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第六章財務控制的類型與選擇

企業(yè)集團在實施財務控制時，需要從組織、人員、制度等方面進行設計，選擇適宜的控制方式,

以建立完善的控制機制，提高管理效率。

6.1組織控制

企業(yè)集團是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴大總與一定程

度的分權(quán)管理相聯(lián)系。分權(quán)管理有利于調(diào)動各級管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信息傳遞本錢，從

而加快決策速度，提高工作效率。然而，我們不能無視權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標的不一致,

因此分權(quán)管理的企業(yè)集團需要適當?shù)目刂疲谄髽I(yè)集團內(nèi)部通過設置特定的組織形式，可以有效

地解決局部與整體目標不一致的矛盾。

組織控制涉及的方面很多。比方企業(yè)集團內(nèi)部職能機構(gòu)的設置，可以根據(jù)不同的職能分別設置

融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。在這里，我們只討論結(jié)算中心、財務公司及財務中心，因為

這3種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團的開展特別是適應財務控制的需要而逐步完善的，是企業(yè)集

團特有的且對其財務控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。

6.1.1財務結(jié)算中心

1.財務結(jié)算中心是企業(yè)集團資金控制的實施者

(1)采用財務結(jié)算中心管理方式的主要優(yōu)勢。財務結(jié)算中心是企業(yè)集團內(nèi)部設置的，由集團母

公司負責運作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務的職能部門。它受企業(yè)集

團各成員的委托進行資金管理，由集團母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)集團

設立的負責集團資金管理的職能機構(gòu)。

通過財務結(jié)算中心的運作，企業(yè)集團可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團資金的使用，

協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團在資金使用上的

平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團可以有力地加強對各成員企業(yè)資金的監(jiān)管，減少資

金風險。從財務結(jié)算中心進行資金管理這一特性看,它是聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)資金運作的橋梁,

是集團資金控制的實施者。

(2)財務結(jié)算中心的職能。作為集團財務控制主要手段的財務結(jié)算中心，除了與外部銀行相類

似地完成企業(yè)集團內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能外，應該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策

一內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持。財務結(jié)算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資

金結(jié)算、風險防范、資金運作和資金方案。財務結(jié)算中心的根本模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)

一對外籌資、納稅(局部財務結(jié)算中心統(tǒng)一采購重要原材料，統(tǒng)一管理固定資產(chǎn)投資)；內(nèi)部單位

有償使用流動資金，在財務結(jié)算中心存款貸款，并通過財務結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。在企業(yè)集團

中，財務結(jié)算中心充當著內(nèi)部資金控制的實施者。財務結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性

已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運用效率的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。

(3)財務結(jié)算中心的特點。財務結(jié)算中心這種控制方式的特點是：①各子公司、分公司都有自

己的財務部門，以獨立的賬號(通常是二級帳號)進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。②

為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金本錢，集團公司將各

子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算。③實行收支兩條線，各分公司根據(jù)結(jié)算中心核定的最高現(xiàn)

金保存額，將每日超出局部的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心的專門賬號。當各子公司現(xiàn)金超出核定的金額

時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。④由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定。

結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳款和支用，各子公司如不執(zhí)行，處以重罰。⑤各子公

司仍不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。

財務結(jié)算中心方式并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金集中到企業(yè)集團資金總庫，而是關(guān)于資金

的發(fā)動、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司為擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2.財務結(jié)算中心的運作模式

財務結(jié)算中心在集團內(nèi)部具有相對獨立性，它雖然是集團母公司的一個職能部門，但由于它受

集團各成員管理資金的委托，同時又由集團母公司的財務管理部門負責具體運作，因而既有一定的

中立性，又有相對的權(quán)威性。在收益分配上，應將其作為內(nèi)部職能部門考核，而不應列為獨立核算

部門。因為財務結(jié)算中心作為接受委托進行理財?shù)穆毮懿块T，即使在經(jīng)營活動中取得了經(jīng)濟效益，

也是集團資金在內(nèi)部運動過程中產(chǎn)生的利益重新分配。整個集團資金有效調(diào)度、財務費用減少才是

財務結(jié)算中心的工作目標和理財業(yè)績，才是財務結(jié)算中心作為集團財務管理活動執(zhí)行部門的價值所

在。如果將作為職能部門的財務結(jié)算中心也改變?yōu)楠毩⒑怂愕慕?jīng)營部門，不僅使母公司對其管理和

控制產(chǎn)生困難，也與成立結(jié)算中心的初衷不符。因此，將財務結(jié)算中心定位為企業(yè)集團母公司中一

個具有較大管理權(quán)限的業(yè)務職能部門是比較適宜的。下面，就我們了解的結(jié)算中心模式簡介如下：

(1)高度集中，重在管理，單一劃款型的結(jié)算中心。這種結(jié)算中心目前主要是一些軍隊企業(yè)采

用，是由上級對下級的資金撥款關(guān)系而造成的集團賬戶。其運作方式為：系統(tǒng)內(nèi)所轄資金賬戶全部

設在一個銀行，總部通過結(jié)算中心的監(jiān)管向下屬單位劃撥款項，其資金的流向是自上而下。結(jié)算中

心的主要作用是保證上級單位的款項能及時、準確地劃撥到下屬單位。

(2)內(nèi)部銀行式的結(jié)算中心。這種結(jié)算中心主要由一些大型企業(yè)采用，其所屬分廠、分公司不

是獨立法人，沒有對外經(jīng)營權(quán)，全部在結(jié)算中心內(nèi)部開戶；或者其所屬子公司、分廠等雖是經(jīng)營實

體，但與集團母公司業(yè)務的關(guān)聯(lián)度較高，集團母公司要求其在結(jié)算中心開戶。這種結(jié)算中心自制結(jié)

算單據(jù)、自設結(jié)算程序，由于對子公司行使結(jié)算、信貸功能，故這種結(jié)算中心也稱為內(nèi)部銀行，是

管理與融資相結(jié)合的模式。如鐵道部屬下的一些總公司在建行協(xié)助下成立結(jié)算中心，除資金結(jié)算功

能外，還賦予其一些融資功能，且處于結(jié)算中心向財務公司的過渡階段，行使的是財務公司的職能，

一旦時機成熟，便成立財務公司。煤炭系統(tǒng)、化工系統(tǒng)的一些大型企業(yè)采用這種模式的也很多。

(3)單純結(jié)算功能、子公司在結(jié)算中心開戶的模式。實行這種模式的母公司行政能力強，能夠

使子公司在結(jié)算中心開戶。由結(jié)算中心在有關(guān)銀行開立賬戶，子公司只在銀行保存一個根本費用賬

戶。即企業(yè)集團使其下屬的所有子公司(其中包括結(jié)算中心及母公司)在結(jié)算中心內(nèi)部開設子賬戶，

由結(jié)算中心對集團內(nèi)部的各子公司進行管理并為各子賬戶計息。企業(yè)集團在銀行開立一個總帳戶，

該賬戶只有一個賬號，而戶名則為該集團下屬的所有子公司；銀行和企業(yè)集團的關(guān)系是，銀行只對

企業(yè)集團的這個總賬戶進行計息、結(jié)算。集團內(nèi)部的沉淀資金由結(jié)算中心進行統(tǒng)一運作。廣東省物

資集團就是采取該模式，對集團內(nèi)的資金進行統(tǒng)一管理。

現(xiàn)以G公司為例說明如下：

G公司在某銀行開一個總賬戶，按子公司名稱在總賬戶后加后綴，不同的后綴表示不同的子公

司。按子公司個數(shù)預留印簽卡，每個子公司均根據(jù)預留的印簽卡自由對外收付款，收付款后某銀行

如總賬戶，加后綴。結(jié)算中心根據(jù)后綴所屬的子公司名稱記分賬戶，對其子公司的分戶賬結(jié)息、出

對賬單，編制余額平衡表、季度報告、月度報告；母公司不干預子公司的業(yè)務往來，結(jié)算中心只是

負責把結(jié)算單據(jù)在銀行與企業(yè)傳遞，甚至上門收送。對子公司的財務管理功能由財務部的其他科室

執(zhí)行。

這實際上是把銀行的結(jié)算功能引入企業(yè)，利用間歇資金在企業(yè)間調(diào)節(jié)余額，增加了原本沒有的

信貸功能。

其優(yōu)點是：①降低企業(yè)負債，減少貸款。②集中設賬，進行大規(guī)模管理。③銀行參與企業(yè)管理,

給企業(yè)授信額度密切銀企合作。

其缺點是：①付款戶賬號與在銀行開戶之賬號不符，預留印簽不唯一，母公司由于對子公司開

戶、設賬、結(jié)算功能，屬變相設立金融機構(gòu)性質(zhì)。②一旦出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛將使全公司的業(yè)務受到影響。

