DSTE實戰(zhàn)體系華為戰(zhàn)略管理法基本框架內(nèi)容.One下一個戰(zhàn)略管理周期戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略評估華為的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略管理演變Three戰(zhàn)略規(guī)劃Two華為DSTE戰(zhàn)略管理體系概要Six戰(zhàn)略執(zhí)行:通過運營管理保證戰(zhàn)略落地Four戰(zhàn)略解碼(年度業(yè)務(wù)計劃)Five戰(zhàn)略落地抓手:組織績效管理Seven戰(zhàn)略評估及復(fù)盤:讓組織缺陷自愈Eight戰(zhàn)略驅(qū)動變革保障戰(zhàn)略落地華為在戰(zhàn)略管理上做對了什么？.1.華為可謂中某著名企業(yè)業(yè)持續(xù)成長的典范1.自1987年創(chuàng)立以來，華為一直保持非常良好的業(yè)績增長勢頭，2020年營業(yè)收入為8914億元。3.長期的戰(zhàn)略耐心、堅決的戰(zhàn)略執(zhí)行同樣受到一些國家政府的制裁，有些公司立即進入休克狀態(tài)，而華為在受到加碼制裁政策壓迫之后，還能持續(xù)實現(xiàn)收入和利潤正增長。2.戰(zhàn)略管理體系具有卓越性和普適性華為的成功是全方位的，是從農(nóng)某省市市場，從國內(nèi)某省市場，從新興某省市場的成功，同時在運營商業(yè)務(wù)（B2B）、企業(yè)業(yè)務(wù)（B2b）和消費者業(yè)務(wù)（B2C）三種差異非常大的業(yè)務(wù)中取得了巨大的成功。從積極跟隨者到行業(yè)領(lǐng)先者從B/b端到C端持續(xù)多年有效增長在極端不利條件下仍能保持業(yè)務(wù)連續(xù)性華為是戰(zhàn)略管理成功企業(yè)的典范DSTE實戰(zhàn)體系是華為“從勝利走向勝利”的戰(zhàn)略管理重器華為戰(zhàn)略管理法DSTE實戰(zhàn)體系目錄CONTENTS第一章

