住宅集團綜合管理制度

住宅集團經(jīng)營管理總則

第一條根據(jù)**住宅集團（以下簡稱集團）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，為了實現(xiàn)集團在房地產(chǎn)

開發(fā)、經(jīng)營、銷售、服務上的一體化，并充分發(fā)揮集團在產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、集約化和規(guī)?；?jīng)

營方面的綜合優(yōu)勢，特制定本總則。

第二條制定集團經(jīng)營管理的指導思想

一、有利于強化責任，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。

三、有利于提高協(xié)作效率，降低管理成本。

四、有利于信息的交流，實現(xiàn)資源共享。

第三條集團的組織結構

一、職能專業(yè)化原則是建立集團各職能部門的基本原則。集團直屬各職能部門在集團業(yè)務

運作流程所確定的處務范闈內(nèi)，承擔各自的職責；集團直屬各職能部門作為決策中心、成本（擦

制）中心、協(xié)調(diào)服務中心代表集團總裁（董事會）對集團的公共資源進行管理，對各下屬子公

司進行指導與監(jiān)控。集團的公共資源包括集團的財政資源、人力資源、信息資源、管理資源、

品牌資源和客戶資源等有形與無形資源。

二、服務對象專業(yè)化原則是建立集團下屬子公司的基本原則。各下屬子公司是按地區(qū)劃分

的、全資或由集團控股的具有法人資格的公司。各下屬子公司是集團的利潤中心。作為利潤中

心，各下屬子公司在規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)，充分運用集團分派的資源和盡量調(diào)動集團的公共資源

尋求發(fā)展，對實現(xiàn)利潤承擔主要責任。

第四條集團經(jīng)營管理所遵循原則

一、分層原則。集團的經(jīng)營管理必須分層實施。越級或越權控制都將破壞管理控制賴以建

立的責任基礎。

二、例外原則。凡具有重復性質(zhì)的日常性工作，都應制定出操作程序和規(guī)章制度，授權下

級處理。上級主要處置例外事件。

三、成果導向原則。集團對直屬職能部門實行工作目標責任制，對各下屬子公司實行經(jīng)營

目標責任制。集團對不同性質(zhì)的單位實行不同的績效考核體系。要求各單位的責任人按照集團

整體利益最大化的原則進行決策。

四、資產(chǎn)責任人格化原則。集團各下屬子公司總經(jīng)理為所擁有資產(chǎn)的人格化責任主體。責

任人的個人利益，與資產(chǎn)的保值增值狀況相關聯(lián)。若群體共同負責，則要具體劃定群體中各人

的貢任邊界。

第五條集團的權利與義務

一、集團的權利

集團直屬各職能部門作為集團決策執(zhí)行和資產(chǎn)兼管機構，代表集團總裁（董事會）行使重

大哥項決策權，選擇管理者權，資產(chǎn)受益權。具體為：

1、審批下屬子公司的章程，決定下屬子公司的董事會、監(jiān)事會組成；

2、決定下屬子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向；

3、決定下屬子公司的兼并、合并、分立、企業(yè)產(chǎn)權變動及企業(yè)終止等事宜；

4、決定批準下屬子公司的投資計劃、開發(fā)經(jīng)營計劃；

5、統(tǒng)一管理下屬子公司中層以上管理人員的任免、調(diào)配、考評及獎懲；

6、向下屬子公司下達《經(jīng)營目標責任書》中的有關指標；

7、統(tǒng)一管理下屬子公司財務結算、資金融通、稅收交納；嚴禁下屬子公司擅自對外籌措資

金或為其他企業(yè)籌資進行擔保；

8、決定下屬子公司的資產(chǎn)收益分配方案；

9、有權了解下屬子公司的經(jīng)營運行狀況、財務狀況，并進行監(jiān)督、審計；

10、統(tǒng)一制定集團員工的培訓、輪訓計劃。

二、集團承擔的義務：

1、以其出資額承擔有限的責任；

2、維護下屬子公司的獨立法人地位和法人財產(chǎn)權；

3、幫助下屬子公司改善經(jīng)營管理，提高服務質(zhì)量，開拓市場和行銷渠道，在信息、技術、

管理、資金、培訓等方面為下屬子公司提供支持與服務。

第六條下屬子公司的權利與義務

一、下屬子公司所享有的權利：

在集團明確授權的范圍內(nèi)，下屬子公司具有依法行使以下自主經(jīng)營的權利：

1、限額以下的投資權及資產(chǎn)處置權；

2、負責組織經(jīng)營業(yè)務的實施，簽訂工程、材料設備采供、商品銷售等合同；

3、使用集團下?lián)艿馁Y金及核定的費用；

4、使用、調(diào)配集團核定的財產(chǎn)、物資；

5、根據(jù)精簡、高效原則調(diào)整企業(yè)內(nèi)部機構或部門的崗位設置；

6、中層以下管理人員的任職建議權；

7、決定本公司一般員工招聘、調(diào)配及獎懲。

二、下屬子公司承擔的義務：

1、接受集團的規(guī)劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和指導；

2、按照集團的有關規(guī)定，及時上報財務、統(tǒng)計和管理報表；

3、維護集團的聲譽，不損害集團的利益；

4、對授權限額內(nèi)的投資，資產(chǎn)處置須向集團備案；

5、接受集團的審計、監(jiān)督；

6、有義務執(zhí)行集團統(tǒng)一的規(guī)章制度。

第七條集團對下屬子公司的監(jiān)督與控制

集團通過以下方式對下屬子公司進行監(jiān)控：

一、計劃管理

集團對下屬子公司實行計劃管理。下屬子公司須根據(jù)集團下達的投資計劃及其他依據(jù)，負

責紐織編制本公司的切實可行的年度經(jīng)營計劃。下屬子公司的主要經(jīng)營工作必須嚴格按照經(jīng)集

團審定批準后的經(jīng)營計劃開展；集團依據(jù)經(jīng)總裁辦公會議審定批準后的年度經(jīng)營計劃對下屬子

公司的落實執(zhí)行狀況進行監(jiān)督、檢查及考核；在執(zhí)行過程中，下屬子公司的經(jīng)營計劃可根據(jù)實

際情況予以調(diào)整，但計劃的調(diào)整必須經(jīng)有關部門討論溝通后提出書面報告，報總裁辦公會議審

議批準后方可有效。

二、預算管理

集團對下屬子公司實行全面的預算管理。集團審定下屬子公司的各級預算，并依據(jù)下達下

屬子公司的各級預算對其資金使用進行控制、管理，同時對實施效果予以監(jiān)督和考核。各級預

算的編制應按照有利于挖掘潛力和效益增長的原則，合理確定各項支出水平；各級預算的調(diào)整

與修訂必須按規(guī)定的程序進行。

三、內(nèi)部審計

集團對下屬子公司實行內(nèi)部審計制度，除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審

計等基本的審計職能外，還將內(nèi)部審計與業(yè)務管理的進步結合起來，定期對計劃、關鍵流程及

主要管理制度等影響經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要工作進行審計。

第八條本總則由集團管理中心負責解釋、補充，經(jīng)集團總裁辦公會議討論通過后頒布執(zhí)

行。

《住宅集團經(jīng)營管理總則》實施細則

第一條根據(jù)**住宅集團（以下簡稱集團）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，為了貫徹落實《**住宅

集團經(jīng)營管理總則》，特制定本細則。

第二條本條例所指下屬單位是指由**集團作為獨立或主要投資方而設立的子公司。

第三條本條例遵循《**住宅集團經(jīng)營管理總則》所確立的原則。即：

一、分層原則。集團的經(jīng)營管理必須分層實施，越級或越權控制都將破壞管理控制賴以建

立的責任基礎。

二、例外原則。凡具有重復性質(zhì)的日常性工作，都應制定出制度和程序，授權下級處理。

上級主要控制例外事件。

三、成果導向原則。集團對直屬職能部門實行工作目標責任制，對各下屬子公司實行經(jīng)營

目標責任制。雖然集團對不同性質(zhì)的單位實行不同的績效考核體系，但共同的目標是促使各單

位的責任人能夠以集團整體利益最大化的要求進行決策。

四、資產(chǎn)責任人格化原則。集團各下屬子公司總經(jīng)理為所擁有資產(chǎn)的人格化責任主體。責

任人的個人利益，與資產(chǎn)的保值增值狀況相關聯(lián)。若群體共同負責，則要具體劃定群體中各人

的責任邊界。

第四條關于**住宅集團總部各職能中心（以下簡稱集團總部）的職能。

集團實行“大集團，小公司”的經(jīng)營管理模式，所謂大集團是指集團總部作為全集團的經(jīng)