③與有關(guān)銀行結(jié)算管理不符。

(4)借助銀行設立延伸柜臺形式而采取虛擬結(jié)算中心模式。具體運作是：企業(yè)集團內(nèi)部的母公

司、子公司分別在銀行開立各自獨立的結(jié)算賬戶，銀行以虛擬總賬戶的形式把集團內(nèi)部的所有賬戶

的余額進行匯總，這個虛擬賬戶就是企業(yè)集團的結(jié)算中心，其資金總額由集團總部統(tǒng)一管理。

現(xiàn)以B公司為例說明如下：

子公司和母公司同時在一家銀行開戶，子公司的名稱、母公司名稱均不改變，具體的結(jié)算業(yè)務

與未集中開戶前沒有區(qū)別，子公司完全自由地支配其賬面存款。通過對母公司的賬戶賦予特殊的職

能，母公司的有關(guān)結(jié)算管理人員能夠動用子公司存款余額；母公司可以通過銀行設立的一些特定程

序自動調(diào)用整個集團存款賬戶余額；母公司對子公司進行貸款、融資可以通過有融資權(quán)的投資公司

授權(quán)進行，以使企業(yè)間信貸關(guān)系合法化。

其優(yōu)點是：操作上與國家的金融制度不沖突，母公司只對沉淀資金、子公司剩余資金進行運作，

不干預資公司業(yè)務，使子公司容易接受這種方式。實際上銀行把一局部貸款職能合理地轉(zhuǎn)讓給了集

團母公司。

但要注意，企業(yè)掌握現(xiàn)金流動能力的強弱是這種模式有效運行的關(guān)鍵。子公司要配合結(jié)算中心,

及時匯總款項收支方案；結(jié)算中心要有提款準備金、備付金。

我們建議大型企業(yè)集團的結(jié)算中心采取上述第四種模式。

首先，從合法性上看，這種方式符合國家財務結(jié)算制度、金融監(jiān)管、銀行結(jié)算的要求，不存在

政策上的障礙。對于大型國有企業(yè)集團來講，任何管理創(chuàng)新與業(yè)務創(chuàng)新都應以遵守國家的有關(guān)政策

為第一要訣，不應有政策風險，否則，就難以推進。

其次企業(yè)集團對子公司的管理理念一般是倡導其自主經(jīng)營，如果全部硬性取消其銀行賬戶而在

結(jié)算中心開戶，子公司在心理上難以接受。采用第四種模式，子公司只需改變一下開戶銀行，它的

結(jié)算款、往來款甚至包括其短期內(nèi)沉淀資金，均由其自主進行運作，與集團公司不存在利益重新分

配的問題，與集團公司對子公司利潤考核與業(yè)務管理相一致，容易做到子公司之間、子公司和母公

司之間的利益平衡，有利于結(jié)算中心的順利運行。

第三，利用銀行優(yōu)勢。銀行提供人員在企業(yè)內(nèi)設立電腦終端、派人送單、取單，可以減少企業(yè)

費用支出。銀行還提供企業(yè)貸款、融資方面的方便，擴大企業(yè)的融資渠道。對外可以不稱為結(jié)算中

心，只稱作銀行的延伸柜臺和電腦銀行，有利于各方接受。

企業(yè)集團的財務結(jié)算中心可以依據(jù)集團在管理體制上對集權(quán)與分權(quán)的不同選擇,而采取不同的

管理方式。當集團傾向于集中控制時，應采用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入

統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項統(tǒng)一由財務結(jié)算中心辦理，防止收入分散造成資金失控；

統(tǒng)一資金的使用，即集團內(nèi)資金的支出由財務結(jié)算中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資

金的使用，以控制資金要求，減少采購費用，獲得價格的優(yōu)惠等。當企業(yè)集團傾向于分權(quán)管理時.，

應減少在資金控制權(quán)限方面的統(tǒng)一事項或集中的程度。這時可以采用同一信貸及稅務、辦理內(nèi)部往

來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運用。

選擇財務結(jié)算中心的管理模式時，應考慮企業(yè)集團的實際情況。集權(quán)模式可能適用于集團中各

公司地理位置比較集中、各子公司之間關(guān)系緊密、集團領(lǐng)導決策手段先進、管理水平高和集團規(guī)模

不太大的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應，快速決策，而管理控制本錢較低。相對分散的

財務結(jié)算中心模式適用于特大型企業(yè)集團，其子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，由于構(gòu)成企業(yè)

集團各單位資金集中存放在財務結(jié)算中心，各單位可以通過財務結(jié)算中心互相調(diào)劑資金余缺，并把

內(nèi)部結(jié)算過程中占用的資金留在“體內(nèi)循環(huán)〃，從而節(jié)約流動資金占用，降低企業(yè)集團因?qū)ν饬鲃?/p>

資金貸款造成的財務費用。

我國許多企業(yè)集團通過有效地運用財務結(jié)算中心這種方式，在財務控制上取得了很大的成效。

如南京金陵石化公司是一個特大型企業(yè)集團，年銷售收入超過100億元人民幣，該公司的資金調(diào)度

結(jié)算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求

存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間的商品及勞務交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過結(jié)算中心辦

理結(jié)算。無論外部環(huán)境變化與內(nèi)部機制中出現(xiàn)多少困難，近年來該公司都能保持銷售利稅率在10%

以上，有效的資金管理是其中一條重要經(jīng)驗。像韶鋼集團資金管理按“六統(tǒng)一〃原則實行，即“統(tǒng)

一管理，統(tǒng)一信貸，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一收費，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一上繳〃，并成立了內(nèi)部財務結(jié)算中心，

取消了各下屬單位在銀行開設的賬戶，改為統(tǒng)一在結(jié)算中心開立賬戶，各下屬單位均通過結(jié)算中心

辦理對外收付款及公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬。各下屬單位所需資金在結(jié)算中心辦理貸款手續(xù)，結(jié)算中心按銀行

利率收取利息；各下屬單位在結(jié)算中心的存款，結(jié)算中心按銀行規(guī)定利率支付利息，為成員單位提

供“優(yōu)質(zhì)、快捷、有效〃的效勞。實行對資金的集中統(tǒng)一管理，不僅起到了控制資金的作用，而且

盤活了資金，減少了利息支出，增加企業(yè)效益。

表6-1韶鋼集團內(nèi)部財務結(jié)算中心運作效果

1996年1997年1998年

強行貸款減少額7000.006800.005460.60

利息支出減少額638.93553.99357.43

貼現(xiàn)銀行承兌匯票1164.361382.742127.26

節(jié)息

隨著銀行體制的改革，銀行所提供的金融效勞正在向多角化、多元化創(chuàng)新擴展，力銀行協(xié)助大

型企業(yè)集團建立結(jié)算中心，是處于蓬勃開展中的商業(yè)銀行所提供的新型效勞工程。這既可幫助企業(yè)

集團解決其資金沉淀問題，對資金進行高效運轉(zhuǎn)，又能加強企業(yè)集團與銀行間的良好協(xié)作關(guān)系。如

工行與海信集團2000年2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡正式簽約。海信集團是工行繼與春蘭集

團、TCL集團等國內(nèi)知名企業(yè)簽訂結(jié)算網(wǎng)絡協(xié)議之后在山東省簽約的第一家企業(yè)。簽約后，工行將

利用芻己技術(shù)先進、功能齊全、方便快捷的資金匯劃系統(tǒng)，為海信集團內(nèi)各銷售公司銷售收入即時

上劃，加強資金周轉(zhuǎn)，加強集團資金監(jiān)控，提高集約化管理水平。

第七章企業(yè)集團預算控制

在企業(yè)戰(zhàn)略方案一一-長期目標一一短期目標一一預算一一反應的財務控制過程中，預算起著承

上啟下的作用，在企業(yè)管理中處于核心地位。預算的目的是使企'業(yè)集團資源有效配置、企業(yè)集團利

益最大化、股東財富最大化。也就是企業(yè)通過預算，在保值增值的基礎上，實現(xiàn)資本凈利潤或每股

收益盡可能最大化。

7.1企業(yè)集團預算控制的循環(huán)

