中層管理人員年度績(jī)效考核方案為全面評(píng)估中層管理人員的工作績(jī)效，強(qiáng)化戰(zhàn)略落地與團(tuán)隊(duì)管理效能，激發(fā)中層干部的責(zé)任意識(shí)與成長動(dòng)力，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略與管理實(shí)踐需求，特制定本績(jī)效考核方案。一、考核原則戰(zhàn)略導(dǎo)向：考核指標(biāo)緊密圍繞公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)與部門核心職責(zé)，確保中層管理行為與組織發(fā)展方向高度契合，推動(dòng)“戰(zhàn)略-目標(biāo)-行動(dòng)”的層層落地。公平公正：考核標(biāo)準(zhǔn)清晰可量化，評(píng)價(jià)過程透明化，以事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)，避免主觀偏差；針對(duì)不同崗位特性差異化設(shè)計(jì)指標(biāo)，兼顧公平與崗位價(jià)值差異。績(jī)效改進(jìn)：考核以“診斷-改進(jìn)”為核心邏輯，通過反饋、輔導(dǎo)幫助管理者發(fā)現(xiàn)能力短板、優(yōu)化管理行為，而非僅作為獎(jiǎng)懲依據(jù)。分層分類：結(jié)合業(yè)務(wù)線、職能線等崗位屬性，差異化設(shè)置考核維度與權(quán)重（如業(yè)務(wù)崗側(cè)重業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，職能崗側(cè)重流程優(yōu)化與協(xié)同效率）。二、考核對(duì)象公司各部門中層管理人員（含部門負(fù)責(zé)人、副經(jīng)理等，具體以組織架構(gòu)任命文件為準(zhǔn)）。三、考核內(nèi)容與權(quán)重考核從業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、管理能力、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、文化踐行四個(gè)維度展開，權(quán)重分配兼顧“結(jié)果”與“過程”，突出管理崗位的復(fù)合價(jià)值：（一）業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)（權(quán)重50%）圍繞部門年度核心目標(biāo)，分解為定量指標(biāo)（如營收達(dá)成率、成本控制率、項(xiàng)目交付周期等）與定性指標(biāo)（如戰(zhàn)略項(xiàng)目推進(jìn)效果、跨部門協(xié)作滿意度等）。指標(biāo)需嚴(yán)格遵循SMART原則（具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、時(shí)限性），由公司戰(zhàn)略解碼后，經(jīng)上下級(jí)充分溝通確認(rèn)。（二）管理能力（權(quán)重30%）1.組織管理：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)拆解與任務(wù)分配的合理性，流程優(yōu)化成果（如效率提升、風(fēng)險(xiǎn)降低），人力/預(yù)算等資源的整合效率。2.決策與執(zhí)行：復(fù)雜問題的分析判斷能力，決策落地的及時(shí)性與效果，突發(fā)問題的應(yīng)對(duì)處置能力（如危機(jī)公關(guān)、資源調(diào)配）。3.溝通協(xié)作：跨部門溝通的有效性（如沖突化解、需求響應(yīng)速度），向上匯報(bào)的清晰度與價(jià)值（如為高層決策提供有效參考），向下管理的指令傳達(dá)準(zhǔn)確率（如團(tuán)隊(duì)目標(biāo)認(rèn)知一致性）。（三）團(tuán)隊(duì)發(fā)展（權(quán)重15%）1.人才培養(yǎng)：下屬晉升/轉(zhuǎn)崗率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、高潛人才識(shí)別與培養(yǎng)成果（如徒弟/下屬的績(jī)效提升幅度）。2.團(tuán)隊(duì)氛圍：?jiǎn)T工滿意度調(diào)研中“直屬上級(jí)管理”維度得分，團(tuán)隊(duì)非結(jié)構(gòu)性調(diào)整離職率（需結(jié)合行業(yè)平均水平評(píng)估）。（四）文化踐行（權(quán)重5%）結(jié)合公司核心價(jià)值觀（如“誠信、創(chuàng)新、協(xié)作”），通過行為事件法評(píng)估管理者在日常工作中對(duì)文化的示范與傳導(dǎo)。例如：決策中是否堅(jiān)守誠信原則，是否推動(dòng)團(tuán)隊(duì)開展創(chuàng)新實(shí)踐，跨部門協(xié)作中是否體現(xiàn)“利他共贏”思維等。