高校財務(wù)管理案例作業(yè)及解題思路引言高校財務(wù)管理是支撐高等教育事業(yè)發(fā)展的重要保障，其核心目標(biāo)是在公益屬性約束下，實現(xiàn)資金效益最大化。與企業(yè)財務(wù)管理相比，高校財務(wù)具有“資金來源多元化（財政撥款、科研經(jīng)費、學(xué)費收入、社會捐贈等）、預(yù)算管理剛性強、經(jīng)費使用合規(guī)性要求高、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬特殊”等特點。近年來，隨著高校規(guī)模擴張與經(jīng)費總量增長，預(yù)算執(zhí)行滯后、科研經(jīng)費管理不規(guī)范、固定資產(chǎn)閑置、債務(wù)風(fēng)險積累等問題日益凸顯。本文通過四個典型案例，結(jié)合《高等學(xué)校財務(wù)制度》（財政部令第68號）、《關(guān)于加強中央高校預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（財教〔2020〕153號）等政策要求，拆解問題本質(zhì)，提供可操作的解題思路。一、案例一：預(yù)算執(zhí)行率低的成因與破解——以某地方本科高校為例（一）案例背景某地方本科高校202X年度預(yù)算總額為8.5億元（其中財政撥款5.2億元、事業(yè)收入3.3億元），年末預(yù)算執(zhí)行率僅為78%，其中“教學(xué)設(shè)備采購”“科研項目配套”“校園維修改造”三個項目執(zhí)行率均低于60%。財政部門對該校下達(dá)“預(yù)算執(zhí)行緩慢”的整改通知，要求說明原因并提出改進措施。（二）問題分析通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該校預(yù)算執(zhí)行率低的核心問題在于：1.預(yù)算編制科學(xué)性不足：采用“基數(shù)+增長”模式，未充分論證項目必要性（如“校園維修改造”項目未做實地勘察，預(yù)算金額與實際需求偏差大）；2.執(zhí)行監(jiān)控機制缺失：未建立動態(tài)預(yù)警系統(tǒng)，項目負(fù)責(zé)人對預(yù)算執(zhí)行進度無明確考核要求，導(dǎo)致“重編制、輕執(zhí)行”；3.調(diào)整流程繁瑣：預(yù)算調(diào)整需經(jīng)財務(wù)處、校長辦公會、黨委常委會多層審批，耗時長達(dá)1-2個月，錯過項目實施最佳時機。（三）解題思路1.優(yōu)化預(yù)算編制方法：對“教學(xué)設(shè)備采購”“校園維修改造”等項目推行零基預(yù)算，要求項目負(fù)責(zé)人提供“需求清單”“可行性報告”“成本測算表”，由財務(wù)處、審計處、相關(guān)職能部門聯(lián)合評審，淘汰“重復(fù)購置”“低效投入”項目；對“科研項目配套”等不確定性較強的項目，采用滾動預(yù)算（按季度調(diào)整），預(yù)留10%的“機動經(jīng)費”，用于應(yīng)對突發(fā)需求。2.建立執(zhí)行監(jiān)控體系：開發(fā)“預(yù)算執(zhí)行管理系統(tǒng)”，實時監(jiān)控各項目預(yù)算進度（如“教學(xué)設(shè)備采購”項目需每月上傳“采購合同”“驗收報告”），當(dāng)執(zhí)行率低于80%時，系統(tǒng)自動向項目負(fù)責(zé)人發(fā)送“預(yù)警通知”；將預(yù)算執(zhí)行率納入部門績效考核（占比15%），對執(zhí)行率高于95%的項目負(fù)責(zé)人給予獎勵（如績效工資上浮5%），對執(zhí)行率低于70%的項目負(fù)責(zé)人進行約談。3.簡化預(yù)算調(diào)整流程：制定《預(yù)算調(diào)整管理辦法》，明確“緊急調(diào)整”（如突發(fā)設(shè)備故障維修）與“一般調(diào)整”（如項目內(nèi)容變更）的審批權(quán)限：緊急調(diào)整由財務(wù)處負(fù)責(zé)人審批（1個工作日內(nèi)完成），一般調(diào)整由分管校長審批（3個工作日內(nèi)完成）；對“跨部門調(diào)整”（如將“科研配套經(jīng)費”調(diào)整至“教學(xué)實驗耗材”），要求提供“調(diào)整理由說明書”，經(jīng)相關(guān)部門會簽后即可執(zhí)行。