7.1.1預算控制的地位與特征

1.預算控制在財務控制中的地位

預算控制也稱預算管理，是下一年概括性的企業(yè)方案，是企業(yè)管理方案的正式的、數(shù)量化的形

式。企業(yè)管理當局需要借助預算來分配資源、實施控制、考評并獎勵進步。預算控制是財務控制中

的一種有效方法，它是關(guān)于企業(yè)開展的整體性規(guī)劃，一般要事先確定目標，然后收集、歸納、總結(jié)

能夠反映實際運行情況的信息，并和實際情況進行比較，再根據(jù)差異分析來決定控制的方向和強度。

預算設計企業(yè)開展中價值目標的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動都應受預算的控制，所以，

預算是由各種活動、各種業(yè)務所反映的指標組成，且各種指標之間是有機結(jié)合的，他們共同組成了

預算的總體。

預算在企業(yè)財務控制中的地位如圖7-1所示。

圖7-1預算在企業(yè)財務控制中的地位

2.預算控制的特征

預算一般包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的采購預算、生產(chǎn)預算、綃售預算等，財務方面的現(xiàn)金流量預算、

往來結(jié)算預算、財務報表預算等。同時，預算是通過動態(tài)、實時的監(jiān)控來實現(xiàn)目標管理功能的。預

算控制有下面3個特征：

(1)預算控制以戰(zhàn)略管理為起點。預算的構(gòu)建以戰(zhàn)略管理為起點，其本身就表達了戰(zhàn)略管理的

思想。

首先，預算在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化因素的基礎上，通過規(guī)劃未來以指導現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)營。

預算管理的目標與企業(yè)戰(zhàn)略總i標保持高度一致性，科學的預算方案蘊含著企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的目

標及指導思想，表現(xiàn)出企業(yè)最高決策機構(gòu)對未來一定期間的經(jīng)營思想，是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案〃。

其次，由于預算以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，為了推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，預算管理的過程必

須是一個圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的包括預算編制、執(zhí)行、控制、評估等一些列措施的全過程。在這個過

程中，預算管理表達出了戰(zhàn)略管理的整體性、長期性、相對穩(wěn)定性和實用性的特征。

最后，預算管理的戰(zhàn)略性還表達在它是溝通企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營活動的橋梁。企業(yè)總體戰(zhàn)略往

往是長期性的，比較抽象。預算管理通過長、短期預算的相互銜接，形成戰(zhàn)略管理大系統(tǒng)的一個子

系統(tǒng)..使戰(zhàn)略目標與日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)接起來。從時間角度看，各期預算相互銜接，可以促進

整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。從空間角度看，各子公司、二級單位的預算互相協(xié)調(diào)，與企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目

標一致。

由此可見，預算控制是以戰(zhàn)略管理為基礎、以戰(zhàn)略目標為起點、以戰(zhàn)略思想為指導、通過一套

可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預算目標，最終推動企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

(2)預算控制以目標管理為導向。目標管理是以目標作為管理的根本，根據(jù)行為科學原理而提

出的。美國著名管理學家哈羅德?孔茨認為：“目標管理是一個全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，

使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有效地實現(xiàn)組織和個人目標。〃在目標管理中，一切管理行為從目

標制定開始，以目標為執(zhí)行導向，最后以目標完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。目標管理強調(diào)授予下

一級一定的自主權(quán)，減少干預，在統(tǒng)一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調(diào)事前明確目

標，使下級周密安排并選擇實現(xiàn)目標的有效方法，減少對蚱業(yè)過程的直接干預。

如果說戰(zhàn)略管理是預算管理的起點，目標管理思想則是在預算實施過程中的導向。因為預算管

理通史科學的預測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統(tǒng)籌企業(yè)全面

預算管理活動的導向，預算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實現(xiàn)預算目標來進行的。財務控制

的目標就是保證財務管理活動的有效性、效率性、標準性，實現(xiàn)財務管理的目標；而預算的主要功

能之一就是控制，而且是財務指標方面的控制，因此，預算是目標管理的有效工具。在預算控制模

式下，預算管理的活動是以實現(xiàn)預算目標為導向的。通過預算目標分解為各預算子目標，再把它們

落實到每個責任單位，然后延伸細化到每個員工，在企、業(yè)內(nèi)部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標

體系。企業(yè)的每個層次都被包含在目標體系之內(nèi)，各職能部門、每一位員工的工作都與預算目標聯(lián)

系起來。因此，預算管理的過程也是一種確定目標與實現(xiàn)目標的過程?？梢姡A算管理不是單純的

預算管理，它吸收了目標管理的思想。從這種意義上說，他同時也是一種目標管理。

(3)預算控制以預測規(guī)劃為核心。根據(jù)上文的分析，我們知道，預算管理是以戰(zhàn)略管理為起點

構(gòu)建的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，其最終目的是要促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在預算管理的過程

中又滲透著目標管理的思想，始終以如何實現(xiàn)預算目標為導向進行的。由此可見，預算管理的核心

是預算目標的制定、分解、銜接、修正與實現(xiàn)。預算目標一方面要與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致，另

一方而又要和企業(yè)外部市場環(huán)境與內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營狀況相適應，因而必須利用預測與規(guī)劃理論，通過

科學的方法來制定、分解、銜接和修正預第目標，以促進預算管理目標的順利實現(xiàn)。所以說預算管

理是以預測規(guī)劃為核心的。

戰(zhàn)略管理、目標管理和預測規(guī)劃構(gòu)成了預算管理的理淪基礎。三者之間相互交叉、相互滲透、

相互結(jié)合、三位一體，共同支撐著預算控制這種現(xiàn)代企業(yè)管理方式。

7.1.2企業(yè)集團預算控制的必要性

預算管理在本質(zhì)上是市場經(jīng)濟下的方案管理?，F(xiàn)代管理要求將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標

的指導下從事企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)管理；它強調(diào)企業(yè)方案、組織、控制、協(xié)調(diào)等職能的一體化。因

此只有這樣，才能讓所有職能部門的子目標與企業(yè)整體目標趨同，才能使得多層委托代理關(guān)系下的

累加代理本錢最小。這種管理格局無疑需要一條主線，它力圖將各職能部門的管理工作串起來，從

而提高企業(yè)整體的管理效率。實踐證明。這條主線就是預算管理。

事實上，市場經(jīng)濟越興旺的國家，其企業(yè)內(nèi)部管理水平，尤其是預算應用水平也越高。從交易

本錢理論上說，這也意味著其節(jié)約的交易本錢越大，企業(yè)規(guī)模做大的可能性也就越大。強化市場經(jīng)

濟下的方案管理，是歐美國家經(jīng)濟開展的重要基石，也是其企業(yè)管理的本質(zhì)特征。

預算管理的根本思想，就是市場經(jīng)濟條件下充分表達方案與市場兩種機制的有機結(jié)合，是“市

場中的方案〃，也是“方案中的市場〃?！笆袌鲋械姆桨浮ㄊ侵甘袌龅母偁幮院惋L險性使得管理者

必須借助于市場預測進行預算管理。預算管理的市場導向性說明，預算管理是反風險的，即在市場

瞬息萬變的狀態(tài)下，企業(yè)應對風險的態(tài)度是以預算管理方式來以變制變、以動制動，而不是被動的

接受風險，受制于風險。

企業(yè)集團尤其需要加強預算控制。一方面，企業(yè)集團需要利用預算來進行控制。企業(yè)集團一般

是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動的復雜化，管理者很難以進行直接的管理控

制，這就需要一種有效的管理方法來保證集團經(jīng)營目標的落實。同時，由于構(gòu)成基集團的成員企業(yè)

之間的目標存在一定的差異，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此也需要一個權(quán)威有效的方法來

明確各方的責任與利益，標準其經(jīng)營管理的行為，進而使得各成員企業(yè)的目標與集團的目標保持一

致。另一方面，預算更適合于企業(yè)集團：①預算的編制采用從上而下的方法，考慮了下級的意見，

照顧了下級的利益，下級單位及其管理人員容易接受，這有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，有利于各

成員企業(yè)從企業(yè)集團的角度來審視其經(jīng)營活動。②預算的整體性及全面性，使得成員企業(yè)在實施預

算的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力，形成合力，從而增強或

提高整個企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢。同時也可以使得企業(yè)集團的資源配置到達最優(yōu)，以防止重復建設投

資等。③從目標上看，預算以企業(yè)的開展規(guī)劃為依據(jù)，保證企業(yè)目標方案的實現(xiàn)。預算可以給每個

成員企業(yè)以明確的經(jīng)營管理.目標，確定各方面的權(quán)責關(guān)系，便于各成員企業(yè)進行自我控制、評價、

調(diào)整。

因此，建立全面預算控制體系，是企業(yè)集團實施以財務管理為核心的企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。20

