某著名企業(yè)咨詢(xún)的一些介紹某著名企業(yè)咨詢(xún)的一些介紹

關(guān)于某著名企業(yè)某著名企業(yè)的咨詢(xún)思想某著名企業(yè)的咨詢(xún)框架某著名企業(yè)的咨詢(xún)產(chǎn)品某著名企業(yè)的變革管理與過(guò)渡方案關(guān)于某著名企業(yè)某著名企業(yè)的咨詢(xún)思想某著名企業(yè)的咨詢(xún)框架某著名企業(yè)的咨詢(xún)產(chǎn)品某著名企業(yè)的變革管理與過(guò)渡方案我們的實(shí)踐，專(zhuān)為企業(yè)的變革成功！中國(guó)十佳管理顧問(wèn)公司股東構(gòu)成－－成為基金，華雋投資，鴻儀投資由某著名企業(yè)咨詢(xún)，某著名企業(yè)投行，聯(lián)合安達(dá)三大機(jī)構(gòu)構(gòu)成中國(guó)戰(zhàn)略整合第一品牌是國(guó)內(nèi)最大的提供整合咨詢(xún)服務(wù)的咨詢(xún)公司之一。IMM服務(wù)，是圍繞客戶(hù)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素及主要改進(jìn)點(diǎn)，通過(guò)有效的項(xiàng)目管理，整合戰(zhàn)略咨詢(xún)、策略咨詢(xún)、管理某省市場(chǎng)研究及培訓(xùn)服務(wù)，幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)核心戰(zhàn)略目標(biāo)及持續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。近十年的為國(guó)內(nèi)大型某著名企某省市公司，民營(yíng)企業(yè)服務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)證明整合咨詢(xún)服務(wù)適合中某著名企業(yè)業(yè)的管理實(shí)踐，并將為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。某著名企業(yè)機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)咨詢(xún)業(yè)務(wù)：某某著名企業(yè)IT咨詢(xún)業(yè)務(wù)：聯(lián)合安達(dá)，SAP合作伙伴投資銀行業(yè)務(wù)：某著名企業(yè)創(chuàng)投華雋基金成功經(jīng)營(yíng)2002年，2003年某著名企業(yè)咨詢(xún)連續(xù)被中某著名企業(yè)業(yè)家聯(lián)合會(huì)推薦為中國(guó)十佳管理咨詢(xún)之一，獲選理由是在績(jī)效管理和知識(shí)管理上的有益探索某著名企業(yè)咨詢(xún)簡(jiǎn)介（1/2）中國(guó)領(lǐng)先的，以組織智商建設(shè)為基礎(chǔ)進(jìn)行相關(guān)操作的管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)利用系統(tǒng)思維，對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和知識(shí)管理，整合企業(yè)變革能力組織智商和整體績(jī)效管理專(zhuān)家中國(guó)戰(zhàn)略整合第一品牌某著名企業(yè)咨詢(xún)簡(jiǎn)介（2/2）某著名企業(yè)在多個(gè)行業(yè)（尤其是綜合性集團(tuán)）咨詢(xún)上有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以下是我們服務(wù)過(guò)至少兩個(gè)模塊以上咨詢(xún)項(xiàng)目的部分客戶(hù)重工-綜合性集團(tuán)中國(guó)東方集團(tuán)東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)宇通客車(chē)集團(tuán)某著名企業(yè)集團(tuán)某著名企業(yè)國(guó)際山東兗礦集團(tuán)青海鋁業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)征火箭浙江盾安集團(tuán)湖南浦沅集團(tuán)湖南中聯(lián)重工江漢油田 天發(fā)集團(tuán)上海鴻儀投資浙江龍盛集團(tuán)湖南振升鋁業(yè)建筑-房產(chǎn)上海建工集團(tuán)深圳華僑城北京住宅總公司北京建工集團(tuán)華潤(rùn)房產(chǎn)世貿(mào)集團(tuán)廣廈集團(tuán)北京當(dāng)代投資上海凌云集團(tuán)浙江中成集團(tuán)四川四維集團(tuán)湖南智邦集團(tuán)浙江寶業(yè)集團(tuán)

化工-醫(yī)藥陶氏化學(xué)（中國(guó)）東盛集團(tuán)上海健特生物藥業(yè)華海藥業(yè)潛江藥業(yè)青海鉀肥浙江升華集團(tuán)金環(huán)化纖安塑股份廈門(mén)東帝士化纖湖北東方化工絲寶集團(tuán)浙江虞樂(lè)集團(tuán)海南富力潔日化食品-農(nóng)業(yè)

北京大北農(nóng)集團(tuán)珠海華豐集團(tuán)湘酒鬼集團(tuán)某著名企業(yè)廣東嘉士利集團(tuán)浙江海通集團(tuán)湖北金龍泉集團(tuán)湖南金健米業(yè)湖北農(nóng)發(fā)集團(tuán)上海冠生園 襄樊卷煙集團(tuán)銀廣廈集團(tuán) 銀欣集團(tuán) 揚(yáng)子江乳業(yè)制造業(yè)及其它華工科技四川宗申集團(tuán)浙江天安集團(tuán)長(zhǎng)江－某著名企業(yè)光纖浙江日月集團(tuán)江鉆股份精倫電子廣西勝利電子浙江歐詩(shī)漫集團(tuán)浙江咸亨集團(tuán)金信投資浙江博威集團(tuán)耐吉股份浙江洛茲集團(tuán)湖南夢(mèng)潔集團(tuán)湖北邁亞股份博洋集團(tuán)某著名企業(yè)咨詢(xún)的一些介紹

關(guān)于某著名企業(yè)某著名企業(yè)的咨詢(xún)思想某著名企業(yè)的咨詢(xún)框架某著名企業(yè)的咨詢(xún)產(chǎn)品某著名企業(yè)的變革管理與過(guò)渡方案某著名企業(yè)咨詢(xún)的愿景成為世界級(jí)反向投資專(zhuān)家某著名企業(yè)的行業(yè)研究能力某著名企業(yè)的管理知識(shí)輸出能力某著名企業(yè)的企業(yè)家人脈某著名企業(yè)的顧問(wèn)與外協(xié)資源在此匯聚某著名企業(yè)服務(wù)策略的一二三四一，一個(gè)中心－－組織智商二，兩種管理模式－用咨詢(xún)的手法進(jìn)行管理－用設(shè)計(jì)公司的手法取代控制與駕馭三，三種能力的修煉－洞察力，－影響力，－實(shí)施能力四，四組辨正關(guān)系－－顯性收益與隱性收益－－物理架構(gòu)與心理架構(gòu)－－變革與變革管理－－咨詢(xún)方案與知識(shí)轉(zhuǎn)移，再生某著名企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)的變革系統(tǒng)

客戶(hù)提出咨詢(xún)課題1、某著名企業(yè)根據(jù)課題和診斷結(jié)果，改變客戶(hù)心理架構(gòu)（領(lǐng)導(dǎo)人及高管層之間的心智模式）改變心智模式的客戶(hù)與某著名企業(yè)一起將解決方案?jìng)€(gè)性化并推動(dòng)改變心智模式客戶(hù)運(yùn)作個(gè)性化的解決方案2、研究客戶(hù)物理架構(gòu)解決方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)管理、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等）輸入輸出某著名企業(yè)咨詢(xún)變革系統(tǒng)整體思想－－在改變物理架構(gòu)的同時(shí)改變心理架構(gòu)

整體思想－－咨詢(xún)的手法管理企業(yè)

一個(gè)目的尋找“規(guī)律中的規(guī)律”，應(yīng)對(duì)快速變化環(huán)境的挑戰(zhàn)三個(gè)思想1.否定的思想（用于否定已有的思想）2.突變的思想（長(zhǎng)痛不如短痛的心理）3.適應(yīng)性模型（去除僥幸的心理）5個(gè)方向1.重塑員工（四個(gè)級(jí)別）2.重塑企業(yè)（三個(gè)層次）3.用突變代替漸變4.提高組織智商5.重塑戰(zhàn)略體系用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行能力某著名企業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力建立在這樣的基礎(chǔ)上——企業(yè)會(huì)思考和聰明的決策，能夠從運(yùn)作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)。某著名企業(yè)把這樣一種基礎(chǔ)稱(chēng)之為組織智商，某著名企業(yè)所有的服務(wù)都圍繞組織智商的建設(shè)用突變代替漸變企業(yè)運(yùn)作是一個(gè)多層次的復(fù)雜系統(tǒng)，在理念、戰(zhàn)略、過(guò)程、操作、技術(shù)的不同階段都可能存在復(fù)雜系統(tǒng)，而企業(yè)的復(fù)雜直接來(lái)源于歷任決策者執(zhí)行路線(xiàn)之間的跳躍和沖突，導(dǎo)致觀(guān)念、政策上的變化和在較深層次上的自相矛盾。因此必須利用穿透性思考來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的系統(tǒng)。在突破復(fù)雜系統(tǒng)的過(guò)程中可能存在的最大阻力是心智沖突，而破解企業(yè)系統(tǒng)復(fù)雜的唯一方式就是突變用咨詢(xún)的手法進(jìn)行企業(yè)管理（1/2）用四層級(jí)的戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系四層級(jí)戰(zhàn)略由四個(gè)相互一致的戰(zhàn)略構(gòu)成。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是集成戰(zhàn)略；第三層是單元戰(zhàn)略；第四層是實(shí)施戰(zhàn)略用知識(shí)管理、成長(zhǎng)管理改造人力資源管理企業(yè)真正的發(fā)展是把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，給員工提供成長(zhǎng)所需的技能，如授權(quán)、知識(shí)等來(lái)進(jìn)行成長(zhǎng)管理。注重對(duì)個(gè)人的知識(shí)剝離和組織的知識(shí)共享，專(zhuān)注于企業(yè)思想庫(kù)、知識(shí)團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)三層級(jí)建設(shè)，完成知識(shí)管理用現(xiàn)代化的IT技術(shù)與管理創(chuàng)新相結(jié)合某著名企業(yè)堅(jiān)持將管理創(chuàng)新成果與現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的最新成就相結(jié)合，為客戶(hù)適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的信息管理提供專(zhuān)業(yè)化、高水準(zhǔn)的咨詢(xún)服務(wù)，以期顯著提升某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、管理水平和管理績(jī)效用咨詢(xún)的手法進(jìn)行企業(yè)管理（2/2）某著名企業(yè)咨詢(xún)的一些介紹