（四）案例啟示預(yù)算執(zhí)行率低的本質(zhì)是“預(yù)算與實際需求脫節(jié)”。高校需從“編制-執(zhí)行-調(diào)整”全流程優(yōu)化，將“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)為“主動管理”，通過科學(xué)編制減少偏差，通過動態(tài)監(jiān)控防范滯后，通過簡化流程提高靈活性。二、案例二：科研經(jīng)費“報銷難”的根源與解決——以某部屬高校為例（一）案例背景某部屬高校202X年度科研經(jīng)費到賬額為1.2億元，但報銷率僅為65%，科研人員反映“報銷流程復(fù)雜”“審核標(biāo)準(zhǔn)不明確”“等待時間長”（平均報銷周期為15個工作日）。部分青年教師因報銷困難，甚至放棄申請科研項目。（二）問題分析1.經(jīng)費預(yù)算與實際脫節(jié)：科研項目申報時，預(yù)算由“項目負(fù)責(zé)人+財務(wù)處”共同編制，但未征求科研人員意見（如“實驗耗材”預(yù)算按“人均5000元/年”編制，實際需8000元/年），導(dǎo)致“預(yù)算不足”或“預(yù)算冗余”；2.審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：財務(wù)處對“差旅報銷”“會議費報銷”的審核標(biāo)準(zhǔn)不明確（如“差旅住宿標(biāo)準(zhǔn)”未區(qū)分“一線城市”與“二線城市”），導(dǎo)致科研人員反復(fù)修改報銷材料；3.線下流程效率低：報銷需提交“紙質(zhì)發(fā)票+審批單+合同復(fù)印件”，經(jīng)“項目負(fù)責(zé)人簽字→科研處審核→財務(wù)處復(fù)核→出納付款”四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)需等待2-3個工作日。（三）解題思路1.優(yōu)化預(yù)算編制機制：推行“參與式預(yù)算”，要求科研人員參與預(yù)算編制（如“實驗耗材”預(yù)算由實驗室負(fù)責(zé)人提出，“差旅費用”預(yù)算由項目組核心成員討論），財務(wù)處提供“預(yù)算編制指南”（包括“常見支出科目說明”“審核標(biāo)準(zhǔn)”），確保預(yù)算與實際需求一致；對“實驗耗材”“測試化驗加工費”等彈性較大的科目，設(shè)置“浮動比例”（如±20%），允許科研人員在范圍內(nèi)調(diào)整，無需額外審批。2.明確審核標(biāo)準(zhǔn)與流程：制定《科研經(jīng)費報銷管理細(xì)則》，明確“差旅住宿標(biāo)準(zhǔn)”（一線城市350元/晚、二線城市280元/晚）、“會議費報銷范圍”（包括場地費、資料費、餐費，其中餐費占比不超過30%）、“發(fā)票要求”（需注明“項目名稱+項目編號”），并在校園網(wǎng)公示；開發(fā)“科研經(jīng)費報銷指南”小程序，科研人員可通過“關(guān)鍵詞搜索”（如“差旅報銷”）獲取“所需材料清單”“審核流程”“常見問題解答”。3.推行線上報銷系統(tǒng)：上線“科研經(jīng)費電子報銷平臺”，科研人員可通過“手機端”上傳“電子發(fā)票”“審批單”“合同掃描件”，系統(tǒng)自動校驗“發(fā)票真實性”“預(yù)算額度”（如“實驗耗材”預(yù)算剩余額度）；對“小額報銷”（如≤5000元），采用“智能審核”（系統(tǒng)自動通過），對“大額報銷”（如＞5000元），采用“人工+智能”審核（財務(wù)處2個工作日內(nèi)完成）；實現(xiàn)“報銷進度實時查詢”（如“已提交→科研處審核中→財務(wù)處復(fù)核中→已付款”），減少科研人員“反復(fù)詢問”的時間。（四）案例啟示科研經(jīng)費“報銷難”的核心是“信息不對稱”與“流程冗余”。