供應鏈成本控制與采購策略工具集一、引言在當前市場競爭日益激烈的背景下，供應鏈成本控制與采購策略優(yōu)化已成為企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有效的采購管理不僅能降低直接成本，還能通過流程優(yōu)化、供應商協(xié)同等方式提升供應鏈整體效率。本工具集整合了供應鏈成本控制與采購策略全流程的核心工具，涵蓋采購成本分析、供應商管理、庫存優(yōu)化、談判策略等關(guān)鍵場景，旨在幫助企業(yè)構(gòu)建系統(tǒng)化的采購管理體系，實現(xiàn)成本可控、效率提升、風險降低的目標。本工具集適用于制造、零售、電商等多行業(yè)企業(yè)的采購部門、供應鏈管理部門及相關(guān)決策人員，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模與業(yè)務特點靈活調(diào)整應用。二、采購成本分析表：精準定位成本優(yōu)化空間（一）應用場景采購成本分析是企業(yè)成本控制的首要環(huán)節(jié)，適用于以下場景：新品導入階段：對新產(chǎn)品物料進行成本拆解，確定目標成本與采購策略；現(xiàn)有成本優(yōu)化：當采購價格波動異?；蚴袌龈偁幖觿r，分析成本構(gòu)成以挖掘降本空間；供應商比選：通過量化不同供應商的成本結(jié)構(gòu)，選擇性價比最優(yōu)的合作方；年度預算編制：基于歷史成本數(shù)據(jù)與市場趨勢，制定下一階段的采購成本預算。（二）操作步驟第一步：明確分析維度根據(jù)物料類型（原材料、零部件、MRO等）確定成本分析維度，通常包括：直接材料成本、加工制造成本、物流運輸成本、管理分攤成本、稅費等。第二步：收集基礎數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)、采購訂單、供應商報價單中獲取物料采購單價、歷史采購量、運輸方式、供應商付款周期等數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)真實、完整。第三步：拆解成本構(gòu)成將采購單價拆分為各成本維度，例如：直接材料成本=原材料采購價+加工損耗；物流成本=運費+保險費+裝卸費；管理成本=供應商管理費用+資金占用成本（按付款周期計算）。第四步：對比基準數(shù)據(jù)將拆解后的成本與歷史成本、行業(yè)標準成本、目標成本進行對比，計算差異率，識別異常波動點（如某原材料采購成本較上月上漲5%）。第五步：制定優(yōu)化方案針對差異點分析原因（如市場價格波動、供應商工藝改進不足等），提出具體措施，如：談判降價：與供應商協(xié)商降低采購單價；替代材料：尋找功能相近但成本更低的替代物料；集中采購：通過整合需求量提升議價能力。（三）模板表格：采購成本分析表物料編碼物料名稱規(guī)格型號采購數(shù)量采購單價（元）成本構(gòu)成（元）歷史單價（元）目標成本（元）差異率優(yōu)化建議責任人YL001PCB板5層板100025.00材料15.00加工8.00物流2.0024.0023.50+4.17%與供應商談判降價至24.50元，或?qū)ふ姨娲牧蠌?MRO002潤滑油40L/桶50180.00基礎油140.00添加劑30.00包裝10.00175.00170.00+5.88%聯(lián)合其他工廠集中采購，爭取批量折扣李*（四）使用注意事項數(shù)據(jù)來源可靠性：保證成本數(shù)據(jù)來自ERP系統(tǒng)或供應商官方報價，避免手工統(tǒng)計誤差；區(qū)分固定成本與變動成本：如物流費中的固定運輸費用與按重量變動的裝卸費需單獨列示；隱性成本考量：除直接成本外，需納入質(zhì)量不合格導致的返工成本、斷供風險成本等隱性支出；動態(tài)更新基準：行業(yè)標準成本與目標成本需每季度更新，以適應市場變化。