關(guān)于某著名企業(yè)某著名企業(yè)的咨詢(xún)思想某著名企業(yè)的咨詢(xún)框架某著名企業(yè)的咨詢(xún)產(chǎn)品某著名企業(yè)的變革管理與過(guò)渡方案系統(tǒng)優(yōu)化制度規(guī)范化組織創(chuàng)新戰(zhàn)略架構(gòu)流程能力體系某著名企業(yè)的咨詢(xún)實(shí)施框架－－某著名企業(yè)鉆石模型第一層循環(huán)：體系－戰(zhàn)略－架構(gòu)－流程－能力第二層循環(huán)：能力－體系－戰(zhàn)略－架構(gòu)－流程－能力宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型架構(gòu)某著名企業(yè)的任何服務(wù)均遵循此架構(gòu)突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力體系動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化突變戰(zhàn)略性思考復(fù)雜的秩序觀(guān)；關(guān)聯(lián)性；噪音和噪音的忍受程度；亂中有序、亂中求序；混沌尺度；大腦的體操和柔性；形而上的思考?；谀芰ㄔO(shè)資源眼光向外步步咬合立體多維全息系統(tǒng)全員營(yíng)銷(xiāo)全員研發(fā)戰(zhàn)略性思考—續(xù)某著名企業(yè)的系統(tǒng)思考學(xué)說(shuō)

宏觀(guān)微觀(guān)再宏觀(guān)，整體局部再整體，綜合分析再綜合，功能結(jié)構(gòu)再功能，外展內(nèi)析再外展，具體抽象再具體，絕對(duì)相對(duì)再絕對(duì)，認(rèn)識(shí)實(shí)踐再認(rèn)識(shí)，觀(guān)測(cè)控制再觀(guān)測(cè)，后果前因再后果，縮影擴(kuò)形再縮影，定性定量再定性，感性理性再感性，簡(jiǎn)化細(xì)化再簡(jiǎn)化，思辨實(shí)證建模再思辨，哲理數(shù)理技理再哲理，顯生顯克再顯生，歷史邏輯再歷史，橫貫縱深再橫貫，集中分散再集中，求同辨異再求同，異同泛序再異同，背景對(duì)象再背景，人理物理再人理架構(gòu)

－。考核、檢查、傳幫帶、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施制定致勝的發(fā)展戰(zhàn)略組建強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子建立高效精干的組織結(jié)構(gòu)機(jī)制理念（示例）工具正視現(xiàn)實(shí)大膽變革精簡(jiǎn)組織優(yōu)化管理創(chuàng)新發(fā)展有效授權(quán)戰(zhàn)略策劃產(chǎn)品組合競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)定位戰(zhàn)略重點(diǎn)確定增長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理資源分配責(zé)任到人量化管理監(jiān)控機(jī)制結(jié)果導(dǎo)向人才管理全面考核人員激勵(lì)人才儲(chǔ)備人才發(fā)展人員優(yōu)化解決問(wèn)題群眾參事集思廣益挖掘根源落實(shí)改進(jìn)不斷創(chuàng)新質(zhì)量管理理解客戶(hù)量化要素分析本質(zhì)落實(shí)改進(jìn)優(yōu)化機(jī)制實(shí)施與流程某著名企業(yè)咨詢(xún)整體管理模型創(chuàng)造一個(gè)符合邏輯、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定決策管理過(guò)程有效規(guī)劃資源衡量進(jìn)度理解獲利能力共享信息聯(lián)系目標(biāo)和行動(dòng)“假定推測(cè)”部門(mén)盈利能力貢獻(xiàn)分析價(jià)值鏈分析收益分析基準(zhǔn)信息財(cái)務(wù)管理能力規(guī)劃資源配置協(xié)同作用過(guò)程導(dǎo)向戰(zhàn)略落實(shí)和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素與KPI績(jī)效衡量關(guān)鍵行動(dòng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)檢核企業(yè)信息整體解決放案知識(shí)管理共享流程理解商業(yè)過(guò)程核心財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造的基本商業(yè)模型戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)體系、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)五方面協(xié)同診斷的機(jī)理組織人力資源運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任營(yíng)銷(xiāo)是貫穿于整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的企業(yè)關(guān)鍵職能，它涵蓋了從客戶(hù)到企業(yè)到客戶(hù)價(jià)值傳遞的全過(guò)程發(fā)揮出整個(gè)組織的吸引、識(shí)別、發(fā)展、留住人才的能力，它必須是核心能力的蓄水池，最終企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)是人力資本以及政策的競(jìng)爭(zhēng)公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)！運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過(guò)程和程序的集合，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終必須落實(shí)到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上強(qiáng)化與能力決策能力規(guī)劃能力執(zhí)行能力制度設(shè)計(jì)與保障強(qiáng)化與能力－－知識(shí)轉(zhuǎn)移項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)咨詢(xún)項(xiàng)目成員客戶(hù)項(xiàng)目成員設(shè)計(jì)過(guò)程實(shí)施過(guò)程推廣過(guò)程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識(shí)轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在項(xiàng)目初期，以咨詢(xún)顧問(wèn)為主。同時(shí)注重客戶(hù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和知識(shí)的傳授在實(shí)施階段，咨詢(xún)顧問(wèn)重點(diǎn)培養(yǎng)客戶(hù)項(xiàng)目組成員，進(jìn)行實(shí)際演練?？蛻?hù)成員將越來(lái)越重要。在項(xiàng)目的后期，客戶(hù)項(xiàng)目組成員將扮演重要角色。咨詢(xún)顧問(wèn)只負(fù)責(zé)指導(dǎo)。在咨詢(xún)實(shí)施過(guò)程中不僅幫助客戶(hù)建立先進(jìn)的管理體系，優(yōu)秀的信息系統(tǒng)，而且將我們顧問(wèn)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶(hù)的員工，從而使企業(yè)擁有一批中堅(jiān)力量。強(qiáng)化與能力－－心理架構(gòu)變革的五個(gè)層級(jí)層級(jí)咨詢(xún)方法與技術(shù)目標(biāo)5、系統(tǒng)思考建模思想庫(kù)復(fù)雜的秩序觀(guān)關(guān)聯(lián)性模式亂中求序的系統(tǒng)觀(guān)混沌尺度辨析大腦柔性體操形而上思考力建設(shè)組織智商組織自我更新4、組織學(xué)習(xí)能力導(dǎo)向共同研修知識(shí)共享知識(shí)流動(dòng)問(wèn)題庫(kù)知識(shí)庫(kù)知識(shí)再生集體洞察力組織績(jī)效3、共同遠(yuǎn)景共有平臺(tái)入模融入深度研談修煉伙伴進(jìn)階大腦聯(lián)網(wǎng)能力與心智互補(bǔ)2、心智模式思維地圖遺忘研修會(huì)教練反觀(guān)自照標(biāo)桿學(xué)習(xí)交叉印證大成智慧自我優(yōu)化1、自我超越系統(tǒng)梳理反觀(guān)自照職業(yè)生涯規(guī)劃能力匹配分析能力與學(xué)習(xí)規(guī)劃自我設(shè)計(jì)自我驅(qū)動(dòng)宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力決策能力規(guī)劃能力執(zhí)行能力制度設(shè)計(jì)與保障動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化突變復(fù)雜的秩序觀(guān)；關(guān)聯(lián)性；噪音和噪音的忍受程度；亂中有序、亂中求序；混沌尺度；大腦的體操和柔性；形而上的思考。理解獲利能力制定決策管理過(guò)程衡量進(jìn)度戰(zhàn)略層管理層操作層某著名企業(yè)鉆石模型架構(gòu)的全景某著名企業(yè)鉆石模型的管理整合應(yīng)用一例某著名企業(yè)咨詢(xún)的一些介紹

關(guān)于某著名企業(yè)某著名企業(yè)的咨詢(xún)思想某著名企業(yè)的咨詢(xún)框架某著名企業(yè)的咨詢(xún)產(chǎn)品某著名企業(yè)的變革管理與過(guò)渡方案某著名企業(yè)的咨詢(xún)產(chǎn)品某著名企業(yè)咨詢(xún)的咨詢(xún)產(chǎn)品企業(yè)生命體的思想與靈魂：管理型企業(yè)文化企業(yè)生命體的左膀：營(yíng)銷(xiāo)管理體系（連接產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的血液循環(huán)系統(tǒng)：戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)企業(yè)生命體的總體價(jià)值：企業(yè)價(jià)值管理企業(yè)生命體的右腿：大人力資源管理體系（兩大支柱之一）企業(yè)生命體的左腿：業(yè)務(wù)流程再造(兩大支柱之二）企業(yè)生命體的大腦：摧毀型四層級(jí)戰(zhàn)略企業(yè)生命體的神經(jīng)系統(tǒng)：執(zhí)行力管理體系企業(yè)生命體的骨骼：母子公司管控體系(連接資本經(jīng)營(yíng)之手）企業(yè)生命體的肌肉：組織發(fā)展管理企業(yè)生命體的左膀：品牌規(guī)劃及管理（連接產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之手）組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營(yíng)銷(xiāo)公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過(guò)程和程序的集合，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終必須落實(shí)到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上發(fā)揮出整個(gè)組織的吸引，識(shí)別，發(fā)展，留住人才的能力，它必須是核心能力的蓄水池，最終企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)是人力資本以及政策的競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)是貫穿于整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的企業(yè)關(guān)鍵職能，它涵蓋了從企業(yè)到客戶(hù)價(jià)值傳遞的全過(guò)程各個(gè)產(chǎn)品之間關(guān)系－－－戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)一：預(yù)見(jiàn)能力挑戰(zhàn)二：突變能力挑戰(zhàn)三：產(chǎn)業(yè)與金融技術(shù)的結(jié)合挑戰(zhàn)四：自我改善挑戰(zhàn)五：如何在全球構(gòu)成的生態(tài)鏈中左右逢源挑戰(zhàn)六：如何實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)挑戰(zhàn)七：發(fā)展方式與方向問(wèn)題挑戰(zhàn)八：用高組織智商對(duì)付復(fù)雜挑戰(zhàn)九：建設(shè)組織智商挑戰(zhàn)十：摧毀戰(zhàn)略挑戰(zhàn)十一：強(qiáng)化操作能力挑戰(zhàn)十二：建設(shè)能力與機(jī)制平臺(tái)挑戰(zhàn)十三：促進(jìn)企業(yè)大腦聯(lián)網(wǎng)某著名企業(yè)咨詢(xún)的咨詢(xún)產(chǎn)品企業(yè)生命體的總體價(jià)值：企業(yè)價(jià)值管理某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之企業(yè)價(jià)值管理宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之價(jià)值管理體系突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力某著名企業(yè)價(jià)值管理咨詢(xún)服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理咨詢(xún)價(jià)值評(píng)估鉆石模型價(jià)值導(dǎo)向型管理體系價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈管理交基于價(jià)值的激勵(lì)體系價(jià)值管理型戰(zhàn)略地圖價(jià)值導(dǎo)向型業(yè)務(wù)組合矩陣基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略相關(guān)培訓(xùn)企業(yè)價(jià)值管理的六個(gè)核心環(huán)節(jié)企業(yè)價(jià)值管理公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，資源配置投資者關(guān)系管理投資管理與計(jì)劃預(yù)算業(yè)績(jī)衡量體系激勵(lì)體系變革管理企業(yè)價(jià)值診斷公司高管層理解和接受價(jià)值管理理念是價(jià)值管理實(shí)施最重要的第一步。通常采用的方法是對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值診斷。

