第四章團隊本章要點團隊的含義與特征團隊的形成階段團隊的類型團隊過程管理團隊的效能與評價第一節(jié)團隊概述一、團隊與一般群體的比較第一節(jié)團隊概述團隊是指由特定目標且高度組織化的群體。（1）團隊與群體有很多異同點。（2）我國組織中的團隊建設以馬克思主義原理和中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化為基礎，同時吸收了西方的團隊管理經(jīng)驗，既保留了中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的深層價值，又引入了西方管理的先進方法，形成了一種既符合中國國情又具有國際視野的團隊建設模式。（3）其特點為：第一，仁者愛人、以和為貴的思想有助于構(gòu)建團隊成員之間的和諧關系、減少沖突；第二，重視風險和自省的集體中醫(yī)文化有助于團隊目標的實現(xiàn)；第三，實事求是、自強不息的精神成為許多管理者構(gòu)建團隊文化的核心內(nèi)容，有助于打造具有高績效和戰(zhàn)斗力的團隊。一、團隊與一般群體的比較二、團隊的作用（一）激勵員工動機

社會性促進現(xiàn)象（socialfacilitation）的研究，個體在他人面前較獨處時會表現(xiàn)得更好。（二）提高生產(chǎn)率

團隊的組織形式促進了工作協(xié)同。（三）增強員工滿意感

員工們在團隊氣氛中能夠相互幫助，更加熱愛在所屬的團隊中從事的工作。（四）促進對共同目標的承諾

團隊鼓勵員工把個人目標融入和升華為集體的目標團隊的社會壓力也促使團隊成員承諾他們的共同目標。第一節(jié)團隊概述二、團隊的作用（五）增進團隊溝通

團隊的工作形式使其成員在工作中要相互配合才能很好地完成工作，也使得他們在工作中有更多的溝通。（六）促使員工多才多藝

工作擴大化訓練培養(yǎng)了員工的技術(shù)能力、決策和人際技能。（七）增強組織靈活性

團隊給予員工的工作訓練、團隊成員的強烈動機和團隊的文化氛圍使組織能更好地應對外部環(huán)境的壓力和變化，從而提高組織的生存能力。團隊成員的多技能化使團隊在必要時能快速地調(diào)整工作形式，團隊文化使團隊成員自覺地接受組織的變革和重組。第一節(jié)團隊概述三、團隊的規(guī)模和結(jié)構(gòu)

（一）團隊規(guī)模團隊規(guī)模要保證成員之間的有效溝通。福特公司確定了五個團隊管理的要點。（二）團隊技能組合團隊需要三種不同技能類型的人。第一，需要具有技術(shù)專長的成員；第二，需要具有發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和決策技能的成員；第三，需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及具備其他人際關系技能的成員。（三）團隊多樣性多樣性是指團隊成員在某種特征上存在差異。團隊多樣性可能對團隊產(chǎn)生雙刃劍效應。第一節(jié)團隊概述四、團隊形成的階段團隊會經(jīng)歷成立、震蕩、規(guī)范化、高績效四個形成階段。第一節(jié)團隊概述第二節(jié)團隊的類型一、根據(jù)任務類型劃分的團隊（一）生產(chǎn)團隊

生產(chǎn)有形產(chǎn)品的員工組成相互協(xié)作和共同工作的小組。日本的質(zhì)量小組是生產(chǎn)團隊。（二）服務團隊

團隊成員與顧客進行重復的交流互動，借助特定的產(chǎn)品為服務質(zhì)量和員工滿意度負責，例如產(chǎn)品銷售團隊和快餐店的員工團隊。（三）項目團隊

團隊成員為完成具體任務組合到一塊，項目任務完成后，團隊可以解散，也可以繼續(xù)完成后續(xù)的項目任務。（四）管理團隊

由擔負管理任務的人員組成，可以是高層管理團隊，也可以是中層和基層管理團隊。第二節(jié)團隊的類型二、嵌入組織的團隊類型

嵌入職能組織結(jié)構(gòu)的團隊可以分為三個層次：戰(zhàn)略層的高管團隊、戰(zhàn)術(shù)層的職能管理團隊和操作層的任務團隊。第二節(jié)團隊的類型二、嵌入組織的團隊類型