華為的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略管理演變第二章

華為DSTE戰(zhàn)略管理體系概要第三章

戰(zhàn)略規(guī)劃第四章

戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)計劃）第五章

戰(zhàn)略落地抓手：組織績效管理第六章

戰(zhàn)略執(zhí)行：通過運營管理保證戰(zhàn)略落地第七章

戰(zhàn)略評估及復(fù)盤：讓組織缺陷自愈第八章

戰(zhàn)略驅(qū)動變革，變革保障戰(zhàn)略落地華為的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略管理演變PART011.1華為不同時期的戰(zhàn)略選擇printthepresentationandmakeitintoafilmtobeusedinawiderfield華為不同時期的戰(zhàn)略選擇自創(chuàng)立以來，華為一直保持了非常良好的業(yè)績增長勢頭，縱觀30多年的發(fā)展歷程，在創(chuàng)始人任正非及創(chuàng)業(yè)團隊奮力牽引下，全體員工共同奮斗，華為實現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。圖1-1華為歷年銷售收入（億元）華為于1987年在深圳創(chuàng)立，是全球領(lǐng)先的ICT（信息通信技術(shù)）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。華為在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上經(jīng)歷了數(shù)次變革分別是從農(nóng)某省市，某省市場走向全球化，從某省市場向B2b、某省市場及云管端一體化轉(zhuǎn)型變革。1.1華為不同時期的戰(zhàn)略選擇.12345●創(chuàng)業(yè)初期（1987—1992年）以農(nóng)村為突破口，創(chuàng)業(yè)求生存，初期所形成的管理團隊保持穩(wěn)定，業(yè)務(wù)體量不斷擴大，從農(nóng)村某省市。●國內(nèi)發(fā)展期（1992—2000年）高速擴張，IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）加速變革，迅速成為國內(nèi)最具競爭力的通信設(shè)備制造商?！袢虬l(fā)展期（2000—2010年）在國際化程度日益加強的同時，華為開始了商業(yè)模式的變革，從通信設(shè)備提供商轉(zhuǎn)型為某著名企業(yè)解決方案提供商，致力于提供全IP融合解決方案?！?B向2b、2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期（2010—2019年）從原來的某省市場（運營商業(yè)務(wù)）向B2b（企業(yè)業(yè)務(wù)）和B2C（消費者業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)型。未來海量數(shù)據(jù)對IDC網(wǎng)絡(luò)交換提出更高要求，華為著力打造云端一體化幫助客戶快速適應(yīng)云數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)?！裰撇猛粐冢?019年至今）以華為首席財務(wù)官和華為及其附屬公司被列入美國“實體名單”事件為標(biāo)志某省市場面臨愈加惡劣的生存環(huán)境。開展艱苦卓絕的“補洞”、“反擊”和“突圍”工作。戰(zhàn)略歷程1.1華為不同時期的戰(zhàn)略選擇.階段一：創(chuàng)業(yè)初期的戰(zhàn)略選擇1987—1992年1987年，任正非創(chuàng)立華為。早期確立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，積累了原始資本。1989年，華為開始在代理的同時自主研發(fā)產(chǎn)品，也吸引了一批有技術(shù)、有才能、有想法的年輕人，儲備了一批研發(fā)骨干和有生力量。1992年，華為營業(yè)額首次突破1億元。任正非作出了一個重要決策：把賺來的第一桶金投入到某著名企業(yè)局用的電話交換機研發(fā)中。1.1華為不同時期的戰(zhàn)略選擇.階段二：國內(nèi)發(fā)展期的戰(zhàn)略選擇1992—2000年1993年，華為與某省市市級某著名企業(yè)局聯(lián)合發(fā)起成立了合資公司。通過建立利益共同體，達到鞏固、拓展某省市場。1998年《華為基本法》第九條，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。華為遠高于業(yè)界水平薪酬。1994年推出C＆C08數(shù)字程控交換機大獲成功，奠定了華為發(fā)展的基石。業(yè)績大幅提升，在這一時期，華為“走出混沌”。階段三：全球發(fā)展期的戰(zhàn)略選擇2000—2010年2002年出現(xiàn)了歷史上唯一一次負增長。2004年，華為海思半導(dǎo)體公司成立，構(gòu)建強大的戰(zhàn)略控制點。2005年，華為擠進英國某著名企業(yè)供應(yīng)商短名單某省市場快速發(fā)展。2007年，華為聘用埃森哲啟動了CRM，提升運作效率。2009年，華為從中央集權(quán)制走向分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展的模式。2010年，華為跟供應(yīng)商、合作伙伴和競爭對手建立共融共進機制。階段四：2B向2b、2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略選擇2010—2019年2011年，公司任命余承東負責(zé)消費者業(yè)務(wù)。2017年，華為升級至第四個業(yè)務(wù)部門。2018年，華為宣布戰(zhàn)略升級，進某省市場。2019年，智能汽車解決方案BU成立。公開整體計算產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。2020年，華為將主攻計算產(chǎn)業(yè)的Cloud＆AI業(yè)務(wù)由調(diào)整為BG。1.1華為不同時期的戰(zhàn)略選擇.ENDOFTIMELINE階段五：制裁突圍期的戰(zhàn)略選擇2019年至今2019年，美國把中國公司華為及其70家附屬公司列入“實體名單”。2020年，第四季度斷供芯片，被迫出售榮耀終端業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。2020年9月10日，華為推出了鴻蒙等一系列軟件生態(tài)技術(shù)產(chǎn)品。華為2B運營商業(yè)務(wù)和2C消費者業(yè)務(wù)的五個維度對比維度2B運營商業(yè)務(wù)2C消費者業(yè)務(wù)產(chǎn)品邏輯可靠性強體驗好品牌方向高品質(zhì)有人才文化工程師文化消費者文化渠道拓展銷售驅(qū)動營銷驅(qū)動戰(zhàn)略規(guī)劃周期3~5年2~3年學(xué)習(xí)如何對不同的業(yè)務(wù)進行管控、考核與激勵。在流程方面，需要根據(jù)其特性進行變革。在組織方面，決策權(quán)與考核評價權(quán)的下放。IT方面，根據(jù)業(yè)務(wù)的特性進行變革。權(quán)力下放之后，需要進行監(jiān)管體系的變革。2B運營商業(yè)務(wù)和2C消費者業(yè)務(wù)在產(chǎn)品邏輯、品牌方向、人才文化、渠道拓展及戰(zhàn)略規(guī)劃周期上差異很大。消費者業(yè)務(wù)BG經(jīng)歷了巨大的陣痛，才轉(zhuǎn)型成功。在這個轉(zhuǎn)型時期，華為需要學(xué)習(xí)和調(diào)整的是：1.2華為的戰(zhàn)略管理特點.01020304消耗特點一：增長是，敢于抓住戰(zhàn)略機會驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展擅長基于優(yōu)勢某省市場，圍繞核心競爭力擴展業(yè)務(wù)組合；敢于抓住戰(zhàn)略機會擴張，敢于勝利才能善于勝利，用機會牽引資源分配；善于集中優(yōu)勢資某省市場的突破口，抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期奠某省市場格局。特點二：聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略機會點消耗戰(zhàn)略競爭力量首先，對行業(yè)發(fā)展趨勢要有清晰的認識，在最恰當(dāng)?shù)臅r點，作出最合適的安排。找到戰(zhàn)略機會點之后，專注，專注，再專注，持續(xù)提升自己的核心競爭力和戰(zhàn)略控制點。聚焦主航道，堅持“壓強原則”，力出一孔。特點三：在堅定不移的戰(zhàn)略方向上，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)華為認為“戰(zhàn)略制定可能存在著偶然性，但我們必須通過戰(zhàn)略執(zhí)行管理把偶然性轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功的必然性”。所謂靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，就是要隨情況的變化而調(diào)整。根據(jù)環(huán)境隨時變化陣形，產(chǎn)品、管理、組織等隨需而變。特點四：組織充滿活力，高度激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，利出一孔華為對組織和相關(guān)管理者的績效評價是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。當(dāng)期結(jié)果貢獻、關(guān)鍵事件和長期戰(zhàn)略貢獻都是價值評價的關(guān)鍵內(nèi)容。華為進入“無人區(qū)”之后，面對未來的“不確定性”，建立了對長期貢獻的“回溯”機制，最大限度地做到“不讓雷鋒吃虧”。是組織充滿活力的重要保障“利出一孔”華為員工的報酬主要分四塊：工資+獎金+TUP（TimeUnitPlan，時間單位計劃）分配+虛擬股分紅。1.2華為的戰(zhàn)略管理特點.從1990年開始，華為就通過“工者有其股”與員工分享企業(yè)的成就。近年來，華為一直通過股權(quán)激勵制度，實現(xiàn)真正意義的“以奮斗者為本”和“知識資本化”。華為認為戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而以終為始的管理過程，是戰(zhàn)略解碼到組織和個人的績效管理，是持續(xù)鍛造與目標(biāo)匹配的強執(zhí)行力的過程。0201客戶界面流程界面文化界面以客戶為中心華為強調(diào)戰(zhàn)略管理以客戶為中心的另外一個原因是避免重蹈貝爾實驗室的覆轍。從貝爾實驗室的發(fā)展歷史來看，它具有非常輝煌的技術(shù)創(chuàng)新成就，卻倒在了某著名企業(yè)通信爆發(fā)的前夜。雙輪驅(qū)動華為實施的是“技術(shù)創(chuàng)新+客戶需求”雙輪驅(qū)動，把握好業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)競爭與控制力。華為原來將研發(fā)和創(chuàng)新投資資金的10%放在基礎(chǔ)研究上，而現(xiàn)在對應(yīng)的投資資金占比為20%～30%。華為強調(diào)基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新某省市場為導(dǎo)向和以客戶為中心。1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則：.基本原則一：以客戶為中心03華為戰(zhàn)略管理的第一個基本原則是以客戶為中心。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。主要體現(xiàn)在三個層面：1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則一：.客戶界面的以客戶為中心首先，是指華為客戶的成功才是華為的成功。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，最核心的理念是客戶利用華為的產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)造出了讓客戶的客戶滿意/忠誠的價值。其次，需要立足于客戶的業(yè)務(wù)場景，洞察和挖掘客戶痛點及需求，力求產(chǎn)品和解決方案切中客戶業(yè)務(wù)痛點。最后，組織優(yōu)化要朝著客戶方便和華為做生意的方向。組織在客戶界面要簡潔，而不是越來越厚。1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則一：.2.流程界面的以客戶為中心從流程管理的專業(yè)角度看，流程的客戶價值就是解決客戶關(guān)心的四大問題，應(yīng)該站在客戶（流程輸出的對象）的角度來判斷一個流程是否優(yōu)秀。●快速（Fast）：顧客需要及時得到所需的東西，即流程的周期要短?！裾_（Right）：流程的輸出應(yīng)是顧客所要的東西，并且滿足質(zhì)量要求?！癖阋耍–heap）：顧客需要企業(yè)少花些滿足他們的需求，即流程成本低?！袢菀祝‥asy）：容做生意或業(yè)務(wù)，即流程要有友好、簡單的界面，并能應(yīng)對顧客需求的變化。1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則一：.華為自成立以來對待客戶需求一直懷有敬畏之心，堅持把對客戶的誠信做到極致，以客戶為中心已經(jīng)融入華為員工的血液。勇敢不是因為不害怕，而是因為心中堅守信念。只有發(fā)自內(nèi)心真正認同并在文化上找到歸屬，“以客戶為中心”才不會僅僅是口號，而是干部和員工時時刻刻的行動。也正是這份堅守，為華為贏得了客戶的長期信賴。敬畏之心3.文化界面的以客戶為中心1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則二：.中長期以目標(biāo)為導(dǎo)向FINANCINGPLAN戰(zhàn)略定力目標(biāo)制定關(guān)鍵路徑以目標(biāo)為導(dǎo)向目標(biāo)的均衡性：某省市場/客戶評價目標(biāo)和評價目標(biāo)之間的平衡財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)之間的平衡短期業(yè)績目標(biāo)和中長期發(fā)展目標(biāo)之間的平衡結(jié)果性目標(biāo)和過程性目標(biāo)之間的平衡要實現(xiàn)中長期的發(fā)展目標(biāo)，要組某省市場機會，增強組織能力，同時企業(yè)保持一定的“戰(zhàn)略定力”，持續(xù)投入，保持“飽和攻擊”某省市場的一個“口子”，而取得最終勝利。華為DSTE戰(zhàn)略管理體系概要PART02第二章華為DSTE戰(zhàn)略管理體系.80%華為在經(jīng)過2000—2002年的停滯后，在2003年又獲得了爆發(fā)式的增長。同時，華為在某省市場拓展中面對更多、更艱巨的挑某省市場環(huán)境更復(fù)雜、客戶要求更高、競爭對手更強大，但同時也面對更多的機會。華為認為，戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)愿景使命的謀劃，是基于全局和未來作出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。華為既追求“以客戶為中心”戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，又在戰(zhàn)略執(zhí)行的科學(xué)管理上投入大量的時間和精力，這就是華為近20年來所構(gòu)建的DSTE體系。這套戰(zhàn)略管理框架及方法論，就能某省市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復(fù)盤形成一套閉環(huán)的動態(tài)螺旋式成長的機制。2.1重新認識流程.階段三流程是戰(zhàn)略資產(chǎn)支撐企業(yè)持續(xù)成功流程要“端到端”創(chuàng)造價值。企業(yè)通過減少例外管理、擴大例行管理，不斷將隱性操作轉(zhuǎn)換為顯性操作并且持續(xù)系統(tǒng)化，持續(xù)總結(jié)業(yè)務(wù)成功做法，提升背后的組織能力，才能夠支撐業(yè)務(wù)持續(xù)成功。階段二流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)流程是企業(yè)通過深刻的教訓(xùn)總結(jié)，持續(xù)不斷地把優(yōu)秀業(yè)務(wù)實踐固化到流程里面，并且把所有的業(yè)務(wù)風(fēng)險與缺陷在流程中進行管控與預(yù)防，管理能力就會越來越強大。階段一流程就是業(yè)務(wù)本身企業(yè)按照現(xiàn)有業(yè)務(wù)的過程做法，以流程視圖的方式呈現(xiàn)出現(xiàn)狀流程，并整理形成流程制度文件。流程管理大師認為流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。華為對業(yè)務(wù)流程的理解和實踐，經(jīng)歷了三個階段。流程聚焦于客戶價值實現(xiàn)，通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。從本質(zhì)上說，流程是組織價值創(chuàng)造的機制。2.2企業(yè)運作管理架構(gòu)和流程框架.企業(yè)運作管理架構(gòu)非常重要，可以避免不同任期的管理者隨意地翻燒餅式折騰。華為對企業(yè)運作管理架構(gòu)有自己獨特的深刻認識和實踐，如圖2-1所示。客戶/利益相關(guān)方/商業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略政策愿景使命指南標(biāo)準產(chǎn)品創(chuàng)意、實某省市《產(chǎn)品創(chuàng)新體系)產(chǎn)品營銷、銷售到回款《產(chǎn)品營銷體系)客戶問題到解決(產(chǎn)品服務(wù)體系)組織企業(yè)文化變革和能力績效提升績效評價戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果滿意度需求與要求該架構(gòu)有三個重要管理閉環(huán)：從客戶到客戶的閉環(huán)從戰(zhàn)略到價值創(chuàng)造的閉環(huán)管理體系持續(xù)改進的閉環(huán)2.2企業(yè)運作管理架構(gòu)和流程框架.在華為的流程框架體系中，將流程分為三個類別：1.0IPD(ldeatoMarket)集成產(chǎn)品開發(fā)(客戶需求到某省市)2.0LcadtoCash(客戶購買意向到回款)3.0lssuetoResolution(客戶間題到解決)10.0ManageHR(人力資源)11.0ManageFinances(財經(jīng))12.0ManageBT&IT(變革與IT)13.0ManageBusinessSupport(業(yè)務(wù)支持)4.0DevelopStrategytoExecute(開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行)14.0ManageCapitalInvestment(資本運作)5.0ManageClientRelationships(客戶關(guān)系)6.0ServiceDelivery(服務(wù)交付)7.0Supply(供應(yīng))8.0Procurement(采購)9.0ManagePartnerRelationships(合作伙作)運作流程（Ope-rating）使能流程（Enabling）支撐流程（Supporting）1.運作流程：客戶主要價值創(chuàng)造流程，端到端地定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動，并向其他流程提出協(xié)同需求。