世紀80年代的一項對400家大型公司的調(diào)查研究說明，當時幾乎所有大型美國公司都運用了預算

這一方法（表7-1）0據(jù)統(tǒng)計，在美國、日本、荷蘭和英國，企業(yè)實施預算管理制度的比例分別高

達91%、93%、100%和100%。

表7-1各種類型企業(yè)實施預算管理的比重

行業(yè)運用預算方法的公司所占的百分比(%)

商業(yè)行業(yè)98

各種金融、財務機構(gòu)93

各種效勞機構(gòu)100

醫(yī)療機構(gòu)100

人壽保險公司96

大型生產(chǎn)制造公司100

中型生產(chǎn)制造公司98

枇發(fā)商與零售商97

交通運輸企業(yè)94

公共事業(yè)公司96

其他83

我國一些企業(yè)如山東華樂集團、寶鋼集團通過運用預算管理而取得了可喜的成績，但是各企業(yè)

預算管理的范圍存在較大的差異(表7-2)。

表7-2我國全面預算管理的內(nèi)容和比例

（對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查）單位：%

全面預算采制建流其他總體

管理內(nèi)容掘業(yè)造業(yè)筑業(yè)通業(yè)行業(yè)比例

利潤預算1001001001007193

生產(chǎn)本錢1108967—5759

預算100100100898696

管理費用8289100742979

預算558967741467

財務費用647833474359

預算7367—4750

銷售量預55676747048

算553933212936

資本支出4528032028

預算

存貨預算

應收賬款

預算

現(xiàn)金預算

應付賬款

預算

推行全面預算管理對提高企業(yè)管理水平、加強財務控制、提高經(jīng)濟效益都有積極作用。國家經(jīng)

貿(mào)委在2000年明確提出“推行全面預算管理〃。財政部也積極推動企業(yè)建立預算管理制度，2001

年財政部提出集團母公司的主要職責之一是“編制企業(yè)年度財務預算〃：全面預算管理已被越來越

多的企業(yè)所接受。但是，預算的缺乏之處是由于其目標確實定是預期的，有很大的主管成分，所以

其準確性難以有效保證。另外，預算雖然具有一定的彈性，并具有一定的反應功能，但相對于外部

環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營活動的變化來說，仍有其滯后、不靈活的一面。這一方面影響經(jīng)營管理的效率，另

一方面也使預算的評價功能降低。在實際實施過程中，預算不能定的過高，否則會使人們感到?jīng)]有

可能完成而放棄實現(xiàn)目標的努力；但預算又不能定的過低，不然會導致不負責任和低效率。

7.1.3企業(yè)集團預算控制的方法

1.預算控制的方法

按照預算控制的目標不同，預算控制的方法有如下幾種：

(1)以出資者權(quán)益為中心的預算。以出資者利潤目標為基礎，制定相應的預算目標，以實現(xiàn)預

算目標為出發(fā)點，確定子公司的投資報酬率、資本凈利潤率或每股凈收益等相關(guān)指標，以進行預算

控制。

(2)以業(yè)務為中心的預算。在預算目標的基礎上，根據(jù)全面預算結(jié)構(gòu)內(nèi)容進行預算，采用相應

的預算控制。

(3)以本錢為中心的預算。當產(chǎn)品開展處于成熟期，企業(yè)的市場競爭主要在于本錢控制，因而

本錢及制成為預算控制的重點。

(4)以現(xiàn)金流量為中心的預算。以財務決策、控制、協(xié)調(diào)為核心，通過對現(xiàn)金流的規(guī)劃、控制

來到達對企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制的目的，此時現(xiàn)金流量控制成為預算控制中心。

(5)以責任主體為中心的預算。根據(jù)企業(yè)集團母子公司組織結(jié)構(gòu)的責任主體進行預算，將預算

目標層層分解并落實到崗位或人，則責任主體成為預算控制中心。

2.企業(yè)集團預算控制的重點

企業(yè)集團預算控制的重點是借助預算機制及其管理形式取得企業(yè)可持續(xù)開展的優(yōu)勢。預算管理

一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預算管理的模

式又是不同的。在進行預算控制時，其內(nèi)容可包括經(jīng)營管理、投資預算、現(xiàn)金流量預算等。

(1)經(jīng)營預算管理。經(jīng)營預算管理是經(jīng)營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計量形式來表示

全部生產(chǎn)銷售經(jīng)營方案的綜合說明，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成局部，也是目標管理的重要手段。

經(jīng)營預算管理應重點抓住兩個方面：

①以銷售為起點的預算管理模式。這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，即擴大市場占有率，并在此基

礎上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。為了對實施市場競爭營銷戰(zhàn)略提供全方位的管理支持，預算編制的

指導志想：以市場為依托，以“以銷定產(chǎn)〃為原則，以現(xiàn)金流量制定信用政策。企業(yè)在市場預測

時，應根據(jù)過去和現(xiàn)在的已有資料，運用一定的科學手段和方法，對各種現(xiàn)象的未來開展趨勢，作

出事先的估計和推斷，以調(diào)節(jié)企業(yè)的方向。在市場預測的基礎上，確定銷售目標和銷售價格，然后

分解到各營銷網(wǎng)點，形成營銷網(wǎng)點的銷售目標。

②以本錢為起點的預算管理模式。企業(yè)欲到達期望的經(jīng)營目標，即目標利潤，很大程度取決

于企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，而企業(yè)利潤實現(xiàn)程度的上下，不完全取決于定價策略，而在更大程度上

取決于本錢控制。因為本錢涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。通過本錢控制，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動

中影響本錢的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)與預算目標本錢之間的差異，采取一定的措施加以糾正。以

企業(yè)本錢預算為起點的預算管理，通過規(guī)劃企業(yè)集團的目標利潤和目標本錢，將其分解到涉及本錢

發(fā)生的所有管理部門和單位，形成約束各預算單位行為和本錢的控制，最終實現(xiàn)企業(yè)集團的目標利

潤。

(2)投資預算管理。投資預算管理是以投資為起點的預算管理模式。企業(yè)面臨的經(jīng)營風險來自

兩個方面：一是大量資本支出與現(xiàn)金流出，現(xiàn)金流出量大于現(xiàn)金流入量；二是新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及

未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性，投資風險大。投資的高風險，使得新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資

本投入需要慎重決策。這時，預算管理以資本預算為重點具有更廣泛的含義，包括：①從資本需要

量方面對投資工程總支出

(3)現(xiàn)金流量預算管理。以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式，是確定企業(yè)在一定時期內(nèi)全部貨

幣資金流入量和流出量，并加以平衡的預測。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是否能保持現(xiàn)金平衡，將對

企業(yè)的榮譽和成敗有很大的影響。在企業(yè)籌集所需資金中，相當一局部需要依靠外來資金，銀行借

款是資金來源的主要渠道，所以企業(yè)的資產(chǎn)負債率都比較高。理想的現(xiàn)資管理可以減少企業(yè)經(jīng)營風

險，擴大企業(yè)經(jīng)營利潤。因此，定期對企業(yè)的現(xiàn)金流量進行分析，采取措施化解潛在的風險和提高

資金利用率，并據(jù)以編制現(xiàn)金流量預算，具有十分重要的意義?，F(xiàn)金流量預算是財務預算的重要組

成局部，它是與其他預算緊密聯(lián)系的?，F(xiàn)金流量預算是企業(yè)控制貨幣資金收支、組織財務活動、平

衡調(diào)度資金的直接依據(jù)?，F(xiàn)金流量預算管理涉及面廣，應根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供給、勞資、投資、資

產(chǎn)經(jīng)營等部門以及財務部門提供的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強有效回收，降

低支付風險，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動性與收益性矛盾。

7.1.4企業(yè)集團預算控制的循環(huán)

預算控制循環(huán)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營時機和威脅;

評估芻身的內(nèi)部條件，認清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢；在此基礎上確定預算方針，制定預算目標，進

而進行具體的預算編制工作；監(jiān)督預算的實施過程，對預算的實施成果和效益予以評價，將預算實

施過程中的各中信息及時反應到預算管理系統(tǒng)中來，確保企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制，同時修訂

原有預算，形成新的預算這么一個系統(tǒng)化的過程。

預算控制的過程可分為下述幾個步驟：預算目標擬定與預算編制、責任落實與推動落實、預算

執(zhí)行結(jié)果的評估與考核、信息反應與調(diào)整等。

企業(yè)集團在進行預算控制怔應改考慮其自身的特點，使預算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一