嵌入流程組織結(jié)構(gòu)的團隊包括戰(zhàn)略管理團隊、特定業(yè)務團隊以及包括職能服務中心和信息技術(shù)平臺等的服務團隊。第二節(jié)團隊的類型三、多團隊系統(tǒng)（1）多團隊系統(tǒng)是指由兩個及以上團隊組成的、為完成一系列目標而相互協(xié)作的系統(tǒng)，即由團隊構(gòu)成的團隊。（2）團團隊系統(tǒng)的主要優(yōu)勢在于能夠根據(jù)工作環(huán)境的要求作出高度響應和資源配置。（3）多團隊系統(tǒng)的成功不能耽擱團隊努力的綜合，而取決于團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作過程。（4）提高多團隊系統(tǒng)的績效需要加強團隊接和團隊內(nèi)的協(xié)作水平。（5）多團隊系統(tǒng)也關注目標結(jié)構(gòu)的重要作用。明確的目標優(yōu)先級別有利于促進團隊間的資源配置、信息分享和形成共享的心智模式。第二節(jié)團隊的類型四、技術(shù)驅(qū)動下的團隊新形式（一）虛擬團隊虛擬團隊是指在跨越不同邊界的同時以技術(shù)為中介進行溝通協(xié)作的工作團隊。虛擬團隊打破了傳統(tǒng)工作團隊的時空限制，利用技術(shù)媒介構(gòu)建出虛擬的共享工作孔家，增強了組織的理念高活性和競爭性。但也面臨著人際信任、工作流程協(xié)調(diào)，以及領導管理等挑戰(zhàn)。（二）人機組隊團隊任何機器相互協(xié)調(diào)，作為一個集成單元執(zhí)行復雜任務。人機組隊團隊強調(diào)人與人工智能隊友之間緊密協(xié)作，并具有共同的目標。人機協(xié)作已朝全方位、多類型和體系化的方向飛速發(fā)展，成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。（三）跨邊界團隊在跨邊界團隊中，成員構(gòu)成是流動的、受雇于不同的組織，可能同時為多個團隊服務。人們跨越專業(yè)知識、職能、組織，優(yōu)勢還跨越行業(yè)，組建團隊進行合作。第三節(jié)團隊過程管理一、團隊運行（一）團隊目標的設定

一個高績效的工作團隊必須具有清晰的目標、相關的技能、相互的信任、對團隊的認同集中成與承諾、良好的溝通、恰當?shù)念I導、內(nèi)部支持和外部環(huán)境與資源支持。

①團隊目標取向的形成過程包括團隊成員對情境因素的感知和加工，形成對團隊特定分為的知覺，通過調(diào)節(jié)過程，最終達成共同知覺。

②團隊領導和管理策略也是團隊目標取向形成的關鍵決定因素。③團隊目標取向最重要的情境影響因素是團隊領導行為及團隊氛圍知覺。第三節(jié)團隊過程管理（二）團隊成員的選拔

①團隊成員的選拔要考慮團隊成員的價值體系，成員的價值體系與團隊的價值體系要有一致性。②團隊成員的選選拔要考慮成員的個性與團隊工作性質(zhì)的配合。（三）團隊角色的配置①每個團隊成員都具有雙重角色：職能角色和團隊角色。②根據(jù)團隊角色理論，一個結(jié)構(gòu)合理的團隊中應當有九種團隊橘色，分別是寫挑戰(zhàn)、創(chuàng)新者、塑造者、協(xié)作者、完善者、執(zhí)行者、資源調(diào)查者、監(jiān)督員和專家。通過擔任不同團隊角色的人的優(yōu)勢互補，才能組成有力的團隊。③不同人有不同的角色偏好，由于個性特征和智力因素的差異，個體可能更適合某些角色而不適合其他角色。第三節(jié)團隊過程管理二、團隊互動（一）團隊溝通

團隊中的溝通是組織溝通的重要組成部分，也是決定團隊有效性的關鍵因素。

①團隊的溝通溝通團隊內(nèi)部溝通和團隊外部溝通。

②團隊溝通的整體情況可以用團隊的溝通風格來解釋。溝通風格是團隊成員在信息溝通活動中表現(xiàn)出的個性風格，體現(xiàn)了團隊成員人際關系的基本結(jié)構(gòu)與面貌。溝通風格可以為內(nèi)容賦予某種形式和色彩。第三節(jié)團隊過程管理二、團隊互動（二）團隊沖突①任務沖突對具有高不確定性以及需要大量信息處理的非常規(guī)任務起到促進作用。