2.使能流程：響應(yīng)運作流程的需求，用以支撐運作流程的價值實現(xiàn)。

3.支撐流程：公司公共服務(wù)基礎(chǔ)性的支持流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在。2.2企業(yè)運作管理架構(gòu)和流程框架.華為的運作流程是沿著業(yè)務(wù)流的概念構(gòu)建的。華為認為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。華為的運作流程，其實對應(yīng)著公司三件大事：第一件事：把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有創(chuàng)意、概念開始，到某省市及生命周期管理。第二件事：把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗收、回款。第三件事：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進升級，因此有問題了就要解決。這三件事對應(yīng)著三大端到端業(yè)務(wù)運作流程，分別如下：IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)。從客戶需求到某省市的全生命周期管理的端到端。LTC，客戶購買意向到回款。從銷售線索、銷售機會到合同交付及回款的端端。ITR，客戶問題到解決。從客戶投訴、問題處理到問題解決及關(guān)閉的客戶服務(wù)端到端。2.3DSTE的整體介紹.DSTE體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的。2.3DSTE的整體介紹.DSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、實現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系。保證公司及各業(yè)務(wù)單元的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計劃資源預(yù)算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。作為流程DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖。作為方法DSTE能夠幫助正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)。作為文化DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導(dǎo)向。心中有詩和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過踏實堅定不移的執(zhí)行不斷延展腳下的路。2.4戰(zhàn)略規(guī)劃子流程.SP是對各部門長遠發(fā)展目標(biāo)的清晰體現(xiàn)，包括長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源分配。SP制定過程中，各部門和公司高層會就部門的目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向正式交流。保證各部門的戰(zhàn)略具有一致性。SP是各部門重大行動和決策的依據(jù)，是年度業(yè)務(wù)計劃基礎(chǔ)，各項工作的龍頭。提高管理效率。制定SP的目的如下：SP（StrategyPlan，戰(zhàn)略規(guī)劃）又稱中長期發(fā)展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。2.4戰(zhàn)略規(guī)劃子流程.客戶選擇、價值定位、利潤模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點、組織。1輸出機會點業(yè)務(wù)設(shè)計：“五看”是指看趨某省市場/客戶、看競爭、看自己、看機會，主要輸出未來3～5年的戰(zhàn)略機會點及機會窗的戰(zhàn)略機會點?！叭ā笔侵付ㄎ磥淼哪繕?biāo)、定未來的策略、定未來的戰(zhàn)略控制點，從而確定未來的核心競爭力所在。SP的主要輸出有：華為，戰(zhàn)略規(guī)劃簡稱為“五看三定”。三年戰(zhàn)略方向、三年財務(wù)預(yù)測、某省市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等。2輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：2.5年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算子流程.制定BP目的1.在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過與周邊部門的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實來年的資金預(yù)算和人力部署，同時對具體某省市場機會詳細分析并推動落實，保證行動和策略的一致性。2.BP的制定也是一次全面、系統(tǒng)的分析活動，通過多個部門的交互，深入地挖掘各部門來年的機會和威脅，有利于各部某省市場機遇和降低運營風(fēng)險，保障戰(zhàn)略計劃的順利實施。3.BP是各部門未來一年KPI、PBC個人績效承諾等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門的日常運作的行動綱領(lǐng)。ABP-AnnualBusinessPlan年度業(yè)務(wù)計劃，通常簡稱BP時間跨度為下一個財政年度。通過BP的制定，公司相關(guān)部門的資源利用效率得到提高，產(chǎn)品的目標(biāo)更加明確，年度預(yù)算更加清晰。2.5年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算子流程.BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語文題翻譯成年度經(jīng)營計劃數(shù)學(xué)題，通過經(jīng)營分析持續(xù)提升經(jīng)營質(zhì)量，將經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營結(jié)果的管理過程和系統(tǒng)，如圖2-4所示。圖2-4

SP和BP的關(guān)系SP戰(zhàn)略洞察戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略機會點業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略里程碑BP機會點某省市場目標(biāo)策略和行動計劃關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)預(yù)算(財務(wù)和人力)組織KPI個人PBCSP的關(guān)鍵節(jié)點：以大方向和大原則為未來指明去處。BP就是對應(yīng)SP之后的具體落地：這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會具有可執(zhí)行性。2.5年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算子流程.

SPBP理念規(guī)劃未來業(yè)績合同時間層面今后3~5年下一年計劃目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)(長期及規(guī)劃期內(nèi))

3~5年財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略計劃的第一年目標(biāo)，可根據(jù)最新信息調(diào)整

強調(diào)運營參數(shù)內(nèi)容確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇

有更多具前瞻性的價值轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)設(shè)計的思考

優(yōu)化投資和成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值從戰(zhàn)略舉措(戰(zhàn)略行動計劃)著手

確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責(zé)人員

運營計劃的內(nèi)容是實際實施的方法、流程和業(yè)績指標(biāo)財務(wù)觀點重點放在中長期價值創(chuàng)造上

務(wù)預(yù)測能輔助判斷戰(zhàn)略是否具有靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性重點在于業(yè)績的衡量和管控

