流程梳理課程目錄1現(xiàn)狀分析234流程目標(biāo)解決方案流程績效5常見問題答疑目標(biāo)流程基本信息說明流程名稱流程績效評估管理流程流程編號12.30.50流程目標(biāo)通過對流程績效指標(biāo)的制定、收集、分析，發(fā)現(xiàn)流程存在的問題，并通過推進(jìn)制定和落實改善方策以促使流程績效提升。衡量指標(biāo)流程責(zé)任人承諾的流程績效提升比100%按時完成流程描述本流程是從流程績效指標(biāo)、目標(biāo)值制定并審核通過后，經(jīng)過數(shù)據(jù)收集分析，提取出未達(dá)標(biāo)的流程績效指標(biāo)，并組織流程績效改善會，促進(jìn)責(zé)任部門制定改善方策，并跟蹤落實的過程。流程責(zé)任人企業(yè)發(fā)展辦公室負(fù)責(zé)人流程使用范圍本流程適用于全公司所有已發(fā)布執(zhí)行的流程流程屬性支撐業(yè)務(wù)流程流程目標(biāo)強調(diào)需要做什么事，流程描述則需要表達(dá)做這件事的大致過程流程名稱流程目標(biāo)流程梳理管理承接流程年度規(guī)劃，通過梳理過程指導(dǎo)、監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)部門及時設(shè)計出符合公司發(fā)展的目標(biāo)流程，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略指標(biāo)的達(dá)成。人力資源標(biāo)準(zhǔn)檢查通過對人力資源部標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查，提高人力資源各項流程及標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。案例大家來找茬：以上哪些流程目標(biāo)描述的是否合理規(guī)范？理由是什么？1、目標(biāo)結(jié)果通常包括（但不限于）以下方面：體現(xiàn)時效：XX及時性、兌現(xiàn)率、準(zhǔn)點出發(fā)率、處理時長等等體現(xiàn)質(zhì)量：破損率、差錯率體現(xiàn)數(shù)量：收入、貨量、客戶數(shù)體現(xiàn)成本：人均XX、點均XX、預(yù)算偏離體現(xiàn)風(fēng)險：問題發(fā)生數(shù)（率）體現(xiàn)服務(wù)：客戶滿意度，理賠、投訴,知曉率2、目標(biāo)需要體現(xiàn)管理意圖——與高層溝通確認(rèn)

3、流程目標(biāo)強調(diào)需要做什么事及完成結(jié)果流程適應(yīng)范圍流程的適用范圍體現(xiàn)出流程間的關(guān)聯(lián)關(guān)系主要包括二方面：一是縱向方面的銜接關(guān)系：例如：訂單—接貨—開單二是橫向方面的對等關(guān)系：例如：校園招聘—社會招聘討論：想一想自己負(fù)責(zé)梳理的流程間是否有完整的銜接關(guān)系？請舉例說明。1現(xiàn)狀分析234流程目標(biāo)解決方案流程績效5常見問題答疑Step1：確定現(xiàn)狀流程流程9大常用符號動態(tài)連接線12345678流程的泳道流程的角色討論3分鐘，以下流程圖存在哪些問題？Step2：現(xiàn)狀調(diào)研客戶調(diào)研同行調(diào)研+5W1H對標(biāo)規(guī)劃層管理層執(zhí)行層對標(biāo)內(nèi)容：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作用好壞、客戶滿意度，用以確定目標(biāo)流程設(shè)計分析對標(biāo)的主體業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)中的問題、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)則業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)中的問題、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