營決策中心、投資管理中心、企業(yè)策劃中心、企業(yè)文化中心、資源整合中心、人力資源中心和

綜合信息中心，具體行使如下職能：

一、經(jīng)營決策功能

1、規(guī)劃功能

制定集團統(tǒng)一的中長期發(fā)展規(guī)劃、投資計劃與年度經(jīng)營計劃，作為各下屬單位共同遵守的

發(fā)展綱領。

實際規(guī)劃功能的辦法：

制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要和實施綜合計劃文本，通喻下屬企業(yè)。

指導和審批各下屬子公司的發(fā)展規(guī)劃和綜合計劃（具體請參考《**住宅集團中長期發(fā)展規(guī)

劃控制程序》）。

2、決策功能

集團總部對涉及集團的重大經(jīng)營事項進行集中決策，并適當上收子公司的重大事項決策權

力，以保證集團戰(zhàn)略意圖的貫徹執(zhí)行，保障集團的總體利益。該項功能通過每月一次的總經(jīng)理

聯(lián)席會議或臨時由總裁辦公會議來實現(xiàn)。

二、企業(yè)品牌策劃功能

對整個集團的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術性、政策性等問題進行前瞻性、對策性的研究；

對集團的管理機制和管理模式進行超前性、操作性研究；

對集團的企業(yè)形象和品牌形象進行統(tǒng)一包裝、宣傳；

對集團的資本運營和項目儲備進行研究、調(diào)查和實際操作。

三、企業(yè)文化建設功能

總結**集團的歷史經(jīng)驗，分析**集團目前的內(nèi)外條件，提煉**集團的企業(yè)文化。

企業(yè)理念：建設以人為本，力創(chuàng)高品質(zhì)人居環(huán)境；

企業(yè)精神：追求卓越，堅韌圖成

將企業(yè)文化宣貫于各下屬子公司的每一位員工，達到員工工作及對外形象統(tǒng)一、標準、規(guī)

范。

加強對外宣傳工作，保持集團對外形象的統(tǒng)一性和鮮明性，以取得集團文化的社會認可，

進而上升為社會文化。

四、投資管理功能

1、融資管理：

集團統(tǒng)一調(diào)動成員資金余缺、集中資金優(yōu)勢，在集團內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運作；

統(tǒng)一管理對外融資或貸款擔保；

負責在資本市場通過吸收投資、發(fā)行股票、債券及租賃等籌資。

2、投資管理：

集團一般限制各下屬子公司的自主投資活動。

實現(xiàn)投資功能方式：全資、控股、參股。

集中集團必要的財力和外部融資進行投資；

集團單獨投資或與各下屬子公司共同投資；

集團集中投資權，僅個別限額以下可由各下屬企業(yè)投資。

投資中心作為集團資金使用的監(jiān)管部門，集中必要的人力、財力、和物力或其他資源進行

投資，主要是利用**集團的資本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢及規(guī)模優(yōu)勢，盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)低成本擴張,

增加收益點，分散經(jīng)營風險。

具體請參考《**住宅集團對外投資管理辦法》。

3、財務、資金管理

集團財務中心集團制定頒發(fā)統(tǒng)一完整的財務規(guī)章制度并要求集團各成員共同遵守；

統(tǒng)一進行財務預算、核算及決算以及成本核算監(jiān)管；

進行統(tǒng)一的財務審計監(jiān)督；

具體參見《**住宅集團財務管理制度》、《**住宅集團內(nèi)部審計管理辦法》。

五、人力資源管理

對高層管理人員：集團主要通過產(chǎn)權關系依照股份比例派遣董事、監(jiān)事，或者實質(zhì)上決定

集團總經(jīng)理、付總經(jīng)理、財務主管；

對中層管理人員：可由各下屬子公司推薦，報集團人力主管部門，備案經(jīng)總裁辦公會議討

論決定。

一般員工的招聘、錄用、辭退可由各下屬子公司自行決定，報集團人力主管部門備案。

以培養(yǎng)企業(yè)后備管理人才為目的，集團有權決定有前途的員工在集團內(nèi)系統(tǒng)調(diào)配、輪訓，

提升職位，具體辦法請參考《**集團勞動人事管理辦法》。

培訓功能。統(tǒng)一對員工進行培訓，制定統(tǒng)一培訓計劃，分級培訓，培訓內(nèi)容包括業(yè)務技能、

文化知識、時事政治等。

六、信息整合

**集團總部作為信息集散中心，廣泛、迅速得收集匯總、分析、加工、歸納、傳遞各類相

關信息。最大限度地減少成員企業(yè)機會損失，引導成員仝業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營、市場應變。

國民經(jīng)濟相關信息；

行業(yè)及協(xié)會信息；

河南省、鄭州*其他地市的有關信息（主要為房地產(chǎn)）；

集團內(nèi)部信息及各下屬子公司經(jīng)營管理信息。

第五條關于集團的決策機制

集團的總裁辦公會議為集團決策機構，集團重大問題由總裁辦公會議進行決策。

集團總部各職能部門為決策執(zhí)行和監(jiān)管機構，其中，管理中心負責執(zhí)行、監(jiān)管集團各職能

中心、子公司的經(jīng)營計劃、目標及固定資產(chǎn)方面的制度落實情況；人力資源中心負責有關勞動

人尋、員工培訓等方面的制度落實情況；企業(yè)發(fā)展研究中心負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策劃、客

戶資源管理等政策制定和執(zhí)行情況的監(jiān)控；投資中心、財務中心負責集團投資、資金、資產(chǎn)方

面制度、計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控。

集團對直屬職能部門實行工作目標責任管理；對各下屬子公司實行經(jīng)營目標責任管理。經(jīng)

營目標可采取成本中心或利潤中心法。

集團通過每月一次的總經(jīng)理聯(lián)席會議及各下屬子公司每月一份的《經(jīng)營分析報告》作為經(jīng)

營管理的正式信息交流平臺

第六條關于集團總部的權利與義務

一、集團總部的權利

集團直屬各職能部門作為集團決策執(zhí)行和資產(chǎn)兼管機構，代表集團總裁（董事會）行使重

大哥項決策權，選擇管理者權，資產(chǎn)受益權。具體為：

1、審批下屬子公司的章程，決定下屬子公司的董事會、監(jiān)事會組成；

2、決定下屬子公司的戰(zhàn)咚規(guī)劃和發(fā)展方向；

3、決定下屬子公司的兼并、合并、分立、企業(yè)產(chǎn)權變動及企業(yè)終止等事宜；

4、決定批準下屬子公司的投資計劃、經(jīng)營工作計劃；

5、統(tǒng)一管理下屬子公司n層以上（不含中層）管理人員的任免、調(diào)配；

6、向下屬子公司下達《經(jīng)營目標責任書》中的有關指標；

7、統(tǒng)一管理下屬子公司財務結算、資金融通、稅收交納；嚴禁下屬子公司擅自對外籌措資

金或為其他企業(yè)籌資進行擔保；

8、決定下屬子公司的資產(chǎn)收益分配方案；

9、有權隨時了解下屬子公司的經(jīng)營運行狀況、財務狀況，并進行監(jiān)督、審計、指導；幫助

下屬子公司改善經(jīng)營管理，提高服務質(zhì)量，開拓市場和行銷渠道，在信息、技術、管理、資金、

培訓等方面為下屬子公司提供支持。

10、有權仲裁集團各下屬子公司之間的矛盾與沖突。

11、統(tǒng)一制定集團員工的培訓計劃。

12、決定各下屬子公司的兼并、合并、分立、企業(yè)產(chǎn)權變動及企業(yè)終止等。

二、集團承擔的義務

1、以其出資額承擔有限的責任；

2、維護下屬子公司的獨立法人地位和法人財產(chǎn)權；

3、對各下屬子公司的融資擔保進行統(tǒng)一管理。

4、幫助子公司改善經(jīng)營管理，提高服務質(zhì)量，開拓市場和行銷渠道，在信息、規(guī)劃設計、

營銷、管理、資金、培訓等方面對各下屬子公司提供支持。

第七條關于子公司的權利與義務

一、子公司所享有的權利

在集團明確授權的范圍內(nèi)，下屬子公司具有依法行使以下自主經(jīng)營的權利：

1、限額以下的資金使用審批權權及資產(chǎn)處置權；

集團對子公司的資金使用（泛指流動資金，下同）實行分類管理、額度控制辦法。

各子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售開支，屬于財務收支計劃內(nèi)的項目，由各業(yè)務主管副總經(jīng)理（項