定的彈性。在具體實施預算時，集團的高層管理者應給予全力的支持，重視預算所具有的鼓勵功能,

落實預算考核，使集團目標成為各個成員企業(yè)乃至個人的目標，確保所有成員企'也在一個共同目標

上形成合力。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責任會計制度等方式，來強化

預算的目標管理功能。

1.預算目標擬定與預算編制

預算目標是企業(yè)開展目標在本預算期內(nèi)的具體表達。戰(zhàn)略目標應作為一種目標導向，引導年度

預算目標指標確實定。年度預算目標指標應強調(diào)可操作性，通過預算的編制表達出來。

預算目標確實定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預算編制的合理性、預算執(zhí)行的可控性和

預算評價的準確性。預算目標規(guī)劃必須在企業(yè)開展戰(zhàn)略指導下，從企業(yè)所處市場地位和市場環(huán)境、

所期望的未來前景、國家政策的可能變動等出發(fā)，確定具體預算目標。企業(yè)在確定預算目標時，應

從以下3個方面考慮：

U)目標的導向性。不同類型的企業(yè)，其戰(zhàn)略重點不同，預算目標導向也不同。企業(yè)應根據(jù)其

所處的產(chǎn)品生命周期，分析企業(yè)的特點，確定企業(yè)的目標導向，如是以利潤目標為導向，以銷售目

標為導向，還是以資本報酬為導向等。

(2)目標的可操作性。預算目標不等同于戰(zhàn)略，它是戰(zhàn)略的表達。在確定預算目標時，要充分

考慮其在實務中的可操作性，不能將預算目標用戰(zhàn)略目標來代替。

(3)目標的層次性。對于企業(yè)集團而言，其管理層次是復雜的，至少可以分為企業(yè)集團層、業(yè)

務部層和經(jīng)營單位3個層次。這3個層次在財務控制系統(tǒng)承當?shù)穆氊熀凸ぷ魇遣灰粯拥?，其預算目

標應與其管理層次相適應，這樣才有利于企業(yè)集團各層次發(fā)揮作用，但每一級管理層次的預算目標

應與企業(yè)集團層次的預算目標相協(xié)調(diào)。下級管理層次的預算目標既是集團預算目標的細化，也是集

團預算目標實現(xiàn)的支持。

2.責任落實與推動落實

責任落實的過程也就是將經(jīng)過審批的集團預算下達給各級責任部門，各級責任部以預算為目

標，層層分解至責任人，并根據(jù)預算綜合地調(diào)整和控制全部經(jīng)營活動的過程。它是預算目標實現(xiàn)與

否的關(guān)鍵，是預算控制過程的核心環(huán)節(jié)。

“分解細化的預算為預算在管理中發(fā)揮作用奠定了基礎，但是預算真正成為企業(yè)行為的‘硬約

束'，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行?！ù_實，合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效

益，只有嚴格認真地去執(zhí)行預算，使每一項經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算工程聯(lián)系起來，才能到

達預算管理控制的目的。很多企業(yè)的預算不能成為企業(yè)的“硬約束〃，理由往往是“預算的準確性

差〃，認為“方案趕不上變化〃，無法根據(jù)預算來控制實踐活動?？墒墙?jīng)驗告訴我們，預算準確性

和預算控制力具有相互影響的作用，除了預算方法和環(huán)境因素，預算執(zhí)行的隨意性也是造成“預算

準確性差〃的重要原因。因此通過標準預算執(zhí)行和調(diào)整過程，可以培養(yǎng)預算意識，端正預算編制態(tài)

度，逐步提高預算編制能力，增強預算準確性。所以說對予反算控制的效果最終起決定作用的因素是

否能調(diào)動各種經(jīng)濟資源，特別是各階層成員企業(yè)以及全體員工積極創(chuàng)造潛能的發(fā)揮與責任意識的增

強。

3.預算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核

“考核與獎懲是預算管理的生命線〃，只有通過科學合理的考核、獎罰清楚的獎懲，才能確保

預算管理落到實處。一方面在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎上，對預算的完成情況、預算的準確性與及

時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度，進而為兌現(xiàn)獎懲提供依據(jù)。

另一方面預算管理的考核指標和獎懲制度應客觀公正、科學管理.，全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞

清楚其究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。

4.信息反應與調(diào)整

信息反應是預算管理實現(xiàn)企業(yè)集團整合的關(guān)鍵所在。集團總部必須對預算目標及各層次責任目

標執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓、差距以生成原因等進行全面系統(tǒng)的總結(jié)與評價，這不僅是結(jié)束

本預算期工作的必要程序，而且也是制定下期預算目標，提高未來預算控制效果的前提基礎與重要

保證，起到承上啟下的作用。通過上述預算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團將發(fā)現(xiàn)，諸多裨益的獲得并

不單純地源于預算編制的本身，更多的是來自于預算實施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及由此在強化溝

通與協(xié)調(diào)過程中所尋得的答案。

7.2企業(yè)集團預算管理模式

在不同的組織體制下，預算管理模式也不相同。GooId和Campbell等人以母子公司間管理關(guān)

系為依據(jù)，將企業(yè)集團劃分為3種不同的模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財務控制型（分權(quán)型）

和戰(zhàn)咯控制型（折中型）。與此相應，企業(yè)集團預算模式也可劃分為3類，即集中型預算管理模式、

分散型預算管理模式、折中型預算管理模式。

7.2.1集中型預算管理模式

這種管理模式的特征表達在“集中〃上。其要點是：①集團母公司是企業(yè)集團預算編制的編制

者和下達者。②分部不參與預算編制，只是預算執(zhí)行主體。③預算具有綜合性，類似于單一企業(yè)中

的全面預算，詳細而具體。④集團母公司負責對分部預算責任的考核與監(jiān)督?？梢?，在這種模式下,

集團母公司的主要管理方法是預算。但由于集團經(jīng)營的多樣化，總部與分部和子公司間的信息不對

稱，芍“懸在空中〃的感覺，預算的可行性和合理性會大打折扣。而且，由于集團母公司只關(guān)注預

算，會產(chǎn)生為預算而預算的不良后果。因此，極端的集中型預算管理模式并不適用于多數(shù)企業(yè)集團,

主要適用于那些產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營較單一的企業(yè)集團，如快餐連鎖集團。

7.2.2分散型預算管理模式

這種管理模式的特征主要表達在“分散〃上，其要點是：①下屬公司預算采用自上而下的方式,

由各具體子公司自身編制，經(jīng)集團母公司審批下達。②集團母公司在預算管理中的任務主要是確定

預算目標，即短期財務目標，如規(guī)定對子公司投資的必要報酬率，這一目標也就成為子公司確定預

算的依據(jù)。③集團母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本。即集團母公司作為一個

投資公司，在總資本分配上依據(jù)各子公司的資本預算來確定其資本投資比例。④集團母公司負責對

子公司的預算考核和經(jīng)營業(yè)績評估，確定對分部是繼續(xù)“持有〃還是“賣出〃。這種預算管理模式

防止了集中式的缺乏，表達了基層管理組織的積極性與人本主義思想，同時也使預算具備真實性與

可操作性，但由于預算來自子公司和更基層的組織，有可能因為集團母公司與分部目標不一致而產(chǎn)

生不曳預算行為，如寬打窄用等。因此，強化集團母公司目標與分部目標的一致性，并加強對分部

預算的審批，是這種分散預算管理模式存在的前提。在實務中，這種預算管理模式主要適用于資本

性的英股企業(yè)集團，如投資公司等。

7.2.3折中型預算管理模式

這種模式能在一定程度上防止上述兩種模式的缺乏。其要點是:①集團母公司作為戰(zhàn)略籌劃者,

根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略，提出集團母公司戰(zhàn)略目標，如明確進入（或退出）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域，提交

（或穩(wěn)固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域，提交（或穩(wěn)固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率。②根據(jù)產(chǎn)品

領(lǐng)域優(yōu)先順序，由集團母公司提出企業(yè)集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策，如應

當追加哪個子公司的投資，追加多上等。③采用自上而下的預算編制模式，強化對下屬預算的審批

權(quán)。④重點審核各子公司的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位的監(jiān)控。⑤加強對各子公