性、業(yè)務(wù)資源業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)中的問題、業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)步驟、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、業(yè)務(wù)資源訪談對象內(nèi)容要點問題點訪談順序流程責(zé)任人流程目標(biāo)流程設(shè)置的目標(biāo)是否準(zhǔn)確最后流程衡量標(biāo)準(zhǔn)是否能衡量流程的運行的好壞直管領(lǐng)導(dǎo)流程關(guān)聯(lián)關(guān)系是否覆蓋部門所有工作內(nèi)容中間流程績效是否與領(lǐng)導(dǎo)的考核導(dǎo)向一致執(zhí)行部門流程操作操作上是否存在異常最早配合部門協(xié)調(diào)配合是否存在職責(zé)不清、協(xié)調(diào)不暢較早針對不同的層級和對象，設(shè)置調(diào)研側(cè)重點，訪談的重點是挖掘問題點及改善點，應(yīng)客觀體現(xiàn)1、關(guān)鍵步驟的識別：（步驟屬性）主要的執(zhí)行操作：少了該步驟，流程無法繼續(xù)運行b.審核點：一般在判斷條件的上一環(huán)節(jié)，重點考慮審核的必要性及有效性2、關(guān)鍵步驟的分析：a.問題描述；b.問題影響流程驅(qū)動事業(yè)部**副總30.制定活動方案是否通過是否通過40.確定方案是是否否**部**組流程問題描述流程問題影響1、活動方案制定無相關(guān)部門參與，內(nèi)容不完整2、在制定方案前缺乏進(jìn)行活動可行性分析和投入產(chǎn)出分析3、沒有明確活動機制及過程監(jiān)控指標(biāo)4、活動的開展涉及部門很多，但方案制定由單個部門完成5、活動方案的制定缺乏工具方法1、方案批人否定，且后期和配合部門的溝通亦會不暢2、導(dǎo)致活動執(zhí)行效果不佳3、無績效指標(biāo)一線就缺乏努力的方向4、導(dǎo)致方案考慮不周全，較粗糙5、導(dǎo)致方案維度不全，缺少可行性分析等內(nèi)容，決策失誤1、活動方案書比較粗糙，內(nèi)容不全導(dǎo)致審核過程以主觀判斷為主2、缺乏對活動過程監(jiān)控績效考核1、主觀因素太強，導(dǎo)致決策風(fēng)險增大2、導(dǎo)致活動大都是結(jié)果導(dǎo)向是否通過是否案例Step3：問題總結(jié)分析問題歸類問題個數(shù)優(yōu)先解決級別高中低關(guān)鍵步驟缺失跨部門協(xié)作問題工具方法缺失審批標(biāo)準(zhǔn)缺失…合計案例問題歸類明細(xì)具有“四個方面”：1、問題歸類；2、問題描述；3、問題等級；4、問題影響中高低中重要性（高）重要性（低）差距性（低）差距性（高）現(xiàn)狀一：流程管理組對實施過程缺乏管控20XX年職能流程梳理完成115個流程；個別流程新增16個；梳理中花費了大量人力（平均每個流程42.4人天）,但實施工作完全由業(yè)務(wù)部門自主推動，缺乏落地保障。問題分析：流程管理組20XX年的工作重心都放在流程梳理上，對流程實施工作缺乏規(guī)劃和管控。20XX年職能覆蓋率完成情況系統(tǒng)承接流程數(shù)完成流程數(shù)覆蓋率企業(yè)發(fā)展辦公室662943.94%綜合本部512956.86%人力資源本部2100.00%財務(wù)本部544990.74%審計部88100.00%資本與公共事務(wù)本部1800.00%營運本部300.00%合計22111552.04%承接流程年度規(guī)劃，將實施計劃細(xì)化為資源配置、實施推廣、流程簽發(fā)三個階段。8.10.10戰(zhàn)略規(guī)劃制定梳理路徑圖梳理階段月五月六月七月日25262728123456…181920…282930311234…15161718…25262728…資源配置實施推廣流程簽發(fā)…解決方案：案例現(xiàn)狀：數(shù)據(jù)修改隨意性大，未形成統(tǒng)一的修改規(guī)范，數(shù)據(jù)真實性無法保證問題影響：（以營運流程績效指標(biāo)數(shù)據(jù)為例）數(shù)據(jù)收集匯總后，很多的數(shù)據(jù)被要求修改；提交給BI和提交給我部的數(shù)據(jù)，存在部分的數(shù)據(jù)不一致；重復(fù)工作，數(shù)據(jù)收集工作量大?