目紐長）簽署意見后，交子公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行；

屬于財務收支計劃之外的支出項目，一萬元以內(nèi)（含一萬元）由各業(yè)務主管、總經(jīng)理、財

務經(jīng)理聯(lián)簽后執(zhí)行。

對于計劃外的行政管理開支，5000元以內(nèi)（含5000元），由子公司總經(jīng)理審批；

5000元以上的須經(jīng)子公司總經(jīng)理簽字后報集團總裁辦公會議審批。

一類是基本費用，即反映子公司行政管理費用開支，針對基本費用的額度暫定為30萬元？

（或根據(jù)具體情況具體審定），主要用于支付工資、獎金、福利費及行政開支等，支付范圍及標

準，子公司必須依據(jù)集團的統(tǒng)一規(guī)制，嚴格執(zhí)行；在例行范圍內(nèi)，子公司對基本費用開支的審

批額度為一萬元（含一萬元），例外開支的審批權限為5000元。

另一類是生產(chǎn)運營資金，即反映子公司在生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)金流量。子公司的生產(chǎn)資金的額

度，收支業(yè)務，在集團統(tǒng)一管理下自行支配，資金的收取范圍包括：公司的注冊資金、中標起

動融資、預收銷售定金及其他融資、代建開發(fā)資金、物業(yè)管理收入和專業(yè)經(jīng)營收入等，生產(chǎn)經(jīng)

營性收入必須進集團統(tǒng)一賬戶。資金的支出范圍，主要為工程進度款、物業(yè)、專業(yè)支出及其他。

在例行的計劃范圍內(nèi)，子公司的審批權限為五萬元（含伍萬元），計劃之外的審批權限為一萬元

（含一萬元）。

超出限額范圍的各項資金、費用開支，子公司必須報集團經(jīng)審定批準后方可執(zhí)行。

2、作為各級經(jīng)營主體，各子公司負責組織經(jīng)營業(yè)務的具體實施，簽訂工程、材料設備采供、

商品銷售等合同；

3、使用集團根據(jù)開發(fā)經(jīng)營計劃下?lián)艿馁Y金及核定經(jīng)營管理的費用；

4、使用、調(diào)配集團核定的財產(chǎn)、物資；

5、根據(jù)精簡、高效原則調(diào)整企業(yè)內(nèi)部機構或部門的崗位設置；

6、公司中層以上（含中層）管理人員的任職建議權、考評及獎懲；

7、決定本公司一般員工招聘、調(diào)配及獎懲；

二、下屬子公司承擔的義務

I、接受集團的規(guī)劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和指導；

2、按照集團的有關規(guī)定，及時上報財務統(tǒng)計和管理報表；

3、維護集團的聲譽，不損害集團的利益；

4、對授權限額內(nèi)的投資，資產(chǎn)處置須向集團備案；

5、接受集團的審計、監(jiān)督；

6、有義務執(zhí)行集團統(tǒng)一的規(guī)章制度。

第八條關于計劃管理

集團對下屬子公司實行計劃管理。下屬子公司須根據(jù)集團下達的投資計劃及其他依據(jù)，負

責紐織、分類編制本公司的切實可行的年度工作計劃和資金使用計劃。下屬子公司的主要經(jīng)營

工作必須嚴格按照經(jīng)集團審定批準后的經(jīng)營計劃開展；集團依據(jù)經(jīng)總裁辦公會議審定批準后的

年度經(jīng)營計劃對下屬子公司的落實執(zhí)行狀況進行監(jiān)督、檢查及考核；在執(zhí)行過程中，下屬子公

司的經(jīng)營計劃可根據(jù)實際情況予以調(diào)整，但計劃的調(diào)整必須經(jīng)有關部門討論溝通后提出書面報

告，報總裁辦公會議審議批準后方可有效。

第九條關于預算管理

集團對下屬子公司實行全面的預算管理。集團依據(jù)下達的投資計劃和年度經(jīng)營計劃編制下

屬子公司的各級預算，并對實施效果予以監(jiān)督和考核。各級預算的編制應按照有利于挖掘潛力

和效益增長的原則，合理確定各項支出水平；各級預算的調(diào)整與修訂必須按規(guī)定的程序進行。

第十條關于內(nèi)部審計

集團對下屬孑公司實行內(nèi)部審計制度，除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審

計等基本的審計職能外，還將內(nèi)部審計與業(yè)務管理的進步結合起來，定期對計劃、關鍵流程及

主要管理制度等影響經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要工作進行審計。

第十一條本總則由集團管理中心負責解釋、補充，經(jīng)集團總裁辦公會議討論通過后頒布

執(zhí)行。

住宅集團項目管理暫行辦法

第一條總則

為規(guī)范集團項目管理活動和投資行為，特制定本辦法。

第二條管理范圍界定

一、本辦法所指項目為：

1、開發(fā)項目；

2、代建項目；

3、聯(lián)建項目；

4、改建項目；

5、企業(yè)兼并、收購項目；

6、大型市場調(diào)查、營銷公關活動策劃項目；

7、大型工程、材料設備招投標活動；

8、定期或非定期舉行的大型會議等。

二、依據(jù)具體情況，可擴大項目管理的范圍。

第三條管理體制

一、集團所有項目歸集團管理中心統(tǒng)一管理；

二、集團成立非常設項目決策委員會，負責對集團所有投資項目的終審。該委員會主任由

集團總裁（或指定代表）兼任，其他人員由集團各相關中心、子公司的負責人出任，集團管理

中心負責牽頭、組織。

第四條項目管理程序

一、項目立項

1、凡集團備選項目，均應向集團管理中心提出立項申請，填寫立項申請報告，經(jīng)集團管理

中心報集團總裁辦公會議批準后方可立項；

2、實行項目經(jīng)理負責制，每個項目須選（指）定一位項目經(jīng)理；

3、項目經(jīng)理負責組建項目組，可委托集團各相關單位選派項目組成員；

二、項目可行性分析

依據(jù)項目可行性分析工作規(guī)范，由項目經(jīng)理負責組織對項目中所涉及的人員、技術、財務、

法律、時間等因素進行分析論證，提出綜合報告；

必要時可提出項目專題研究報告。

三、項目篩選和評估

由集團管理中心負責組織（或委托）有關部門（人員）對項目進行篩選和評估，并提出評

估意見，報集團總裁辦公會議（或項目決策委員會）審批。

四、項目實施

1、凡經(jīng)集團總裁辦公會議（或項目決策委員會）確認的項目，均須以任務書的形式下達給

負有執(zhí)行職責的公司、部門負責實施；

2、集團管理中心負責項目任務書的下達；

3、執(zhí)行項目的公司或部門負責實施項目全過程的監(jiān)管。

五、項目事后評價和總結

1、由具體負責執(zhí)行的公司或部門對項目執(zhí)行情況寫出總結報告；

2、對已完成項目由集團投資中心負責組織專題總結研討會以作出整體評價；

第五條項目經(jīng)理的權利與義務

一、項目經(jīng)理全權負責項目論證的全過程；

二、項目經(jīng)理對項目成員有舉薦權、請辭權、項目論證費使用權、項目物資采購建議權和

使月權；

三、項目經(jīng)理對項目論證質(zhì)量和結論負有一定的連帶責任。因項目經(jīng)理個人失誤或人為虛

假造成的損失應予以賠償；

第六條項目經(jīng)費管理

一、集團為項目論證提供一定經(jīng)費，項目立項被批準后，項目論證小組提出經(jīng)費預算，經(jīng)