123歷年業(yè)績(jī)價(jià)值分析行業(yè)價(jià)值分析股東價(jià)值創(chuàng)造一致性指數(shù)分析（SAI）領(lǐng)導(dǎo)力—企業(yè)高級(jí)管理層如何建立為股東創(chuàng)造價(jià)值的工作理念

*激勵(lì)—薪酬制度如何聯(lián)系股東價(jià)值創(chuàng)造

*管理報(bào)告制度—信息是如何提供的，以支持正確的決策

*決策—計(jì)劃流程是如何構(gòu)建的，以支持正確的決策

*組織和文化—股東價(jià)值創(chuàng)造是如何融入組織文化中的通過(guò)實(shí)施價(jià)值診斷，公司高層可以真正了解整個(gè)公司及各事業(yè)部的真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造情況。甚至可以更詳細(xì)的了解各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶(hù)、價(jià)值鏈上不同環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造情況，這樣可以對(duì)公司的各種決策制定、目標(biāo)設(shè)定、資源配置提供支持。

價(jià)值診斷還有利于了解公司在行業(yè)中的真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)狀況，通過(guò)與行業(yè)中不同公司進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造能力對(duì)比和基準(zhǔn)分析，了解公司價(jià)值創(chuàng)造的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在，為制定正確的價(jià)值戰(zhàn)略提供信息。發(fā)現(xiàn)并全面提升價(jià)值策略對(duì)公司進(jìn)行價(jià)值診斷的目的不光是為了了解各部門(mén)各業(yè)務(wù)線(xiàn)的價(jià)值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過(guò)價(jià)值診斷發(fā)現(xiàn)影響價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)杠桿，并通過(guò)制定正確的價(jià)值提升策略來(lái)改善和提高這些驅(qū)動(dòng)杠桿。根本性的價(jià)值提升策略可以從四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)：

234有機(jī)增長(zhǎng)，提升現(xiàn)有資產(chǎn)的贏利能力投資增長(zhǎng)：投資于產(chǎn)生正EVA的項(xiàng)目上來(lái)獲取更多的價(jià)值增長(zhǎng)。

財(cái)務(wù)策略的調(diào)整。

1管理資產(chǎn)：通過(guò)分析價(jià)值創(chuàng)造情況，正確處置損毀價(jià)值的資產(chǎn)。

價(jià)值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中的運(yùn)用7.在企業(yè)整體和各個(gè)經(jīng)營(yíng)中心層面就價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行溝通

價(jià)值管理在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中的運(yùn)用6.對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)預(yù)測(cè)/某省市場(chǎng)隱含經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)/估值進(jìn)行比較（必要時(shí)重復(fù)步驟2和步驟3）

3.進(jìn)行符合價(jià)值目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)

2.檢視企業(yè)業(yè)務(wù)組合，為不同的經(jīng)營(yíng)中心設(shè)立合適價(jià)值目標(biāo)

8.通過(guò)價(jià)值報(bào)告及經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)要素報(bào)告監(jiān)督業(yè)績(jī)及計(jì)劃執(zhí)行情況

4.通過(guò)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)要素分析確證這些規(guī)劃和預(yù)測(cè)的合理性

5.評(píng)估目標(biāo)時(shí)間跨度末期各經(jīng)營(yíng)中心和企業(yè)整體的價(jià)值

1.建立價(jià)值為本的全面目標(biāo)

某著名企業(yè)企業(yè)價(jià)值管理操作模型價(jià)值三層級(jí)理論企業(yè)價(jià)值評(píng)估診斷企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值管理體系VBM價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值企業(yè)成長(zhǎng)價(jià)值企業(yè)未來(lái)價(jià)值價(jià)值三維分類(lèi)模型顯性?xún)r(jià)值評(píng)估隱性?xún)r(jià)值評(píng)估調(diào)整賬面價(jià)值法重置成本法直接比較法折現(xiàn)現(xiàn)金流量法EVA/MVA/TVACVA/SVA/TSR某著名企業(yè)價(jià)值鉆石模型顧客資本價(jià)值組織資本價(jià)值人力資本價(jià)值提高現(xiàn)金流邊際收益提高資產(chǎn)配置效益未來(lái)的投資增長(zhǎng)隱性?xún)r(jià)值增值企業(yè)物理架構(gòu)價(jià)值管理企業(yè)心理架構(gòu)價(jià)值管理價(jià)值鏈管理交無(wú)形資產(chǎn)管理企業(yè)文化管理價(jià)值導(dǎo)向型業(yè)務(wù)組合矩陣人力資源管理組織智商組織情商知識(shí)管理基于價(jià)值的激勵(lì)體系品牌管理產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略市場(chǎng)顧客價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略運(yùn)作體系價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略可轉(zhuǎn)移資源戰(zhàn)略?xún)r(jià)值管理型戰(zhàn)略地圖某著名企業(yè)價(jià)值管理咨詢(xún)服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理咨詢(xún)價(jià)值評(píng)估鉆石模型價(jià)值導(dǎo)向型管理體系價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈管理交基于價(jià)值的激勵(lì)體系價(jià)值管理型戰(zhàn)略地圖價(jià)值導(dǎo)向型業(yè)務(wù)組合矩陣基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略相關(guān)培訓(xùn)某著名企業(yè)咨詢(xún)的戰(zhàn)略咨詢(xún)產(chǎn)品企業(yè)生命體的思想與靈魂：管理型企業(yè)文化企業(yè)生命體的血液循環(huán)系統(tǒng)：戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)企業(yè)生命體的大腦：摧毀型四層級(jí)戰(zhàn)略企業(yè)生命體的骨骼：母子公司管控體系（連接資本經(jīng)營(yíng)之手）四層級(jí)戰(zhàn)略管理某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之戰(zhàn)略能力三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)職能戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，不確定性模仿，新型戰(zhàn)略思考四層級(jí)，反思，母子型，心理架構(gòu)能力型規(guī)劃－實(shí)施－管理物理－心理戰(zhàn)略營(yíng)，變革管理總裁修煉，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之戰(zhàn)略管理體系突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力

企業(yè)典型問(wèn)題集團(tuán)型企業(yè)母子公司管理架構(gòu)、法律架構(gòu)、戰(zhàn)略管理互相沖突■高管層的戰(zhàn)略思考缺乏前瞻性、洞察力■資源配置基于事實(shí)與緊迫性，而非戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏行業(yè)研究與趨勢(shì)研究■戰(zhàn)略被分解為計(jì)劃與目標(biāo)，成為局部目標(biāo)，在戰(zhàn)略與局部目標(biāo)之間缺乏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的掌控■在管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)重組、資本運(yùn)營(yíng)之間難以取舍或糾枉過(guò)正■在投機(jī)、創(chuàng)新與發(fā)展方面出現(xiàn)沖突■戰(zhàn)略意圖模糊，因事實(shí)而形成戰(zhàn)略

某著名企業(yè)解決方案

發(fā)展環(huán)境與能力分某省市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)資源的全面分析■發(fā)展定位：通過(guò)以上的分析以及某省市場(chǎng)預(yù)測(cè)，有時(shí)要對(duì)業(yè)內(nèi)同類(lèi)型優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較分析和成功因素分析，最終形成可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略定位及目標(biāo)定位■發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃：針對(duì)前面的發(fā)展定位，制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，在相對(duì)更為具體的指標(biāo)和領(lǐng)域內(nèi)作全面的規(guī)劃，以充分展示戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)方面?！霭l(fā)展戰(zhàn)略的管理支持：進(jìn)一步在組織架構(gòu)、人力資源、員工某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等幾個(gè)方面制定相應(yīng)的分戰(zhàn)略，以支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施■發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施做好戰(zhàn)略實(shí)施工作

可預(yù)計(jì)的結(jié)果

明確企業(yè)本身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力■建立明確的公司愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)■在以上基礎(chǔ)上構(gòu)建出相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系■產(chǎn)生實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的一些主要的具體方案，如進(jìn)入或退某省市場(chǎng)及其相應(yīng)的具體方案、企業(yè)兼并重組的方案框架等■產(chǎn)生并引入適應(yīng)新的企業(yè)戰(zhàn)略的管理與運(yùn)作模式，如引入電子商務(wù)戰(zhàn)略、虛擬運(yùn)作戰(zhàn)略等■在以上戰(zhàn)略體系、主要方案、管理與運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃某著名企業(yè)四層級(jí)戰(zhàn)略管理體系大量的研究認(rèn)為體制環(huán)境對(duì)決定公司總體戰(zhàn)略選擇至關(guān)重要開(kāi)放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、美）中等成熟經(jīng)濟(jì)體（日本）某省市場(chǎng)（中國(guó)、東盟、印度等）以發(fā)達(dá)某省市場(chǎng)為中心，通過(guò)信息披露原則和公司控制權(quán)來(lái)監(jiān)督銀行體系發(fā)達(dá)私人投資基金發(fā)達(dá)某省市場(chǎng)較為發(fā)達(dá)以銀行為中心，通過(guò)相互投資和互任董事來(lái)監(jiān)督欠發(fā)達(dá)、流動(dòng)性差某省市場(chǎng)低效率的國(guó)有化銀行政府官員監(jiān)管不力缺乏私人風(fēng)險(xiǎn)投資體系某省市場(chǎng)人才流動(dòng)性發(fā)達(dá)的某省市場(chǎng)商學(xué)院比較少，公司實(shí)施培訓(xùn)，公司有特定的人才培訓(xùn)計(jì)劃較為成熟的某省市場(chǎng)商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn)管理人才稀缺某省市場(chǎng)不發(fā)達(dá)某省市場(chǎng)產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行信息的有效傳播極的消費(fèi)者產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行信息的有效傳播有一些積極的消費(fèi)者產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限信息傳播欠暢通積極的消費(fèi)者不多某省市場(chǎng)政府干預(yù)少腐敗現(xiàn)象相對(duì)少政府干預(yù)程度中等腐敗現(xiàn)象相對(duì)少政府干預(yù)程度嚴(yán)重腐敗現(xiàn)象十分普遍政府監(jiān)管可預(yù)測(cè)執(zhí)行成本低可預(yù)測(cè)執(zhí)行成本低不可預(yù)測(cè)執(zhí)行成本高合同執(zhí)行情況多元化集團(tuán)劣勢(shì)頗多專(zhuān)一化企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢(shì)多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢(shì)專(zhuān)一化企業(yè)影響力較小結(jié)果體制范疇某著名企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施推動(dòng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略宣導(dǎo)工作計(jì)劃的編制戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估外部環(huán)境偵知業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)5年期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)

