāng)前的貢獻性活動。60%o

特殊工作：緊急訂貨；

組織大型銷售會議或大宗生意會議。1596。

創(chuàng)造性工作：制定新的銷售策略；

開拓新區(qū)的策略。5%o

非貢獻的工作，無法控制的浪花費了時間。10%o

大多數(shù)銷售經(jīng)理陷于時間分配的問題是由于以下原因：

*管得不多，或者管得太多，整天守著辦公桌，或者從不在辦公桌前。

*不能正視問題，也不能冷靜地處理問題，因而失去了許多時間。可能把最

好的銷售人員分配在最究的地方，或者把最差的銷售人員分配在最富的地

方，這可能是浪費時間的原因。不討論實質(zhì)性問題，只是做表面文章。

*工作無主次，不能用更多的時間處理重要工作。工作無計劃，在辦公室或

者銷售區(qū)域轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)夫°這樣都會浪費時間c

*不能快速閱讀報表，找出”會說話的數(shù)字“或者"重要的字”，而是逐字

閱讀，連最不重要的細節(jié)也要讀，就象養(yǎng)老院里領(lǐng)了退休金的人瀆報紙一

樣，簡直是在浪費時間。

*老是拖拉，拖延時間。這是所有經(jīng)理包括銷售經(jīng)理的通病。明日復(fù)明日，

明日何其多，公文積壓，決策推后。實際上及時處理小事情總比推到日后

正確處理更重要。

高效率的銷售經(jīng)理要避免這5種缺陷，那么她就能比從前獲得更多的有效

時間。

3.10情報管理

（1）情報內(nèi)容

1）搜集得來的情報須徹底地加以研究。

2）情報應(yīng)取決于當(dāng)前以及將來市場部經(jīng)營不可或缺的資料。

3）省級經(jīng)理應(yīng)對情報內(nèi)容加以取舍選擇。

（2）情報的收集方法

1）情報大概分為：*公司內(nèi)情報；*公司外情報。

2）有關(guān)公司內(nèi)的情報，應(yīng)決定各方情報由各特定的人負責(zé)，并決定情報

的搜集方法。

3）對于公司外的情報的搜集方法更應(yīng)研究。對于非公開的、機密的情報

則需要個別研究其搜集方法。

（3）情報的整理與活用

1）情報應(yīng)有系統(tǒng)地分類整理，以便隨時采用。

2）情報的目的在于活用°因此，應(yīng)該計關(guān)系者徹底明了情報的內(nèi)容與其活

用的方法。

3）情報應(yīng)不斷地整理更新。

3.11盈虧管理

（1）訂立完整的利益計劃

1）應(yīng)該制定切實精密的年度、期度利益計劃。

2）計劃不但是數(shù)字的組合而已，重點應(yīng)在于其實行方法。

（2）讓關(guān)系者徹底保持利益意識

1）如果關(guān)系者沒有徹底保持利益意識、成本意識，就不能達到利益計劃

效果。

2）銷售經(jīng)理應(yīng)加強指導(dǎo)員工，促使她們協(xié)力達成計劃。

3）利益的來源為：

*增加銷售額

*增加毛利

*節(jié)省經(jīng)費

至于應(yīng)以哪一項為重，銷售經(jīng)理進行正確判斷。

4）應(yīng)及時將損益報告公布給關(guān)系者知道。

（3）等遇應(yīng)反映業(yè)績

1）若能夠根據(jù)市場業(yè)績，調(diào)整從業(yè)人員待遇，一定能利益計劃的實施更

具效果。

2）銷售經(jīng)理應(yīng)在權(quán)限內(nèi)設(shè)計獨立的業(yè)績反映方式。

3.12圖線管理

用圖曲線管理手段是一種非常直觀的辦法，也最容易發(fā)現(xiàn)問題,

3.12.1年度計劃、實際、同期對比圖（圖1）

3.12.2銷量走勢圖（圖2）

月份

①各辦事處銷量走勢圖（圖3）

②終端銷量走勢①醫(yī)務(wù)線；②零售線；③A類網(wǎng)點;

