\o"分享到微博"\o"分享到微信"\o"分享到QQ"\o"分享到QQ空間"摘要：2012年，人力資源登上了國資委“管理提升”的專項名單，自此，眾多國有企業(yè)開始深耕人力資源領域，將其從傳統(tǒng)的“人事管理”理念中解放出來，上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理高度，以更好地助力國有企業(yè)發(fā)展，應對復雜的經濟環(huán)境，但部分國有企業(yè)在實施人力資源規(guī)劃時，仍存在一定問題與難點。文章從人力資源管理規(guī)劃相關概念出發(fā)，從系統(tǒng)籌劃、人力資源管理地位以及薪酬績效三方面分析國有企業(yè)實施人力資源規(guī)劃遇到的問題，并提出相應優(yōu)化措施，例如做好人力資源頂層規(guī)劃工作、提升人力資源規(guī)劃認知水平、優(yōu)化薪酬績效管理等，以提高國有企業(yè)人力資源管理水平。關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源規(guī)劃；人事管理引言縱觀我國學者對人力資源內容的研究，現(xiàn)已形成較為健全的理論體系，文章以國有企業(yè)為出發(fā)點，結合現(xiàn)有相關理論，從企業(yè)實務操作中發(fā)現(xiàn)具體問題，并進行優(yōu)化，從中總結經驗，為其他嘗試進行人力資源規(guī)劃的企業(yè)提供參考，也能進一步完善企業(yè)的人力資源管理框架，進而指導企業(yè)實踐，形成理論與實務的循環(huán)優(yōu)化。一、人力資源規(guī)劃相關理論通過對現(xiàn)有人力資源規(guī)劃理論的總結，發(fā)現(xiàn)我國有關企業(yè)人力資源管理的理解可從宏觀與微觀兩方面展開。第一，宏觀上的理解。人力資源管理是對社會、國家整體人力資源（勞動力）的籌劃，旨在利用系列政策、規(guī)章等加強對人力資源的開發(fā)與利用，使之滿足社會經濟發(fā)展的需求，并支持社會生產和運作。第二，微觀上的理解。人力資源管理是企業(yè)經濟組織內部的人力管理，包括人員的招聘、選拔、培訓、應用以及退出等，嘗試用各種手段對組織內現(xiàn)有的人力進行有效管理，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，保證組織的經濟效能，在這一過程中要注重兼顧人員自身的發(fā)展需求。本文是從微觀角度出發(fā)，以企業(yè)內部的人力資源規(guī)劃為分析對象[1]。通過對我國人力資源規(guī)劃的發(fā)展歷程來看，大致可分為三個階段。啟蒙期（20世紀末到21世紀初）：從計劃經濟體制下的單純勞動人事管理，轉型到市場經濟體制下的人力資源管理，是我國人力資源管理從行政管理向戰(zhàn)略管理轉變的重要標志。發(fā)展期（21世紀初到2012年）：我國開始全面推進職業(yè)人力資源管理運作，旨在搭建全面且系統(tǒng)的人力資源管理框架，聚焦人力資源的開發(fā)、儲備與應用，該時期的人力資源規(guī)劃不僅要關注現(xiàn)有人才的管理與培養(yǎng)，還要關注對外部潛在人力資源的吸收與孵化，以跟上市場的發(fā)展步伐。成熟期（2012年至今）：隨著國資委等相關政府部門系列文件的出臺，人力資源管理框架正式形成，包括招聘、培訓、應用以及考核等系列人力配置工作，以調動人員工作積極性與主動性，同時還特別強調績效管理在人力資源規(guī)劃中的作用，從結果導向發(fā)展到結果、過程并重。二、國有企業(yè)實施人力資源規(guī)劃的問題（一）系統(tǒng)化規(guī)劃缺失從國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的全局角度來看，企業(yè)并未形成戰(zhàn)略導向型的人才供應模式，而是從具體的崗位職責要求出發(fā)，無法豐富企業(yè)人力資源框架，缺乏頂層的系統(tǒng)性籌劃。第一，人才規(guī)劃。部分企業(yè)未嚴格按照《人力資源和社會保障事業(yè)發(fā)展“十四五”規(guī)劃》（以下簡稱《規(guī)劃》）內容制定人才專項規(guī)劃，或未嚴格執(zhí)行，沒有定期對企業(yè)進行人才盤點，人才需求預測工作不到位，不利于企業(yè)整體的人力資源規(guī)劃，若出現(xiàn)人才缺口，只能臨時招聘，缺乏人才儲備。第二，人才招聘。一些國有企業(yè)的招聘渠道單一，對人才的甄選與測評方式較落后，人才綜合素質識別不徹底，很多優(yōu)秀人才無法進入企業(yè)，一些不滿足需求的人才也不能及時退出。