，F(xiàn)工作模式：1、流程績效與監(jiān)控小組出具評估報告；2、專業(yè)部門往往提出數(shù)據(jù)有誤，需要修改的請求；3、我組現(xiàn)處理方式是根據(jù)需求進(jìn)行相應(yīng)修改，無統(tǒng)一規(guī)范。解決方案：數(shù)據(jù)整理匯總數(shù)據(jù)公示核對問題反饋數(shù)據(jù)修改確定數(shù)據(jù)終版1、數(shù)據(jù)審核及公示核對新增數(shù)據(jù)公示核對、問題反饋和數(shù)據(jù)修改步驟，要求在數(shù)據(jù)公示后3個工作日內(nèi)完成確認(rèn)，逾期不接收任何形式更改每月15號3個工作日案例1現(xiàn)狀分析234流程目標(biāo)解決方案流程績效5常見問題答疑現(xiàn)狀一：一線迅龍人數(shù)不能滿足一線需求1、迅龍計劃人員不能滿足一線需要。

——XX事業(yè)部人事部

2、迅龍計劃基數(shù)較少，迅龍進(jìn)入職能人數(shù)較多，不能滿足一線需求。

——XX事業(yè)部人事部1、為了滿足一線經(jīng)理需求數(shù)量問題，是否要擴大迅龍入選比例20XX年一線校招生（XXX人）2013年一線經(jīng)理需求（xxxx人）假設(shè)一線所有校招生入選迅龍計劃且培養(yǎng)成功，仍然不能滿足一線經(jīng)理需求。大部分迅龍仍在區(qū)域

備注：區(qū)域=經(jīng)營+運作+辦公室+區(qū)域職能區(qū)域總部離職2011屆迅龍20XX屆迅龍2、迅龍分布情況為了保證迅龍質(zhì)量，建議保持現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，暫不調(diào)整。解決方案案例誤區(qū)：不要為了證明問題而提出問題財務(wù)本部資產(chǎn)管理組承接的8.90資產(chǎn)管理的7個流程，流程設(shè)計基于LMS系統(tǒng)實現(xiàn)。新流程通過系統(tǒng)取代人工，減少了人工操作成本。流程于20XX年10月全部匯報通過。但LMS系統(tǒng)至今沒實現(xiàn)流程設(shè)計的功能，也未給出具體的實施時間，導(dǎo)致新流程無法落地。案例總結(jié)：流程設(shè)計完成后，未能與配合部門達(dá)成一致，流程不能及時落地，流程價值不能有效體現(xiàn)。辦公行政管理中差旅流程暫時實現(xiàn)不了出差工作流自動推送生成報銷的方案問題點：（1）副總裁級以上人員出差無須起草出差工作流，這部分費用報銷無法從出差工作流推送。解決建議：（1）先實現(xiàn)報銷關(guān)聯(lián)，降低出差工作流被多次報銷無法監(jiān)控的風(fēng)險；案例總結(jié)：資源與技術(shù)不支持，流程無法落地流程責(zé)任人簽字情況環(huán)節(jié)需簽字表格簽字相關(guān)問題改進(jìn)方案需求提出新建/變更申請表規(guī)劃流程已經(jīng)過審核，緊急需求采取工作流審批優(yōu)化為工作流審批匯報目標(biāo)流程評分表——保留評審流程說明書外部確認(rèn)表細(xì)節(jié)問題無需決策，流程責(zé)任人審核必要性不高由梳理部門負(fù)責(zé)人（總監(jiān)）審核簽字入基線流程推廣計劃表細(xì)節(jié)問題無需決策，流程責(zé)任人審核必要性不高此步驟優(yōu)化到實施中，不需要簽字入基線現(xiàn)狀分析解決方案外部評審目標(biāo)設(shè)計流程梳理梳理開始梳理完成需求提出需求評估匯報評審高層訪談其中有4個環(huán)節(jié)需簽字確認(rèn)，簽字設(shè)置不合理，具體內(nèi)容如下：現(xiàn)狀：簽字環(huán)節(jié)設(shè)置不合理，責(zé)任人簽字多梳理過程中流程責(zé)任人至少參與5個環(huán)節(jié)。流程梳理全過程簡圖解決方案經(jīng)過重新梳理，改進(jìn)為流程責(zé)任人在梳理過程中只需1次簽字（匯報環(huán)節(jié)）。