3.12.3品種銷量對比圖

3.12.4多產(chǎn)品銷量比例圖

3.12.6費用投入對比圖（廣告、推廣、人員）

3.12.7廣告費媒體投入比率

還能夠根據(jù)不同的市場企業(yè)、環(huán)境，作出自己所關(guān)心的圖線。

4解決問題推動銷售增長

4.1帶著問題去發(fā)現(xiàn)問題

4.1.1不發(fā)現(xiàn)問題就不能解決問題

經(jīng)營管理就是要不斷地解決部下。進行經(jīng)營管理活動會碰到各種各樣

的問題，而且要研究出最合適的方案去解決各種各樣的問題。解決問題的

前提是發(fā)現(xiàn)問題，不是問題明顯了才采取措施，而是事前發(fā)現(xiàn)，采取對策,

這是解決問題的捷徑,因此，最近對經(jīng)營管理人員的要求，已從”解決問

題的能力”轉(zhuǎn)移到”發(fā)現(xiàn)問題的能力”。對于這方面的重要性強調(diào)的比較多。

經(jīng)營管理人員不能只從其它人那里了解問題，應(yīng)該親自發(fā)現(xiàn)問題，有效地

解決問題，這是對現(xiàn)代經(jīng)營管理人員的要求。

4.1.2為什么要發(fā)現(xiàn)問題

1）這是改進經(jīng)營的開始

發(fā)現(xiàn)問題是經(jīng)營管理的開始。經(jīng)營管理絕不允許維持現(xiàn)狀，要經(jīng)常進

行革新、改造。工作一開始就要善于現(xiàn)問題，有發(fā)現(xiàn)問題的意識。一個企

業(yè)如果維持現(xiàn)狀，在競爭中就可能失敗。

2）部長、科長是提出問題的人

部長、科長應(yīng)該有發(fā)現(xiàn)問題、提出問題的能力。在很多時候要求部長、科

長代替上級領(lǐng)導(dǎo)提出問題、解決問題。部長、科長在日常業(yè)務(wù)工作中經(jīng)

常發(fā)現(xiàn)問題，把問題交給下級解決。從這種意義上說，對發(fā)現(xiàn)問題能力的

要求也是很高的。

3）及時解決問題

發(fā)現(xiàn)問題就要解決問題，問題發(fā)現(xiàn)的越早越容易解決，也就是使句題在萌

芽狀態(tài)就得到解決，這樣既不浪費時間，效果又好。反之，如果?'可題發(fā)現(xiàn)

的晚，就不好解決，效果也不高。因此，發(fā)現(xiàn)問題后要盡快解決。

4.1.3發(fā)現(xiàn)問題的四個階段

發(fā)現(xiàn)問題的方法不是固定的，有各種各樣。這里談的只是基本的方面，必

須了解以下四個階段：

1）疑問階段

發(fā)現(xiàn)問題的第一步是產(chǎn)生疑問，也就是對于某一事物產(chǎn)生”這樣沒有問題

嗎？”的疑問。有這樣的疑問就是有發(fā)現(xiàn)問題的意識。相反，如果沒有穎

問，沒有發(fā)現(xiàn)問題的意識，問題就是在眼前也很可能看不到。應(yīng)該養(yǎng)成一

種善于發(fā)現(xiàn)問題、利用很短時間整理問題的習(xí)慣。

2）調(diào)查階段

如果有了疑問，就要進入調(diào)查階段，把疑問的背景、原因、性質(zhì)等調(diào)查

清楚。比如：有了問題就要調(diào)查問題的原因，為什么會有問題？背景如何?