第三，人才培養(yǎng)。國有企業(yè)的人力資源培養(yǎng)以系統(tǒng)化培訓為主，能力提升效果不理想，再加上企業(yè)未額外突出培訓的價值作用，人員關注度不高，久而久之培訓形式化愈發(fā)嚴重，甚至成為員工放松、休息的方式。這是因為國有企業(yè)沒有做好人力資源規(guī)劃與其他規(guī)劃間的兼顧工作、沒有找準集體利益與個人利益間的平衡點，且對人力資源規(guī)劃缺乏前瞻性與預見性，各部門無法配合人力資源部門開展工作，最終造成人力資源質效低下。（二）人力資源管理地位偏低除了系統(tǒng)規(guī)劃存在的問題外，國有企業(yè)的人力資源管理部門是決定企業(yè)人力資源管理質效的根本，但目前企業(yè)人力資源管理部門的地位普遍偏低，在人才籌劃、建設等方面的話語權不足，以人才招聘、解聘為主要工作。第一，人力資源管理部門的部門定位存在偏差。現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)的人力資源管理部門在人事關系管理上處于末端，以統(tǒng)計匯報、咨詢服務等為主要工作內容，行政性明顯，而在企業(yè)人力資源規(guī)劃、部門職能定位、人員調配等方面的自主權較小，無法發(fā)揮人力資源規(guī)劃作用。第二，綜合能力強的HR數量偏少。由于對人力資源管理的整體定位過于表面，一定程度上降低了對HR的質量要求，認為其只需要按照企業(yè)要求進行人事調動、人事管理、人事制度制定等，導致其無法根據企業(yè)戰(zhàn)略要求確定人才需求，或造成企業(yè)整體員工素質偏低，繼而誘發(fā)人才錯配、高流失率等問題，嚴重降低了企業(yè)人力資源管理質量[2]。（三）績效管理與薪酬激勵問題績效管理與薪酬激勵是促使人員在企業(yè)發(fā)展中貢獻更多價值的根本動力，國有企業(yè)該部分內容還有待完善，對人員的驅動力與吸引力有待提升。第一，薪酬回報與崗位價值間存在不對等現(xiàn)象。國有企業(yè)的薪酬結構一般由基本工資、績效以及津貼、獎金等組成，在國有企業(yè)深化改革的影響下，其薪酬改革也在持續(xù)推進，但在實際操作上，其績效考核設計并不嚴格，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，同一部門下不同崗位間“差異化待遇”未體現(xiàn)，部分員工認為自己的貢獻未得到應有的回報，失去工作信心，或影響企業(yè)整體工作效率，加大了企業(yè)人力資源規(guī)劃與管理的難度。第二，激勵兌現(xiàn)問題。國有企業(yè)的人員激勵手段包括股權激勵、超額利潤分享、福利補貼、提供職業(yè)發(fā)展機會等，但是這些激勵機制或多或少都存在一定問題，例如股權激勵，其條件高、范圍有限，能獲得這種激勵的人員少之又少，且兌現(xiàn)周期長，激勵時效性不明顯，降低了人員的積極性。另外國有企業(yè)的激勵方式以物質性激勵為主，忽略了非物質性激勵的需求，尤其是一些物質需求不高、工作時間較長、資歷較高的員工，物質激勵很難達到理想效果，不利于穩(wěn)定人才隊伍[3]。三、國有企業(yè)實施人力資源規(guī)劃的若干思考根據《規(guī)劃》內容以及國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的迫切需求，針對上述人力資源管理的表現(xiàn)，本文從如下方面提出了相應優(yōu)化措施，目的在于解決國有企業(yè)人力資源管理中的問題。（一）做好人力資源管理系統(tǒng)規(guī)劃工作第一，科學地進行人才規(guī)劃，做好人才補充工作。國有企業(yè)需根據戰(zhàn)略目標與業(yè)務需求確定人力資源的短缺部分，從數量和質量兩個角度考慮，制定可行的人才補充計劃。首先，內部競爭上崗。現(xiàn)有人員比外部招聘人員更熟悉企業(yè)的運作方式與規(guī)則，由主管領導推薦，黨委研究后在公司公示，然后錄用，必須保證該過程的公平公正公開。其次，崗位調整。細化轉崗制度，根據人員的能力與潛力，將員工調整到合適的崗位，有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，實現(xiàn)人性化管理，也能增強員工與企業(yè)的黏性。最后，外部招聘。這是國有企業(yè)進行人才補充的重要手段，能有效激發(fā)員工活力，要求人力資源部門必須對現(xiàn)有的人才配置和崗位要求進行分析，確定招聘要求，通過互聯(lián)網、高校推薦等媒介發(fā)布招聘信息，組織筆試、面試等招聘環(huán)節(jié)，多方面進行人才考察，確定最終人選。