戰(zhàn)略整體思路－－企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)通常戰(zhàn)略整體思路有三種適應(yīng)性發(fā)展－－在原有基礎(chǔ)上利用機(jī)會(huì)和資源創(chuàng)造性發(fā)展－－考慮可能性，努力求變積蓄行業(yè)成果要素力量－－謀時(shí)而變整體思路往往還要考慮戰(zhàn)略路徑問(wèn)題做大和做強(qiáng)擴(kuò)與慢持續(xù)優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)發(fā)展核心能力戰(zhàn)略與期權(quán)能力戰(zhàn)略的關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略支持支持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略事業(yè)部層次母子公司管控不同層次戰(zhàn)略間的內(nèi)在邏輯愿景的順利實(shí)現(xiàn)基本戰(zhàn)略——我們是什么？我們將成為什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)的處置發(fā)展維持收縮利潤(rùn)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略——資源的配置、業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建指導(dǎo)戰(zhàn)略——內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化利潤(rùn)利潤(rùn)供應(yīng)商客戶(hù)戰(zhàn)略假設(shè)①競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值②從渠道處集中剩余價(jià)值③獲得消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶(hù)⑤合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商O(píng)EM零售商價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——價(jià)值的優(yōu)化設(shè)計(jì)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)在哪里競(jìng)爭(zhēng)該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略類(lèi)型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略定增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)購(gòu)并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)中心多

樣化經(jīng)營(yíng)聯(lián)合多

樣化經(jīng)營(yíng)垂直多

樣化經(jīng)營(yíng)集中于單一

產(chǎn)品或服

務(wù)的增長(zhǎng)水平和多

樣化經(jīng)

營(yíng)因橫向購(gòu)并縱向購(gòu)并混合購(gòu)并惡意購(gòu)并善意購(gòu)并后向

一體化

合資企業(yè)多階段性

什德

合資企業(yè)買(mǎi)回形式

合資企業(yè)前向

一體化

合資企業(yè)受回投資

戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略某省市場(chǎng)

戰(zhàn)略由選擇地

緊縮戰(zhàn)略某省市場(chǎng)

戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)

略組合同時(shí)性戰(zhàn)

略組合1、企業(yè)滿(mǎn)意他過(guò)去

的績(jī)效并決定繼續(xù)

追求同樣的或相似

的企業(yè)目標(biāo)2、每年預(yù)期的績(jī)效

水平以大約相同的

百分比增長(zhǎng)3、企業(yè)繼續(xù)以基

本相同的產(chǎn)品或服

務(wù)為客戶(hù)服務(wù)管理主張：（1）企業(yè)因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，而非用戰(zhàn)略發(fā)展到今天。（2）戰(zhàn)略就是做成企業(yè)原本做不到的事（3）企業(yè)的收益由顯性收益（銷(xiāo)售額、某省市場(chǎng)占有率）和隱性收益（商譽(yù)、美譽(yù)度、好感度）構(gòu)成。企業(yè)因發(fā)展而失去前途，就是沒(méi)有把握好隱性收益，失去了企業(yè)發(fā)展的自由度。（4）企業(yè)的四層級(jí)戰(zhàn)略之間必須互相配合，哪個(gè)環(huán)節(jié)錯(cuò)了都會(huì)拖后腿，有些實(shí)施戰(zhàn)略（如人力資源）必須超前建設(shè)。（5）企業(yè)中80%的問(wèn)題都是流程問(wèn)題，而非人的原因。（6）企業(yè)必須建立自己的運(yùn)作節(jié)奏，即業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。（7）企業(yè)的規(guī)劃能力取決于對(duì)管理能力和對(duì)影響力。（8）新時(shí)代戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是對(duì)付不確定性。（9）對(duì)付不確定性時(shí)，不僅是要建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是要建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略項(xiàng)目由十一個(gè)模塊組成，分四個(gè)步驟進(jìn)行推進(jìn)（1/2）戰(zhàn)略制定和組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整

步驟一：戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境分析）

項(xiàng)目啟動(dòng)1各業(yè)務(wù)某省市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及發(fā)展趨勢(shì)分析各業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功要素和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析行業(yè)的橫向和縱向價(jià)值鏈分析

各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位及增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的途徑/措施主要外部因素分析案例研究和基準(zhǔn)比較

市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)地位分析

3資本及財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析

2未來(lái)成長(zhǎng)的關(guān)鍵來(lái)源和瓶頸

所具備的特別的能力、技巧和資源的核心能力與資源分析

4組建項(xiàng)目小組明確目標(biāo)細(xì)化工作計(jì)劃制定工作進(jìn)展表分析現(xiàn)有資料分析潛在的新業(yè)務(wù)分析潛某省市場(chǎng)潛在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的研究

5關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)組合的價(jià)值增長(zhǎng)貢獻(xiàn)、各業(yè)務(wù)某省市場(chǎng)業(yè)績(jī)及其可持續(xù)性

各種資源投入的情況和效果

個(gè)公司價(jià)值管理的業(yè)績(jī)現(xiàn)有的公司管理模式

現(xiàn)有公司的組織體系現(xiàn)有企業(yè)組織體系的對(duì)未來(lái)發(fā)展的潛在影響和制約評(píng)價(jià)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)組織體系評(píng)估

6由十一個(gè)模塊組成，分四個(gè)步驟進(jìn)行推進(jìn)（2/2）步驟二：企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃

步驟三：組織結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略性調(diào)整

公司組織體系框架的戰(zhàn)略性調(diào)整

10兩周戰(zhàn)略愿景

業(yè)務(wù)組合范圍未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造模式業(yè)務(wù)擴(kuò)競(jìng)爭(zhēng)模式業(yè)務(wù)控制模式業(yè)務(wù)組合中協(xié)同效應(yīng)未來(lái)3-5年的階段性發(fā)展目標(biāo)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略

7業(yè)務(wù)模式

經(jīng)營(yíng)方式產(chǎn)品組合定某省市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)產(chǎn)品/某省市場(chǎng)策略差異化策略

重點(diǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

8未來(lái)3~5年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

業(yè)務(wù)組合優(yōu)化實(shí)施方案重點(diǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施方案公司總體戰(zhàn)略的實(shí)施步驟

總體業(yè)務(wù)計(jì)劃和主要業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃

籌融資規(guī)劃財(cái)務(wù)敏感性分析

總體戰(zhàn)略實(shí)施方案及財(cái)務(wù)規(guī)劃

9明確戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)組織結(jié)構(gòu)體系的要求

目前組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題公司總體管理模式確定公司組織架構(gòu)

各業(yè)務(wù)及各關(guān)聯(lián)公司的治理結(jié)構(gòu)

價(jià)值定位、職責(zé)定位和使命基本職能設(shè)計(jì)和部門(mén)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)施步驟建議

六周步驟四：項(xiàng)目報(bào)告培訓(xùn)

一周項(xiàng)目報(bào)告培訓(xùn)

11對(duì)戰(zhàn)略體系和組織調(diào)整方案進(jìn)行培訓(xùn)

針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施、組織調(diào)整、管理體系實(shí)施方案進(jìn)行培訓(xùn)戰(zhàn)略制定和組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整

某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理操作模型戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施體系戰(zhàn)略反思體系戰(zhàn)略管理能力體系規(guī)劃實(shí)施反思分析與戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃與組合聯(lián)盟與競(jìng)爭(zhēng)專(zhuān)業(yè)與多元投資組合道，規(guī)律，模式發(fā)展哲學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)與竟合戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略實(shí)施策略與規(guī)劃流程，組織人力體系戰(zhàn)略績(jī)效管理（業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管理體系戰(zhàn)略管理能力反思戰(zhàn)略管理反思實(shí)施計(jì)劃與制度模板與規(guī)劃制作預(yù)測(cè)與假設(shè)監(jiān)控預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與管理方式修正組織智商審核與執(zhí)行，修正戰(zhàn)略績(jī)效管理決策能力(洞察力）規(guī)劃能力（影響力）執(zhí)行能力（實(shí)施能力）基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略可轉(zhuǎn)移資源戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略懸掛外部預(yù)測(cè)與假設(shè)三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告制度設(shè)計(jì)與保障戰(zhàn)略管理的主要能力企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)、流程和能力學(xué)習(xí)能力、反應(yīng)能力和整合能力戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略反思與調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)支撐支撐支撐預(yù)算執(zhí)行報(bào)告審計(jì)/檢核報(bào)告經(jīng)理層述職報(bào)告年度運(yùn)營(yíng)報(bào)告戰(zhàn)略反思體系年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系預(yù)算與控制體系戰(zhàn)略實(shí)施簡(jiǎn)化的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)可概括為：三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告戰(zhàn)略咨詢(xún)知識(shí)管理體系建設(shè)研發(fā)管理體系設(shè)計(jì)改制項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理體系決策技能咨詢(xún)項(xiàng)目管理層收購(gòu)?fù)顿Y分析及資本運(yùn)作咨詢(xún)總裁修煉相關(guān)主題培訓(xùn)母子公司管控某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，11442接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之母子公司管控突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力

企業(yè)典型問(wèn)題母子公司法律架構(gòu)不足以使母公司產(chǎn)生管理能力，致使母公司戰(zhàn)略沖突，形不成合力■對(duì)外低或擴(kuò)中，總部管理模式無(wú)法輸出■母公司的出資者財(cái)務(wù)管理失控■總部對(duì)分子公司的稽核與控制體系混亂■兼并過(guò)程管理無(wú)序，留下治理隱患■資源調(diào)動(dòng)混亂，整體效率低下

某著名企業(yè)解決方案■母子公司治理結(jié)構(gòu)診斷■子公司章程修正，法律架構(gòu)修正■某省市線(xiàn)—稽核雙線(xiàn)控制，投資管理控制■形成立體監(jiān)控舉報(bào)機(jī)制■子公司經(jīng)理層勝任及盡職調(diào)查■母公司財(cái)務(wù)中的及戰(zhàn)略政策功能強(qiáng)化