司預算執(zhí)行情況的評估與考核等等。

上述3種預算管理模式可用表7-3來進行歸納。

表7-33種預算管理模式的比較

預算編制集團母公預算重點適用對

屋

X工程序司作用及預算象

管理模式

集中型自上而下編制并下全面綜合產(chǎn)品單一

達預算，監(jiān)督預算型企業(yè)集團，

預算執(zhí)行，考子公司的經(jīng)營

核管理效果。職責明確而單

董事會及預算

管理組織

分散型自下而上審批分部資本競價資本性控

預算，結(jié)果考與資本預算股集團公司

核。董事會及

下屬投資管理

委員會

折中型自上而下集團母公資本預產(chǎn)業(yè)型的

提出預算目司預算目標，算，獲準的重企業(yè)集團公

標、自下而上確定經(jīng)營優(yōu)先點業(yè)務預算司，集團母公

匯總分部預領(lǐng)域司具有控制力

算、自上而下

下達預算

7.3企業(yè)集團預算管理組織體系

預算管理組織是預算機制的運行基礎，預算目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預算管理組織基礎

上。為確保企業(yè)集團預算機制的有效運行，必須建立高效的預算管理組織體系。預算管理組織是指

企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與反應、業(yè)績考核的組織結(jié)構(gòu)，其中居于主導地位的

是集團母公司董事會及預算管理委員會。

7.3.1企業(yè)集團預算管理組織

1.預算組織模式

預算控制的循環(huán)包括授權(quán)、編制、審批、執(zhí)行、考評5個環(huán)節(jié)。授權(quán)既包括對預算管理過程中

預算編制、預算審批、預算協(xié)調(diào)等預算管理權(quán)限與責任的界定，也包括對各預算執(zhí)行組織的權(quán)力和

責任的界定。這是預算控制機制的關(guān)鍵點。而這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)運作的順利與否，取決于預算管理組織

設置和運作的有效性。

在西方，不少企業(yè)專門設立了預算管理機構(gòu)，這一專門機構(gòu)是預算機制順利所必不可少的，預

算管理的組織、協(xié)調(diào)工作由該機構(gòu)全面負責。具體而言，其主要職責包括：審議、確定預算目標、

預算政策和程序；審定、下達正式預算；根據(jù)需要，調(diào)整或修改預算；收集、研究、分析有關(guān)預算

與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關(guān)控制政策和獎懲制度：仲裁有關(guān)預算沖突等。企業(yè)設立預算機構(gòu)主要

有幾種形式：

(1)設置專門的預算部門。由專門的預算部門負責經(jīng)營活動、財務狀況的調(diào)查、預測、規(guī)劃以

及預算的制定和管理。

(2)設置作為最高經(jīng)營管理階層的“總參謀部〃，專門負責總體預算?！翱倕⒅\部〃是指負責

綜合性規(guī)劃的人員，或者是為全面經(jīng)營管理效勞的人員，他們不一定都集中在某一個部門，但無論

如何都能充分擔負協(xié)助最高或全面經(jīng)營管理層的功能。

；3)委員會組織。預算管理委員會是專門為預算管理而設置的，預算管理的組織、協(xié)調(diào)工作由

該委員會全面負責。委員會組織有兩種不同的模式：

①董事會模式。即該委員會直接歸董事會領(lǐng)導，董事長擔任預算管理委員會的主任。這一模

式的優(yōu)點是表達了預算管理與戰(zhàn)略管理的直接結(jié)合，表達了管理的權(quán)威性。缺乏之處在于它會造成

董事會對經(jīng)營權(quán)的直接干預，從而在不能充分發(fā)揮經(jīng)營者管理能力的同時，增加了權(quán)力不明、責任

不清的組織風險。

②總經(jīng)理模式。即該委員會的主任由總經(jīng)理擔任，預算管理由總經(jīng)理直接推動與領(lǐng)導。這一

模式的優(yōu)點是明確了組織關(guān)系，尤其是經(jīng)營者的管理責任。將預算管理責任作為企業(yè)內(nèi)部管理責任

的重要方向來表達，有利于調(diào)動經(jīng)理層的積極性，降低組織風險，同時也能將公司戰(zhàn)略與預算管理

直接對接，從而表達管理的戰(zhàn)略性與權(quán)威性。如寶鋼集團公司預算管理委員會就采用總經(jīng)理模式。

2.集團總部預算管理職能

作為大型企業(yè)組織聯(lián)合體，企業(yè)集團的預算管理比單體企業(yè)的預算管理更復雜得多。集團母公

司是預算管理的發(fā)起單位，集團母公司的預算是按照企業(yè)集團開展戰(zhàn)略確定的總體預算，它既是由

母公司確定的獨立預算，同時也是對各下屬分部或子公司預算的匯總。作為獨立的預算，集團母公

司在預算管理中必須確定：

(1)企業(yè)集團預算目標。預算目標是預算的起點，也是編制預算的根本依據(jù)。預算目標是根據(jù)

企業(yè)集團的外部環(huán)境即股東的要求而提出的，即預算目標必須受3個方面的約束：一是企業(yè)集團所

面臨的市場競爭約束與條件；二是集團公司股東的期望收益要求；三是企業(yè)集團目前所具備的資源

優(yōu)勢。必須根據(jù)這3個方面約束條件來最終確定一定時期內(nèi)企業(yè)集團的預算目標，如利潤總額、經(jīng)

營總額和資本報酬率等。

(2)企業(yè)集團預算編制方法。包括編制依據(jù)與編制方法。

(3)對所屬分部或子公司所提預算的審批與匯總方法等。

子公司預算則是在母公司預算政策的指導下，結(jié)合自身實際與開展?jié)撃芏幹频念A算。子公司

預算因母公司對分部或子公司的戰(zhàn)略定位不同而不同。有些分部或子公司屬于戰(zhàn)略經(jīng)營單位、利潤

中心，具有獨立的經(jīng)營業(yè)務，與母公司或其他子公司間不存在業(yè)務關(guān)聯(lián)，從而根據(jù)自身的開展編制

獨立的以利潤為目標的預算；有些子公司在法律上獨立，但在業(yè)務上與母公司或其他子公司存在業(yè)

務關(guān)聯(lián)，如屬于母公司的材料采購中心、產(chǎn)品銷售中心或母公司的勞務提供中心等，在這種情況3

分部或子公司的預算是在母公司整體目標規(guī)劃下確定的收入預算或本錢(費用)預算，這些預算一

方面陽成這些企業(yè)的獨立預算，另一方面又構(gòu)成母公司整體預算的一局部。

3.企業(yè)集團的主要預算管理組織

在企業(yè)集團預算管理組織中居于主導地位的是母公司董事會及預算管理委員會。

(1)母公司董事會。預算是母公司整合資源配置、實施戰(zhàn)略規(guī)劃、強化控制機制的基礎保障，

屬于集團的重大管理事宜。因此，作為集團最高決策機構(gòu)的母公司董事會順乎邏輯地居于整個預算

組織體系的核心領(lǐng)導地位，掌握著集團各項預算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資

本預算的最后審批權(quán)，同時對集團預算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)。

（2）集團預算管理委員會。集團預算管理委員會是在母公司董事會或母公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）

直接領(lǐng)導下的專司集團預算管理事務的常設權(quán)力機構(gòu)，下設預算編制、預算監(jiān)控、預算協(xié)調(diào)、預算

信息反應等具體執(zhí)行機構(gòu)。預算管理委員會的職責主要包括：①集團預算政策（草案）、預算目標

（草案）、預算程序（草案）、考核獎懲標準（草案）的制定權(quán)。②將集團預算提交經(jīng)營者或董事會

審核批準的報送權(quán)。③對已獲批準的集團預算的下達執(zhí)行與組織實施權(quán)。④各項責任預算的審議、

監(jiān)督、控制與調(diào)整修定權(quán)。⑤預算執(zhí)行業(yè)績的考核權(quán)。⑥預算糾紛的仲裁權(quán)。

在預算管理委員會的設置上有兩種思路：一是將其作為母公司經(jīng)營者下屬的機構(gòu)，直接對經(jīng)營

者負責。在這種情況下，該委員會通常由母公司經(jīng)營者或由全面授權(quán)的常務副總經(jīng)理任主任，同時

吸收財務、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、人事等部門的負責人擔任委員，其中要特別突

出并發(fā)揮母公司財務部經(jīng)理（或總會計師）的權(quán)力與作用。二是將其作為董事會的下屬常設機構(gòu)，

代表董事會履行上述職能，如預算目標及政策的制定權(quán)、年度預算的最終審核權(quán)、預算的調(diào)整權(quán)等。

在這種情況下，預算管理委員會的地位就更為超然獨立，更具戰(zhàn)略性和權(quán)威性。

預算編制機構(gòu)預算監(jiān)控機構(gòu)的根本職能是對企業(yè)集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒?/p>