第二，定期分析，提高人員配置的靈活性。首先，人力資源部門應通過日常觀察和工作日志等，明確具體崗位的工作內容和要求，并編制相應的崗位說明書，為人才調整提供基本依據。其次，分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，細化成不同部門的具體工作任務，據此確定各部門對人才的需求程度進行科學調整，保證工作效率的同時避免人員冗余。最后，根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化，科學調整企業(yè)的人力資源規(guī)劃與配置，使其與外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展要求、組織結構模式等深度契合，以創(chuàng)造更大的經濟、社會價值。第三，做好人才開發(fā)工作，制定實用性強的培訓體系。首先，基于企業(yè)戰(zhàn)略要求和業(yè)務發(fā)展角度制定培訓計劃，從整體組織到崗位需求，層層嵌套。其次，基于企業(yè)個人能力提升角度確定培訓內容，針對性提升弱項，以打造全能型人才為目標。從人才重要性程度來看，其人才培訓也可分為核心人才培養(yǎng)、一般人才培養(yǎng)以及邊緣性人才培養(yǎng)三部分，根據不同的人才定位確定相應的培訓方案，達到人才儲備的目的[4]。（二）正視人力資源規(guī)劃地位要想做好國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作，就必須充分認識人力資源管理部門的作用，并適當放權，保證人力資源部門的自主權和管理權，針對國有企業(yè)存在的部門定位偏差和高質量HR短缺問題，建議從如下角度調整。第一，正視人力資源規(guī)劃的企業(yè)地位，充分認識人力資源管理的重要性，并要求各部門積極參與，配合人力資源開展相關工作。首先，發(fā)揮企業(yè)宣貫作用，明確人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，如案例學習、專家講解等，在企業(yè)內部落實人力資源管理內涵，下沉到日常工作中。其次，各部門應與人力資源管理部門通力合作，積極執(zhí)行人力資源管理部門出具的文件與方案，并通過短期、中期以及長期結合的方式檢驗人力資源規(guī)劃的有效性與科學性。第二，注重提升HR的素質能力。只有人力資源管理部門進行合理的人才安排，才能確保各項職能活動高效開展，對此，國有企業(yè)需對HR的素質能力進行考察、檢驗，保證其具備人才管理、溝通交流、需求表達等能力，如組織HR進行系統(tǒng)學習、培訓，包括人才招聘、績效設計、薪酬管理等內容，切實提高HR的實操技能。再如行業(yè)交流，包括CPMA（中國人力資源管理協(xié)會）、HR社區(qū)等，拓寬視野，了解人力資源行業(yè)的最新情況，切實提高專業(yè)素養(yǎng)，滿足國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃要求。（三）薪酬管理與績效優(yōu)化第一，做好績效管理工作，設置公平公正的績效考核方案。首先，確定績效目標，管理層、人力資源管理部門、員工三方商議協(xié)定，確?？冃繕丝尚星揖哂幸欢ǖ膱?zhí)行價值。其次，企業(yè)各層級之間要保持有效、連貫的溝通，人力資源管理部門應及時準確地掌握員工績效完成情況，并反饋給管理層，就其中問題進行探討，協(xié)調相應資源予以解決。最后，保證績效考核指標的公平公正，尤其是不同部門（二級指標）、不同崗位（三級指標），能充分彰顯考核的差異性。除定量的、可計算的指標外，還要充分考慮員工的工作態(tài)度、勤奮、廉潔等定性指標，保障績效考核的全面性、公平性。例如某能源企業(yè)，遵循“分類考核、對標考核”的基本原則，按照部門性質確定績效考核指標，并將員工績效薪酬在總薪酬中的占比提升至40%到60%之間，打破“大鍋飯”與“平均主義”，實現(xiàn)員工職位能上能下、薪資能增能減[5]。第二，構建多元化激勵體系，滿足不同層次的激勵需求。根據馬斯洛的需求理論，處于不同層次的人員有不同的需求，當滿足某一階段需求后，就會追求更高的需求。例如00后這類年輕員工，其對物質上的需求較旺盛，因此在設計激勵內容時以物質激勵為主、精神激勵為輔。而對于一些身居高位的管理層，其更重視的是權力、榮譽等內容，因此其激勵設計可向該方面傾斜，以此滿足企業(yè)員工的需求，提高不同層級人員對企業(yè)的忠誠度