疑問的性質(zhì)、特點怎么樣？都要搞清楚。

3）核實階段（確認階段）

調(diào)查階段完成后就進入核對（確認）階段。這一階段是為了把調(diào)查階段疑

問搞清楚，根據(jù)收集到的情報判斷是否有問題，于是從疑順轉(zhuǎn)入問題階

段。對于疑問轉(zhuǎn)到問題的判斷要非常慎重。在發(fā)現(xiàn)問題的四個階段中，這

個階段是最重要的。在判斷問題時不能單純地依靠經(jīng)驗，要根據(jù)可靠的客

觀情報和數(shù)據(jù)。

4）表現(xiàn)階段

問題核對（確認）后，還要使問題再表現(xiàn)出來，使有關(guān)人員都清楚。

問題表現(xiàn)的方法大致有兩種：一是用文字表示，也就是用文字寫出來，使

第三者知道；另外一種是口頭傳達。至于采用哪種方式要根據(jù)具體情況決

定。用文字表示作為傳達手段比較好，錯誤少，而且能夠留下評據(jù)，優(yōu)點

比較多。

4.1.4培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題能力的方法

發(fā)現(xiàn)問題需要經(jīng)過以上四個階段，如果再加上以下幾點注意事項，效果會

更顯著。

1）經(jīng)常帶著問題

經(jīng)常帶著疑問去發(fā)現(xiàn)問題比什么都重要。帶著疑問也就是有發(fā)現(xiàn)問題的意

識，要靈活運用5個W1個H的方法，即何人（Who）何處（Where）何時

（When）何物（What）為何（Why）如何（How）。

2）不滿足現(xiàn)狀

對工作不滿足，對發(fā)現(xiàn)問題有很大好處，如果對工作滿足了就不容易發(fā)現(xiàn)

問題。對工作滿足了就是肯定現(xiàn)狀，不能激發(fā)發(fā)現(xiàn)問題的意識，對工作不

滿足，就是否定現(xiàn)狀，刺激發(fā)現(xiàn)問題的意識。這對發(fā)現(xiàn)問題有很大作用。

3）對什么都要有興趣

要發(fā)現(xiàn)問題就要對什么都感興趣，都關(guān)心。在各行業(yè)中對于發(fā)生的問題是

很難預(yù)測的，特別是部長、科長發(fā)現(xiàn)問題不能只限于本部門、本科室，也

要關(guān)心其它部門和其它行業(yè)的情況，因此，對于什么事情都要有興趣，都

要關(guān)心。

4）應(yīng)該頭腦靈活

發(fā)現(xiàn)問題是高度思維活動，因此對于發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)該客觀地考慮。對事情

不能帶有固定的看法，用先驗論和偏見看待事物的人頭腦會變得僵化。如

果沒有靈活性也就很難發(fā)現(xiàn)問題，要保持頭腦的靈活性，必須注意平時的

訓(xùn)練。

5）掌握表示能力

發(fā)現(xiàn)了問題要把它表示出來。表示能力分為文字表示能力和語言表示能力。

其中重要的是文字表示能力：在管理人員中有很多人缺乏用文字表示問題

的能力，作為管理人員應(yīng)該在實踐中不斷地鍛煉、提高這種能力。

4.2如何有效地解決問題

4.2.1一切都和解決問題有聯(lián)系

如前所述，經(jīng)營管理就是解決問題。也就是在經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)了問題,

需要研究解決，這種不斷地重復(fù)就是經(jīng)營管理。

特別是現(xiàn)在，企業(yè)環(huán)境的變化很迅速，有些問題的發(fā)生很難預(yù)測，能否解

決這些問題是優(yōu)秀的經(jīng)營管理人員應(yīng)該具有的重要條件。要培養(yǎng)解決問題

的能力，沒有這種能力就不能勝任工作。部長、科長沒有解決問題的能力,

對企業(yè)是很“不利”的。對于部長、科長來說，發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的能