三、供應商評估矩陣：科學篩選與分級管理（一）應用場景供應商評估是采購策略的核心基礎，適用于以下場景：新供應商準入：對潛在供應商進行資質(zhì)審核與能力評估，確定合作資格；現(xiàn)有供應商分級：定期對合作中的供應商進行績效評級，實施差異化管控；戰(zhàn)略合作伙伴選擇：識別具備長期合作價值的供應商，建立深度協(xié)同關(guān)系；淘汰機制觸發(fā)：對連續(xù)績效不達標的供應商啟動淘汰或整改流程。（二）操作步驟第一步：構(gòu)建評估指標體系根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略重點設置評估指標，通常包括：質(zhì)量（質(zhì)量合格率、退貨率）、交付（準時交貨率、交期達成率）、成本（價格穩(wěn)定性、降本貢獻）、服務（響應速度、投訴處理）、合作穩(wěn)定性（合同續(xù)簽率、配合度）五大維度。第二步：設定指標權(quán)重根據(jù)行業(yè)特點與企業(yè)需求分配權(quán)重，例如：制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量與交付權(quán)重可設為40%，成本30%，服務20%，合作穩(wěn)定性10%；快消品企業(yè)成本與服務權(quán)重可適當提高。第三步：收集評估數(shù)據(jù)通過質(zhì)量部門獲取質(zhì)量合格率數(shù)據(jù)、倉庫獲取交貨數(shù)據(jù)、財務獲取價格數(shù)據(jù)、采購部門獲取服務響應數(shù)據(jù)，形成供應商績效檔案。第四步：量化評分與等級劃分采用加權(quán)評分法計算總分，劃分供應商等級：A級（90分以上）：戰(zhàn)略合作伙伴，優(yōu)先分配訂單；B級（80-89分）：合格供應商，維持常規(guī)合作；C級（70-79分）：待改進供應商，發(fā)出整改通知；D級（70分以下）：淘汰供應商，終止合作。第五步：制定管理策略針對不同等級供應商實施差異化策略：A級供應商可簽訂長期合同、聯(lián)合研發(fā)；B級供應商定期復盤優(yōu)化；C級供應商要求提交改進計劃并跟蹤驗證；D級供應商啟動清退流程。（三）模板表格：供應商評估矩陣供應商名稱評估周期質(zhì)量合格率（權(quán)重30%）準時交貨率（權(quán)重25%）價格穩(wěn)定性（權(quán)重20%）服務響應速度（權(quán)重15%）合作穩(wěn)定性（權(quán)重10%）加權(quán)總分等級管理策略A公司2023Q498%96%優(yōu)（同比降3%）優(yōu)（24小時內(nèi)響應）連續(xù)3年合作92.5A增加訂單份額，啟動聯(lián)合成本優(yōu)化項目B公司2023Q495%92%良（同比持平）良（48小時內(nèi)響應）首次合作1年84.3B維持現(xiàn)有合作，季度復盤C公司2023Q488%85%差（同比漲2%）中（72小時內(nèi)響應）合作2年，1次延期76.8C30日內(nèi)提交改進計劃，暫停新訂單下達（四）使用注意事項指標量化與標準化：避免主觀評價，所有指標需有明確的計算公式（如質(zhì)量合格率=（1-不合格批次/總批次）×100%）；評估周期動態(tài)化：常規(guī)供應商每季度評估一次，戰(zhàn)略供應商每月評估一次，新供應商試用期內(nèi)每月評估；避免單一維度決策：即使某供應商價格最低，若質(zhì)量或交付不達標，也不應作為首選；供應商參與反饋：評估結(jié)果需與供應商溝通，確認數(shù)據(jù)準確性，避免爭議。四、采購需求審批單：規(guī)范流程與預算控制（一）應用場景采購需求審批是采購流程的起點，適用于以下場景：常規(guī)物料采購：生產(chǎn)物料、辦公用品等日常采購需求的申請與審批；緊急采購：因生產(chǎn)突發(fā)狀況（如設備故障急需備件）的緊急采購流程；預算外采購：年度預算外的大額或特殊物料采購的特批流程；跨部門協(xié)同采購：需多部門（如生產(chǎn)、技術(shù)、財務）聯(lián)合確認的采購需求。（二）操作步驟第一步：需求部門發(fā)起申請需求部門填寫《采購需求審批單》，明確物料名稱、規(guī)格型號、需求數(shù)量、用途說明、期望交付日期，并附技術(shù)參數(shù)圖紙（如需）。