集團投資中心審定后，按項目計劃安排撥付前期論證費；

二、項目經(jīng)費的使用由項目經(jīng)理支配；需使用時經(jīng)項目經(jīng)理和集團主管領導簽批報銷。

三、項目圓滿完成論證任務又有結余論證經(jīng)費的，可視情況對項目小組予以獎勵；

四、項目經(jīng)費攤?cè)腠椖抠M用，以項目為核算單位。

第七條項目檔案管理

一、與項目有關的資料，包括文件、文獻、樣品、軟件、書籍、技術合同、函電洽談記錄

等，前期由項目小組專人負責整理、保管，并隨項目的掛進進行交接；

二、項目檔案管理參照《林住宅集團文檔信息管理辦法》執(zhí)行；

三、項目論證和決策程序結束后，項目檔案須交集團管理中心存檔或移交負責項目執(zhí)行的

公司或部門。

第八條項目材料設備管理

一、項目所需辦公設備、器材物資等，由項目組成員提出申購單，經(jīng)項目經(jīng)理審查，投資

中心審核后，報集團主管領導批準后方可采購；

二、項目組設立項目材料設備管理表單，記錄材料設備的使用、消耗情況；

三、集團管理中心從集團統(tǒng)一調(diào)配材料設備，在各個項目間共用或調(diào)劑，以減少不必要的

開支費用；

四、項目論證完畢后，項目經(jīng)理和管理中心共同對項目物資進行盤點登記，提出善后處理

方案，報集團總裁辦公會議審定。

第九條附則

本辦法由集團管理中心負責解釋、補充，經(jīng)總裁辦公會議審定后頒布施行。

住宅集團目標責任管理辦法

第一條總則

為使集團經(jīng)營管理規(guī)范化、具體化，特制定本辦法。

第二條管理原則和體制

一、集團經(jīng)營管理運作目標通過層層分解，落實到每個部門、單位、崗位和員工。

二、集團實行全方位的目標責任管理體系。

三、目標責任管理與部門、崗位職責相聯(lián)系。

四、管理辦法定量與定性向結合。

五、目標責任制管理的歸口部門為集團管理中心（以下簡稱管理中心）。

1、管理中心負責目標的設定、進展的監(jiān)控和修正；

2、管理中心負責組織對目標完成情況進行考評，并提交獎懲議案。

第三條目標責任管理的一般程序

一、初步確定各中心、子公司的目標責任體系，其影響因素和依據(jù)為：

1、集團業(yè)務運作流程

2、部門、職責范闈、員二崗位職責和責仟制體系；

3、依照集團發(fā)展規(guī)劃分解的年度計劃目標；

4、上一期目標計劃執(zhí)行情況；

二、管理中心負責組織有關部門就各單位的目標計劃進行協(xié)調(diào)，可專門召開集團會議討論,

達成一致意見后，由集團總裁辦公會議批準下達。特殊情況下，有爭議和分歧不能達成一致的,

由奧團總裁辦公會議決定下達。

三、各中心、子公司總經(jīng)理（第一負責人）與集團總裁簽訂本單位的目標計劃責任書。

四、各單位以此分別同員工簽訂崗位、人員的目標計劃責任書。

五、計劃實施及檢查：

集團管理中心依據(jù)月度、季度計劃執(zhí)行情況，評價其進度、效果和存在的問題，可根據(jù)實

際執(zhí)行情況組織有關部門對年度目標計劃作出適當?shù)男薷?，并報總裁辦公會議審批后執(zhí)行。

六、計劃考核和獎懲：

在年度終結后，集團管理中心對全年度完成目標計劃情況進行總體考核評價，并組織有關

部門決定對其獎勵和處罰措施。

第四條目標責任指標體系

一、集團對各中心、子公司的計劃指標主要有：

1、利潤指標：

營業(yè)收入、銷售收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤、利潤分配、開竣工面積、貨款回收；

2、費用開支指標：

辦公費、差旅費、招待費、運輸費、通訊費等；

3、項目投資指標：

投資項目、投資期限、投資額，投資來源；

4、勞動人事指標：

人員數(shù)量、結構、穩(wěn)定性、工資福利、培訓計劃、出勤率、融資數(shù)量與結構、資金利用率;

5、財務指標：

資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入、合同履約率；

6、其他指標：

項目開發(fā)計劃、產(chǎn)品合格率、優(yōu)質(zhì)品率、開發(fā)規(guī)模、在建工程、資金、銷售收入計劃和銷

售費用、品種和產(chǎn)量、固定資產(chǎn)完好率、能耗定額、設備維修費用、業(yè)主投訴率、顧客滿意度、

第五星目標計劃責任書

集團目標責任書包括的主要條款有：

一、目標計劃的具體指標：

1、定量技術經(jīng)濟指標，包括：

基本經(jīng)濟指標、管理指標、責任費用指標、當月任務完成指標；

2、定性指標（企業(yè)綜合素質(zhì)指標）；

二、工作要求和進度：

年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃；

三、集團保障條件：

集團的支撐政策、橫向協(xié)作要求；

四、完成目標計劃的措施體系；

五、獎罰規(guī)定。

第六條附則

一、集團實行項目管理時，亦可參照本辦法施行；

二、本辦法由集團管理中心負責解釋、補充，經(jīng)集團總裁辦公會議審議通過后頒布施行。

住宅集團計劃管理暫行辦法

第一章總則

第一條計劃管理工作的任務：

一、根據(jù)**住宅集團（中國）有限公司（以下簡稱“集團”）董事會下達的投資計劃和經(jīng)

營目標，結合集團業(yè)務運作流程及崗位工作職責，制訂奧團及集團各中心、各子公司的工作計

劃及經(jīng)營指標；

二、審訂集團各中心、各子公司的年度工作計劃；

三、負責集團各中心、各子公司年度工作計劃的執(zhí)行、監(jiān)督、修訂、考評等各項工作；

四、通過工作計劃加強集團的各項成本核算工作，充分挖掘及合理利用集團的一切人力、

物力、財力，不斷提高集團的經(jīng)營能力，以獲得最大的經(jīng)營利潤。

第二條集團各單位的主要工作，應按照審定的工作計劃展開。

第三條集團管理中心計劃管理部為集團經(jīng)營計劃工作的綜合管理責任部門，負責組織、

協(xié)調(diào)集團相關職能部門，對集團各單位工作計劃進行審定、執(zhí)行監(jiān)督、調(diào)整、考評。

第四條為保證集團計劃工作的正常開展，集團各中心、各子公司必須根據(jù)各自的工作計

劃配備專職（或兼職）的計劃統(tǒng)計管理人員。

第五條集團的工作計劃，是集團經(jīng)營活動和績效考評工作的依據(jù)以及集團獲得經(jīng)營利潤

的保證，工作計劃一經(jīng)下達，集團各級部門都必須嚴格按照計劃，采取切實有效的措施，保證

工作計劃的貫徹執(zhí)行。

第六條與工作計劃相關的統(tǒng)計工作是監(jiān)督檢查工作計劃執(zhí)行情況的重要工具，集團各單

位的計劃統(tǒng)計管理人員應準確、及時、全面地反饋本單位經(jīng)營計劃工作周度、月度、季度、年

度的執(zhí)行情況，嚴禁弄虛作假。

第二章工作計劃的內(nèi)容

第七條年度工作計劃的制訂應遵照以下原則：

一、下年度工作的完成情況、工作標準及各相關責任人；

二、明確利潤指標及利潤完成進度，著重于經(jīng)營管理費用的控制；

三、落實資金的回籠方案；

四:建工生產(chǎn)進度及產(chǎn)品涼量保證體系，在對生產(chǎn)成本進行核算、分析的基礎上進行生產(chǎn)

成本控制；

五、明確資金的月度、季度、年度或一個項目建設周期的使用計劃，對例行資金與例外資

金的使用進行詳細說明；

六、與集團人力資源部結合，進行具體的人力資源成本核算、分析，明確崗位人力資源的

使月狀況。

第八條年度工作計劃應明確以下經(jīng)濟指標：

一、利潤指標：開竣工面積、營業(yè)收入、銷售收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤等；