可預(yù)計(jì)的結(jié)果

■母子公司之間管理順暢，形成合力■兼并過(guò)程全程受控，并形成一種擴(kuò)有能力■對(duì)子公司的集權(quán)與放權(quán)適度，激勵(lì)充分■母子公司形成良性的產(chǎn)業(yè)序列，戰(zhàn)略序列某著名企業(yè)母子公司管控職能管理職能派駐審計(jì)管理稽核分子公司業(yè)績(jī)達(dá)成管理，偏差分析及管理預(yù)算點(diǎn)、整改點(diǎn)、介入管理點(diǎn)的指標(biāo)確定舉報(bào)異常重點(diǎn)對(duì)象總公司制定的分子公司運(yùn)作基本模式分子公司管理能力評(píng)級(jí)達(dá)標(biāo)分子公司業(yè)務(wù)能力評(píng)級(jí)達(dá)標(biāo)人力資源評(píng)級(jí)改善方案共享資源的利用及市場(chǎng)化收并購(gòu)策略與總公司共享資源專(zhuān)項(xiàng)管理推模小組財(cái)務(wù)安全性年度、季、月度目標(biāo)管理會(huì)計(jì)職能流程的合理性企業(yè)策略的個(gè)性化調(diào)整整體戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)診斷、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定常態(tài)與非常態(tài)稽查及審計(jì)管理某著名企業(yè)咨詢(xún)—母子公司管控全景圖管理中心管控模式對(duì)管理范圍和深度的影響集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的總經(jīng)理及職能部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門(mén)中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入強(qiáng)弱母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低低本地高商品

經(jīng)營(yíng)高

競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 某省市場(chǎng)

災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無(wú)授權(quán)使用商譽(yù) 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通 營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)滿(mǎn)意 人力資源產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過(guò)失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評(píng)估 管理報(bào)告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命某著名企業(yè)咨詢(xún)—母子公司管控中的風(fēng)險(xiǎn)管理體系集團(tuán)母子公司管控模式（此圖不含治理線(xiàn)）集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總裁業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng)集團(tuán)總裁議事規(guī)則戰(zhàn)略投資中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心審計(jì)中心集團(tuán)辦公室營(yíng)銷(xiāo)管理中心工程技術(shù)中心子公司子公司子公司…………子公司高管、委派人員季度述職定期或不定期到子公司調(diào)研特別會(huì)議、書(shū)面報(bào)告控制系統(tǒng)審計(jì)監(jiān)控管理稽核SDA預(yù)警系統(tǒng)曲線(xiàn)管理推模小組盡職與勝任調(diào)查立體舉報(bào)機(jī)制集團(tuán)總裁辦公會(huì)監(jiān)控線(xiàn)總裁管理線(xiàn)職能管理線(xiàn)除了治理結(jié)構(gòu)以外，集團(tuán)還通過(guò)三條線(xiàn)對(duì)子公司進(jìn)行有效管控！某著名企業(yè)母子公司管控操作模型－－11442模型集團(tuán)管控一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng)四條線(xiàn)四個(gè)組織兩個(gè)管理董事會(huì)治理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)責(zé)任中心董事會(huì)價(jià)值創(chuàng)造－組合，協(xié)同，創(chuàng)造，優(yōu)化，遠(yuǎn)見(jiàn)玻璃墻風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)信息通暢權(quán)限－決策，匯報(bào)，報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)顯形化風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制公司內(nèi)外部治理線(xiàn)職能線(xiàn)總裁議事規(guī)則線(xiàn)監(jiān)控線(xiàn)四個(gè)組織兩個(gè)管理管理中心推模小組共享資源管理預(yù)警管理審計(jì)與稽核小組職能派駐價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略?xún)r(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略市場(chǎng)顧客價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略運(yùn)作體系價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略可轉(zhuǎn)移資源戰(zhàn)略母子公司遠(yuǎn)程管理體系母子公司法律架構(gòu)母子公司管理架構(gòu)總部管理模式的體系化及輸出母子公司財(cái)務(wù)管理模式總部的稽核與控制體系設(shè)計(jì)加盟連鎖體系設(shè)計(jì)虛擬組織管理設(shè)計(jì)兼并機(jī)制規(guī)劃相關(guān)主題培訓(xùn)管理型企業(yè)文化某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之企業(yè)文化體系突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力

企業(yè)典型問(wèn)題

對(duì)外兼并時(shí)，文化無(wú)法輸出■企業(yè)把學(xué)習(xí)型組織建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作務(wù)虛的手段，不能與管理手段結(jié)合■組織轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)文化無(wú)法重塑■國(guó)有企業(yè)文化剛性太強(qiáng)，難以改造，或成效不明顯■企業(yè)不能對(duì)其企業(yè)的文化加以提煉、升華、重塑，并使其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中發(fā)揮重要作用■企業(yè)由于快速發(fā)展、兼并重組、家庭成員關(guān)系等眾多變革因素，使得企業(yè)產(chǎn)生新舊文化沖突，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理混亂■企業(yè)不能針對(duì)本企業(yè)、本行業(yè)的各種特征，積極有效地塑適應(yīng)自身發(fā)展的、極具個(gè)性化的企業(yè)文化■企業(yè)在重塑企業(yè)文化的過(guò)程中不能將企業(yè)愿景、企業(yè)使命、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與管理體系的運(yùn)行、企業(yè)和員工行為修煉等方面，按其內(nèi)在機(jī)理塑造成為一個(gè)充滿(mǎn)生機(jī)的自然生態(tài)系統(tǒng)。導(dǎo)致企業(yè)文化塑造運(yùn)動(dòng)流于形式

某著名企業(yè)解決方案充分研究企業(yè)歷史、行業(yè)、現(xiàn)狀，分析目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)員工的結(jié)構(gòu)和行為模式，確定目前企業(yè)文化的主要特征■分析設(shè)定企業(yè)核心理念與使命■企業(yè)愿景宣言研究■企業(yè)文化塑造及其戰(zhàn)略、管理、制度支撐■企業(yè)文化塑造的實(shí)施指導(dǎo)■形成自動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)文化

可預(yù)計(jì)的結(jié)果

確立企業(yè)全體員工愿意或有必要共同樹(shù)立的價(jià)值觀(guān)體系■設(shè)計(jì)產(chǎn)生支撐新型企業(yè)文化塑造的戰(zhàn)略、管理、制度體系■企業(yè)文化的重塑與傳播過(guò)程受控和有序■企業(yè)文化的分步建設(shè)有管理主題和管理活動(dòng)■獲得咨詢(xún)公司提供的實(shí)施指導(dǎo)服務(wù)某著名企業(yè)管理型企業(yè)文化產(chǎn)業(yè)特征區(qū)域文化核心競(jìng)爭(zhēng)力組織特征…………現(xiàn)狀調(diào)查遠(yuǎn)景發(fā)展需求公司特征經(jīng)理人與各級(jí)干部自律條例員工行為準(zhǔn)則員工關(guān)系政策基本導(dǎo)向行為戒條倡導(dǎo)準(zhǔn)則管理型企業(yè)文化塑造全景圖傳播管理傳播組織企業(yè)文化總體特質(zhì)企業(yè)最為需要的集體價(jià)值觀(guān)和組織行為與未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)塑造相關(guān)的特征核心文化相應(yīng)的機(jī)制，做操作工具，實(shí)施措施的整體規(guī)劃與傳播落實(shí)傳播企業(yè)文化總體方案企結(jié)合日常管理落實(shí)的多個(gè)途徑業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、管理現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人才資源、文化現(xiàn)狀與現(xiàn)狀的差距對(duì)企業(yè)群體行為特征要求對(duì)群體價(jià)值觀(guān)的塑造要求優(yōu)秀員工塑造方向企業(yè)上下級(jí)信任模型建立共有的價(jià)值觀(guān)平臺(tái)文化的媒介與傳播特別事件特別人物發(fā)展與成長(zhǎng)管理管理制度與流程祛除灰色文化繼承與發(fā)揚(yáng)的文化，整體規(guī)劃的文化之間的覆蓋，相容，激發(fā)，再認(rèn)識(shí)與戰(zhàn)略階段，發(fā)展階段匹配企業(yè)文化中核心價(jià)值觀(guān)的構(gòu)成核心價(jià)值觀(guān)對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)使命核心管理觀(guān)對(duì)企業(yè)愿景的勾畫(huà)企業(yè)觀(guān)現(xiàn)狀變革發(fā)展經(jīng)營(yíng)觀(guān)資源整合效益效益

成本業(yè)績(jī)

基礎(chǔ)管理權(quán)限秩序適應(yīng)性信息安全

執(zhí)行力

執(zhí)行力目標(biāo)靈活性效率

產(chǎn)品

產(chǎn)品質(zhì)量品種定位科技含量生命

客戶(hù)客戶(hù)服務(wù)

人才觀(guān)

人才的認(rèn)知知識(shí)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)能力成長(zhǎng)性

心態(tài)信任工作人生財(cái)富身份服從責(zé)任承諾企業(yè)與人學(xué)習(xí)培訓(xùn)實(shí)踐晉升激勵(lì)授權(quán)人才貯備利益分配員工福利

團(tuán)隊(duì)觀(guān)

權(quán)力團(tuán)隊(duì)支持配合溝通

創(chuàng)新觀(guān)

鼓勵(lì)冒險(xiǎn)管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新精神

競(jìng)合觀(guān)

競(jìng)爭(zhēng)合作伙伴企業(yè)形象市場(chǎng)

某著名企業(yè)管理型企業(yè)文化操作模型企業(yè)文化的分類(lèi)管理型企業(yè)文化理念的核心－核心價(jià)值觀(guān)群文化的傳播與實(shí)施體系文化創(chuàng)新與再造戰(zhàn)略理念型傳播型管理型功能的差異與適用環(huán)境基于戰(zhàn)略的企業(yè)文化生成機(jī)制文化的構(gòu)成挖掘與發(fā)現(xiàn)識(shí)別與鎖定顯形與放大保護(hù)與強(qiáng)化激勵(lì)與教練理念層機(jī)制層操作層核心價(jià)值觀(guān)核心價(jià)值觀(guān)與戰(zhàn)略在六大方面表現(xiàn)核心價(jià)值觀(guān)群文化的傳播體系企業(yè)文化的實(shí)施體系遠(yuǎn)中近期傳播規(guī)劃傳播責(zé)任體系多方位積累年，季度傳播主題強(qiáng)行積累定向積淀傳播管理文化傳播六緯度戰(zhàn)略?xún)r(jià)值創(chuàng)新組織核心能力創(chuàng)新運(yùn)作體系價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略可轉(zhuǎn)移資源戰(zhàn)略延伸層緩沖與保護(hù)層管理型企業(yè)文化系統(tǒng)并購(gòu)中的企業(yè)文化移植項(xiàng)目企業(yè)文化的重新規(guī)劃和傳播某著名企業(yè)企業(yè)文化專(zhuān)項(xiàng)改造項(xiàng)目服務(wù)業(yè)的特殊企業(yè)文化設(shè)計(jì)企業(yè)文化的梳理及體系化學(xué)習(xí)型組織建設(shè)相關(guān)主題培訓(xùn)某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)咨詢(xún)宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之財(cái)務(wù)管理突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力