第二步：部門負責人審核部門負責人審核需求的合理性與必要性，例如：生產(chǎn)部需確認采購量與生產(chǎn)計劃的匹配性，技術(shù)部需確認規(guī)格型號的適用性。第三步：采購部門復核采購部門復核需求的可行性，包括：歷史采購價格與當前市場行情對比；庫存數(shù)量與在途訂單數(shù)量，避免重復采購；供應商產(chǎn)能與交期是否滿足需求。第四步：財務部門預算核查財務部門核查采購預算，確認：是否在年度/季度預算范圍內(nèi)；預算科目是否匹配；超預算采購是否已履行特批流程。第五步：分級審批執(zhí)行根據(jù)采購金額與物料重要性確定審批權(quán)限：金額≤5000元：采購經(jīng)理審批；5000元＜金額≤50000元：采購總監(jiān)審批；金額＞50000元：總經(jīng)理審批。審批通過后，采購部門下達采購訂單。（三）模板表格：采購需求審批單申請部門申請日期物料編碼物料名稱規(guī)格型號單位需求數(shù)量用途說明期望交付日期歷史采購單價（元）預算金額（元）附件（技術(shù)圖紙/參數(shù)）生產(chǎn)部2023-12-01ZL003軸承6205-2RS個200A產(chǎn)線設備維護2023-12-1045.009000.00見設備維護手冊P15申請人部門負責人采購復核財務審核總經(jīng)理審批審批結(jié)果訂單號實際采購價（元）實際交付日期備注王*趙*李*孫*周*同意PO2023120100144.502023-12-08與供應商談判成功，降價0.5元/個（四）使用注意事項需求描述清晰化：避免使用“一批物料”“類似規(guī)格”等模糊表述，需明確品牌型號、技術(shù)參數(shù)；緊急采購流程簡化：緊急采購可先口頭溝通，事后24小時內(nèi)補全審批流程，但需注明“緊急”原因；預算剛性控制：無預算或超預算采購需提交《預算外申請說明》，詳細說明原因與資金來源；審批留痕管理：所有審批環(huán)節(jié)需在OA系統(tǒng)中留痕，保證流程可追溯。五、庫存周轉(zhuǎn)率分析表：優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)與資金占用（一）應用場景庫存周轉(zhuǎn)率分析是平衡采購成本與庫存成本的關(guān)鍵工具，適用于以下場景：呆滯物料處理：識別長期未流動的物料，制定清倉利庫計劃；安全庫存調(diào)整：根據(jù)周轉(zhuǎn)率優(yōu)化安全庫存水平，避免過度庫存或斷供；采購周期優(yōu)化：結(jié)合物料周轉(zhuǎn)速度調(diào)整采購頻次與批量，降低資金占用；供應鏈健康度評估：通過整體庫存周轉(zhuǎn)率評估供應鏈協(xié)同效率。（二）操作步驟第一步：確定統(tǒng)計周期與范圍按月度/季度/年度統(tǒng)計，范圍可按物料類別（原材料、半成品、成品）、倉庫、供應商等維度劃分。第二步：收集庫存與出庫數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)獲取期初庫存、期末庫存、銷售成本（或出庫成本）數(shù)據(jù)，計算平均庫存=（期初庫存+期末庫存）/2。第三步：計算周轉(zhuǎn)指標庫存周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均庫存（次/周期）；庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=365/庫存周轉(zhuǎn)率（天）（按年計算）；呆滯庫存占比=呆滯庫存金額/總庫存金額×100%（呆滯庫存定義為超過6個月未出庫的物料）。第四步：對標與差異分析將計算結(jié)果與企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標準對比，例如：電子行業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)通常為30-60天，若企業(yè)為90天，需分析原因（如采購批量過大、需求預測偏差）。