二、費用指標：辦公費、差旅費、招待費等各項支匕；

三、質(zhì)量指標：主要指工作完成標準（以崗位職責要求為準）、產(chǎn)品質(zhì)量標準（執(zhí)行行業(yè)

現(xiàn)行的國家或相關部門的標準）和業(yè)主滿意度（以業(yè)主投訴率為準）；

四、勞動人事指標：人員數(shù)量、結構、工資福利、培訓。

第九條年度工作計劃應包含以下主要內(nèi)容：

一、項目開發(fā)的主要工作內(nèi)容；

二、項目開發(fā)工作的完成及標準；

三、完成項目開發(fā)工作的相關工作部門、人員及責任人;

四、各項經(jīng)濟指標；

五、崗位工作及崗位人員責任分析；

六、費用使用明細及說明。

第三章制訂工作計劃的依據(jù)

第十條年度工作計劃編制的主要依據(jù)：

一、集團董事會下達的投資計劃、經(jīng)營指標及指導性計劃；

二、集團各子公司提出的年度經(jīng)營目標和成本費用指標；

三、集團企業(yè)發(fā)展研究中心及各子公司提供的市場預測資料；

四、集團的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

五、集團投資中心及財務結算中心提供的前期預計完成數(shù)字與相關的歷史統(tǒng)計資料;

六、經(jīng)集團財務中心、設計工程中心審定過的各種技術經(jīng)濟定額。

第四章制訂工作計劃的程序

第十一條在每年十二月初，由集團董事會提出下年度集團經(jīng)營目標設想，經(jīng)總裁辦公會

討論，形成集團明確的經(jīng)營目標指導思想，由集團總裁二達指令。

第十二條集團各中心、各子公司根據(jù)集團的經(jīng)營目標指導思想，提出各自下年度的經(jīng)營

目標設想，并收集整理相關資料，形成制訂工作計劃的依據(jù)，并將其提交總裁辦公會審核

第十三條總裁辦公會或委托專業(yè)委員會審核批準集團各中心、各子公司制訂工作計劃的

依據(jù)。

以上工作應在兩周內(nèi)完成。

第十四條集團各中心、各子公司根據(jù)各自的工作計劃依據(jù)，在一周內(nèi)制訂出各自的工作

計劃草案。

第十五條集團各中心、各子公司將已形成的工作計劃草案下發(fā)至各下屬部門征求意見，

根據(jù)反饋意見再對計劃進行討論修訂。

第十六條集團各中心、各子公司將已修訂的計劃苴案下發(fā)至集團各相關部門征求意見，

協(xié)調(diào)相關工作內(nèi)容等，并根據(jù)反饋意見再對計劃進行討論修訂。

笫十七條集團各中心、各子公司將已修訂的計劃苴案再次進行內(nèi)部溝通，最終形成各自

下年度的工作計劃。并在十二月底前，將通過的工作計劃上報管理中心計劃管理部。

笫十八條管理中心計劃管理部負責組織協(xié)調(diào)總裁刃、公會及專業(yè)委員會，審議集團各單位

的二作計劃，并將結果上報總裁。各單位的工作計劃得到總裁批準后，于當年二月底前下發(fā)各

單位執(zhí)行。

第十九條集團各中心、各子公司必須將各自的工作計劃在集團辦公信息系統(tǒng)專欄公布。

同時，由各自的計劃統(tǒng)計管理人員每周一定期將各自的計劃執(zhí)行或修訂情況報告在相應的計劃

專欄中。

第五章工作計劃的指標管理

第二十條年度工作計劃所規(guī)定的各項計劃任務是通過明確的計劃指標來表示。計劃指標

就是各單位在計劃期內(nèi)工作應該達到的目標和水平。

第二十一條計劃指標實行分級歸口管理。集團指標（總指標）由集團管理中心計劃管理部

負費匯總、平衡、上報和下達，集團各中心、各子公司負責歸口管理。集團各中心、各子公司

負員下一級指標（分指標）的匯總、平衡、上報和下達，并以各單位第一責任人為首，明確有關

職能人員負責管理。

第二十二條為使計劃任務層層落實，計劃指標必須進行層層分解，并明確相關責任人。

第二十三條集團各單位必須在接到審定的工作計劃一周內(nèi)，正式下達專門文件，明確并

分解、落實各自的各項年度工作計劃指標。

第六章工作計劃的執(zhí)行實施

第二十四條集團管理中心計劃管理部為集團計劃管理工作的第一責任單位，負責監(jiān)督集

團各中心、各子公司的工作計劃執(zhí)行工作。

第二十五條集團各中心、各子公司的第一責任人，要根據(jù)各自中國計劃目標展開的內(nèi)容

和各自分管工作的重點，列出各項工作的具體標準、目標值和實施措施。

第二十六條集團各中心、各子公司的目標執(zhí)行應有分管責任人、部門方針、目標項目、

現(xiàn)狀目標值、采取措施、檢查手段、評價、總結等。

第二十七條集團各中心、各子公司的下屬各部門要緊緊圍繞各自的工作目標以及分管方

針目標執(zhí)行，結合本部的實際，發(fā)動員工認真制訂本部門的方針目標，保證下達的每個目標值

都能落實到部門和人，確保工作目標的實現(xiàn)。

各部門要在三月底前完成工作目標展開圖。

第二十八條集團各中心、各子公司除了完成各自的年度工作計劃外，在執(zhí)行過程中，為

便三操作，必須提前一周，將各自的工作計劃月度分解二報集團管理中心。

第二十九條集團各級部門要建立各自的工作計劃管理卡，建立工作目標實施方案，將每

項目標的展開情況，實施過程中的計劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整、考核等情況登記在案，逐步達到

工作目標管理標準化，并在集團的信息化系統(tǒng)專欄中定期公布。

第七章工作計劃的調(diào)整

第三十條為維護工作計劃的嚴肅性，集團各級工作計劃一經(jīng)上級主管部門及各級領導批

準r達后，必須立即嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。

如確客觀因素發(fā)生變動，工作計劃無法貫徹執(zhí)行時，各級執(zhí)行部門應及時上報各自的歸口

管理單位，可申請對工作計劃進行修訂，但必須嚴格辦理上報審批手續(xù)：

一、集團各中心、各子公司工作計劃的調(diào)整，由執(zhí)行單位提出書面申請，經(jīng)集團管理中心

計劃管理部負責組織對計劃進行審核，然后報清集團總裁辦公會審批；屬集團董事會下達的計

劃，還要報董事會審批，在未批準前仍按原計劃執(zhí)行。

二、調(diào)整年度工作計劃應提前一個季度申請，調(diào)整季度工作計劃應提前一個月申請，整月

度二作計劃指標應提前七天申請。

三、調(diào)整某一項工作計劃或計劃指標，如需同時相應調(diào)整其他相關計劃指標時，應一并上

報，呈請審批，以保證工作計劃各項指標的平衡、協(xié)調(diào)。

四、調(diào)整工作計劃一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原工作計劃考核。

工作計劃的調(diào)整批復必須在接到上報后十五日內(nèi)下達，對于逾期未給予明確批復的，上報

單位可視同認可。

第八章經(jīng)營計劃的檢查與考核

第三十一條集團的工作計劃目標管理由集團管理中心計劃管理部統(tǒng)一負責，進行集團工

作計劃的協(xié)調(diào)、檢查和考核工作。

集團各單位、各級領導必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問

題，制定解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。

第三十二條集團檢查計劃執(zhí)行情況，應充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務報表等資料。