力同樣重要。

4.2.2解決問題的步驟

要具備解決問題的能力，首先應(yīng)該知道如何解決問題和解決問題的方法,

解決問題的方法是各種各樣的。

下面所談的只是一般的解決問題的步驟：

1）分析問題的原因

發(fā)現(xiàn)問題以后，首先應(yīng)該分析發(fā)生問題的原因。雖然在調(diào)查階段已經(jīng)分析

過了，還需要再一次分析?？墒牵@次分析原因要比發(fā)現(xiàn)問題時候分析得

深入、詳細。分析時盡量收集更多的有價值的情報，追究真正的原因很重

要。分析原因是解決問題的基礎(chǔ)，這一環(huán)節(jié)決不能忽視。

2）收集解決問題的方案

分析問題的原因，就是要考慮解決問題的方案°如果對問題的背景、性質(zhì)、

特點不清楚，就不能找到真正的原因。

為了制定解決問題方案，首先要收集各種想法，也就是借助她人智慧，從

第三者那里得到啟示c一個人考慮解決問題的方案總是有限，超不過群眾

的智慧，特別需要聽取專家的意見和想法。

3）制定替代方案

為了制定解決問題的方案，應(yīng)收集各種想法作為參考，再結(jié)合實際制定解

決問題的方案，但不能只是一個。一般制定一個方案在討論之后如果不合

適再進行修改，費時太多?？紤]到工作效率，應(yīng)盡量多制定幾個方案，從

中選擇最好的，最合理的，這樣解決問題的效果比較大。

4）選擇最佳方案

選擇最合適的方案，要由負責(zé)此項工作的最高負責(zé)人決定。選擇時能夠召

開會議，讓各方面的人員參加，聽取各方面意見，最后再由最高負責(zé)人決

定。召開會議決定是民主決定問題的方法，但責(zé)任不明確，以后容易出現(xiàn)