案例消除（eliminate）自動化（automation）簡化（simplify）重組(reconstruction)新建（establishing）整合（Integrated）刪除無附加價值的步驟（過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時間）集成功能，理順流程過程（職責(zé)、部門、客戶）簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)（形式、程序、溝通渠道）運用先進(jìn)的技術(shù)加速流出運轉(zhuǎn)（數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)分析）改變工作程序，使各項工作開展先后次序（重新排列、平行組合）為了防范風(fēng)險,提高質(zhì)量、效率等,在流程增加了（步驟、控制點）流程改進(jìn)的六方法選擇方案可行性分析、關(guān)聯(lián)影響分析（風(fēng)險），價值分析……IIIIII流程客戶價值分析

操作可行性分析投入產(chǎn)出分析時間質(zhì)量成本服務(wù)可行性分析資源/技術(shù)可行性人員素質(zhì)可行性成本投入與收益、關(guān)聯(lián)流程分析、風(fēng)險分析、未來效益預(yù)測確定方案的可行性分析方案制定小組會議專業(yè)部門訪談方案匯報方案分析及落實需要經(jīng)過以下四步進(jìn)行：首先整理并且制定完整的方案，通過小組會議進(jìn)行方案分析，包括流程客戶價值分析、可操作分析及投入產(chǎn)出分析；緊接著向?qū)I(yè)部門進(jìn)行訪談，最終向高層匯報最終匯報可能存在下面的情況：方案A√√×方案B×√×方案C×××★重點1現(xiàn)狀分析234流程目標(biāo)解決方案流程績效5常見問題答疑流程績效通過對流程目標(biāo)及關(guān)鍵節(jié)點的分析，提取出能夠反映出時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)1、識別改進(jìn)的機會和優(yōu)勢2、方便管理與決策3某省市場中期望的目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過公司的關(guān)鍵流程有效執(zhí)行來確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)定義管理意義管理

目的TextinhereTextinhereTextinhereTextinhere關(guān)鍵績效指標(biāo)參考績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義流程績效目標(biāo)公式評估方法Textinhere關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義目標(biāo)公式評估方法涉及指標(biāo)需要、利用或使用指標(biāo)值的職位指標(biāo)定義指標(biāo)公式數(shù)據(jù)來源以及評估時間間隔.參考績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義目標(biāo)公式評估方法案例——來源于流程說明書模板案例1目標(biāo)設(shè)定法：1、確認(rèn)流程的目標(biāo)；2、分解流程的目標(biāo)；3、將分解的各個流程目標(biāo)與關(guān)鍵步驟相結(jié)合；4、與流程總體目標(biāo)相對應(yīng)設(shè)定方法流程目標(biāo)：①準(zhǔn)確記錄用戶申報的所有請求（屬于信息技術(shù)中心支持范圍內(nèi)的請求）；②提高請求的處理時效；③提高用戶滿意度。關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義目標(biāo)公式

評估方法