檢查工作計劃的實際完成數(shù)，一律以工作計劃統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。

第三十三條集團工作計劃的考核必須與工作計劃指標的考核相結合?？己说挠媱澲笜藬?shù),

一律以上一級部門批準或下達的計劃指標數(shù)為依據(jù)。

第三十四條集團管理中心計劃管理部監(jiān)督工作計劃的實施，集團各單位應當安排相關人

員，每周定期匯報各自的工作計劃實施情況，并及時解決實施中存在的問題。

第三十五條集團各單位的工作計劃各項指標應按工作計劃要求，每月進行定期的檢查診

斷，對存在的問題按職能分解落實并及時進協(xié)調(diào)、整改。

第三十六條集團各單位每月根據(jù)工作計劃指標值實現(xiàn)的情況，對每條工作計劃指標值給

予評價并考核，明確落實責任部門及責任人。

評價分為甲、乙、丙三級一一甲級：按工作計劃指標進度要求實施，月效果較好成績顯著；

乙級：基本按經(jīng)營計劃指標進度要求實施、效果一般；丙級：沒有達到經(jīng)營計劃指標進度要求、

效昊較差且主要由主觀努力不夠所致。

第三十七條每月對工作計劃完成情況的考核是集團各部門及員工績效考評的一個重要組

成部分，這將直接決定部門的等級與員工的薪籌。

第三十八條年終工作計劃執(zhí)行完畢，集團各中心、各子公司要綜合評定工作計劃的執(zhí)行、

修訂、完成等方面的情況，將其列入年終績效考評。同時在一周內(nèi)將《計劃完成后評價報告》

上投集團管理中心。

第九章附則

第三十八條本辦法自總裁辦公會批準之日執(zhí)行。

住宅集團合同管理暫行規(guī)定

第一章總則

第一條為了加強**住宅集團（中國）有限公司（以下簡稱“集團”）的合同管理，維護集

團的合法權益，根據(jù)國家有關法規(guī)，結合集團實際，制定本規(guī)定。

第二條合同的簽約者應是集團或子公司的法定代表人或持有法定代表人書面委托書的委

托代理人。

第三條草擬合同前，應就對方的法人資格、資信情況、經(jīng)營范圍及代理權限進行調(diào)查和

了解，以確定合同的有效性。

第四條合同的簽約者要認真審查合同的主體、客體是否合格；合同的各項條款是否齊全,

注意合同文字的嚴密性、準確性；合同是否具有執(zhí)行性；是否真實、合理、合法。

第五條本辦法適應于集團所有對外簽訂的各類合同、協(xié)議。

第二章合同草擬與簽訂

第六條根據(jù)集團機構設置及職責范圍，實行歸口苴擬合同的辦法。

一、與客戶簽訂的產(chǎn)品或服務銷售合同，由子公司負責草擬。

二、與工程監(jiān)理、設計、施工、設備材料采供、市場營銷等有關的合同，由子公司負責草

擬。

三、子公司辦公用設備的購置或加工、子公司所屬財產(chǎn)的租賃等合同，由子公司負責草擬。

四、集團總部辦公用設備的購置或加工、集團所屬財產(chǎn)租賃等合同，由集團管理中心負責

草擬。

五、與勞動人事有關的合同，根據(jù)授權范圍分別由人力資源中心和子公司負責草擬。

六、對外投資合作、開發(fā)，土地轉(zhuǎn)讓、技術貿(mào)易等合同，由投資中心負責草擬。

七、借款、融資、擔保、保險等合同，由財務結算n心負責草擬。

第七條合同簽約者要認真審查合同主要條款是否齊備。經(jīng)濟合同應具備以下主要條款：

一、標的；

二、數(shù)量和質(zhì)量；

三、價款或者酬金；

四、履行的期限、地點和方式；

五、違約責任。

必要時，應合同在規(guī)定的時間內(nèi)完成一切必要的保證手續(xù)，如履約保函、預付款保函或保

險等。

第八條所有合同及補充協(xié)議一律采用書面形式。凡國家或工商行政管理部門頒布有統(tǒng)一

文本的，必須使用統(tǒng)一文本；與合同有關的補充協(xié)議、目傳及各項書面文件同為合同的組成部

分，應一并保管并及時存檔。

第九條合同的簽訂必須在集團明確的授權范圍內(nèi)按如下程序辦理：

一、合同由各歸口單位草擬。

二、涉及不同業(yè)務部門的合同，起草后必須送交有關部門會簽。

三、集團一切對外合同在正式簽訂之前，必須提請奧團法律顧問審查。

四、根據(jù)以下授權范圍，報集團有關領導審核批準后方可簽訂。

在計劃范圍內(nèi)的項目、合司總金額不超過10萬元合司，由子公司（中心）總經(jīng)理審核批準;

1。萬元以上（包括10萬元）的合同，須報集團總裁審核。

在計劃范圍外，合同總金額不超過1萬元合同的簽訂，由子公司總經(jīng)理（中心）審核批準;

金額在1萬元以上的合同經(jīng)有關部門會簽后，須報集團總裁審核批準。

第十條各類合同的筌訂必須加蓋**住宅集團（中國）有限公司（或其子公司）的合同專用

章，合同專用章由集團秘書處（或子公司管理部）負責管理使用，使用合同專章時，必須進行

登記。

第三章合同的履行與管理

第十一條在合同履行過程中，必須嚴格按照合同條款辦事；要隨時掌握合同執(zhí)行情況，

及時反映、協(xié)調(diào)、解決有關問題。

第十二條合同在執(zhí)行過程中，如需變更或解除原合同，應根據(jù)實際情況，經(jīng)有關領導批

準后，依國家法律規(guī)定程序變更或解除。

如因變更或解除原合同，使集團的合法利益受到損害，應及時采取有效措施或運用法律手

段工以追償。

第十三條集團各單位必須建立健全合同檔案的管理。

一、對正在履行的合同要設專柜妥善保管。

二、對已履行完畢的合同要依據(jù)集團檔案管理的規(guī)定，及時提交集團信息文檔部存檔。

第十四條各種糾紛的處理及無效合同的認定，均按合同簽訂審批程序處理。

第十五條合同管理列入各中心、子公司的管理目標考核范圍，若出現(xiàn)以下情況集團將依

據(jù)情節(jié)輕重決定處罰：

一、應當訂立書面合同而未簽訂的；

二、合同經(jīng)辦人在簽訂、履行合同時未盡責盡力的；

三、合同經(jīng)辦人、主管遺失或擅自銷毀合同或附件的；

四、應追究而未追究對方違約責任的；

五、玩忽職守、弄虛作假、徇私舞弊的。

第十六條本規(guī)定由集團管理中心負責解釋，自發(fā)布之日起執(zhí)行。

關于規(guī)范住宅集團

各中心與各子公司業(yè)務部門工作關系的暫行規(guī)定

第一章總則

第一條為規(guī)范集團各中心與各子公司之間的業(yè)務工作程序，明確責任，強化管理，提高

效型，特制定本規(guī)定。

第二條集團各中心按照專業(yè)化分工的原則，對各子公司的具體業(yè)務實施專業(yè)化管理，各

子公司業(yè)務部門按規(guī)定例行其職責，并在業(yè)務上接受集團歸口中心的業(yè)務指導。

第三條集團各級管理人必須發(fā)揚“追求卓越、堅忍圖成”的企業(yè)精神，密切配合、恪盡

職守，努力工作。

第二章請示與報告

第四條子公司W(wǎng)務部門請示或匯報時，一般事項可作口頭請示或匯報；遇需事后存檔或

涉及到責任認定的事項，應作書面請示與匯報。

第五條下屬情況，子公司業(yè)務部門必須向集團歸口業(yè)務中心請示匯報。

一、現(xiàn)有政策、法規(guī)或集團規(guī)章尚未明確界定的業(yè)務；

二、超出子公司業(yè)務部門管理權限的業(yè)務；

三、改變既定工作程序或方案的業(yè)務；

四、其他規(guī)定必須請示的業(yè)務。

第六條下屬情況，子公司業(yè)務部門可以按其職責開展工作：

一、部門工作職責中有明確規(guī)定，正常程序范圍內(nèi)屬部門經(jīng)理權限的業(yè)務；

二、國家政策法規(guī)已由明確操作規(guī)定的具體業(yè)務（如會計工作）；

三、集團董事會、總裁辦公會議以及其他專業(yè)會議已作出明確規(guī)定的業(yè)務。

第七條子公司業(yè)務部門按以下原則向集團歸口業(yè)務中心匯報工作：

一、每月向集團歸口業(yè)務中心匯報工作；

二、按集團歸口業(yè)務中心的要求匯報工作；

第三章答復與批示

第八條集團各中心在對子公司業(yè)務部門作出答復時，口頭請示可作口頭答復，書面請示

須作書面答復。

第九條集團各中心在答復子公司業(yè)務部門請示時，超出中心業(yè)務權限范圍的答復，須經(jīng)