大問題。

5）實施以后要進行評價和反饋

最佳方案決定以后，就要進行實施，實施后對其效果如何要進行檢查。制

定方案的時候，應(yīng)該有一個預(yù)想效果，檢查的時候用預(yù)想效果和實際效果

相比較，看是否有問題，如果有問題要追查原因，考慮排除的方法，迅速

進行修正或者作為解決下一個問題時的參考，這就是所說的反饋。因此,

部長、科長應(yīng)該很好地理解評價、反饋的必要性和重要性。

4.2.3解決問題的技巧

這里介紹的是一般企業(yè)中應(yīng)用最多的，有代表性的二種方法c

1）解決問題的會議

用會議的形式解決問題，作法一般分三個階段：

第一階段是提出問題，在會議上說明情況、明確目的，傳達情報等。

第二階段是討論，查明原因，為制定出對策，提供各種想法。

第三階段是選擇決定解決方案，從各種方案中選擇最佳方案，可是否作最

后決定可根據(jù)當(dāng)時的情況而定。

2）諸葛會（頭腦旋風(fēng)會）

諸葛亮?xí)徒鉀Q問題的會議相似，具體分析起來銷有不同。

這種會議一般分兩部分，一部分是組織會議的人、進行指導(dǎo)的人和紀錄員

組成；另一部分是提出想法的成員。當(dāng)然第一部分人數(shù)應(yīng)該比第一部分的

多，而且要根據(jù)一定的規(guī)則進行。

規(guī)則

▲對于她人的想法不進行批評

▲歡迎新奇的、自由奔放的想法

▲想法越多越好

▲能夠補充她人的想法

遵守這個規(guī)則自由地提出想法。

3）K、J法

K、J法是以諸葛亮?xí)^腦旋風(fēng)會）為基礎(chǔ)而創(chuàng)造的一個創(chuàng)造性的方法。

K、J法是以文化人類學(xué)家川喜田二郎的名字命名的。即：把情報記入卡片，

然后分類，探索問題的本質(zhì)、找出解決問題的方案。日本的很多企業(yè)都引

進了這種方法。如果問題超過一個星期，就要使用完整的K、J法。因此,

有必要進行K、J法教育，最近又研究了用簡化K、J法解決問題的方法,

對完整的方法進行了適當(dāng)修改，應(yīng)該起來比較方便。

4.2.4有效地解決問題

為了更有效地解決問題，談一下解決問題的幾個基本要點：

1）明確目的

解決問題首先要明確目的。應(yīng)該注意的是：如果委托她人解決問題，提出

問題的時候必須首先把目的講清楚。

2）得到專家的援助

一個人解決問題很難提出完善的方案，要集中群眾智慧，特別是解決自己

不太內(nèi)行的問題時，更應(yīng)該積極地解求專家的意見和想法。

3）不要只限于過去的經(jīng)驗

在各方面都迅速發(fā)展向變化的今天，只根據(jù)過去的經(jīng)驗解決問題是不能起

作用的，即使在過去是成功的經(jīng)驗，用來解決今天的問題也可能遭到失敗,

現(xiàn)在出現(xiàn)的問題大都是新的問題，因此要研究新的方法。

4.3藥品銷售中常見的問題處理

4.3.1競爭問題

提起競爭二字，都會描述出市場競爭的激烈這環(huán)境，其實這里有一些誤區(qū),

一是國外的書看多了；二是報子看多了；三是話讀多子，而沒有認認真真

地去看市場，分析市場，到今天為止中國的市場除了家電市場在形成亞壟

斷競爭之外，其它并沒有象大家說得那么不可收拾，更何懼業(yè)內(nèi)，請大家

冷靜下來，分析一下業(yè)內(nèi)的背景情況：1、偌大個中國頂?shù)蒙弦粋€歐州；2、

6200家藥廠；3、3000多個品種，你就在這種情況下談競爭、恐懼競爭

有多少意義，談到底還是你自己的營銷觀念和營銷思路有問題，從現(xiàn)有的

企業(yè)與企業(yè)品種與品種之間存在這一點點競爭勢態(tài)來看，根本不足以我們

驚怕嚇錯，我們能夠從市場營銷策略和市場推進模式中找到很大的，沒有

競爭的市場空間的，看見有的企業(yè)做將清開靈做好了，你也做，看見人家

奧美拉理做好了，你也做，而又感到市場競爭壓力很大，但真正有市場潛

力的，有市場價值的品種放在哪里又不做，去跟人家湊什么熱鬧呢？

1、競爭是一種合作

2、競爭是一種對手之間的游戲

3、競爭使雙方企業(yè)促進銷售

在中國特定市場環(huán)境中，對藥品營銷而言，應(yīng)更多得是如何采取營銷

的組合工具去獲得更多的市場份額，而不是一味去研究競爭對手的策略,

這樣會讓自己鉆進牛角尖里去，浪費自己的金錢，也失去了市場的機會。

因為中國的市場還是一個不成熟的市場，中國的藥業(yè)也都是小企業(yè)，她們

根本沒有具備實際意義上的競爭實力。因此解決這一問題的思路應(yīng)該是：

1、轉(zhuǎn)變觀念，臺灣有位營銷顧問說過一句話，她說”天冷冷在風(fēng)里，人

窮窮在觀念上，這一點，我是深有感觸，當(dāng)時我在管理安陽三藥廠時，短