四、考核實(shí)施流程考核周期為自然年度（1月1日-12月31日），過程管理結(jié)合季度/月度復(fù)盤（非強(qiáng)制考核，僅作為年度評(píng)價(jià)的參考依據(jù)）。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與操作要求如下：（一）周期與節(jié)點(diǎn)12月中旬：被考核者提交《年度述職報(bào)告》，內(nèi)容需包含“業(yè)績(jī)成果、問題反思、改進(jìn)計(jì)劃”，并附關(guān)鍵數(shù)據(jù)/案例支撐。12月下旬：?jiǎn)?dòng)多維度評(píng)價(jià)：上級(jí)評(píng)價(jià)（權(quán)重60%）：直屬上級(jí)基于目標(biāo)達(dá)成、管理行為等維度，結(jié)合日常觀察與數(shù)據(jù)記錄評(píng)分。360度反饋（權(quán)重30%）：同級(jí)（跨部門協(xié)作對(duì)象）、下級(jí)（團(tuán)隊(duì)成員）通過匿名問卷評(píng)價(jià)，重點(diǎn)關(guān)注“管理風(fēng)格”“協(xié)作效率”“培養(yǎng)意愿”等行為類指標(biāo)。自我評(píng)估（權(quán)重10%）：被考核者對(duì)照目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)，需附具體事例支撐（主要用于反思，不直接決定考核結(jié)果）。次年1月上旬：考核工作組完成數(shù)據(jù)匯總、等級(jí)評(píng)定，向被考核者反饋結(jié)果。（二）績(jī)效面談與改進(jìn)考核結(jié)果確定后10個(gè)工作日內(nèi)，上級(jí)需與被考核者開展一對(duì)一面談：肯定優(yōu)秀表現(xiàn)，明確核心貢獻(xiàn)；指出待改進(jìn)項(xiàng)，結(jié)合具體事例說明影響（如“某項(xiàng)目因決策延遲導(dǎo)致交付周期延長3天”）；共同制定《績(jī)效改進(jìn)責(zé)任書》，明確下年度改進(jìn)目標(biāo)、措施、時(shí)間節(jié)點(diǎn)（如“3個(gè)月內(nèi)提升跨部門溝通響應(yīng)速度至24小時(shí)內(nèi)”）。五、考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果分為S（卓越，≤10%）、A（優(yōu)秀，20%）、B（良好，40%）、C（待改進(jìn)，20%）、D（不合格，≤10%）五級(jí)，等級(jí)分布遵循正態(tài)原則。結(jié)果應(yīng)用覆蓋薪酬、職業(yè)發(fā)展、組織優(yōu)化等維度：（一）薪酬激勵(lì)S級(jí)：年度績(jī)效獎(jiǎng)金上浮30%，優(yōu)先納入“高管儲(chǔ)備計(jì)劃”；A級(jí)：獎(jiǎng)金上浮15%，次年調(diào)薪優(yōu)先級(jí)；B級(jí)：全額發(fā)放獎(jiǎng)金，維持現(xiàn)有薪酬；C級(jí)：獎(jiǎng)金下浮20%，強(qiáng)制參加“管理能力提升營”（為期1個(gè)月，含案例研討、沙盤模擬）；D級(jí)：獎(jiǎng)金下浮50%，啟動(dòng)崗位適配性評(píng)估，三個(gè)月內(nèi)無改善則按制度調(diào)崗/降職或解除勞動(dòng)合同。（二）職業(yè)發(fā)展連續(xù)兩年S/A級(jí)：優(yōu)先獲得外部標(biāo)桿企業(yè)參訪、跨部門輪崗機(jī)會(huì)；C級(jí)：由HR與上級(jí)共同制定《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）》，每季度跟蹤改進(jìn)效果（如“Q2前提升團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)計(jì)劃完成率至90%”）；D級(jí)：?jiǎn)?dòng)“崗位再匹配”流程，三個(gè)月內(nèi)無改善則啟動(dòng)淘汰機(jī)制。（三）組織優(yōu)化考核數(shù)據(jù)作為部門架構(gòu)調(diào)整、崗位設(shè)置優(yōu)化的參考依據(jù)。例如：某部門連續(xù)兩年考核偏低，需重新審視其職責(zé)定位、資源配置或管理者勝任力。六、保障機(jī)制（一）組織保障成立“中層考核工作組”，由人力資源總監(jiān)、戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人、高管代表組成，負(fù)責(zé)指標(biāo)審定、過程監(jiān)督、爭(zhēng)議仲裁。（二）制度保障考核流程、指標(biāo)定義、結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容納入《公司績(jī)效考核管理制度》，確保依法合規(guī)，避免隨意性。（三）溝通與申訴考核過程中，被考核者可隨時(shí)向工作組反饋疑問；結(jié)果公布后5個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)結(jié)果存疑者可提交書面申訴（附證據(jù)