高校需通過“參與式預(yù)算”解決“預(yù)算與實際脫節(jié)”問題，通過“標(biāo)準(zhǔn)化指南”解決“審核標(biāo)準(zhǔn)不明確”問題，通過“線上系統(tǒng)”解決“流程效率低”問題，最終實現(xiàn)“讓科研人員少跑路、多做科研”。三、案例三：固定資產(chǎn)閑置的治理——以某師范高校為例（一）案例背景某師范高校202X年末固定資產(chǎn)總額為3.8億元（其中教學(xué)儀器設(shè)備2.1億元），但“大型儀器設(shè)備”（如“掃描電子顯微鏡”“液相色譜儀”）的使用率僅為40%，部分設(shè)備甚至“一年未開機”。同時，部分院系因“設(shè)備不足”申請購置新設(shè)備，導(dǎo)致“閑置與重復(fù)購置”并存。（二）問題分析1.資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)缺失：未制定“教學(xué)儀器設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)”（如“物理學(xué)系”應(yīng)配備“掃描電子顯微鏡”的數(shù)量），院系申請購置設(shè)備時，僅由“分管校長”審批，未考慮“現(xiàn)有設(shè)備使用率”；2.使用效率考核不足：未將“設(shè)備使用率”納入院系績效考核，院系負(fù)責(zé)人對“設(shè)備閑置”無責(zé)任壓力；3.共享機制不完善：未建立“固定資產(chǎn)共享平臺”，院系之間無法了解“現(xiàn)有設(shè)備情況”，導(dǎo)致“你有我也買”的現(xiàn)象。（三）解題思路1.建立資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)：財務(wù)處聯(lián)合“教務(wù)處”“設(shè)備處”“各院系”，制定《教學(xué)儀器設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)》，明確“各專業(yè)/院系”的設(shè)備配置數(shù)量（如“物理學(xué)系”每100名學(xué)生配備1臺“掃描電子顯微鏡”）；申請購置設(shè)備時，需提交“現(xiàn)有設(shè)備使用率證明”（如“掃描電子顯微鏡”近一年使用率低于50%，則不得購置新設(shè)備）。2.加強使用效率考核：開發(fā)“固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)”，實時監(jiān)控“大型儀器設(shè)備”的使用情況（如“掃描電子顯微鏡”的“開機時間”“使用人次”）；將“設(shè)備使用率”納入院系績效考核（占比10%），對“使用率高于70%”的院系給予“設(shè)備維護經(jīng)費補貼”（如每年補貼5萬元），對“使用率低于30%”的院系，暫停其“新設(shè)備購置申請”。3.搭建共享平臺：建立“高校固定資產(chǎn)共享平臺”，錄入全?！按笮蛢x器設(shè)備”的“名稱”“型號”“存放地點”“聯(lián)系人”“使用收費標(biāo)準(zhǔn)”（如“掃描電子顯微鏡”收費100元/小時）；鼓勵院系之間“共享設(shè)備”，對“提供共享設(shè)備”的院系，給予“共享收入的10%”作為獎勵（如“物理學(xué)系”共享“掃描電子顯微鏡”獲得1萬元收入，獎勵1000元）；對“使用共享設(shè)備”的院系，給予“收費折扣”（如“化學(xué)系”使用“掃描電子顯微鏡”，收費打8折）。（四）案例啟示固定資產(chǎn)閑置的本質(zhì)是“資源配置失衡”。高校需通過“配置標(biāo)準(zhǔn)”解決“重復(fù)購置”問題，通過“效率考核”解決“閑置責(zé)任”問題，通過“共享平臺”解決“資源浪費”問題，最終實現(xiàn)“固定資產(chǎn)效益最大化”。四、案例四：債務(wù)風(fēng)險的防控——以某綜合高校為例（一）案例背景某綜合高校202X年末債務(wù)余額為2.5億元（其中銀行貸款2億元、債券融資0.5億元），債務(wù)率（債務(wù)余額/總資產(chǎn)）為35%（超過財政部規(guī)定的“警戒線30%”），償債率（年償債額/年收入）為18%（超過“警戒線15%”）。