第五步：制定優(yōu)化策略針對低周轉(zhuǎn)率物料采取針對性措施：滯銷物料：與供應商協(xié)商退貨、換貨或打折促銷；過量采購：調(diào)整采購批量，實施“小批量、多頻次”采購；需求預測優(yōu)化：聯(lián)合銷售部門提升需求預測準確性。（三）模板表格：庫存周轉(zhuǎn)率分析表物料類別統(tǒng)計周期期初庫存（元）期末庫存（元）平均庫存（元）銷售成本（元）周轉(zhuǎn)率（次）周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）行業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)差異分析優(yōu)化措施原材料2023Q4520,000480,000500,0001,500,0003.00121.6790+32天調(diào)整安全庫存，降低A類原材料采購批量成品2023Q4380,000420,000400,0001,200,0003.00121.6760+62天加快C類成品促銷，與客戶協(xié)商延長訂單周期呆滯庫存2023Q4--80,000---＜5%12%與供應商協(xié)商退貨，內(nèi)部調(diào)撥使用（四）使用注意事項ABC分類管理：按物料價值占比將庫存分為A類（占價值70%）、B類（20%）、C類（10%），重點管理A類物料周轉(zhuǎn)率；區(qū)分物料特性：季節(jié)性物料（如空調(diào)外殼）需結(jié)合淡旺季分析周轉(zhuǎn)率，避免簡單對比；數(shù)據(jù)實時性：建議每月更新數(shù)據(jù)，避免季度統(tǒng)計導致決策滯后；資金成本量化：將庫存占用資金成本（如年化利率5%）納入分析，明確低周轉(zhuǎn)導致的隱性損失。六、成本差異追蹤表：動態(tài)監(jiān)控與糾偏機制（一）應用場景成本差異追蹤是成本控制的事中管理工具，適用于以下場景：標準成本執(zhí)行監(jiān)控：將實際采購成本與標準成本對比，及時發(fā)覺偏差；預算執(zhí)行分析：跟蹤實際支出與預算的差異，分析原因并采取糾正措施；采購策略效果評估：如集中采購、招標采購等策略實施后的成本變化分析；責任部門考核：將成本差異與采購部門、生產(chǎn)部門的責任掛鉤，強化成本意識。（二）操作步驟第一步：設定標準成本/預算成本在采購前根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、市場價格、目標利潤等設定標準成本或預算成本，明確成本構(gòu)成（如原材料單價、加工費率）。第二步：歸集實際成本采購執(zhí)行后，收集實際采購成本數(shù)據(jù)，包括發(fā)票價格、運輸費、關(guān)稅、保險費等全部支出。第三步：計算差異額與差異率差異額=實際成本-標準成本（正數(shù)為超支，負數(shù)為節(jié)約）；差異率=差異額/標準成本×100%。第四步：分析差異原因從量差（采購數(shù)量偏離計劃）和價差（采購單價偏離標準）兩方面分析，例如：價差超支：因原材料市場價格突然上漲；量差超支：因生產(chǎn)計劃變更導致采購數(shù)量增加。第五步：制定糾偏措施與責任分配針對差異原因明確責任部門與改進措施：采購部門：若因談判不力導致價差超支，需重新談判或?qū)ふ姨娲?；生產(chǎn)部門：若因需求預測偏差導致量差超支，需優(yōu)化生產(chǎn)計劃流程；財務部門：若因預算編制不合理導致差異，需調(diào)整下期預算模型。（三）模板表格：成本差異追蹤表成本項目標準成本（元）實際成本（元）差異額（元）差異率差異原因分析責任部門糾偏措施完成時限鋼材采購5,000.005,300.00+300.00+6%市場價格上漲8%采購部與供應商協(xié)商分批降價，尋找替代供應商2024-01-15包裝材料1,200.001,080.00-120.00-10%批量采購享受折扣采購部總結(jié)經(jīng)驗，推廣至其他物料采購2024-01-31運輸費用800.001,000.00+200.00+25%路線變更導致里程增加物流部優(yōu)化運輸路線，合并訂單配送2024-02-28（四）使用注意事項差異分類管理：區(qū)分可控差異（如談判能力）與不可控差異（如自然災害導致的運費上漲），重點解決可控差異；及時性原則：差異需在月度財務報表出具后5個工作日內(nèi)完成分析，避免問題積累；閉環(huán)管理：糾偏措施需明確責任人及時限，并跟蹤驗證效果，形成“發(fā)覺問題-分析原因-解決問題-效果評估”的閉環(huán)；數(shù)據(jù)顆粒度：按物料、供應商、采購員等多維度細化差異分析，定位具體問題點。