第一年財務(wù)預(yù)測作為未來財年企業(yè)管理層和高層間“業(yè)績合同的一項內(nèi)容關(guān)于SP和BP更詳細的對比內(nèi)容2.6管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程.內(nèi)容跟蹤績效閉環(huán)管理執(zhí)行與監(jiān)控的主要內(nèi)容管理IBP（集成經(jīng)營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效、管理戰(zhàn)略專題等。管理IBP包括管理各項業(yè)務(wù)滾動計劃、管理財務(wù)預(yù)算和管理人力預(yù)算。通過計劃預(yù)算來牽引，通過核算對計劃預(yù)算執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)控。通過計劃預(yù)算核算實行閉環(huán)管理，實現(xiàn)對經(jīng)營單元的有效管理。管理執(zhí)行與監(jiān)控的閉環(huán)例行化的工作，通過經(jīng)營分析會、BP與預(yù)算季度審視進行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)。通過績效的閉環(huán)管理最終將對SP和BP的執(zhí)行結(jié)果體現(xiàn)于組織團隊、管理者的績效結(jié)果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。管理運營績效通過運營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進閉環(huán)管理。BP季度審視是在每個季度的財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計出來后，由各部門管理團隊對部門上季度的主要運營指標(biāo)進行回顧檢查的行為。2.6管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程.分析上季度各部門各項指標(biāo)的完成情某省市場形勢、目前面臨的問題進行深入的研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競爭策略、季度預(yù)算、人員安排等，以保證完成各部門的年度任務(wù)。通過季度回顧，反思SP、BP活動中的一些預(yù)見和假設(shè)的合理性和客觀性，改進工具和方法論，搜集深入研究的課題。季度回顧2.7DSTE的例行運作安排.AprilJulyAugOctNovDecJanMar管理戰(zhàn)略專題(識別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究)確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略宣講與溝通戰(zhàn)略規(guī)劃(BLM模型)集團層面戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略規(guī)劃批準導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)制定與簽署戰(zhàn)略歸檔文件制定與批準KPI指標(biāo)方案市場洞察SP向BP輸入VoX分析機會點到訂貨戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點工作制定BP制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算制定KPI目標(biāo)值(含戰(zhàn)略目標(biāo))BP與述職PBC溝通與簽署管理執(zhí)行與監(jiān)控年度業(yè)務(wù)計劃(BP)與預(yù)算高管PBC績效評價高管PBC績效輔導(dǎo)跟蹤與閉環(huán)KPI結(jié)果評估(含戰(zhàn)略目標(biāo))BP與預(yù)算半年審核例行審視/經(jīng)營分析會(戰(zhàn)略、經(jīng)營審視)管理滾動業(yè)務(wù)預(yù)測與計劃管理人力預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算管理重點工作管理運營績效管理KPI(含戰(zhàn)略目標(biāo))管理戰(zhàn)略專題管理IBP周而復(fù)始的過程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當(dāng)年4月到次年3月的運營時間軸，解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略規(guī)劃PART03第三章戰(zhàn)略規(guī)劃.領(lǐng)導(dǎo)力價值觀文化與氛圍人才關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系正式組織執(zhí)行設(shè)計市場結(jié)果差距:業(yè)績機會戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）的主要方法論是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）BLM框架的核心內(nèi)容：即戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩大部分IBM通過中間橋建，將戰(zhàn)略和執(zhí)行整合成為一個完整的框架，在企業(yè)內(nèi)推動執(zhí)行，IBM的貢獻正在于此。BLM是一套戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，也是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，如圖3-1所示。3.1BLM對企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的價值.BLM模型對企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的價值主要體現(xiàn)在六個方面：BLM同一種語言最基本的方法邏輯的力量共同的目標(biāo)執(zhí)行的跟蹤自上而下實施第一戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，一把手必須親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定、解碼、執(zhí)行及復(fù)盤的全過程。第二戰(zhàn)略必須以差距（包括業(yè)績差距、機會差距）為起點和導(dǎo)向，并集中力量解決關(guān)鍵問題。第三戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結(jié)合，重在結(jié)果，強化閉環(huán)和持續(xù)改進。第四戰(zhàn)略管理是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為。3.1BLM的基本原則.3.2領(lǐng)導(dǎo)力是根本.BLM模型認為領(lǐng)導(dǎo)力是引擎BLM模型的最上面是領(lǐng)導(dǎo)力。BLM模型認為領(lǐng)導(dǎo)力是引擎，是根本，貫穿戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底是由企業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動并取得成效的。領(lǐng)導(dǎo)力更多是檢視領(lǐng)導(dǎo)者能否帶領(lǐng)大家對公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題進行識別，能否帶領(lǐng)大家不斷解決問題，對事物形成深入的洞察和剖析。它最終要求領(lǐng)導(dǎo)者有推動整個公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力。BLM模型認為，戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，領(lǐng)導(dǎo)力必須貫穿全過程。在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略復(fù)盤的全過程中，各層級管理者都要親自領(lǐng)導(dǎo)和參與。3.3價值觀是基礎(chǔ).價值觀的統(tǒng)一是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)價值觀的作用就是驅(qū)動員工在不被告知的情況下，能夠憑借對價值觀的理解做公司期望的事情——就像磁鐵一樣，使得成百上千的人在做很多沒法定義、沒法提前預(yù)測的事情時，呈現(xiàn)出來的行為的方向是公司期望和認同的。價值觀是企業(yè)領(lǐng)袖對企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略的取向作出的選擇，是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標(biāo)準，是調(diào)節(jié)行為的導(dǎo)向。公司價值觀是全體人員決策與行動的基本準則。各級領(lǐng)導(dǎo)者要確保價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，要確保價值觀是日常執(zhí)行中的一部分。3.4結(jié)構(gòu)化分析兩種差距.業(yè)績差距機會差距1.是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和上一周期確定的期望值之間差距的一種量化的陳述。業(yè)績差距往往某省市場機會，但是因為企業(yè)沒有做好，導(dǎo)致績效結(jié)果和原先制定的目標(biāo)之間形成了差距。2.現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。機會差距往往指不在上一周期的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)范圍里，但是如果現(xiàn)在考慮進入的話，可能會帶來新的機會。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行彌補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計。對業(yè)務(wù)主管的基本要求是，在述職匯報中，需要將業(yè)績差距的主要問題及根本原因講清楚，并且提出高效的有針對性的解決方案。3.4結(jié)構(gòu)化分析兩種差距.障礙方法區(qū)分為什么要區(qū)分業(yè)績差距和機會差距？由于組織文化氛圍、跨部門協(xié)作和干部管理等因素，需要警惕很多企業(yè)管理者傾向于將自身責(zé)任“甩鍋”給他人或外部環(huán)境，人們最容身失敗尋找借口，認為自己已經(jīng)“全力以赴”了。怎樣分析業(yè)績差距？需要采用量化表述，將實際業(yè)績和預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)對比，找到差距，并進行一系列原因分析，找出縮小差距的方法。怎樣分析機會差距？面向未來，對照標(biāo)桿比較，在實現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)或?qū)撛诘目蛻魞r值的交付過程中有哪些障礙。3.4結(jié)構(gòu)化分析兩種差距.表3-1差距分析模板1是未被某省市場需求/客戶需求2是同行/跨界標(biāo)桿3是企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)機會差距是從哪里來的呢？推薦采用關(guān)鍵成功因素分析法（魚骨圖法）和5Why分析法，深挖造成差距的根本原因，再制定相對應(yīng)的解決方案并實施。通過差距描述和根因分析，能夠透過重重迷霧，追本溯源，抓住主要矛盾，采取有針對性的措施，收到四兩撥千斤的功效。差距分析模板如表3-1所示。序號差距類別差距指標(biāo)指標(biāo)定義差距描述目標(biāo)形成差距的主要原因負責(zé)人