該校面臨“每年需償還本金+利息0.3億元”的壓力，影響了教學(xué)科研經(jīng)費的投入。（二）問題分析1.債務(wù)決策機制不健全：貸款項目（如“新校區(qū)建設(shè)”）未做“可行性研究”，僅由“校長辦公會”審批，未考慮“未來收入能力”；2.資金使用效率低：新校區(qū)建設(shè)項目超預(yù)算20%（原預(yù)算1.5億元，實際支出1.8億元），因“工程變更”“材料漲價”等原因?qū)е拢?.風(fēng)險預(yù)警缺失：未建立“債務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)”，對“債務(wù)率”“償債率”的變化無實時監(jiān)控。（三）解題思路1.完善債務(wù)決策機制：制定《債務(wù)管理辦法》，要求貸款項目需提交“可行性研究報告”（包括“項目收益預(yù)測”“償債能力分析”），由“財務(wù)處+審計處+第三方咨詢機構(gòu)”聯(lián)合評審；貸款審批需經(jīng)“黨委常委會”集體決策（票數(shù)超過2/3方可通過），禁止“個人決策”。2.優(yōu)化資金使用管理：對“新校區(qū)建設(shè)”項目推行“全過程績效管理”，建立“預(yù)算-執(zhí)行-驗收”閉環(huán)：預(yù)算階段：由“基建處+財務(wù)處”共同編制“項目預(yù)算”，明確“每一項工程的成本標(biāo)準(zhǔn)”（如“教學(xué)樓建設(shè)”每平方米成本3000元）；執(zhí)行階段：每月召開“項目推進會”，監(jiān)控“工程進度”與“預(yù)算執(zhí)行情況”，對“超預(yù)算”部分需說明原因（如“材料漲價”需提供“供應(yīng)商報價單”）；驗收階段：由“基建處+財務(wù)處+審計處”聯(lián)合驗收，確保“工程質(zhì)量”與“預(yù)算執(zhí)行”一致。3.建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)：設(shè)定“債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)體系”（如債務(wù)率≤30%、償債率≤15%、流動比率≥1.5），通過“財務(wù)系統(tǒng)”實時監(jiān)控這些指標(biāo)的變化；當(dāng)“債務(wù)率”超過25%時，啟動“黃色預(yù)警”（要求財務(wù)處提交“債務(wù)風(fēng)險分析報告”）；當(dāng)“債務(wù)率”超過30%時，啟動“紅色預(yù)警”（暫停新的貸款申請，優(yōu)先償還到期債務(wù)）。（四）案例啟示債務(wù)風(fēng)險的核心是“償債能力與債務(wù)規(guī)模不匹配”。高校需通過“完善決策機制”解決“盲目舉債”問題，通過“優(yōu)化資金使用”解決“成本超支”問題，通過“風(fēng)險預(yù)警”解決“風(fēng)險滯后”問題，最終實現(xiàn)“債務(wù)規(guī)模與償債能力相適應(yīng)”。五、總結(jié)與展望高校財務(wù)管理的核心是平衡“公益屬性”與“效益原則”。本文通過四個典型案例，拆解了“預(yù)算執(zhí)行”“科研經(jīng)費管理”“固定資產(chǎn)管理”“債務(wù)風(fēng)險防控”等關(guān)鍵問題的解題思路，其共性在于：以“需求”為導(dǎo)向：預(yù)算編制、資產(chǎn)配置需充分考慮教學(xué)科研的實際需求；以“制度”為保障：通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的制度解決“信息不對稱”與“責(zé)任不清”問題；以“科技”為支撐：通過線上系統(tǒng)提高流程效率，實現(xiàn)實時監(jiān)控。未來，高校財務(wù)管理需進一步深化“放管服”改革（如擴大院系財務(wù)自主權(quán)）、加強“業(yè)財融合”（如財務(wù)人員參與教學(xué)科研項目決策）、推進“智慧財務(wù)”（如利用大數(shù)據(jù)預(yù)測預(yù)算執(zhí)行進度），不斷提升財務(wù)管理的精細(xì)化、科學(xué)化水平。參考文獻(xiàn)[1]財政部.高等