七、采購談判策略表：提升議價能力與談判成功率（一）應用場景采購談判是實現(xiàn)成本優(yōu)化與條款保障的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，適用于以下場景：年度價格談判：與核心供應商協(xié)商下一年度采購價格，爭取長期優(yōu)惠；新供應商合作談判：確定首次采購的價格、付款方式、交期等核心條款；合同條款修訂：調(diào)整質(zhì)量標準、違約責任、售后服務等合同內(nèi)容；緊急采購談判：在斷供風險下快速協(xié)商價格與交付條件。（二）操作步驟第一步：談判前準備明確目標：設定理想目標（如降價5%）、底線目標（如降價3%）和談判區(qū)間（3%-5%）；信息收集：知曉供應商成本結(jié)構(gòu)、市場價格、競爭對手報價、供應商當前產(chǎn)能與訂單情況；團隊分工：明確主談人（價格條款）、技術(shù)專家（質(zhì)量參數(shù)）、法務專家（合同條款）的角色；制定方案：準備替代方案（如更換供應商、調(diào)整采購批量）與讓步策略（如延長付款周期以換取降價）。第二步：談判開場營造合作氛圍，明確談判議程與時間安排，例如：“本次談判主要圍繞價格、交期、付款方式三個核心條款展開，預計用時2小時。”第三步：議價階段先易后難：先就交期、付款方式等次要條款達成一致，再聚焦價格核心問題；數(shù)據(jù)支撐：用歷史采購數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)作為議價依據(jù)，如“貴方上季度報價為100元/件，市場同類產(chǎn)品均價為95元/件”；利益交換：通過承諾增加采購量、延長合作期限等換取價格優(yōu)惠，如“若年采購量提升20%，能否降價8%？”第四步：僵局處理當談判陷入僵局時，可采用暫停休息、更換談判人員、引入第三方調(diào)解等方式，或暫時擱置爭議條款，先推進其他條款談判。第五步：談判總結(jié)與簽約（三）模板表格：采購談判策略表談判主題供應商名稱談判時間談判地點參與人員我方目標（理想/底線）供應商可能立場我方優(yōu)勢策略要點預期成果2024年度鋼材價格談判鋼鐵公司2023-12-10公司會議室采購經(jīng)理、財務降價5%/降價3%原材料成本上漲，僅愿降2%年采購量5000噸，是其第三大客戶1.展示市場競品報價；2.承諾若降價4%，可增加1000噸采購量降價4%，付款周期縮短至30天緊急軸承采購談判軸承廠2023-12-05電話會議采購專員、生產(chǎn)部當日發(fā)貨，價格不高于歷史價緊急訂單加價10%合作3年，無不良記錄1.強調(diào)長期合作基礎；2.接受加價3%，但要求當日發(fā)貨價格48元/件（原價45元），當日發(fā)貨（四）使用注意事項避免單一價格導向：價格雖重要，但需綜合評估質(zhì)量、交付、服務等整體價值，避免因低價導致隱性成本增加；保持專業(yè)與禮貌：即使談判激烈，也需避免情緒化語言，維護長期合作關(guān)系；書面記錄確認：所有談判結(jié)果需形成書面文件，避免口頭承諾導致的后續(xù)爭議；復盤總結(jié)：談判結(jié)束后及時復盤，總結(jié)成功經(jīng)驗與不足，提升團隊談判能力。八、供應商績效評分表：量化評估與持續(xù)改進（一）應用場景供應商績效評分是供應商管理的事后評價工具，適用于以下場景：定期績效評估：按月度/季度/年度對供應商進行全面考核；獎懲依據(jù)：根據(jù)評分結(jié)果實施訂單分配、付款優(yōu)先級、淘汰等獎懲措施；供應商發(fā)展計劃：針對績效短板，協(xié)助供應商制定改進方案；供應鏈優(yōu)化：識別高績效供應商，深化戰(zhàn)略合作；淘汰低績效供應商，凈化供應市場。