3某省市場洞察.要在戰(zhàn)略制定之前進行某省市場洞察，只有行業(yè)專家才有能力完成。某省市場洞察上有一套方法論，稱為“五看”：看趨某省市場/客戶、看競爭、看自己、看機會，如圖3-2所示?？蹿厔菘词袌?客戶看競爭看自己宏觀環(huán)境趨勢價值轉(zhuǎn)移趨勢分析(利潤區(qū))行業(yè)技術(shù)趨勢分析市場細分及需求分析(客戶SP)客戶購買行為分析(全價值鏈)客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)主要競爭對手(SP)分析競爭對手主流產(chǎn)品競爭力分析產(chǎn)品線商業(yè)模式分析產(chǎn)品經(jīng)營狀況分析核心能力(競爭力、運營)分析外部機會和威脅優(yōu)勢和劣勢市場駁引力看機會:通過SPAN圖明確戰(zhàn)略機會點和機會窗機會點問號明星瘦狗金牛戰(zhàn)略定位分析SPAN競爭地位高高低3某省市場洞察—看趨勢.看趨勢，就是要深入理解行業(yè)和洞察行業(yè)的演進，通俗地說就是“看大勢”，主要內(nèi)容是宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)環(huán)境社會環(huán)境PEST分析框架的主要內(nèi)容1.政治環(huán)境指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)等因素。2.經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境：主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境：主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。3.社會環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。4.技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，還包括某省市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景。5.行業(yè)環(huán)境分析主要有三個方面的內(nèi)容：行業(yè)吸引力、行業(yè)競爭性及行業(yè)關(guān)鍵成功因素。3某省市場洞察某省市場/客戶.主某省市場地圖來審視客戶購買的邏輯。通某省市場某省市場增長、銷售模式及渠道變化趨勢等情況，以及分析客戶完整的采購行為，進行客戶群分類，尋找高價值某省市場（客戶群），進而研究這些客戶的痛點及需求。一個企業(yè)/產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)可能覆蓋一個以上某省市場，而每某省市場都有自己的特征及需求，企業(yè)可以從以下五個方面驗?zāi)呈∈袌?。對客戶細分，找出高價值某省市場市場細分是某省市場中的客戶或潛在客戶劃分成不同組別某省市場，這些組別某省市場的客戶具有相同或相似的需求，可以由明確的產(chǎn)品和營銷組合來滿足。市場細分是輸出戰(zhàn)略機會點的前提，也是制定有效業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)設(shè)計和產(chǎn)品創(chuàng)新的成功至關(guān)重要。獨特性重要性：可衡某省市場顆粒度）持久性可識別性3某省市場洞察—看競爭.就是進行競爭分析，包含但不限于競品分析。競爭分析的目的最終還是某省市場/客戶的立場思考對各個供應(yīng)商的評價及價值訴求，某省市場/客戶的需求以制定我某省市場的策略和解決方案，避免被競爭對手拖進泥潭。推薦采用波特五力模型進行競爭分析。同行現(xiàn)有競爭者的競爭能力潛在競爭者的威脅買方的議價能力替代品的威脅賣方的議價能力競爭分析要做到“三不要三要”：不要只是簡單地收集信息，要深入分析可能的變化，快速響應(yīng)，提出應(yīng)對策略、措施；不要僅僅關(guān)注競爭對手的表面現(xiàn)象，要從解決方案、產(chǎn)品策略、人力策略發(fā)現(xiàn)問題，提出應(yīng)對策略；不要僅看到競爭對手已發(fā)生的行為，要通過相關(guān)經(jīng)驗、數(shù)據(jù)積累、分析看到競爭對手未來可能采取的措施。3某省市場洞察—看競爭.$APPEALS模型從八個方面進行客戶需求分析，確定客戶的購買準則某省市場價值點?？捎糜谠u價公司自身產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品在滿足客戶期望上的差距，分析哪些差距對公司而言是最重要的。為后續(xù)的差異化的競爭策略和行動計劃提供輸入，從而改善競爭地位。在實踐中，一般采用$APPEALS雷達圖的方式來呈現(xiàn)，如圖3-4所示。圖3-4采用$APPEALS進行競爭分析的雷達圖3某省市場洞察—看自己.戰(zhàn)略控制點和組織運營商業(yè)模式時所發(fā)生的所有費用(固定成本、可變成本、規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟)企業(yè)從各客戶細分中創(chuàng)造的現(xiàn)金流(獲取收入的方式、資產(chǎn)銷售、授權(quán)收費、廣告收費、租賃收費)9.成本結(jié)構(gòu)5.收入來源1.客戶細分組織給一個以上的客戶細分提供產(chǎn)品或服務(wù)某省市場某省市場、某省市場、多邊平臺某省市場)組織提供的價值通過溝通、物流、銷售渠道等方式傳遞給客戶客戶關(guān)系是按客戶細分建立和維持的(自助服務(wù)、自動化服務(wù)、社區(qū)共同制作)組織解決客戶所遇到的問題提供能滿足需求的特定價值(為什么買你的服務(wù)和設(shè)備）企業(yè)為正確運行商業(yè)模式必須要做的關(guān)鍵業(yè)務(wù)企業(yè)順利運行商業(yè)模式最重要的資產(chǎn)能順利運行商業(yè)模式的供應(yīng)者-合作伙伴之間的網(wǎng)絡(luò)(商業(yè)模式運行所需的供應(yīng)商和合作伙伴的網(wǎng)絡(luò))8.重要伙伴7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)8.價值主張8.客戶關(guān)系6.核心資源3.渠道通路BMC商業(yè)模式畫布能夠幫助企業(yè)深入分析自身的經(jīng)營狀況、差距、優(yōu)勢和劣勢，通過對商業(yè)模式的正確定義和分析，應(yīng)用商業(yè)模式畫布設(shè)定戰(zhàn)略方向，并描述企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的全過程?？醋约菏菍ζ髽I(yè)自身的分析。為了審視自某省市場價值轉(zhuǎn)移趨勢和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點的準備度，為了更好某省市場/客戶需求，既要準確識別自身優(yōu)勢并對此挖潛發(fā)揚，又要洞悉內(nèi)在不足并通過外部合作彌補。3某省市場洞察—看自己.03040102SWOT綜合分析●優(yōu)勢（Strengths）是企業(yè)超過競爭對手的能力，或者公司所特有的能提高公司競爭力的資源?！窳觿荩╓eaknesses）是企業(yè)不如競爭對手的方面。企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或者沒有做到的方面，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢?！駲C會（Opportunities）是對企業(yè)行為有吸引力的領(lǐng)域?！裢{（Threats）是在環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略，公司的競爭地位將被削弱。3某省市場洞察—看自己.SWOT分析法通過分析企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、劣勢某省市場的機會、威脅，將企業(yè)戰(zhàn)略與資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，然后依照矩陣形式排列，把各種要素匹配起來加以系統(tǒng)分析。優(yōu)勢(S)S1:研究能力強，反應(yīng)快S2:完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)S3:語音、數(shù)據(jù)、圖像方面的關(guān)鍵技術(shù)S4:穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)劣勢(w)W1:品牌影響力不足W2:質(zhì)量控制能力不強產(chǎn)品穩(wěn)定性不高W3:成本控制能力不強W4:產(chǎn)品管理比較薄弱OW戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型)1.啟動品牌戰(zhàn)略(W1、O1、03)2.啟動質(zhì)量控制、成本控制專題改進計劃(W2W3、O1)3.建立產(chǎn)品管理體系(W4、301、03)TW戰(zhàn)略(防御型)1.提升穩(wěn)定性，通過設(shè)計和采購降低成本(W2~W3、TI)2.避開不擅長的領(lǐng)域(W1一W4、T1、T2)TS戰(zhàn)略(多種經(jīng)營型)1.加強技術(shù)服務(wù)優(yōu)勢和快速反應(yīng)機制(S1S3T1)2.跟蹤替代技術(shù)(S1、T2)3.加強自主研發(fā)，制定專利策略計劃(S1S3T3)OS戰(zhàn)略(增長型）1.擴展企業(yè)級產(chǎn)品的寬度和深度(S1~S40102)2.開發(fā)適合運營商的解決方案(S1~S4、03)3.研發(fā)圖像方面的核心技術(shù)(S1、S3、S4、02)威脅(T)T1:競爭更激烈，價格下滑T2:軟視頻等替代技術(shù)T3:專利技術(shù)保護機會(O)01:企業(yè)級視某省市場興起02:新技術(shù)發(fā)展快03:運營商需要新業(yè)務(wù)增加收入3某省市場洞察—看機會.看機會就是幫助企業(yè)識別和篩選戰(zhàn)略機會點及機會窗戰(zhàn)略機會點。

戰(zhàn)略機會點是，指中長期某省市場機會。機會窗戰(zhàn)略機會點，是指有明顯的啟動和關(guān)閉時間點，在這個時間窗口內(nèi)某省市場機會。戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析（SPA某省市場吸引力和公司競爭力（競爭地位）兩個維度出發(fā)對各個戰(zhàn)略機會點進行深入分析。篩選出哪某省市場作為企業(yè)的目某省市場，并確定相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)策略，為最終戰(zhàn)略規(guī)劃提供決策依據(jù)，如圖3-6所示。問號明星瘦狗金牛競爭地位高高低獲取技能投資利潤更高某省市場增長/投資構(gòu)筑壁壘收獲/重新細分避免/退出價值行動無價值避免/退出碗里的收獲/重新細分鍋里的增長/投資田里的獲取技能某省市場3某省市場洞察—看機會.財務(wù)分析某省市場:XX第N年第N+1年第N+2年第N+3年..總計收入

成本

銷售與管理費用

研發(fā)投入

稅前利潤

…

投資回報率

針對各某省市場進行投資回報率和累計收入的量化評估，并進行比較選擇。一般由專業(yè)的財務(wù)某省市場分析及產(chǎn)品規(guī)劃人員共同對各某省市場未來3～5年的各年銷售收入、營業(yè)成本、營銷費用及研發(fā)費用等進行合理的預(yù)估，然后按照利潤表的方式計算出投資回報率及利潤，如表3-5所示。ABC報率某省市場，原則上不允投資。從財務(wù)的角度看，越能為企業(yè)帶來高額利潤回報某省市場，獲得投資的優(yōu)先級越高。戰(zhàn)略定位分析和財務(wù)分析一起為每某省市場提供了某省市場吸引力和競爭地位的分析。戰(zhàn)略定位分析和財務(wù)分析相輔相成，共同提供一個框架，來確定一某省市場的吸引力，并量化財務(wù)收益。二者可以作為基線，用來預(yù)測戰(zhàn)略行動的結(jié)果和每某省市場的目的和意圖。個人目標(biāo)和行動計劃組織目標(biāo)和行動方案平衡計分卡3.6戰(zhàn)略意圖.戰(zhàn)略意圖是關(guān)于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對未來的大膽假設(shè)，可能不夠詳細具體，也過小心求證。戰(zhàn)略澄清圖戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命與價值觀圖3-7企業(yè)戰(zhàn)略意圖設(shè)計框架01020304使命指組織存在的理由與所追求的價值，也就是組織的存在與否對于其關(guān)系人所產(chǎn)生的價值貢獻，是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。

愿景是企業(yè)未來10年、20年甚至更長期要努力奮斗達到的目標(biāo)。愿景往往體現(xiàn)了企業(yè)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的思考和定位。