進行全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制。其關(guān)鍵是建立一套行之有效的鼓勵與約束制度，實現(xiàn)由上而下逐層

監(jiān)督、約束與鼓勵，從而使各層級預算組織直至每一員工芻覺自發(fā)地進行相互與自我監(jiān)督、控制、

約束與鼓勵。在整個監(jiān)控過程中，應當牢牢抓住“責任目標一自身利益〃這一核心，確立“嚴責、

高薪、重罰〃的管理原則，迫使各成員企業(yè)、各層次責任組織與每個員工將個人利益、前途與責任

目標的完成效果以及集團的興衰榮辱連為一體。同時，整個監(jiān)控工作應著重圍繞銷售進度、本錢、

質(zhì)量、現(xiàn)金流這幾項關(guān)鍵要素來展開。因為這些方面完成的好壞，將直接決定著企業(yè)集團以及各層

級成員企業(yè)市場競爭的成功與失敗，決定著財務的平安與支付能力的強弱，決定著財務的平安與支

付能力的強弱，決定著集團預算目標進而資本保值增值目標能否順利實現(xiàn)。為此，必須建立起銷售

追蹤分析制度、本錢與質(zhì)量否決制度以及現(xiàn)金流量控制制度（如銷售回款率制度等）。

在規(guī)模較小或機構(gòu)健全的企業(yè)集團里，也可以不設置專門的預算監(jiān)控機構(gòu)，各種鼓勵與約束制

度可以由預算管理委員會組織人員制定，具體的監(jiān)控過程主要依靠各預算組織直至個人相互與自

發(fā)、自覺、自我進行。銷售進度監(jiān)控可交由方案部門進行，本錢與現(xiàn)金流由財務部門負責監(jiān)控，產(chǎn)

品質(zhì)量的監(jiān)控除了各預算組織自我監(jiān)控外，顯然也屬于質(zhì)臉部門的分內(nèi)工作。

預算協(xié)調(diào)機構(gòu)最大限度地發(fā)揮各種經(jīng)濟資源的潛能，消除摩擦內(nèi)耗，并使之在預算目標的統(tǒng)

馭下達成一種強大的聚合力，是全面預算系統(tǒng)稿效率運行的前提。因此，預算協(xié)調(diào)組織的根本職責

包括對各種資源間、每種資源內(nèi)部的協(xié)調(diào)，各層次、環(huán)節(jié)五i算組織間以及同一預算組織內(nèi)部行為與

利益的協(xié)調(diào)等。與預算監(jiān)控組織相應，如果集團預算組織設置合理、權(quán)責利關(guān)系明晰與對稱、各項

鼓勵約束制度健全且能夠有效發(fā)揮作用的話，也可以不單獨設置專門預算協(xié)調(diào)組織，偶爾出現(xiàn)的糾

紛、摩擦可由預算管理委員會協(xié)調(diào)仲裁。

預算信息反應機構(gòu)母公司董事會、預算管理委員會及其預算編制、監(jiān)控、諧調(diào)等機構(gòu)發(fā)揮職

能作用的前提必須以完善的預算信息反應組織體系為后盾。因此，建立健全預算信息反應系統(tǒng)是確

保全面預算系統(tǒng)高效率、協(xié)調(diào)運行的根據(jù)與保障條件。從信息反應內(nèi)容來看，資源流（除財務資源）

信息由各責任單位負責；財務部門除了負責自身的價值流和資金信息外，還應當對其他各種資源流

信息中涉及價值的方面進行總負責。其中在集團財務部，除了應設置專司價值信息管理的機構(gòu)外,

還應當進一步結(jié)合集團預算組織機構(gòu)的設置情況與可能性，構(gòu)建一個預算責任核算網(wǎng)絡。

7.3.2企業(yè)集團預算管理組織

企業(yè)集團全面預算管理的執(zhí)行組織是預算的執(zhí)行機構(gòu)，也是預算目標執(zhí)行的責任主體或責任中

心。對于全面預算管理的執(zhí)行組織具體如何設置，并無統(tǒng)一的標準，一般是根據(jù)企業(yè)集團的類型、

組織磯構(gòu)和作業(yè)特點等因素加以總合考慮而設置。不管什么樣的組織設置模式，一般都要考慮到使

各層次預算執(zhí)行組織行為高效率、相互協(xié)調(diào)運作、預算執(zhí)行阻力到達最小等要求。符合這些要求的

關(guān)鍵在于執(zhí)行組織各層次之間權(quán)責利關(guān)系是否明晰以及各芻的權(quán)責利關(guān)系是否對稱。

無論預算執(zhí)行組織如何設置，最終都要統(tǒng)一到預算責任目標上來。當前國家上較為流行的做法

是自集團公司依序向下把預算責任體系分為“投資中心〃、“利潤中心〃、“本錢中心〃3個根本層

次（圖7-2）＜,

圖？-2預算責任體系

居于頂層的是集團公司或結(jié)合其控股的核心子公司小成集團的投資中心，擔負著整個集團的

戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理。它的預算目標即是集團的整體目標，發(fā)揮著整體的統(tǒng)帥作用。中間層的利潤

中心，不具有投資決策權(quán)，主要從收入、本錢、利潤角度對投資中心的預算目標提供支持。利潤中

心具有生產(chǎn)和銷售的職能，其根本任務是解決產(chǎn)品一市場的組合問題。位于最底層的本錢中心則是

對利潤中心的進一步支持，是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的本錢負責的一種責任中心。3個責任中

心的目標、責任和權(quán)利相互制約又層層支持，構(gòu)成了一個完整的預算責任體系。

通過上述分析，我們可以看出全面預算管理的執(zhí)行組織體系與企業(yè)集團的預算責任體系是相對

應的。投資中心對應著執(zhí)行組織體系的最高層，主要指集團公司或結(jié)合其控股的核心子公司。本錢

中心則是執(zhí)行組織體系的最底層，主要指企業(yè)集團內(nèi)部的生產(chǎn)車間或生產(chǎn)部門。利潤中心則對應著

執(zhí)行組織體系的中間層，主要有兩種類型：事業(yè)部制和旗艦企業(yè)（核心企業(yè)）制。事業(yè)部制實際上

是代表集團企業(yè)所經(jīng)營的一個行業(yè)或某一地區(qū)業(yè)務的中間磯構(gòu)，在事業(yè)部之下有一些具有業(yè)務關(guān)聯(lián)

的子公司。事業(yè)部制在歐、美、日應用較為普遍。旗艦公司則一般是具有獨立法人資格，可能是一

個公司，也可能本身就是一個控股公司。一個集團下可以有幾個旗艦公司，每個旗艦公司主要從事

一項咳心業(yè)務，并負責該行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。香港和東南亞地區(qū)的企業(yè)集團多采用旗艦制。事

業(yè)部模式和旗艦模式在企業(yè)集團內(nèi)部可以交叉存在，形成各種較為復雜的模式。如中國石油化工集

團就是一個旗艦模式的集團，它的旗艦公司一一中國石化股份有限公司本身是該集團的一個控股公

司，而中國石化股份有限公司對它所屬分公司的管理實行事業(yè)部制。事業(yè)部制有利于企業(yè)集團合理

避稅，旗艦制則有利于企業(yè)集團靈活利用當?shù)刭Y本市場和產(chǎn)權(quán)交易。無論是事業(yè)部制、旗艦制還是

混合理式，都是把行業(yè)規(guī)劃的職責放在中間層，使集團公司能夠把工作重點集中于有關(guān)整個集團開

展的戰(zhàn)略管理上來，為全面預算管理效率的提高以及整體預算目標的順利實現(xiàn)提供保障。

7.3.3企業(yè)集團的預算編制程序

預算編制程序可以分為自上而下、自下而上和上下結(jié)合3種。

1.自上而下式與自下而上式

芻上而下式的編制程序中，預算由集團公司按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合集團公司股東大會意愿及