集團總裁或總裁辦公會審核；必要時，可召集專業(yè)委員會審議決定后予以答復。

第十條請示中如有兩個或兩個以上單位協(xié)作才能解決的事項，集團各相關中心總經(jīng)理之

間應先協(xié)商，明確主管單位與協(xié)辦單位及其協(xié)作關系，日主管單位的負責人作出答復。

第十一條集團業(yè)務中心超過十個工作日對請示未予答復的，子公司有責任催辦，必要時

可越級請示。

第十二條集團各中心總經(jīng)理出差或休假，應事先安排好各項工作，并向人力資源中心或

集團總裁請、銷假；子公司業(yè)務部門經(jīng)理出差或休假，應事先安排好各項工作，并向子公司總

經(jīng)理請、銷假。

第四章執(zhí)行與責任

第十三條集團各中心可以隨時監(jiān)督、檢查子公司的歸口業(yè)務工作完成情況。各中心總經(jīng)

理須定期向集團總裁辦公會、總經(jīng)理聯(lián)席會議通報業(yè)務檢查情況并提出本中心的意見或建議。

第十四條子公司原則上對集團歸口業(yè)務中心確定的指示應堅決執(zhí)行。對于存在不同意見

的指示，可以據(jù)實反映，如集團業(yè)務中心堅持原指示，子公司業(yè)務部門應先執(zhí)行，同時可以越

級二報，不允許既不申訴也不執(zhí)行。

第十五條集團各中心總經(jīng)理在全集團范圍內(nèi)對其歸口業(yè)務負有領導責任，并對自己作出

的指示、答復負責。集團各中心總經(jīng)理在作出決定前，必須與子公司業(yè)務部門作充分溝通，以

全面收集整理有關信息、資料，子公司業(yè)務部門應予以配合；

第十六條子公司業(yè)務部門經(jīng)理對本部門正式報出的數(shù)據(jù)、資料、圖表的真實性、準確性

負責，對呈送的報告和撰寫的請示負責；對自己作出的決定負責，部門經(jīng)理未按時執(zhí)行或未正

確地執(zhí)行集團領導的決定，須依據(jù)有關規(guī)定承擔相應責任。子公司如有反映情況不實，從而導

致集團作出錯誤決定的，子公司業(yè)務部門經(jīng)理負有連帶責任。

第十七條由于集團各中心總經(jīng)理或子公司業(yè)務部門經(jīng)理處理工作不當或處理不及時，給

造成集團聲譽損失或經(jīng)濟損失的，集團將視損失大小，對事故責任人予以處罰；對給集團帶來

良好聲譽和重大經(jīng)濟利益的當事人予以獎勵。

第五章附則

第十八條本規(guī)定由管理中心負責解釋，并根據(jù)實際情況適時修訂

第十九條本規(guī)定經(jīng)總裁辦公會審定通過后，自發(fā)布之日起執(zhí)行。

住宅集團關于總經(jīng)理負責制的有關規(guī)定

第一章總則

第一條為加強**住宅集團（中國）有限公司（以下簡稱“集團”）的內(nèi)部規(guī)范化管理，強

化各中心、子公司總經(jīng)理負責制，提高工作效率，根據(jù)集團“部門工作標準”及有關文件精神,

特制定本規(guī)定。

第二條本規(guī)定中的中心是指集團總部所屬的六個中心和秘書處，子公司是指集團全資、

控股子公司。

第二章中心總經(jīng)理的責任

第三條對集團事業(yè)發(fā)展負責、對集團總裁負責。

第四條按規(guī)定時間、質(zhì)量、數(shù)量完成本中心的工作職責和協(xié)作職責。

第五條對本中心正式報出的數(shù)據(jù)、資料、圖表的真實性、準確性負責。

第六條對本中心人員的玩忽職守、違法亂紀行為負有直接領導責任。

第七條對全集團范圍內(nèi)所歸口業(yè)務的專業(yè)化水平及工作效率的提高負責。

第八條對全集團范圍內(nèi)與本中心業(yè)務有關的各項規(guī)章制度制定負責，并對執(zhí)行情況行使

監(jiān)督權。

第三章中心總經(jīng)理的權限

第九條有權在集團明確的授權范圍內(nèi)進行人事調(diào)配和資金使用。

第十條有權安排、調(diào)配包括副總經(jīng)理在內(nèi)的本中心工作人員崗位職責，布置各項工作任

務。

第十一條有權檢查、考核本中心工作人員各項工作完成情況。

第十二條有權根據(jù)業(yè)績情況決定本中心工作人員考績獎。

第十三條有權對本中心副總經(jīng)理、部門經(jīng)理的聘用、晉升、培訓、解聘提出建議，有權

決定本中心其他工作人員的聘用、培訓、解聘事宜。

第十四條有權代表本中心對集團所屬各子公司行使規(guī)定職責范圍內(nèi)的管理權。

第十五條有權對集團的經(jīng)營管理活動提出建議或質(zhì)洵。

第四章子公司總經(jīng)理的責任

第十六條對集團事業(yè)發(fā)展負責、對公司董事會負責。

第十七條有責任按照集團下達的投資經(jīng)營計劃實現(xiàn)本公司的經(jīng)營管理目標。

第十八條對本公司正式報出的數(shù)據(jù)、資料、圖表的真實性、準確性負責。

第十九條對本公司人員的玩忽職守、違法亂紀行為負有直接領導責任。

第二十條有責任代表集團迅速及時地處理好業(yè)主投訴問題，不允許推諉、怠慢。

第五章子公司總經(jīng)理的權限

第二十一條有權在集團明確的授權范圍內(nèi)進行人事調(diào)配和資金使用。

第二十二條有權安排、調(diào)配包括副總經(jīng)理在內(nèi)的本公司工作人員崗位職責，布置各項工

作任務。

第二十三條有權根據(jù)實際情況對本公司的經(jīng)營計劃的修訂提出建議。

第二十四條有權檢查、考核本公司工作人員各項工作完成情況。

第二十五條有權根據(jù)業(yè)績情況決定本公司工作人員考績獎。

第二十六條有權對本公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理的聘用、培訓、解聘提出建議，有權決定

對次公司其他工作人員的聘用、培訓、解聘事宜。

第二十七條有權對本公司工作人員的辭退、晉升提出建議。

第二十八條有權對集團的經(jīng)營管理活動提出建議或質(zhì)詢。

第六章監(jiān)督與檢查

第二十九條為保障各中心、子公司職責順利履行，各中心、子公司總經(jīng)理必須模范執(zhí)行

集團的各項管理規(guī)章制度，并對職責范圍內(nèi)的制度的執(zhí)行行使監(jiān)督、檢查權。

第三十條集團管理中心會同有關單位，根據(jù)相應的規(guī)章制度，監(jiān)督、檢查各單位職責的

完成情況。做到重大情況隨時報告，日常檢查情況每季度向總裁辦公會議報告一次。

第三十一條集團績效考評委員會根據(jù)集團的有關規(guī)章制度對各中心、子公司進行考核。

集團績效考評委員會將根據(jù)有關規(guī)定及程序，對未按照有關要求完成職責的總經(jīng)理給予經(jīng)濟處

罰和行政處置；對不能履行其職責的中心（或子公司）總經(jīng)理將予以解聘。

第五章附則

第三十二條本規(guī)定由管理中心負責解釋，并自發(fā)布之日起執(zhí)行。

住宅集團部門績效考評暫行辦法

第一章總則

第一條為促進**住宅集團（中國）有限公司（以下簡稱“集團”）管理科學化和規(guī)范化的

進程，完善集團內(nèi)部激勵和約束機制，提高集團資本運營效益和經(jīng)營管理水平，特制定本辦法。

第二條集團部門績效考評工作充分考慮集團作為投資者、管理者、融資者的職能要求，

并體現(xiàn)“突出結果、兼顧過程、便于操作”的特點，遵循“科學性、規(guī)范性、公正性、真實性”