價值觀組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標(biāo)準，是調(diào)節(jié)行為的導(dǎo)向。核心價值觀引導(dǎo)日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實現(xiàn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)使命和愿景奮斗的過程中的階段性里程碑。戰(zhàn)略目標(biāo)源自企業(yè)的使命和愿景，通常是未來3～5年的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)制定要求從終局看布局，以未來推導(dǎo)現(xiàn)在，是“以終為始”的思考過程。3.7創(chuàng)新焦點.020103●未來業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)需要隨著價值區(qū)的轉(zhuǎn)移不斷地改變，明確未來業(yè)務(wù)的組合關(guān)系以及推進業(yè)務(wù)邁入高價值的利潤區(qū)?！衲Ｊ絼?chuàng)新創(chuàng)新可能是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也有可能是技術(shù)的創(chuàng)新?！褓Y源利用創(chuàng)新地利用資源，創(chuàng)造更大價值。創(chuàng)新焦點是為了匹某省市場機會和達成戰(zhàn)略意圖，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢某省市場切入時機，將企業(yè)的核心資源投在業(yè)務(wù)的關(guān)鍵創(chuàng)新點（戰(zhàn)略控制點）上。這也是華為提倡的“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”。BLM模型認為，可以從三個角度去思考創(chuàng)新焦點：3.7創(chuàng)新焦點.●H0衰退業(yè)務(wù)：逐步被替代或被顛覆的業(yè)務(wù)。企業(yè)的策略是延遲H0業(yè)務(wù)被淘汰的時間，維持公司所需利潤；降低運營成本；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；拓展到特殊地區(qū)或消費群體?！馠2成長業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)模式已經(jīng)被驗證是可行的，在未來3～某省市場規(guī)模擴大某省市場份額有重大貢獻的業(yè)務(wù)。●H1成熟/核心業(yè)務(wù)：作為營業(yè)收入、利潤及現(xiàn)金流主要來源的業(yè)務(wù)。企業(yè)的策略是延伸和捍衛(wèi)成熟業(yè)務(wù)，提高生產(chǎn)力，增加利潤貢獻?！馠3新興業(yè)務(wù)：市場需求尚不清晰，業(yè)務(wù)模式還在探索中，可能孕育出企業(yè)未來長期增長的機會點的業(yè)務(wù)。未來業(yè)務(wù)組合3.7創(chuàng)新焦點.當(dāng)公司擴的領(lǐng)域時，它們會依賴以前的制勝秘訣，這時實驗和創(chuàng)新只能聚焦于現(xiàn)有商業(yè)模式內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)。模式創(chuàng)新模式創(chuàng)新從關(guān)注成長到關(guān)注成本，主要有三種典型的形式，如下所示。發(fā)展和推出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)某省市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑發(fā)展業(yè)務(wù)運營的新方式建立伙伴關(guān)系快某省市場提升業(yè)務(wù)靈活性形成發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進生產(chǎn)力核心職能再造(改組)以提高效率運營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率產(chǎn)品、某省市場創(chuàng)新創(chuàng)新用于聚焦客戶某省市場領(lǐng)域業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴展關(guān)注成長關(guān)注成本3.7創(chuàng)新焦點.從廣泛的資源中過濾想法，通過試點某省市場的實驗探索新想法，謹慎進行資源的有效匹配，某省市場和行業(yè)的變化。創(chuàng)新地利用資源才能創(chuàng)造更大價值。思考創(chuàng)新焦點的第三個角度是資源利用。有智慧的企業(yè)往往能夠善用自身優(yōu)勢和整合外部資源，進行差異化細分，不斷獲取業(yè)務(wù)成功，進而夯實業(yè)務(wù)核心競爭力。對于追求持續(xù)增長的企業(yè)而言，在發(fā)展過程中需要不斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——可能是延伸和捍衛(wèi)成熟業(yè)務(wù)，可能是建立成長業(yè)務(wù)并努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，也可能是嘗試進入新某省市場。不管面對哪一種類型的業(yè)務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是把握好戰(zhàn)略機會點節(jié)奏和組織能力優(yōu)勢之間的平衡。藍海戰(zhàn)略（BlueOceanStrategy）聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，否認了商業(yè)世界某省市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略視線從超越競爭對手轉(zhuǎn)向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，某省市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇某省市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石通常，戰(zhàn)略被看作是在差異化和低成本間做選擇。與之不同，志在開創(chuàng)藍海者會同時追求差異化和低成本。3.7創(chuàng)新焦點.藍海戰(zhàn)略的核心在于通過“剔除，減少，增加，創(chuàng)造”四步動作，創(chuàng)造新的價值曲線，開創(chuàng)無人搶奪某省市場，走出紅海競爭，如圖3-9所示。藍海機會減少：明確哪些元素的含量應(yīng)該減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準以下，用來提升買方價值，創(chuàng)造新需求。創(chuàng)造：明確哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造。增加：明確哪些元素的含量應(yīng)該增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準以上。剔除：明確哪些被產(chǎn)業(yè)認為理所當(dāng)然的元素需要剔除，以此來降低成本。3.7創(chuàng)新焦點.如家引入了國外經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，它在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，以滿足顧客的核心需求，如圖3-10所示?；睘楹?、重點突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢：每個房間的投資基本上控制在5萬元左右（不包括租金），人工成本也比同業(yè)節(jié)約。更重要的是，它給目標(biāo)顧客提供了更加適當(dāng)和滿意的服務(wù)。如家之所以備受青睞，得益于其產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠度的打造。運用藍海戰(zhàn)略“剔除，減少，增加，創(chuàng)造”四步動作進行價值曲線創(chuàng)新傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)設(shè)計和創(chuàng)新如家酒店建某省市場機會3.7創(chuàng)新焦點.1持續(xù)研究客戶不斷變化的偏好及其演進趨勢。2對于新的創(chuàng)新想法，通過發(fā)散式思維篩選出可能有最佳表現(xiàn)的，安排測試認證。盡快實現(xiàn)和提供原型，不追求精細，低成本地測試和某省市場可行性，并且快速迭代完善。持續(xù)創(chuàng)新應(yīng)對未來不確定性業(yè)務(wù)組合中成長業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)路徑大致確定后，企業(yè)對其落地方法也爛熟于心。而新興業(yè)務(wù)的路徑和模式還在探索中，存在不確定性，企業(yè)對做法可能并沒有形成共識。要持續(xù)創(chuàng)新，任何一家已經(jīng)有了路徑依賴的企業(yè)都會面臨困難和挑戰(zhàn)。因為創(chuàng)新代表著對過去成功模式的顛覆，甚至是自我否定。持續(xù)創(chuàng)新要求企業(yè)注意3.8業(yè)務(wù)設(shè)計.業(yè)務(wù)設(shè)計——價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計（VDBD）是與不斷變化的客戶偏好和價值轉(zhuǎn)移趨勢協(xié)調(diào)一致的藍圖。業(yè)務(wù)設(shè)計其實就是業(yè)務(wù)的商業(yè)模式設(shè)計，它是業(yè)務(wù)級的，而非公司級的。業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略制定的落腳點，業(yè)務(wù)設(shè)計幫助企業(yè)有效抓住戰(zhàn)略機會點和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點。VDBD五個重要概念價值轉(zhuǎn)移在每個行業(yè)里都是不可避免的。每個行業(yè)都有獨特的利潤區(qū)，但是會隨著時間改變。深入理解客戶重點的變化以及客戶系統(tǒng)經(jīng)濟十分重要，它是確定未來增長利潤區(qū)和成功的業(yè)務(wù)設(shè)計方案的基礎(chǔ)。行業(yè)間共同的利潤方式可以提供有效捷徑來預(yù)測未來利潤區(qū)域。業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略性思維的基礎(chǔ)。和產(chǎn)品一樣，各種業(yè)務(wù)設(shè)計方案也有其生命周期，因此需要不斷創(chuàng)新。3.8業(yè)務(wù)設(shè)計.業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵。企業(yè)在做業(yè)務(wù)設(shè)計時，需要對幾個關(guān)鍵要素加以思考：客戶選擇、價值主張、價值獲取/盈利模式、業(yè)務(wù)活動范圍、戰(zhàn)略控制、風(fēng)險管理及組織能力，如圖3-11所示。客戶選擇和價值主張以哪些高價值客戶機會為目標(biāo)?我們解決了客戶哪些痛點?提供了什么獨特的價值主張?價值獲取/盈利模式如何通過為客戶提供服務(wù)米獲得利潤?需要什么樣的業(yè)務(wù)活動范圍和資產(chǎn)?業(yè)務(wù)活動范圍怎樣讓客戶持續(xù)為公司創(chuàng)造價值《或增強企業(yè)保護自己利澗的能力)?戰(zhàn)略控制組織能力如何使我的人員、流程和組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致?業(yè)務(wù)設(shè)計要素客戶偏好已表明的未表明的未來的業(yè)務(wù)設(shè)計環(huán)境傳統(tǒng)的新出現(xiàn)的3.8業(yè)務(wù)設(shè)計.客戶選擇首先考慮我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求為導(dǎo)向，我們的價值主戶的需求是否吻合。其次考慮我們的價值主特性和影響力：客戶是否真正認可我們的產(chǎn)品和服務(wù)，是否能幫助客戶實現(xiàn)增值和收益？客戶選擇對業(yè)務(wù)設(shè)計和投資回報非常重要。企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，客戶分類和各流程環(huán)節(jié)的投入要匹配?？蛻暨x擇既有中長期的戰(zhàn)略性思考，又有階段性的戰(zhàn)術(shù)考慮，并結(jié)合了自身能力和戰(zhàn)略意圖。價值主張客戶發(fā)自內(nèi)心想要的是什么樣的東西，這就是價值主張。價值主上反映了我們對目標(biāo)客戶的需求洞察的深度。企業(yè)需要持續(xù)通過相應(yīng)的某省市場活動向目標(biāo)客戶群體推送和宣貫價值主張，驗證所提煉的價值主戶所感知的是否相符。3.8業(yè)務(wù)設(shè)計—價值獲取/盈利模式.成功的業(yè)務(wù)設(shè)計會帶來多贏的結(jié)果——既要為客戶呈現(xiàn)好的價值，又要考慮合作伙伴的價值分配，也要考慮怎么獲取自己的價值。