當(dāng)前指標(biāo)值階段目標(biāo)值（2013年）理想目標(biāo)值第一季度第二季度第三季度第四季度用戶滿意度熱線支持員/現(xiàn)場支持員事件關(guān)閉（不包含問題、故障）時發(fā)送滿意度調(diào)查問卷（服務(wù)態(tài)度滿意個數(shù)*0.4+服務(wù)時效滿意個數(shù)*0.3+服務(wù)結(jié)果滿意個數(shù)*0.3）/服務(wù)評分總數(shù)每月出具的服務(wù)報告95%95.50%96%96%96.50%97%熱線平均解決時效熱線支持員事件被解決所需的平均時間，用于衡量問題管理流程整體效率；已解決事件處理總時間/已解決事件總數(shù)*100%每月出具的服務(wù)報告2小時1.9小時1.8小時1.7小時1.6小時1.5小時例如：整車流程的績效指標(biāo)整車收入與流程關(guān)系不大。整車流程的主要目標(biāo)是規(guī)范整車的業(yè)務(wù)操作，規(guī)避整車財務(wù)風(fēng)險，提高利潤率。整車系統(tǒng)上線后有效避免了非整車業(yè)務(wù)開單為整車，減少了給客戶變相打折的財務(wù)風(fēng)險；但是流程績效指標(biāo)設(shè)定為整車收入，無法衡量流程的好壞。案例注意：流程績效指標(biāo)切勿與目標(biāo)相背離關(guān)鍵步驟設(shè)定法：1、列表格，縱向羅列流程關(guān)鍵步驟，橫向依次羅列時效、成本、質(zhì)量、服務(wù)；2、每個關(guān)鍵步驟一一對應(yīng)四個維度設(shè)定。示例設(shè)定方法下發(fā)方案評估方案執(zhí)行方案制定方案標(biāo)準(zhǔn)檢查成本質(zhì)量服務(wù)--------------------發(fā)現(xiàn)問題個數(shù)--------------------時效成本質(zhì)量服務(wù)--------------------卸車開始卸車結(jié)束卸車掃描檢查封簽卸車分貨關(guān)鍵步驟成本質(zhì)量服務(wù)封簽差錯上報及時率----卸車等待超時占比------------------------------------時效成本質(zhì)量服務(wù)卸車分貨流程指標(biāo)為：卸車效率、卸車合格率、貨物放錯貨區(qū)占比、破損率（關(guān)鍵績效）封簽差錯上報及時率、卸車等待超時占比、卸車掃描率、貴重物品登記率、異常上報及時率、更換標(biāo)簽票數(shù)、卸車異常處理率（可設(shè)置一些重要指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，剩余的指標(biāo)作為參考績效指標(biāo)）案例S明確性SMART原則M可衡量性A可實現(xiàn)性R相關(guān)性T時限性流程績效指標(biāo)要切中特定的指標(biāo)，具體明晰流程績效指標(biāo)要盡可能能夠進(jìn)行量化統(tǒng)計和分析流程績效指標(biāo)可以實現(xiàn)，且可觀察、可衡量流程績效指標(biāo)與流程相關(guān)，能夠準(zhǔn)確反映流程運行的好壞流程績效指標(biāo)的完成有特定的時限及頻率SMART原則解析提問關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注崗位目標(biāo)定義目標(biāo)公式評估方法PDA掃描率理貨員、經(jīng)理級及以上營業(yè)部裝車時使用PDA進(jìn)行掃描的貨物件數(shù)占比∑掃描件數(shù)/∑經(jīng)手交接件數(shù)系統(tǒng)報表，每輛車卸完即可查詢指標(biāo)來源：營運執(zhí)行-配貨裝車（營業(yè)部）營業(yè)部現(xiàn)階段沒有普及PDA，故在流程運行過程中，無法檢測該項數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段該指標(biāo)失去監(jiān)控流程的意義。不可實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注崗位目標(biāo)定義目標(biāo)公式評估方法方案可行性和完整性市場營銷中心總裁方案內(nèi)容符合方案框架要求（預(yù)算、時間、人員、績效等），具備可操作性/人工統(tǒng)計指標(biāo)來源：銷售與服務(wù)-客戶關(guān)懷流程方案的可行性及完整性標(biāo)準(zhǔn)沒有給出，該指標(biāo)不可衡量。