企業(yè)典型問(wèn)題

領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人取代專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)行使對(duì)集團(tuán)資金融通、外部融資和投資項(xiàng)目的分析責(zé)任，不敢將放權(quán)，自身很疲憊，力不從心；

缺乏規(guī)范化的財(cái)務(wù)分析，決策者缺乏決策所需要的財(cái)務(wù)信息，無(wú)從決策；

是否感到無(wú)法進(jìn)行過(guò)程控制；

缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督手段；

缺乏財(cái)務(wù)計(jì)劃，戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無(wú)法落地；

僅僅關(guān)注項(xiàng)目的盈利性，而缺乏對(duì)現(xiàn)金流的分析，存在資金鏈斷裂的危險(xiǎn)；

資本結(jié)構(gòu)不合理：缺乏對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、融資成本等影響因素的系統(tǒng)分析；

KPI中的財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏有說(shuō)服力的標(biāo)準(zhǔn)值；

沒(méi)有充分利用集團(tuán)的限制資金，以減少對(duì)外融資的總體成本；

缺乏一套適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)制度；

財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不能適應(yīng)企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的需要。

某著名企業(yè)解決方案

重構(gòu)財(cái)務(wù)體系，從體制上建立完善的財(cái)務(wù)功能，將領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人從令人疲憊的分析事務(wù)中解放出來(lái)，從僅僅充當(dāng)決策者；

建立柔性的全面預(yù)算管理體系；

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中的資金管理體制，充分利用閑置資金，減低融資成本，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)；

與預(yù)算的過(guò)程監(jiān)控相配合，建立財(cái)務(wù)報(bào)告分析體系；

建立包括財(cái)務(wù)主管委派、審計(jì)和外部審計(jì)等構(gòu)成的全方位的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系；

現(xiàn)金流分析；

財(cái)務(wù)制度建設(shè)，編制財(cái)務(wù)手冊(cè)

可預(yù)計(jì)的結(jié)果

導(dǎo)入全面預(yù)算管理體系，建立事前、事中、事后的全方面的財(cái)務(wù)管理體系；

資金的集中管理使資金使用風(fēng)險(xiǎn)受控，降低了資金成本；

通過(guò)財(cái)務(wù)分析報(bào)告系統(tǒng)，為決策提供有力的支持；

建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制；

形成一種使財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程動(dòng)態(tài)地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的機(jī)制。

某著名企業(yè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理資金管理權(quán)投資決策權(quán)融資決策權(quán)資產(chǎn)處置權(quán)成本費(fèi)用管理權(quán)收益分配權(quán)企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化和資源能力變化企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的財(cái)務(wù)功能組建形成存在母子公司關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)功能現(xiàn)狀確定需要完善的財(cái)務(wù)功能母子公司間財(cái)權(quán)劃分不清；母公司對(duì)子公司缺乏有力的財(cái)務(wù)控制手段集團(tuán)總部的財(cái)權(quán)在“董事會(huì)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理間的劃分六大財(cái)權(quán)的配置相應(yīng)組織架構(gòu)調(diào)整和核心財(cái)務(wù)管理流程梳理；編制財(cái)務(wù)手冊(cè)形成柔性的全面預(yù)算體系形成統(tǒng)一、可靠的會(huì)計(jì)核算體系能夠?yàn)闆Q策提供有力支持的財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系形成健全的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制建立健全資金管理體制形成有效的財(cái)務(wù)控制手段財(cái)權(quán)分配適度2

財(cái)務(wù)管理咨詢(xún)公司理財(cái)通病診治

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃某著名企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)編寫(xiě)財(cái)務(wù)手冊(cè)建立財(cái)務(wù)控制預(yù)算系統(tǒng)某著名企業(yè)資金管理系統(tǒng)構(gòu)建公司控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)制度資本運(yùn)作策劃和方法年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告；協(xié)助客戶(hù)進(jìn)行項(xiàng)目投資的評(píng)估、策劃；企業(yè)戰(zhàn)略性并購(gòu)；企業(yè)重組方案設(shè)計(jì)：為企業(yè)股份制改造、資產(chǎn)/債務(wù)重組設(shè)計(jì)方案，編寫(xiě)改制和重組文件，在方案實(shí)施過(guò)程中提供顧問(wèn)服務(wù)，并協(xié)調(diào)其他中介機(jī)構(gòu)。直接融資方案設(shè)計(jì)，具體包括：a.某省市整體解決方案——整體托管某省市事宜。按照企業(yè)個(gè)性化的需要和實(shí)際調(diào)研情況，為企業(yè)某省市的地點(diǎn)、板塊和時(shí)機(jī)b.項(xiàng)目融資：協(xié)助企業(yè)編制項(xiàng)目融資的商業(yè)計(jì)劃書(shū)，組織項(xiàng)目融資推介，安排商務(wù)談判并促成交易。某著名企業(yè)咨詢(xún)的咨詢(xún)產(chǎn)品企業(yè)生命體的右腿：大人力資源管理體系（兩大支柱之一）企業(yè)生命體的左腿：業(yè)務(wù)流程再造(兩大支柱之二）企業(yè)生命體的神經(jīng)系統(tǒng)：執(zhí)行力管理體系企業(yè)生命體的軀干：組織發(fā)展管理大人力資源體系某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之人力資源管理突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力

企業(yè)典型問(wèn)題人力資源管理體系未形成一個(gè)吸引人、留住人，發(fā)展人的企業(yè)戰(zhàn)略伙伴■母子公司體制、事業(yè)部體制等復(fù)雜組織形態(tài)中，人力資源管理功能被切碎■把績(jī)效循環(huán)與薪酬管理當(dāng)做人力資源管理核心■培訓(xùn)體系與企業(yè)戰(zhàn)略、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、管理現(xiàn)狀三者之間關(guān)聯(lián)性不足■接班人計(jì)劃、干部梯隊(duì)與人力資源需求預(yù)測(cè)、規(guī)劃之間脫節(jié)■母子公司之間高管層激勵(lì)體系設(shè)計(jì)導(dǎo)向模糊■績(jī)效管理與薪酬設(shè)計(jì)不適合于知識(shí)型組織、知識(shí)生產(chǎn)者

某著名企業(yè)解決方案通過(guò)員工訪(fǎng)談等方式，分析員工心態(tài)，明確人力資源管理中存在的問(wèn)題，并從總體上分析人力資源現(xiàn)狀■全面分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)人力資源管理的要求與指導(dǎo)■工作分析，建立完?duì)顩r的崗位職責(zé)描述■開(kāi)展企業(yè)的人力資源規(guī)劃■制定總體激勵(lì)方針，如持股計(jì)劃、期權(quán)激勵(lì)等■進(jìn)一步建立和健全目標(biāo)管理體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度和工資薪酬體系■制定企業(yè)人才培訓(xùn)方案和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃■全面制定企業(yè)人力資源管理的流程■通過(guò)企業(yè)文化的重新整合等其它措施，支撐企業(yè)人力資源管理政策的有效實(shí)施

可預(yù)計(jì)的結(jié)果

建立起適合企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理戰(zhàn)略與管理體系■形成大人力資源體系■人員發(fā)展支持組織發(fā)展，組織發(fā)展支持戰(zhàn)略實(shí)施某著名企業(yè)大人力資源管理系統(tǒng)選育用留人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升忠誠(chéng)度提升招聘管理接班人管理晉升管理考核管理培訓(xùn)管理薪酬管理人力資源規(guī)劃（年度計(jì)劃）分析未來(lái)人力資源供需關(guān)系確定人力資源補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案人才評(píng)價(jià)體系：確定業(yè)績(jī)與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型提出戰(zhàn)略性改善路徑職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)體系劃分職類(lèi)、職種、職級(jí)建立各類(lèi)各級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)建立崗位說(shuō)明書(shū)薪酬體系制定價(jià)值分配基本原則和工資政策確定價(jià)值等級(jí)、工資結(jié)構(gòu)和支付方式考核體系：確立各中心、各部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定進(jìn)行考核制度（方式、方法及應(yīng)用）培訓(xùn)體系依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計(jì)劃人力資源管理體系設(shè)計(jì)將重點(diǎn)圍繞“選、用、育、留”四個(gè)方面展開(kāi)管理主張：（1）薪酬分多個(gè)層次，讓人們有多維上升空間。（2）職稱(chēng)體系，培養(yǎng)企業(yè)專(zhuān)才，阻止人才無(wú)序流動(dòng)，如助、初、中、高、首席策劃師、經(jīng)營(yíng)師等。（3）以發(fā)展作為人力資源管理的核心內(nèi)容。（4）人力資源管理專(zhuān)業(yè)化：在每個(gè)部門(mén)派駐人力資源專(zhuān)員，協(xié)助該部門(mén)做該做的，但無(wú)能力、無(wú)精力做的人力資源工作，深入同時(shí)熟悉部門(mén)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)上歸人力資源部，解決了別的部門(mén)因能力、人員、精力上的不足而導(dǎo)致的管理能力匱乏問(wèn)題，解決了業(yè)務(wù)與管理之間的沖突。公司小，可以幾個(gè)部門(mén)共用一個(gè)專(zhuān)員或只在特定時(shí)期下到各個(gè)部門(mén)。（5）考核結(jié)果與薪酬分開(kāi)，讓其不是那么密切?？己艘园l(fā)展員工為主，從較長(zhǎng)時(shí)間觀(guān)察，看大表現(xiàn)。（6）通過(guò)建立各部門(mén)的問(wèn)題庫(kù)，建立各部門(mén)的培訓(xùn)體系，通過(guò)問(wèn)題庫(kù)加快新員工的進(jìn)入狀態(tài)，減少犯錯(cuò)。（7）知、會(huì)、用三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，以用為主，尤其是基層的、中層的管理人員（8）培訓(xùn)必須建立體系。三個(gè)維度：?jiǎn)T工→總裁熟悉某個(gè)職能模塊→熟悉企業(yè)整體流程職能→不同職務(wù)（9）績(jī)效來(lái)源于企業(yè)級(jí)績(jī)效，部門(mén)級(jí)績(jī)效，員工績(jī)效三個(gè)層面，構(gòu)成績(jī)效的整體。（10）中層干部的管理技術(shù)培訓(xùn)：中層干部管理不好，主要是管理技術(shù)不夠。（11）領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)（針對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)），以決策技術(shù)為主。（12）平衡計(jì)分卡是一個(gè)將戰(zhàn)略與實(shí)際操作聯(lián)系在一起的主張、最有效工具。某著名企業(yè)咨詢(xún)—人力資源管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略副總裁級(jí)人力資源管理部門(mén)勝任與盡職調(diào)查中心推模小組人才評(píng)測(cè)中心管理學(xué)院集團(tuán)公司人力資源管理、實(shí)施PCMMHRMIS人力資源專(zhuān)員培訓(xùn)管理員工職業(yè)規(guī)劃招聘和甄選知識(shí)管理人力資源成本激勵(lì)管理人力資源信息組織管理績(jī)效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃組織控制工作分析組織設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)變革管理招聘管理儲(chǔ)備管理動(dòng)態(tài)管理資質(zhì)管理…………人力資源管理戰(zhàn)略某著名企業(yè)人力資源管理體系操作模型大人力資源管理體系人力資源戰(zhàn)略層人力資源管理層人力資源管理操作層價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略體系構(gòu)成體系與戰(zhàn)略體系的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源積聚戰(zhàn)略管理變革管理戰(zhàn)略績(jī)效管理智慧資本管理人力資本管理人力資源政策管理責(zé)任體系與流程功能管理框架實(shí)施與過(guò)程管理人力資源管理系統(tǒng)提升母子關(guān)系非人力資源部門(mén)責(zé)任體系與管理產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略市場(chǎng)顧客價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略運(yùn)作體系價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略可轉(zhuǎn)移資源戰(zhàn)略大人力資源咨詢(xún)子公司經(jīng)理層勝任與盡職調(diào)查人才評(píng)價(jià)中心建設(shè)人力資源管理體系設(shè)計(jì)薪酬框架及管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估及管理體系平衡計(jì)分卡應(yīng)用規(guī)劃培訓(xùn)體系的建立企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)專(zhuān)項(xiàng)咨詢(xún)企業(yè)接班人計(jì)劃管理層激勵(lì)方式整體設(shè)計(jì)人力資源管理軟件的選型和應(yīng)用相關(guān)主題培訓(xùn)相關(guān)主題培訓(xùn)組織發(fā)展咨詢(xún)某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之組織發(fā)展突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力