美世咨詢公司前副總裁亞德里安·斯萊沃斯基總結(jié)出企業(yè)獲取利潤的36種模式。規(guī)劃團隊在進行業(yè)務(wù)設(shè)計的時候，可以參考這36種模式。1價值鏈模式：1.價值鏈分拆模式2.價值鏈擠壓模式3.價值鏈修補模式4.價值鏈重新整合模式2客戶模式1.利潤轉(zhuǎn)移模式2.微型分割模式3.權(quán)力轉(zhuǎn)移模式4.重新定位模式3渠道模式1.渠道倍增模式2.渠道集中模式3.渠道壓縮/無中間商模式4.配電盤模式5.區(qū)域領(lǐng)先模式4資源模式1.優(yōu)勢資源模式2.寄居蟹模式3.資源整合模式4.創(chuàng)業(yè)家模式5產(chǎn)品模式1.從產(chǎn)品到品牌模式2.賣座大片模式3.利潤乘式模式4.金字塔模式5.客戶解決方案模式6.速度創(chuàng)新模式7.售后利潤模式6組織模式1.技能轉(zhuǎn)移模式2.從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式3.基石建設(shè)模式4.數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式7巨型模式1.走為上模式2.趨同模式3.行業(yè)標(biāo)準模式4.技術(shù)改變格局模式8知識模式1.經(jīng)驗曲線模式2.從產(chǎn)品到客戶知識模式3.從經(jīng)營到知識模式4.從知識到產(chǎn)品模式3.8業(yè)務(wù)設(shè)計.010203戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)活動范圍戰(zhàn)略控制點定義及意義業(yè)務(wù)設(shè)計不只是要保障企業(yè)生存，還要讓企業(yè)越來越好、越來越強健，不斷增強抗風(fēng)險能力，因此要構(gòu)建自己的核心競爭力，即戰(zhàn)略控制點，也就是投資中常說的“護城河”。指公司保護業(yè)務(wù)設(shè)計的利潤來源的特別控制點。戰(zhàn)略控制點是企業(yè)不、不、不越的中長期核心競爭力。企業(yè)只有不遺余力地構(gòu)筑，才能立于不敗之地。指在經(jīng)營活動中企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和角色。企業(yè)要素分析和資源整合的目的是把企業(yè)的核心能力發(fā)揮到極致，卡好位，并且占據(jù)有利地形。前提是看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分找合作伙伴彌補。3.8業(yè)務(wù)設(shè)計—戰(zhàn)略控制點.020301讓業(yè)務(wù)設(shè)計的盈利具有可持續(xù)性。保護你的利潤來源，避免因強大的客戶影響力而波動。保護你的利潤來源，避免受競爭者模仿的影響。戰(zhàn)略控制點最核心的價值么保證業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，或者說企業(yè)怎么持續(xù)賺錢。能否將戰(zhàn)略機會點抓住并落地，標(biāo)準之一是構(gòu)建起強大的戰(zhàn)略控制點。因此，戰(zhàn)略控制點可以：戰(zhàn)略控制點的強度指數(shù)在亞德里安·斯萊沃斯基看來，不同的戰(zhàn)略控制點有著不同的層級或者說不同的強度指數(shù)，如表3-7所示。指數(shù)戰(zhàn)略控制點保護利潤的力量案例10擁有行業(yè)標(biāo)準(或強大的專利組合)高高通、ARM、華為9控制價值鏈/生態(tài)鏈

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司3.8業(yè)務(wù)設(shè)計.業(yè)務(wù)設(shè)計需要構(gòu)筑多個（多維）戰(zhàn)略控制點每一個戰(zhàn)略控制點的設(shè)計都是為了讓企業(yè)留在利潤區(qū)內(nèi)，并防止競爭對手分得其中的利潤。一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計至少有一個戰(zhàn)略控制點，更優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計往往有兩個及以上的戰(zhàn)略控制點。戰(zhàn)略控制點越高，業(yè)績的可預(yù)測性越高，估值越高。因此，企業(yè)需要對不同的業(yè)務(wù)設(shè)計的戰(zhàn)略控制點不斷加以拷問。同時，戰(zhàn)略控制點的構(gòu)筑是有窗口期的，利用好窗口期對企業(yè)的發(fā)展會起到極大的促進作用，而把握住窗口期需要深刻的洞見與果斷的決策。3.8業(yè)務(wù)設(shè)計.添加文本內(nèi)容組織能力風(fēng)險管理風(fēng)險管理為某省市場先機，業(yè)務(wù)設(shè)計和戰(zhàn)略決策往往是在掌握60%～70%信息的條件下作出的。風(fēng)險管理的對象包括：外部風(fēng)險：包括政策、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險，客戶變更，需求變遷，供應(yīng)中斷，價格陡降，匯率風(fēng)險等；風(fēng)險：包括技術(shù)實現(xiàn)、人才流失、產(chǎn)品進度滯后、成本超預(yù)期、關(guān)鍵物料缺貨、生產(chǎn)能力不足等。組織能力組織能力則是承載戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案。如果業(yè)務(wù)設(shè)計沒有匹配的組織能力來承接，業(yè)務(wù)設(shè)計就會被架空，流于形式，最終無法落地。如果組織能力不能滿足客戶需求，不能幫助企業(yè)抓住戰(zhàn)略機會點和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點，就沒有存在的意義。3.9BLM執(zhí)行設(shè)計.企業(yè)必須理清戰(zhàn)略規(guī)劃（含業(yè)務(wù)設(shè)計）和組織能力之間的邏輯關(guān)系，要沿著業(yè)務(wù)設(shè)計、價值創(chuàng)造流程、關(guān)鍵角色/關(guān)鍵崗位、組織、組織能力和績效與激勵政策這樣的核心主線來解碼組織能力的構(gòu)建，確保戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)設(shè)計）落地。從更大的范圍看，還應(yīng)該包括組織文化和核心價值觀的打造。在BLM模型的戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計部分，包含四個模塊關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系正式組織人才文化與氛圍3.9BLM執(zhí)行設(shè)-計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系.43215是年度性的，可按季度跟蹤衡量。是執(zhí)行（關(guān)鍵任務(wù)、人才、正式組織、文化與氛圍）的基礎(chǔ)。是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點，正好貫穿戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行。對商業(yè)本質(zhì)、關(guān)鍵矛盾及成功路徑有深刻認識后，才能定義關(guān)鍵任務(wù)?？蓪⒅匾\營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)。支持業(yè)務(wù)設(shè)計，尤其是價值主的戰(zhàn)略行動。關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系是滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和價值主求所必須采取的行動。關(guān)鍵任務(wù)是公司整個執(zhí)行體系中最重要的起點，而關(guān)鍵任務(wù)本身的識別也是執(zhí)行設(shè)計體系中挑戰(zhàn)最大的事情。一般而言，關(guān)鍵任務(wù)/戰(zhàn)略舉措應(yīng)該：3.9BLM執(zhí)行設(shè)計-正式組織.組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理體系；資源和權(quán)力在組織中的分配—授權(quán)、行權(quán)與問責(zé)、決策流程、協(xié)作機制、信息和知識管理；關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求；管理和考核標(biāo)準，包括管理幅度和管理跨度、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置。正式組織是一切戰(zhàn)略的載體，組織充滿活力是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件。正式組織支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行。正式組織完整的內(nèi)容包括：3.9BLM執(zhí)行設(shè)計-人才.首先，資本可以通過抓住戰(zhàn)略機會點來實現(xiàn)增值。人才是應(yīng)對未來關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和差距，特別是應(yīng)對不確定性，構(gòu)建公司持續(xù)競爭力的核心。其次，華為認為“認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。最后，華為不遷就人才，通過適度的人才“冗余”和儲備激發(fā)組織活力。關(guān)鍵人才及其技能提升對企業(yè)的戰(zhàn)略實施尤其重要。人才是戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計中的一個核心模塊，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。明確人才策略、人才需求、人才培養(yǎng)與發(fā)展、人才激勵與保留等核心要素，為后續(xù)做好人才的選、育、用、留打下基礎(chǔ)。具體內(nèi)容包括：圍繞業(yè)務(wù)設(shè)計及關(guān)鍵任務(wù)、正式組織，需要哪些關(guān)鍵崗位—人才與戰(zhàn)略匹配的差距及挑戰(zhàn)識別。人才需求的詳細定義。關(guān)鍵崗位人才模型，人才和能力的差距及挑戰(zhàn)——欠缺哪些能力。獲得—獲取，及時培養(yǎng)，外部獲取。激勵與保留。參與鼓勵人們作出選擇，鼓勵參與，提升組織內(nèi)員工與團隊的參與度，加速組織氛圍的調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)力通過針對中高層管理者或者特定人群的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，來改變當(dāng)前的組織氛圍。管理者應(yīng)做到言行明確并始終如一。信息和溝通確保公司內(nèi)信息互通，提高組織信息傳遞和溝通的效率，不斷地傳導(dǎo)公司的導(dǎo)向。獎勵正向激勵所期待的行為表現(xiàn)。3.9BLM執(zhí)行設(shè)計-文化與氛圍.文化是行為的“潛規(guī)則”，是長期形成的。由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。當(dāng)這種文化建立起來后，會成為塑造員工行為和關(guān)系的規(guī)范，是企業(yè)所有人共同遵循的價值觀和行為規(guī)范。文化與氛圍是為了更好地支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地，在BLM模型中，有四個杠桿可以幫助撬動企業(yè)的文化和氛圍，它們分別是：戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)計劃）PART044.1三次戰(zhàn)略解碼.1234戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措+戰(zhàn)略衡量指標(biāo)*關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措三年目標(biāo)分解/里程碑年度行動計劃+目標(biāo)年度重點工作+組織KPI/PBC部門戰(zhàn)略解碼+崗位PBC制定圖4-1三次戰(zhàn)略解碼的框架示意圖在戰(zhàn)略管理體系中，存在至少三次戰(zhàn)略解碼，如圖4-1所示。第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃階段的戰(zhàn)略解碼。第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃解碼為年度業(yè)務(wù)計劃。第三次戰(zhàn)略解碼是部門層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績效計劃制定。4.1三次戰(zhàn)略解碼.戰(zhàn)略解碼需要按照一定的框架來保證戰(zhàn)略規(guī)劃在整個公司的層層解碼中達成共識且可執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過程及主要輸出內(nèi)容如圖4-2所示。員工二級部門一級部門公司1.部門到崗位的PBC制定要點2.崗位PBCWin、Execute、Team的撰寫要點1.確定部門定位2.對公司和上級戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與理解，輸出解碼學(xué)習(xí)匯報3.輸出年度述職報告與季度PBC4.制定部門WBS計劃5.輸出部門指標(biāo)定義及報表等1.確定部門使命、愿景、定位2.對公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與理解，輸出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)匯報3.輸出述職報告與PBC(含組織KPI設(shè)計、重點工作等)4.制定部門年度WBS計劃5.輸出部門指標(biāo)定義及報表等1.確定公司使命、愿景、目標(biāo)(13年或15年)2.明確戰(zhàn)略方向及其運營定義、輸出公司戰(zhàn)略澄清圖3.公司平分卡設(shè)計公司級部門4.輸出公司年度重點工作●一級部門層面的戰(zhàn)略解碼?！穸壊块T層面的戰(zhàn)略解碼?！窕鶎訂T工的PBC制定。4.2戰(zhàn)略解碼BEM的原則.對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，自下而上承接，公司→體系→部門→崗位，保證PBC承接的一致性。對業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端業(yè)務(wù)流程（為某省市場創(chuàng)造價值）為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向協(xié)同一致（水平一致性）。指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮并體現(xiàn)部門的責(zé)任特色：指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡計分卡的四個維度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任，均衡考慮所選指標(biāo)（均衡性和導(dǎo)向性）。KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣：落實部門對上級目標(biāo)的承接和責(zé)任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻毛利，基層考銷售額”，為PBC的確定提供依據(jù)（責(zé)任落實）。4.3BEM簡述.BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達成。組織KPI管理者PBC年度重點工作及目標(biāo)重點工作運營戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)戰(zhàn)略方向的運營定義CSF構(gòu)成要素關(guān)鍵成功因素CSF)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI圖4-3

