1、顧客1、顧客：顧客轉(zhuǎn)換成本低，要留住顧客，提升顧客忠誠度（利用信息技術(shù)進行改革，提升顧客體驗）2、競爭者：麥當(dāng)勞等廉價食品快餐行業(yè)（采用產(chǎn)品差異化策略）3、供應(yīng)商：密切合作；議價能力不強4、替代品：威脅較小（因其定位中高端市場）5、潛在競爭者：進入門檻低，威脅較大（星巴克有體驗式的直營模式以及“獨身”經(jīng)營模式）9（競爭力模型競爭力模型星巴克的主要活動：采購物流：拉美、亞洲等地采購；建立可持續(xù)發(fā)展的“道德采購”生產(chǎn)運營：“精益”技術(shù)；精簡工作流程銷售與市場：定位中高端市場，采用直銷，營造咖啡文化服務(wù)：綜合運用管理信息及時，提升顧客服務(wù)主要活動：采購物流：拉美、亞洲等地采購；建立可持續(xù)發(fā)展的“道德采購”生產(chǎn)運營：“精益”技術(shù)；精簡工作流程銷售與市場：定位中高端市場，采用直銷，營造咖啡文化服務(wù)：綜合運用管理信息及時，提升顧客服務(wù)支持活動：技術(shù)：無線技術(shù)、移動支付系統(tǒng)等行政管理：利用無線技術(shù)簡化業(yè)務(wù)流程，提高效率HRM：“精益”技術(shù)，讓咖啡師有更多時間為顧客服務(wù)價值鏈模型價值鏈模型星巴克改革策略屬于企業(yè)競爭來源中的顧客服務(wù)。波特競爭力模型在波特競爭力模型中，公司的戰(zhàn)略地位和它的戰(zhàn)略不僅取決于傳統(tǒng)的直接競爭對手，而且受行業(yè)環(huán)境中的其他4個力量影響：市場新進入者，替代品，顧客和供應(yīng)商。一個公司的獲利能力，在很大程度上取決于它吸引和留住客戶、索要高價的能力。如果客戶很容易轉(zhuǎn)換到競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)，或者他們迫使企業(yè)與競爭者在一個產(chǎn)品差異很小、所有價格均能及時獲取的透明市場上開展價格上的競爭，那么客戶的談判力就會提升。星巴克的消費人群主要是收入相對較高的白領(lǐng)階層，然而在2008年經(jīng)濟衰退期間，顧客抱怨星巴克公司失去了時髦的本地感覺，越來越像快速食品連鎖店，很多人轉(zhuǎn)向了更便宜的店，如麥當(dāng)勞，DunkinDonuts，導(dǎo)致星巴克的股票市值跌幅超過50%。對此，星巴克進行了改革，提升顧客體驗，拉近與顧客的距離。顧客服務(wù)：為減少顧客的等待時間以及跟上時代的步伐，星巴克在顧供應(yīng)商：星巴克的主要供應(yīng)商是咖啡豆供應(yīng)商和乳制品供應(yīng)商，其在世界數(shù)十個國家采購咖啡豆，其中絕大部分來自拉美，而亞洲只占其中很少的一部分。星巴克中國本土咖啡產(chǎn)品采購來自中國云南的咖啡豆。雖然星巴克對原材料的采購量極為巨大，但是其并沒有將大量的訂單放在一家供應(yīng)商上，所以其供應(yīng)商的議價能力相對較強。此外，星巴克跟其他很多公司一樣，不是直接和供應(yīng)商如咖啡農(nóng)戶交易，而是和出口商交易，這樣出口商手中擁有的大量資源成為其議價的資本。但由于星巴克的規(guī)模巨大，是供應(yīng)商的重要客戶，兩者之間一直保持著密切的關(guān)系，星巴克的采購量會在很大程度上影響供應(yīng)商的收益，所以考慮到這個因素，供應(yīng)商會相對的減少議價的幅度。潛在競爭者威脅咖啡連鎖店因技術(shù)要求不高、所需資本不是非常多而且獲利率相對較高，所以具有很強的投資吸引力，食品相關(guān)行業(yè)涉足咖啡領(lǐng)域的現(xiàn)象會越來越多。此外，許多原本與食品行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的資本也會有一部分投資咖啡行業(yè)，參與到競爭中來。便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡?？觳偷曩u咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機沖泡的咖啡。定點咖啡機：駐立于機場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。但是星巴克最重要的是給顧客環(huán)境上的溫馨體驗，高端優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。所以潛在競爭者的威脅并不大。二、價值鏈分析主要活動行政管理：用無線技術(shù)簡化業(yè)務(wù)流程人力資源管理：學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)造的精益技術(shù)主要活動行政管理：用無線技術(shù)簡化業(yè)務(wù)流程人力資源管理：學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)造的精益技術(shù)技術(shù)：無線技術(shù)、移動支付系統(tǒng)、移動互聯(lián)網(wǎng)平臺采購物流“道德采購”建立可持續(xù)發(fā)展的采購鏈條公司價值鏈支持活動支持活動銷售與市場連鎖經(jīng)營中高端市場咖啡文化銷售與市場連鎖經(jīng)營中高端市場咖啡文化服務(wù)營銷服務(wù)運用信息技術(shù)改進顧客服務(wù)生產(chǎn)運營“精益”簡化流程提高效率價值鏈模型強調(diào)了企業(yè)中可用于競爭戰(zhàn)略的特殊活動，以及信息系統(tǒng)最具戰(zhàn)略影響的地方，指出了關(guān)鍵點——如何使信息系統(tǒng)的應(yīng)用最有效地提高企業(yè)的市場競爭地位。在信息系統(tǒng)技術(shù)的支持下，星巴克對自己價值鏈中的支持活動和主要活動都進行了改進：星巴克在顧客中推行移動支付系統(tǒng)以減少支付時間，改進服務(wù)便利顧客，極大地提升顧客體驗；通過星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)站點提供相關(guān)信息，宣傳星巴克的產(chǎn)品及服務(wù)，讓更多的人了解星巴克，進而增加顧客忠誠度；學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)造的精益技術(shù)，大大簡化了星巴克的業(yè)務(wù)流程，提高了星巴克員工的工作效率，增加了咖啡師與顧客的互動時間，在咖啡的品質(zhì)，器械的質(zhì)量，店面的裝潢和員工的行為上，讓顧客真實的體會到每一個細節(jié)的用心與服務(wù)的到位。綜合運用服務(wù)營銷、顧客關(guān)系營銷。與一些經(jīng)營不佳的公司致力于削減成本、出售不良資產(chǎn)相反，星巴克更注重與顧客建立長遠的關(guān)系。讓顧客與連鎖店建立聯(lián)系，一直是星巴克的發(fā)展戰(zhàn)略，提高與顧客直接見面的幾率，