的原則。

第三條集團部門績效考評以部門工作職責和經(jīng)營工作計劃為主要依據(jù)。

第四條考評目的、考評對象、考評時間、考評指標體系、考評形式相匹配。

第五條集團定期考核，可分為月度、年度考核，月度考評以業(yè)績考評為主；集團為特定

目的可以實行不定期專項考評。

第二章考評對象

第六條考評的對象是集團下屬各中心、子公司，包括全資子公司、控股公司。

第七條集團各中心及子公司對其下屬部門的績效考評工作可參照本辦法和《**住宅集團

部門績效考評操作細則》執(zhí)行，集團管理中心負責指導。

第三章考評內(nèi)容和指標

第八條根據(jù)集團管理特點和實際情況，部門績效考評內(nèi)容包括業(yè)績考核及管理考評兩個

方面：

一、業(yè)績考核主要定量針對部門經(jīng)營業(yè)績給予客觀的評判。

業(yè)績是指各部門根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務運作流程及部門工作職賁所確認的在一定考評期

內(nèi)的工作任務或領導臨時所確立工作項目的進展或完成情況，包括關鍵任務和日常工作。其中，

“關鍵任務”是指在考評期內(nèi)被考評部門的核心工作任務；“日常工作”則是指根據(jù)部門崗位職

責所確立的日常工作內(nèi)容以及臨時安排的工作任務。

二、管理考評主要側(cè)重于從定性的角度對各中心、子公司的經(jīng)營管理過程進行評價，包括

集團制度執(zhí)行情況、計劃管理能力、人力資源培育與開發(fā)情況、創(chuàng)新能力、客戶意識、資源共

享、溝通協(xié)作以及針對上一個考評期管理考評中存在問題的改進等方面的考評。

第九條部門績效考評指標由業(yè)績考核指標和管理考評指標構成，確定程序為：

一、各部門根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標及業(yè)務運作流程，提出或設定本部門的核心業(yè)務及工

作內(nèi)容;

二、根據(jù)核心業(yè)務，確立衡量本部門各項工作任務、目標完成情況

的關鍵業(yè)績指標（KPI）,權重、考核數(shù)據(jù)來源及評分標準等；

三、集團績效考評委員會針對各部門提出的KPI及其評分標準，負責組織審議確定。

第四章考評形式與辦法

第十條各類考評形式有：

一、上級評議；

二、部門互評；

三、下級評議；

四、自我鑒定；

五、外部客戶評議等。

第H—條各類考評辦法有：

一、查詢記錄法：對部門工作任務、計劃完成情況的記錄檔案、文件、進行整理統(tǒng)計;

二、書面報告法：部門提供總結報告；

三、重大事件法。

集團鼓勵對不同的部門采取不同的考評方法，在考評中分別選擇或綜合運用。

第五章考評程序

第十二條管理中心根據(jù)工作計劃，發(fā)出部門考評通知書，說明考評任務、考評目的、考

評依據(jù)、對象、方式以及考核進度安排等事項。

業(yè)績考評委員會將考評報告送集團總裁辦公會議審議，選擇公布考評結果，建立考評項目

檔案等

一第十三條考核對象準備自我總結，其他有關部門及人員填寫考評表，準備考評意見。

第十四條各考評人的意見、評語匯總到管理中心（或子公司管理部）。

第十五條管理中心（或子公司管理部）依集團績效考評委員會審議通過的考核方案組織

人員計算考評得分，再根據(jù)部門類別對應，計算部門綜合得分，寫出考評意見。

第十六條管理中心（或子公司管理部）將考評結果提交集團總裁辦公會議審議，并將結

果反饋給有關部門。

第十七條考核結果及相關資料歸檔留存。

第六章考評結果的運用

第十八條部門績效考評結果主要運用于如下方面：

一、提交集團領導及有關部門，作為制定經(jīng)營管理決策參考依據(jù)。

二、作為對各級管理人員進行任免考核或獎懲的參考依據(jù)，為集團管理隊伍的職業(yè)化建設

服務。

三、反饋被考評部門，作為改進其經(jīng)營管理的參考依據(jù)。

四、作為部門工資總額的參考依據(jù)，與部門浮動工資總額發(fā)放掛鉤。

第七章附則

第十九條部門績效考評操作細則、考評標準另行制定和頒布。

第二十條本辦法由集團管理中心負責解釋、補充，經(jīng)集團總裁辦公會議審議通過后頒布

生效。

住宅集團部門績效考評實施細則

第一條為完善集團內(nèi)部激勵和約束機制，規(guī)范績效考評組織和實施行為，保障集團績效

評價結果的科學、客觀、公正，根據(jù)《**住宅集團部門績效考評暫行辦法》制定本細則。

第二條考評內(nèi)容和指標

部門績效考評內(nèi)容包括業(yè)績考核及管理考評兩個方面。

一、業(yè)績考核內(nèi)容包括：

1、部門計劃完成情況，日計劃下達者進行考評；

2、部門崗位職責履行情況；崗位職責中描述的工作內(nèi)容，由直接上級進行考評；

3、集團追加給有關部門的工作任務完成情況；由任務布置者進行考評；

二、各部門的考核內(nèi)容及考評指標分別為：

1、企業(yè)發(fā)展中心

關鍵任務、日常工作、關鍵衡量指標與標準

（1）研究部：關鍵任務、日常工作、關鍵衡量指標與標準

（2）策劃部：關鍵任務、日常工作、關鍵衡量指標與標準

（3）編輯部：關鍵任務、日常工作、關鍵衡量指標與標準

2、管理中心

3、財務中心

4、設計工程中心

5、開發(fā)公司

6、物業(yè)公司

7、熱力公司

8、休閑公司

第三條考評工作的基本程序及方法

一、月度考評的程序

1、每月3日前，月度工作計劃（包括部門周計劃）的制定與溝通（計劃下達者、管理中心、

計劃執(zhí)行者各執(zhí)一份）。

2、上月3日一一本月30,計劃執(zhí)行過程，包括周例會臨時任務及具體工作的微調(diào)；各計

劃制定者（頒布者）必須隨時監(jiān)控、協(xié)調(diào)、記錄計劃執(zhí)行情況，并定期（每周）提交管理中心

（子公司管理部）。

3、各部門負責人針對本部門工作計劃目標完成及崗位職責履行情況進行自我總結、自我考

評，并根據(jù)與本部門業(yè)務關聯(lián)情況，針對其他有關部門及人員的配合情況填寫考評表，準備考

評意見并定期提交管理中心（子公司管理部）。

4、管理中心（或子公司管理部）于每月27日一一30日）匯總（上月27日一一本月27

日）各考評人的報告，寫出考評意見，計算部門綜合得分，并將結果反饋給有關部門。

5、管理中心（子公司管理部）根據(jù)（部門）員工考績分核算浮動工資后，最晚在每月3日

提交財務中心。

6、考核結果及相關資料歸檔留存。

二、季度、年度程序與此類同。

第四條考評的計算思路與公式

一、計算分值

原則上，計劃目標完成情況滿分100,權重75%；崗位日常工作完成情況，滿分10

0,權重25%；獎勵加分以10分為限，總得分控制在110分以內(nèi)。

二、部門績效考核綜合得分的計算公式：

部門績效考評綜合得分=計劃目標完成情況得分X75%+崗位日常工作完成情況得分X

25%+獎勵加分一懲處扣分

1、關于計劃完成情況得分

計劃目標完成情況以“完成”、“基本完成”和“未完成”三種標準，分別按該項目標的100機

80%,0分計算得分。

2、關于崗位日常工作完成情況得分

崗位日常工作完成情況得分;各項崗位日常工作內(nèi)容完成情況得分之和

3、關于獎勵加分

有下列情況之一的，分別予以加分：

(1)部門管理工作有創(chuàng)新、成績突出的，在提出充分證據(jù)的前提下，由考評者予以加分,

加分額度限制在5分以內(nèi)。

(2)凡承擔計劃及崗位日常工作之外追加任務的，每承擔1項加1分，最高加5分。

4、懲處扣分

各部門除未完成計劃目標任務被扣分外，有下列情況之一的，分別予以扣分：

(1)有被集團通報批評的