BEM整體框架BEM有以下三層含義質(zhì)量尺度和追求的目標(biāo)：用以定義方向和界限?？茖W(xué)的工具和管理方法：運用DMAIC（改善）或DFSS（設(shè)計）進行流程的設(shè)計和改善。經(jīng)營管理策略：通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，提升企業(yè)盈利能力，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。戰(zhàn)略解碼之后的工作計劃/績效計劃必須是可執(zhí)行的，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標(biāo)準。因此，引入BEM方法是可以極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地效果及效率的。4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”.BEM方法論主要有兩個階段：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF（CriticalSuccessFactor，關(guān)鍵成功因素）＆KPI，戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。兩個階段共有六個步驟，簡稱為BEM“六步法”，如圖4-4所示。戰(zhàn)略號出CSF&KP第1步明確戰(zhàn)略方向及其運營定義明確戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略的范圍內(nèi)涵等進行明確的定義戰(zhàn)略及戰(zhàn)略描述第2步導(dǎo)出中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措識別支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達成的中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措列表第3步導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)確定本戰(zhàn)略周期中對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措的內(nèi)容和范圍，識別對應(yīng)的衡量指標(biāo)戰(zhàn)略衡量指標(biāo)戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)第4步瑞定年度業(yè)務(wù)關(guān)健措施&目標(biāo)國繞戰(zhàn)略舉措。分析差距，確定本組織層級的年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)一層組織關(guān)健措施列表第5步分解年度業(yè)務(wù)關(guān)健措施&目標(biāo)基于組織的業(yè)務(wù)關(guān)健措施，分解出下一級的年度業(yè)務(wù)關(guān)健措施和目標(biāo)下層組織關(guān)鍵措施列表第6步確定年度重點工作根據(jù)組織維度基于年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施確定年度重點工作和責(zé)任人重點工作清單活動內(nèi)容輸出步驟階段4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第1步.第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運營定義戰(zhàn)略方向是為了牽引組織采取達成中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。戰(zhàn)略運營的定義是對戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。方法如下：從最高經(jīng)營層的視角對戰(zhàn)略及其目標(biāo)進行明確定義。以具體行動措施與中長期目標(biāo)為主描述，概括核心內(nèi)容?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴、BLM或SWOT分析方法來導(dǎo)出。戰(zhàn)略（戰(zhàn)略方向)戰(zhàn)略攝述《戰(zhàn)略運營定義》有效增長通過為客戶提供創(chuàng)新和集成的解決方案，做厚客戶界面，持續(xù)提升客戶滿意度，實現(xiàn)差異化、精細化的格局管理;打造中、歐兩某省市場，亞非拉某省市場做厚，某省市場快速增長;實現(xiàn)A產(chǎn)品份額第一，B產(chǎn)品份額第三，收入增速達到行業(yè)前，收入年增長30%，貢獻利潤率40%。卓越運營通過流程集成，加大對一線的授權(quán)及授權(quán)后的管理與監(jiān)督，完善管控模式促進組織間協(xié)同，優(yōu)化區(qū)域組織結(jié)構(gòu)，健全全球整合型組織，提升合同質(zhì)量，促進契約化交付，實現(xiàn)20xx年SG&A達到xx水平(壞賬率降到x%，交付成本率降到%);通過賦能和引導(dǎo)，創(chuàng)造一個能讓員工相互協(xié)作、自主解決問題的輕松環(huán)境，激發(fā)員工勇于擔(dān)責(zé)。引領(lǐng)行業(yè)通過打造管理操作系統(tǒng)，分幾段投入Sof，構(gòu)建未來控制點和領(lǐng)先優(yōu)勢;優(yōu)化與客戶做生意的方式，將價值構(gòu)筑在軟件與服務(wù)上，把軟件和服務(wù)打造成核心競爭力;主動開展產(chǎn)業(yè)鏈管理，構(gòu)建有效競爭及利益分配的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，通過影響頻譜、國家寬帶等產(chǎn)業(yè)政策，幫助運營商做大蛋糕4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第2步.第2步：導(dǎo)出中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措又稱關(guān)鍵成功因素（CSF），是為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要組織重點管理以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下作用的關(guān)鍵工具，用來形成中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措?？梢詭椭鷨T工從全局﹑端到端角度來思考公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門協(xié)同。4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第2步.圖4-6戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵成功因素示例財務(wù)擴展高利潤產(chǎn)業(yè)利潤最大化銷售增加E2E成本降低資產(chǎn)利用率最大化客浚戶市場份額提升產(chǎn)品價值最大化提升品牌形象構(gòu)建與客戶/渠道親密關(guān)系提高產(chǎn)品質(zhì)量運作按時開發(fā)符合客戶需求的新產(chǎn)品中低端產(chǎn)品免維護采購流程效率化縮短供貨周期SCM優(yōu)化學(xué)習(xí)與成長全球視野人才獲得構(gòu)建先進企業(yè)文化構(gòu)筑知識管理體系構(gòu)建技術(shù)壁壘IT基礎(chǔ)擴大4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第3步.第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，是衡量戰(zhàn)略是否達成的KPI指標(biāo)，可作為組織考核KPI的補充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。戰(zhàn)略相關(guān)性績效指標(biāo)與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)強相關(guān)；適合組織業(yè)務(wù)特性，能代表戰(zhàn)略目標(biāo)?？蓽y量性能明確測量基線，且能做客觀測量；能設(shè)定具體測量指標(biāo)值?？煽匦酝ㄟ^組織努力確?？煽兀懿豢煽沽τ绊懞苄??？杉ぐl(fā)性能用于牽引改善績效的行動；組織全員愿意付出努力改善指標(biāo)。找出CSF構(gòu)成要素后，再導(dǎo)出戰(zhàn)略備選指標(biāo)，進一步篩選出合適的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。戰(zhàn)略衡量指標(biāo)篩選評價標(biāo)準有四個方面的內(nèi)容：最后，按照平衡計分卡的維度檢驗指標(biāo)平衡性，確?？梢灾螒?zhàn)略達成。4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第4步.23%19%59%10%9%公司年度重點工作導(dǎo)出的基本方法是基于關(guān)鍵成功因素（CSF）及其構(gòu)成要素，分析現(xiàn)狀及差距，同時收集相關(guān)VOX（某