短幾個月就發(fā)現(xiàn)，東部的企業(yè)為什么好，中部及西部的企業(yè)相對關(guān)，其主

要原因是在企業(yè)經(jīng)營觀念的距離太大了，并不是由于企業(yè)問產(chǎn)品間的競爭

使中西部企業(yè)造成失敗，而是自己的經(jīng)營觀念造成企業(yè)的失敗，因此首要

問題是轉(zhuǎn)變觀念。

2、分析市場

3、分析產(chǎn)品

4、提出產(chǎn)品及市場的策略

5、組合獨特的營銷工具建立自己的營銷模式。

做市場千萬不要聽從那些沒有市場操作經(jīng)驗的營銷理論家的話，她們把市

場說得太玄了，太復(fù)雜了，弄得市場操作者學(xué)頭轉(zhuǎn)向，我認為做市場一定

提倡簡單二字，越簡單越好，越能形為工業(yè)化推進市場模式，當(dāng)一個簡單

市場模式建立后，立即考貝就行了，關(guān)健在于獨特的營銷工具組合。

我想大家不防去試試看，會收到很好的效果，減少了市場競爭的壓力，再

說你現(xiàn)在的營業(yè)收入才多少，根本事不及顧及競爭二字呢。

4.2價格

4.3如何處理沖貨問題？

沖貨即是：同一個產(chǎn)品沒有遵循公司的規(guī)定，將該產(chǎn)品超出所規(guī)定區(qū)域范

圍進行銷售。出現(xiàn)這種情況作為銷售經(jīng)理應(yīng)嚴格進行制止。如阻止不力，會

給辛辛苦苦開發(fā)出來的市場成果，前功盡棄，同時也大大錯傷了該區(qū)域市

場人員的積極性，造成應(yīng)收貨的增多，最終公司受損。

沖貨現(xiàn)象出現(xiàn)有下列二種情況：

(1)內(nèi)部沖貨：公司內(nèi)部間從一個管轄區(qū)域向另一個管轄區(qū)域調(diào)貨；

(2)外部沖貨：

公司產(chǎn)品經(jīng)過品種的組合將貨物一起調(diào)撥到其它區(qū)域，謀取其它品種的利

潤，由經(jīng)銷商向其它區(qū)域沖貨。一種情況是經(jīng)銷商主觀沖貨；另一種情況

是授公司業(yè)務(wù)主管的意圖向其它區(qū)域沖貨。

①直接沖貨：

外省或其它區(qū)域的經(jīng)銷商將公司的產(chǎn)品直接調(diào)撥到本省或本區(qū)域；

②間接沖貨：

經(jīng)銷商沖貨，例如北京的經(jīng)銷商將數(shù)個品種向湖北某家經(jīng)銷商調(diào)撥，其中

有一個主品種是你的。

解決辦法：

(1)建立沖貨的規(guī)章制度，劃分清銷售區(qū)域，然后分清貨物的投放區(qū)域,

再規(guī)定好，如違反規(guī)定的懲罰條例；

(2)沖貨的防止，公司應(yīng)該建立檢督檢查的系統(tǒng)，如有沖貨的跡象，就立

即采取行動，扼殺在萌芽之中。

(3)一旦發(fā)現(xiàn)沖貨，不論什么理由，一律堅決地、毫不留情地進行嚴肅

處理。

4.4積極性

4.5廣告支出

在行銷過程中，最大的費用投入應(yīng)是廣告費，廣告費支付的過程中，常常

會出現(xiàn)問題，因此要解決好這個問題，就必須認認真真地研究解決問題的

辦法：

4.5.1廣告費支付的管理形式

1、集中管理，集中支付

廣告投入及媒體安排費用支出，由總部統(tǒng)一實施，各辦事處只有建議權(quán)不

介入廣告投放及費用支出。

利：費用支出易于控制，到位率高，權(quán)力集中，安全性好；

弊：辦事處與總部意見不統(tǒng)一，辦事處失去了費用投入的權(quán)力，反之也就

不關(guān)心廣告投入。

2、集中管理，分散支付

廣告由總部統(tǒng)一編排，由各市場部落實媒體，洽談廣告業(yè)務(wù)，并支付費

用。

利：總部與辦事處意見統(tǒng)一，銷售力較強，易于執(zhí)行。

弊：辦事處對廣告效果不負責(zé)任，投入量與費用支付控制較難。

3、分權(quán)管理，分散支付

廣告由各辦事處負責(zé)，由各辦事處根據(jù)市場環(huán)境作出廣告設(shè)劃，經(jīng)批準由

辦事處安排，實施并自行支付費用。

利：辦事處對廣告費用投入效果，免有貢任，執(zhí)行速度較快，靈活性強,

到位率高。

弊：總部很難管理和控制，費用經(jīng)常起標，隨意性大。

4.5.2廣告支付不良形式

1、傭金（四和）：不論是現(xiàn)在還是將來，這個問題永遠存在；

2、加價：在業(yè)務(wù)洽談中，決定的單價雙方認可后，由業(yè)務(wù)方進行提價,

然后將所提的差價，還給業(yè)務(wù)方。

3、轉(zhuǎn)單：業(yè)務(wù)方將業(yè)務(wù)單子交給甲方，并由甲方交給乙方，聽獲差價由

雙方分成。

4、短時：在合同中表明，每月投入量為20分鐘，其實際投入為16分鐘,

時差給算成錢迫還給業(yè)務(wù)單位。

5、缺播：在合同中規(guī)定為每天二次（15秒