企業(yè)典型問(wèn)題■公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能，尤其是母子公司多層體制時(shí)■從縱向上看，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)難以了解各層下級(jí)的真實(shí)運(yùn)營(yíng)狀況與業(yè)績(jī)，上下級(jí)之間的信息傳遞不暢■從橫向上看，由于部門(mén)職能、各部門(mén)之間協(xié)調(diào)通道設(shè)計(jì)不合理，使得組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、突發(fā)事件的需要■組織結(jié)構(gòu)來(lái)源于戰(zhàn)略規(guī)劃，而非流程規(guī)劃。部門(mén)有績(jī)效，企業(yè)無(wú)績(jī)效，執(zhí)行能力、聚焦能力、快速反應(yīng)能力不足■組織命令傳遞鏈，檢核回饋等模塊組成的控制體系不協(xié)調(diào)■制度體系運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，自相沖突或?qū)蚧靵y■目標(biāo)體系與檢核體系不對(duì)稱(chēng)，形不成閉環(huán)操作■企業(yè)基礎(chǔ)管理制度不健全，決策與管理行為靠直覺(jué)■管理平臺(tái)孱弱，無(wú)法進(jìn)入顯化管理的良性循環(huán)

某著名企業(yè)解決方案■現(xiàn)行組織運(yùn)行狀況分析■研究確認(rèn)企業(yè)組織的核心能力，對(duì)照現(xiàn)有組織分析效率低下的原因■分析企業(yè)業(yè)務(wù)與公司組織之間的關(guān)系■組織功能的重新定義和組織目標(biāo)重新設(shè)定■公司治理結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)■重新設(shè)置部門(mén)、界定部門(mén)職責(zé)、配置人員、設(shè)計(jì)崗位職責(zé)■構(gòu)建高效合理的管理控制系統(tǒng)■機(jī)構(gòu)人員精簡(jiǎn)或補(bǔ)充，以適應(yīng)組織高效運(yùn)行的要求■管理流程的設(shè)計(jì)

可預(yù)計(jì)的結(jié)果■明確組織的核心競(jìng)爭(zhēng)能力■確立了公司的治理結(jié)構(gòu)和組織目標(biāo)■在以上基礎(chǔ)上構(gòu)建出相應(yīng)的科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制■產(chǎn)生新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和決策體系■產(chǎn)生明確的部門(mén)功能職責(zé)范圍■建立起嚴(yán)密的管理控制體系■企業(yè)溝通機(jī)制和管理流程確立■最終使得企業(yè)內(nèi)人員精干、效率提高、企業(yè)業(yè)績(jī)上升、管理成本下降某著名企業(yè)組織發(fā)展管理六種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型職能型項(xiàng)目組型產(chǎn)品型某省市場(chǎng)/客戶(hù)型綜合型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場(chǎng)/客戶(hù)1地區(qū)/市場(chǎng)/客戶(hù)2地區(qū)/市場(chǎng)/客戶(hù)3業(yè)務(wù)職能職能1職能2職能3客戶(hù)A客戶(hù)B客戶(hù)CABDC職能專(zhuān)業(yè)A職能專(zhuān)業(yè)B職能專(zhuān)業(yè)C職能專(zhuān)業(yè)D業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：特殊技能面向戶(hù)的專(zhuān)家服務(wù)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：高度集成性的工作工作可以按確定的產(chǎn)出分組致力于一組產(chǎn)出業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：地區(qū)性需求重要、敏感需要對(duì)地區(qū)性需求/機(jī)會(huì)做出迅速反映業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品品種多樣復(fù)雜CDABCDABCDAB產(chǎn)品組1產(chǎn)品組2產(chǎn)品組3業(yè)務(wù)職能備注：綜合型可以是職能、客戶(hù)、某省市場(chǎng)、產(chǎn)品等的任意組合。業(yè)務(wù)流程型ABCD業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

控制嚴(yán)格組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)在的統(tǒng)的職能型的公司正改變過(guò)去職能條塊分割，對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢的狀況，進(jìn)而轉(zhuǎn)向橫向聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)縱向職能式組織橫向聯(lián)系型組織橫向型組織組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)根據(jù)橫向協(xié)調(diào)的程度與聯(lián)系的信息容量，以下是常見(jiàn)改善橫向合作和信息流通的結(jié)構(gòu)策略低低高高聯(lián)系機(jī)制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的程度信息系統(tǒng)直接聯(lián)系任務(wù)組專(zhuān)職整合員團(tuán)隊(duì)整合的組織設(shè)計(jì)方法……………結(jié)構(gòu)-工作行為的劃分，職責(zé)匯報(bào)關(guān)系，匯報(bào)層面以及范圍等職能

過(guò)程

產(chǎn)品/渠道/客戶(hù)分類(lèi)組織結(jié)構(gòu)崗位及責(zé)任崗位設(shè)計(jì)工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)工作表現(xiàn)評(píng)估技能和方式的提高決策制定工作表現(xiàn)評(píng)估-特定部門(mén)，特定員工或者某個(gè)工作團(tuán)體的工作表現(xiàn)的跟蹤和評(píng)估

過(guò)程評(píng)

工作評(píng)估

獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)-把相關(guān)工作及其資源有機(jī)地組織起來(lái)以滿(mǎn)足項(xiàng)目或工作的需要.

跨功能的隊(duì)伍組合

項(xiàng)目性隊(duì)伍組合隊(duì)伍整合機(jī)制決策制定-對(duì)某項(xiàng)特定工作的執(zhí)行結(jié)果的可信性及對(duì)某項(xiàng)進(jìn)程決定特定人員的參與或?qū)徟稠?xiàng)決定

治理原則崗位及責(zé)任-對(duì)特定部門(mén)的特定員工的特定工作職能的要求

.

關(guān)鍵職能的要求及其相關(guān)部門(mén)/人員可信度工作技能和工作方式的提高-使特定部門(mén)或特定員工的工作技能和工作方式得到提高，以適應(yīng)更高要求的工作或流程

技巧，知識(shí)，行為方式等崗位描述-對(duì)特定部門(mén)或特定員工的任務(wù)和行為的規(guī)定及完成的步驟等

詳細(xì)的崗位描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)某著名企業(yè)組織發(fā)展管理操作模型組織發(fā)展組織架構(gòu)的發(fā)展組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織體系設(shè)計(jì)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略組織架構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力組織架構(gòu)與戰(zhàn)略架構(gòu)與組織智商組織功能規(guī)劃組織發(fā)展新趨勢(shì)資源提供戰(zhàn)略支持內(nèi)審生產(chǎn)反應(yīng)學(xué)習(xí)型組織基于能力的組織無(wú)邊界整合公司治理規(guī)劃管理層次與責(zé)任中心組織形態(tài)產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略市場(chǎng)顧客價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略運(yùn)作體系價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略可轉(zhuǎn)移資源戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)服務(wù)功能績(jī)效改善與發(fā)展崗位相關(guān)主題培訓(xùn)ODM組織發(fā)展管理咨詢(xún)系統(tǒng)制度體系的梳理和重建組織結(jié)構(gòu)調(diào)整流程再造（BPR）項(xiàng)目管理體系及項(xiàng)目管理經(jīng)理知識(shí)管理體系建設(shè)基于控制和反饋體系的行政管理執(zhí)行力咨詢(xún)某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之執(zhí)行力體系突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力執(zhí)行力管理體系計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)相關(guān)主題培訓(xùn)與輔導(dǎo)崗位職責(zé)系統(tǒng)業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)行政管理系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與管理預(yù)算計(jì)劃與管理業(yè)績(jī)計(jì)劃與管理激勵(lì)計(jì)劃與管理組織體系制度體系系統(tǒng)診斷與分析業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)崗位職責(zé)系統(tǒng)業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)行政管理系統(tǒng)目標(biāo)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理目標(biāo)管理手冊(cè)會(huì)議管理體系星期二之夜性格分析會(huì)讀書(shū)會(huì)母子公司遠(yuǎn)程管理流程再造某著名企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品之宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之流程再造突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷(xiāo)商/零售商）消費(fèi)（最終用戶(hù)）擬研究項(xiàng)目戰(zhàn)略供應(yīng)商行業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈研究最終成果研發(fā)采購(gòu)/采購(gòu)物流制造/運(yùn)行營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售分銷(xiāo)/分銷(xiāo)物流售后服務(wù)成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化行業(yè)劃分材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝流程再造成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化1、公司的主要活動(dòng)2、哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的？3、哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大機(jī)會(huì)（杠桿效應(yīng)最大）價(jià)值鏈分析企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展報(bào)酬激勵(lì)總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶(hù)定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇銷(xiāo)售隊(duì)伍大客戶(hù)管理企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理工藝技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量發(fā)展核心技術(shù)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)流程某著名企業(yè)流程再造管理操作模型