②關系沖突對于團隊結(jié)果大多產(chǎn)生負面影響。

③通常我們很難把任務重于和關系沖突區(qū)分開來，二者存在高相關關系。

④管理者可以通過采用不同的吃哦昂圖管理策略將團隊重復控制在良性或適當?shù)姆秶鷥?nèi)。良性沖突能夠提高決策質(zhì)量，激發(fā)創(chuàng)造力，引起成員反思。

⑤東西方文化下的沖突管理具有截然不同的風格。第三節(jié)團隊過程管理三、團隊領導和決策（一）團隊領導的方式

本書關于領導的各種概念和理論，完全適用于分析團隊的領導。本節(jié)說討論的領導是一個團隊層面的概念，可以由團隊成員共同實現(xiàn)。團隊領導和團隊成員共同承擔領導責任是在團隊層面的共享領導行為。

團隊領導的職能理論說明了團隊領導要做哪些領導工作，是真正具有團隊意義的領導理論。第三節(jié)團隊過程管理三、團隊領導和決策（二）團隊決策模式

團隊決策需要營造良好的參與氛圍。①頭腦風暴法通過無限制的自由聯(lián)想和討論，可以調(diào)動團隊成員參與的積極性。②魚骨圖作為分析問題的工具有助于澄清問題所在并找到合適的解決問題的方案。③衡量團隊決策的績效包括決策質(zhì)量、決策公示和情感接受三個方面。第三節(jié)團隊過程管理四、團隊文化

（1）團隊文化是團隊成員在長期互相協(xié)作、完成任務的過程中形成的共同價值觀、工作方式、行為準則的一種集合體，團隊成員的態(tài)度和行為很容易直接受到團隊文化的強烈影響。

（2）團隊文化的核心是價值觀。任何團隊都是在一定的價值觀或者理念的指導下形成自己的管理思想和管理方式的。然而，并不是所有的團隊文化都能促進團隊績效的提升。

（3）一個高績效的團隊文化必定是團隊目標與個人目標相一致的；成員間的關系和睦、融洽，成員為了共同的目標而凝聚在一起，互相尊重，彼此信任，即使有沖突，也能夠求同存異，使問題得到解決；由團隊領導人與成員共同制定目標，共同協(xié)商解決執(zhí)行過程中遇到的困難，不分風機，部分尊卑，團隊成員可以毫無顧忌地表達自己的觀點和看法。第四節(jié)團隊效能與評價一、團隊效能（一）團隊效能的概念團隊效能不同于傳統(tǒng)的基于個體的績效，也不同于組織整體績效。團隊效能強調(diào)團隊的協(xié)同和構(gòu)成組織整體績效的團隊價值創(chuàng)造。團隊效能可以分為三個維度：第一，團隊績效，包括生產(chǎn)效率，生產(chǎn)力，反應時間、產(chǎn)品和服務質(zhì)量、客戶滿意度和創(chuàng)新；第二，員工態(tài)度，包括團隊成員滿意度、成員承諾和團隊認同、對管理者的信任等；第三，行為結(jié)果，包括缺勤率、離職和安全。第四節(jié)團隊效能與評價一、團隊效能（二）團隊效能的理論框架團隊效能可以從投入—過程—產(chǎn)出模型進行分析。第四節(jié)團隊效能與評價一、團隊效能（三）團隊效能的影響因素團隊設計因素是影響團隊效能的關鍵因素，包括團隊的目標、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、構(gòu)成成員的心理特征等。團隊效能也會反過來影響團隊過程、團隊心理特質(zhì)、甚至團隊設計。環(huán)境因素對團隊設計因素有直接影響。第四節(jié)團隊效能與評價二、團隊效能的評價方法和應用

團隊效能評價能為團隊成功提供整合的信息，為團隊激勵和提升團隊績效建立基礎。（一）團隊績效評價方法利用客戶關系圖確定團隊績效的測評維度利用組織績效目標確定團隊績效測評維度利用業(yè)績金字塔確定團隊績效測評維度利用工作流程圖確定團隊績效測評維度第四節(jié)團隊效能與評價（二）團隊績效評價的激勵作用團隊效能比組織績效更容易將產(chǎn)出與員工的努力聯(lián)系起來，員工對團隊效能能直直接影響和控制。同時，團隊效能評價不僅有利于提升團隊的績效，也有利于促進組織協(xié)調(diào)和團隊合作。團隊效能評價的方法與團隊類型有關。團隊效能評價和團隊成員激勵的關系可以從兩個層次理解。一是基于團隊效能對團隊進行薪酬激勵。二是促進團隊成員之間的相互監(jiān)督。第四節(jié)團隊效能與評價