（二）操作步驟第一步：確定評估周期與指標常規(guī)供應商：季度評估；戰(zhàn)略供應商：月度評估；核心指標：質(zhì)量（30%）、交付（25%）、成本（20%）、服務（15%）、創(chuàng)新（10%，如新技術(shù)支持、降本方案）。第二步：數(shù)據(jù)收集與量化從各部門收集客觀數(shù)據(jù)：質(zhì)量：質(zhì)量部提供退貨率、批次不合格率；交付：倉庫提供準時交貨率、訂單滿足率；成本：財務提供價格降幅、成本節(jié)約貢獻；服務：采購部門提供響應速度、投訴處理及時率。第三步：加權(quán)評分與等級劃分采用加權(quán)評分法計算總分，例如：某供應商質(zhì)量合格率98%（30%得分29.4分），準時交貨率95%（25%得分23.75分），價格降幅4%（20%得分16分），服務響應速度優(yōu)（15%得分15分），創(chuàng)新提案2項（10%得分9分），總分93.15分，評級為A級。第四步：績效反饋與溝通將評分結(jié)果與供應商進行一對一溝通，肯定優(yōu)勢，指出不足，例如：“貴方質(zhì)量表現(xiàn)優(yōu)異，但交期達成率需從95%提升至98%，建議增加安全庫存或優(yōu)化生產(chǎn)計劃?！钡谖宀剑褐贫ǜ倪M與獎懲方案A級供應商：增加訂單份額、簽訂長期合同、給予付款優(yōu)惠；B級供應商：維持合作，要求提交季度改進報告；C級供應商：發(fā)出《績效改進通知書》，30日內(nèi)提交改進計劃；D級供應商：啟動淘汰流程，停止新訂單下達。（三）模板表格：供應商績效評分表（季度）供應商名稱評估周期質(zhì)量合格率（30%）準時交貨率（25%）價格降幅（20%）服務響應速度（15%）創(chuàng)新提案（10%）加權(quán)總分等級改進要求獎懲措施電子元件廠2023Q499%（29.7分）97%（24.25分）5%（20分）優(yōu)（15分）3項（10分）98.95A無增加訂單15%，付款周期縮短至45天包裝材料廠2023Q492%（27.6分）89%（22.25分）3%（12分）良（12分）0項（0分）73.85C2024-01-20前提交交期與質(zhì)量改進計劃暫停新訂單下達，整改達標后恢復（四）使用注意事項評分標準公開透明：需向供應商公開評分指標與權(quán)重，避免“暗箱操作”；數(shù)據(jù)客觀性：評分需基于客觀數(shù)據(jù)，避免主觀印象干擾，如“服務響應速度”可定義為“接到投訴后24小時內(nèi)響應得滿分，48小時內(nèi)得80分”；持續(xù)跟蹤改進：對C級供應商的改進計劃需每月跟蹤進展，直至達標；獎懲對等：A級供應商的獎勵與D級供應商的淘汰需嚴格執(zhí)行，保證供應商管理的嚴肅性。九、采購預算執(zhí)行表：強化預算管控與成本預警（一）應用場景采購預算執(zhí)行表是預算管理的過程控制工具，適用于以下場景：月度/季度預算監(jiān)控：跟蹤各部門采購支出與預算的差異，及時預警超支風險；大額支出審批：對單筆超過預算閾值的采購進行專項審核；預算調(diào)整依據(jù)：根據(jù)市場變化或業(yè)務需求，提出預算調(diào)整申請；部門成本考核：將預算執(zhí)行率與部門績效掛鉤，強化預算剛性。（二）操作步驟第一步：編制采購預算根據(jù)年度經(jīng)營目標、歷史采購數(shù)據(jù)、市場價格趨勢，按部門、物料類別編制年度采購預算，分解為月度/季度預算。第二步：登記實際支出采購部門每筆付款后，在ERP系統(tǒng)中登記實際支出，關(guān)聯(lián)對應的預算項目，保證數(shù)據(jù)可追溯。第三步：計算執(zhí)行率與差異預算執(zhí)行率=累計實際支出/累計預算×100%；差異額=累計實際支出-累計預算（正數(shù)為超支，負數(shù)為節(jié)約）。第四步：差異分析與預警執(zhí)行率＞90%：發(fā)出黃色