流程三層級(jí)理論基于戰(zhàn)略的流程再造流程實(shí)施流程的貢獻(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略公司級(jí)業(yè)務(wù)流程部門(mén)級(jí)業(yè)務(wù)流程工作流流程再造步驟流程的實(shí)施環(huán)境分析與標(biāo)竿比較價(jià)值創(chuàng)造模型發(fā)現(xiàn)與建模評(píng)估與設(shè)計(jì)調(diào)整與試行推行并鎖定組織再設(shè)計(jì)人力再匹配績(jī)效管理流程銜接交流程項(xiàng)目管理實(shí)施的組織與管理企業(yè)物理架構(gòu)價(jià)值管理企業(yè)心理架構(gòu)價(jià)值管理價(jià)值鏈管理交無(wú)形資產(chǎn)管理企業(yè)文化管理人力資源管理組織智商組織情商知識(shí)管理基于價(jià)值的激勵(lì)體系品牌管理產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略市場(chǎng)顧客價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略運(yùn)作體系價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略基于價(jià)值的核心能力戰(zhàn)略可轉(zhuǎn)移資源戰(zhàn)略流程負(fù)責(zé)人與小組階段目標(biāo)檢核與修正流程管理系統(tǒng)文件推廣計(jì)劃與培訓(xùn)某著名企業(yè)咨詢(xún)的咨詢(xún)產(chǎn)品企業(yè)生命體的左膀：工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)。品牌規(guī)劃及管理（連接產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之手）營(yíng)銷(xiāo)管理宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之營(yíng)銷(xiāo)管理突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力階段一：銷(xiāo)售策略的制定市場(chǎng)預(yù)測(cè)相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析市場(chǎng)細(xì)分變量選擇損益平衡銷(xiāo)量分析制定銷(xiāo)售目標(biāo)價(jià)格彈性及敏感度某省市場(chǎng)選擇定價(jià)方法選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)地位分析臨工目標(biāo)市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇代理模式利弊渠道的長(zhǎng)度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤(rùn)分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配某省市場(chǎng)的策略某省市場(chǎng)策略某省市場(chǎng)策略新市場(chǎng)策略某省市場(chǎng)選擇定價(jià)策略分析市場(chǎng)定位分析渠道策略分析某省市場(chǎng)策略階段二：銷(xiāo)售管理分銷(xiāo)商盈利模式分銷(xiāo)商銷(xiāo)售區(qū)域劃分分銷(xiāo)商選擇流程與分銷(xiāo)商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系四位一體連鎖模式分析專(zhuān)賣(mài)店和連鎖經(jīng)營(yíng)直銷(xiāo)模式分析零售終端價(jià)格控制銷(xiāo)售隊(duì)伍的組織形式銷(xiāo)售隊(duì)伍的考核銷(xiāo)售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制銷(xiāo)售表格報(bào)告系統(tǒng)現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷(xiāo)售費(fèi)用使用和控制業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識(shí)別銷(xiāo)售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分銷(xiāo)商管理零售終端管理銷(xiāo)售隊(duì)伍管理營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)防范戰(zhàn)略定位需求計(jì)劃生產(chǎn)成本管理渠道庫(kù)存調(diào)控渠道業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)財(cái)務(wù)預(yù)算成本控制……核心能力設(shè)計(jì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)服務(wù)至上終端為王價(jià)值聚焦業(yè)態(tài)創(chuàng)新……銷(xiāo)售業(yè)態(tài)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)目標(biāo)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)區(qū)間組織框架模型生產(chǎn)成本模型銷(xiāo)售物流模型服務(wù)業(yè)務(wù)模型……資源分布組織流程運(yùn)營(yíng)品牌市場(chǎng)/品質(zhì)服務(wù)流程管理、便利性核心能力渠道控制力、激勵(lì)性如何實(shí)現(xiàn)資源整合的價(jià)值最大化？各塊業(yè)務(wù)應(yīng)具備什么樣的轉(zhuǎn)型特征？如何選擇合適的組織流程支撐戰(zhàn)略定位？利潤(rùn)模型運(yùn)行模型信息集成服務(wù)的附加價(jià)值優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)集成交付知識(shí)/人才、IT物理產(chǎn)品交付資源重組所應(yīng)該構(gòu)筑的核心能力業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)資源重組的戰(zhàn)略定位某省市場(chǎng)/資源”有效轉(zhuǎn)化線(xiàn)路的戰(zhàn)略思考圖某著名企業(yè)咨詢(xún)—營(yíng)銷(xiāo)管理戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略及目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)政策調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃及指標(biāo)經(jīng)銷(xiāo)商整合（分級(jí)及篩選）營(yíng)銷(xiāo)組織的調(diào)整通路的調(diào)整信用調(diào)查銷(xiāo)售力分級(jí)指標(biāo)考核體系目標(biāo)體系教育訓(xùn)練計(jì)劃通路管理通路政策通路效率地區(qū)廣告投放促銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)及方案特殊渠道開(kāi)發(fā)及管理通路間整合廣告效率控制分銷(xiāo)效率及回款呆死帳管理促銷(xiāo)效率及實(shí)效性控制營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)目標(biāo)達(dá)成控制特殊渠道管理月度營(yíng)業(yè)目標(biāo)管理個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)管理某著名企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理操作模型－四五六模型營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)管理四個(gè)體系營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)現(xiàn)五步驟過(guò)程管理績(jī)效管理與激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略確定所需技能發(fā)現(xiàn)障礙設(shè)定營(yíng)銷(xiāo)策略體系構(gòu)造體系運(yùn)作營(yíng)銷(xiāo)組織體系服務(wù)體系營(yíng)銷(xiāo)管理與控制總部戰(zhàn)略績(jī)效管理分部績(jī)效管理業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理績(jī)效與激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造模型利潤(rùn)模式選擇八大曲線(xiàn)四浪十八波年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)政策營(yíng)銷(xiāo)整合營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)支持營(yíng)銷(xiāo)控制渠道整合市場(chǎng)整合組織整合業(yè)務(wù)流程管理制度責(zé)權(quán)劃分標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行稽核與績(jī)效知識(shí)管理咨詢(xún)項(xiàng)目相關(guān)主題培訓(xùn)企業(yè)情報(bào)系統(tǒng)的建立新品營(yíng)銷(xiāo)全程規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)組織重建項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)系統(tǒng)及檢核系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)核薪酬管理營(yíng)銷(xiāo)管理模式設(shè)計(jì)客戶(hù)關(guān)系管理模式工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項(xiàng)咨詢(xún)品牌規(guī)劃與管理體系宣導(dǎo)培訓(xùn)，能力培訓(xùn)實(shí)施階段顯形證據(jù)強(qiáng)化。梳理與優(yōu)化，匹配，療－保－整結(jié)合，整－分，整－局，綜合性，母子，大型基于資源，物理－－心理接口理想方案過(guò)渡方案操作性前瞻性目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)式咨詢(xún)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化某著名企業(yè)鉆石模型之品牌管理突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力存在的問(wèn)題公司決策層對(duì)品牌管理已有足夠和正確的認(rèn)識(shí)，但缺乏科學(xué)性的方法分析、規(guī)劃和設(shè)計(jì)；整個(gè)組織品牌管理缺乏強(qiáng)有力的計(jì)劃、運(yùn)作和控制的能力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于品牌理念認(rèn)識(shí)不足，無(wú)法形成對(duì)品牌的系統(tǒng)思考和品牌管理技能沒(méi)有對(duì)品牌進(jìn)行科學(xué)而有效的分析，不能理解相關(guān)利益者對(duì)于品牌的價(jià)值和期望信息根源品牌過(guò)程管理系統(tǒng)不健全，無(wú)法形成品牌規(guī)劃，執(zhí)行，檢核、反饋、激勵(lì)管理組織缺乏品牌定期檢查和反思的功能，不能快某省市場(chǎng)品牌管理部門(mén)缺乏實(shí)際權(quán)力和相應(yīng)位置，員工不知道自己品牌管理中的作用品牌管理，存在專(zhuān)業(yè)搭配不合理，分工不明確，管理不順暢，權(quán)責(zé)不明晰，

品牌等同于印在包裝上的名稱(chēng)和商標(biāo)品牌是不變的廣告是塑造品牌手段的法寶品牌建立的實(shí)踐需要很多年品牌管理是品牌部門(mén)和品牌經(jīng)理個(gè)人的事品牌僅僅是個(gè)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題品牌核心價(jià)值和品牌個(gè)性不明確品牌的定位不清晰品牌的主確企業(yè)品牌和代理品牌只見(jiàn)無(wú)法形成互動(dòng)，導(dǎo)致沖突一般性的品牌問(wèn)題建立品牌遠(yuǎn)景我們建立品牌遠(yuǎn)景了嗎？是否每個(gè)人都理解和采取行動(dòng)了呢？

高品質(zhì)的品牌監(jiān)控快速變化的環(huán)境：顧客需求變化是什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)，法律變化，經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，技術(shù)發(fā)展等等監(jiān)控品牌執(zhí)行情況：我們?cè)鯓舆M(jìn)行品牌監(jiān)控，我們做到了什么，沒(méi)有做到什么，我們下一步該如何進(jìn)行？從內(nèi)而外建立品牌：我們必須直到我們想要什么，然后才能是我們所說(shuō)的和所作的建立品牌計(jì)劃我們的品牌是否有一個(gè)明確的可衡量的計(jì)劃，是否有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施，如何考核他們和激勵(lì)他們動(dòng)態(tài)變革：我們的品牌核心價(jià)值是否適應(yīng)快速變化的環(huán)境，是否達(dá)到利益相關(guān)者的期望真正某省市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)：我們的顧客真正看到我們與我們競(jìng)爭(zhēng)最激烈的對(duì)手之間的區(qū)別嗎？怎么看到的