企業(yè)集團所處行'業(yè)的市場環(huán)境提出，預算全面而詳細。各分部或子公司只是預算的執(zhí)行主體，一切

權(quán)力在集團公司。在自上而下的編制過程里，總部預算管理職能集中在預算管理委員會。自上而下

式的最大好處是能保證集團公司的利益，同時兼顧企業(yè)集團戰(zhàn)略開展需要；最大的缺乏在于權(quán)力高

度集中在總部，不能發(fā)揮各子公司的主動性和創(chuàng)造性。

在自下而上式的編制程序中，管理總部把預算管理作為各分子公司落實經(jīng)營責任的管理手段，

并認為預算管理的主動性來自各子公司，總部只能對預算具有最終審批權(quán)。總部的管理責任是確定

財務目標，子公司的管理責任是如何實現(xiàn)這一目標。這種方式的優(yōu)點是可發(fā)揮子公司的主動性，同

時將子公司置于市場前沿，提高子公司獨立作戰(zhàn)能力。但是它的缺乏在于：①可能引發(fā)管理失控（它

只強調(diào)結(jié)果控制而忽略過程控制），一旦結(jié)果既成事實，沒有彌補過失的余地。②寬打窄用，導致

資源浪費（如為爭奪集團公司的資本資源而多報或少報預第）。③不利于子公司盈利潛能的發(fā)揮（如

子公司的經(jīng)理人員為保持子公司的長期利益，會采用“擠牙膏〃式的利潤預算方式，年度利潤預算

只在上年度基礎上“適度〃增長，即保持利潤逐年增長而嗝度不大）。

2.企業(yè)集團全面預算的編制程序一一上下結(jié)合式

在企業(yè)集團全面預算管理中，預算的編制應采取上下結(jié)合式。一方面通過上下結(jié)合到達預算意

識的溝通和集團公司公司目標的完全執(zhí)行；另一方面通過上下結(jié)合防止單純自上而下和自卜而上的

種種缺乏。上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的編制程序表達出集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。在上下結(jié)合式的編制程序中，

預算目標應自上而下傳達，以保證最高決策層戰(zhàn)略思想的貫徹和預算目標的執(zhí)行；二預算的編制則

應根據(jù)預算目標自下而上的進行，充分發(fā)揮各層級的主觀能動性，提高預算編制的效率。其具體順

序如下：①由集團公司提出預算思想與目標。②下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情

況編制預算草案。③由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯息。④預算管理委員會召集各子公司、二

級單位負責人等進行協(xié)調(diào)各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如一次協(xié)調(diào)不夠，還可以

將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)各子公司和二級單位進行平衡后再上報協(xié)調(diào)，直到各方的目標到達一

致為止。⑤對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下到達各子公司、二級單位執(zhí)行。

7.4企業(yè)集團預算的目標規(guī)劃

預算編制的前提是預算目標的規(guī)劃，企業(yè)集團預算的目標規(guī)劃主要是指預算目標確實定和分

解。不同的企業(yè)集團，其預算目標的出發(fā)點是不同的，但無論何種預算目標，其核心目標最終都要

具體化為具體化為目標利潤。在企業(yè)集團預算目標的規(guī)劃過程中，我們始終要遵循以下根本原則：

①預算目標具有戰(zhàn)略性。預算目標的戰(zhàn)略性是指企業(yè)集團在確定預算目標時，要考慮企業(yè)集團的長

遠目標，不能只顧眼前利益。其預算目標要使企業(yè)集團保持可持續(xù)開展的競爭優(yōu)勢，而不是追求當

前利益最大化的短期行為。②預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，又是可

以經(jīng)過努力而實現(xiàn)的，并非好高鷲遠。③預算目標具有科學性?？茖W性是指預算目標是在收集大量

可靠、真實信息的基礎上，經(jīng)過科學的分析和計算制定的。

從戰(zhàn)略上企業(yè)集團目標分為3個根本層次：第一個層次為企業(yè)集團使命，主要考慮集團存在的

意義、對投資者和社會的責任；第二個層次為集團的根本目標，即為了完成企業(yè)使命所應當致力的

各個方面，如提供高水準的效勞、對股東的回報等；第三個層次是具體目標，即近期或每年所制訂

的管理目標，如利潤的增長額或目標利潤等。預算管理既要考慮集團考慮集團開展的長期規(guī)劃，同

時又要將其作為企業(yè)集團近期開展指南指導經(jīng)營，因此必須確定預算目標。

1.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預算目標管理

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，母公司可能是管理型的，也可能是生產(chǎn)經(jīng)營型的，但不管屬于何種類型,

其預算目標即目標利潤確實定都必須以市場預測為前提，具體為：①根據(jù)銷售預測，在假設產(chǎn)品

售價和本錢不變的情況下，初步確定目標利潤草案。②以同行業(yè)平均資產(chǎn)收益率為基準對初步利

潤目標進行修正，提出本錢費用降低目標。③在修正的目標利潤的基礎上，通過各子公司及管理

部門的協(xié)調(diào)，最終確定集團各部門的預算目標。

2.資本性企業(yè)集團預算目標規(guī)劃

資本性企業(yè)集團預算目標主要視資本市場而定。由于控股公司并不直接進行生產(chǎn)經(jīng)營，它只是

一個投資中心，發(fā)揮投資銀行的作用，因此，對于母公司的股東而言，它所要求的回報即為與投資

分線相對應的必要投資報酬率。母公司在整個企業(yè)集團中所起的作用分為兩項：一是作為子公司的

所有者或投資者，要取得投資報酬，這與母公司股東對母公司的利潤回報期望是一樣的。二是向子

公司泥供各種效勞并對其進行監(jiān)督，而這些效勞與監(jiān)督的費用也需要通過從子公司中分得收益來補

償。

(1)對于投資回報，由母公司確定統(tǒng)一的對子公司投資的報酬基準(如投資報酬率為10%)。

在此基礎上，依據(jù)母公司對各子公司投資額的大小來確定母公司的預算目標利潤。

(2)對于子公司共享母公司資源(如商標、專利等無形資產(chǎn)，母公司替子公司貸款擔保等),

其費用補償有3種方式:①總部從分部或部門間接征收管理費用。②直接征收效勞費和使用費用。

③直接將管理責任委托給一個制定的分布和管理部門，然后由這個分部或管理部門向用戶(子公

司)收取費用。

7.5新形勢下企業(yè)集團預算控制的改進

預算制度的重要性毋庸置疑。在一個新設公司中按部就班地推行預算管理模式也許并不困難,

但對于一家已經(jīng)運作了多年，業(yè)已形成諸多慣例和傳統(tǒng)的企業(yè)集團來說，如何突破傳統(tǒng)、排除阻力、

實施全新預算管理模式，其難度是顯而易見的。以下提出一些參考性的總體思路。

改進預算制度的長期目標是創(chuàng)立一套符合企業(yè)實際情況,覆蓋與連接預算過程各個層面并與集

團整為財務管理和經(jīng)營目標相結(jié)合的預算制度。通過確定集團現(xiàn)有或?qū)頊蕚鋵嵤┑慕?jīng)營戰(zhàn)略、企

業(yè)管理制度和財務管理目標，以及集團各項財務管理政策及其他相關(guān)管理程序，在此基礎上分析集

團預算制度上的現(xiàn)狀及存在的問題，提出符合集團經(jīng)營戰(zhàn)咯和管理要求的預算制度。

可以將改進預算制度的總體目標分解為如下具體目標：

(1)創(chuàng)立一套標準、科學、合理，并且符合集團經(jīng)營戰(zhàn)略和管理框架的構(gòu)架。

(2)確定所需要的各項內(nèi)容和目標。

(3)確定各項預算編制方法，以及在此期間各個部門間、集團企業(yè)與成員企業(yè)間的工作責任。

(4)確定各項預算實施過程中的控制任務、控制方式以及控制目標。

(5)制定各項預算執(zhí)行中的檢查分析、預測方法、形式及目標。

(6)制定各項預算分析的指標。

(7)實施、評價及完善上述預算體系。

艱據(jù)上述目標，改進企業(yè)預算管理工作的總體方案，包括設計準備、調(diào)查研究、制度設計、制

度討論、培訓試運行、制度的完善和實施階段等6個根本步驟(圖7-3)

以下就每一步驟地工作內(nèi)容簡要闡述。

階段I:設計準備階段

U)了解公司管理層所要解決的根本問題以及公司根本情況。

(2)制定工作時間表。

(3)建立工程建議小組，確定工程小組成員。小組成員確實定要結(jié)合公司預算管理委員會人選

來綜合考慮。

(4)確定工作程序。

(5)分配工作任務。

2.階段H：調(diào)查研究階段

在這一階段，總會計師或財務總監(jiān)主要通過座談和其他形式，與公司管理決策層及各部門討論

公司現(xiàn)有業(yè)務流程的主要內(nèi)容、內(nèi)控