不可衡量下面兩個案例，不符合SMART原則中哪一個項？關(guān)鍵績效指標(biāo)人均銷售獎金成本指標(biāo)來源：銷售激勵政策管理流程流程績效名稱不精練，不：流程績效指標(biāo)名稱要精煉、且為公司通用已于理解的名稱。錯誤原因：關(guān)鍵績效指標(biāo)承諾整改項目是否按時完成指標(biāo)來源：財務(wù)管理-模擬審計流程建議指標(biāo)名稱：承諾整改項目完成及時性建議指標(biāo)名稱：銷售獎金人均成本提問搶答~！關(guān)注職位關(guān)注職位關(guān)注職位關(guān)注職位市場營銷中心高級總監(jiān)/電子商務(wù)組總監(jiān)/呼叫中心總監(jiān)/車隊經(jīng)理財務(wù)部/大客戶業(yè)務(wù)支持組理貨員、經(jīng)理級及以上提問以上四個績效設(shè)定中關(guān)于關(guān)注職位選擇正確的是？關(guān)注職位：1、需要利用或使用指標(biāo)值的管理人員，共四類：流程相關(guān)職位上級管理人員、流程責(zé)任人、中高層管理人員、專業(yè)對口的管理人員。（被考核的本人非關(guān)注職位）2、基本格式：**部門+職位，例如：流程管理組總監(jiān)等。關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義成本達(dá)成率市場營銷中心高級總監(jiān)/電子商務(wù)組總監(jiān)/呼叫中心總監(jiān)/渠道能力建設(shè)的實際花費成本與預(yù)算費用之間的偏差案例指標(biāo)來源：客戶交互渠道管理-客戶交互渠道能力建設(shè)流程圖流程績效指標(biāo)與指標(biāo)定義不符：流程績效指標(biāo)與其指標(biāo)定義南轅北轍。錯誤原因：目標(biāo)定義：類型：1、在XX情況下X與Y的比值/比例（定義要文字描述比值的關(guān)系及范圍）2、對該指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的定義描述，并附加具體衡量請參照XXX標(biāo)準(zhǔn)3、對該指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的定義描述，描述該指標(biāo)發(fā)生的頻率以上績效設(shè)定中有哪些錯誤？目標(biāo)公式X/Y*100%（一定要有*100%）X/Y達(dá)到XX標(biāo)準(zhǔn)為“是”，否則為“否”由業(yè)務(wù)相關(guān)部門參照XX標(biāo)準(zhǔn)評分精簡描述該指標(biāo)（活動新增總收入）關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義目標(biāo)公式卡車準(zhǔn)點出發(fā)率車隊經(jīng)理卡車在規(guī)定發(fā)車時間出發(fā)的概率(規(guī)定發(fā)車時間-實際發(fā)車時間)<0的次數(shù)/實際發(fā)車次數(shù)提問流程績效指標(biāo)與指標(biāo)公式不符：流程績效指標(biāo)名稱為百分比率，計算公式卻為比值。正確答案：

(規(guī)定發(fā)車時間-實際發(fā)車時間)<0的次數(shù)/實際發(fā)車次數(shù)*100%以上績效目標(biāo)設(shè)定中有哪處錯誤？如何改正？錯誤原因：提問關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注崗位目標(biāo)定義目標(biāo)公式評估方法PDA掃描率理貨員、經(jīng)理級及以上營業(yè)部裝車時使用PDA進(jìn)行掃描的貨物件數(shù)占比∑掃描件數(shù)/∑經(jīng)手交接件數(shù)系統(tǒng)報表，每輛車卸完即可查詢指標(biāo)來源：營運執(zhí)行-配貨裝車（營業(yè)部）營業(yè)部現(xiàn)階段沒有普及PDA，故在流程運行過程中，無法檢測該項數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段該指標(biāo)失去監(jiān)控流程的意義。不