基層衛(wèi)生院管理者能力提升培訓基層衛(wèi)生院作為醫(yī)療衛(wèi)生服務體系的“神經(jīng)末梢”，是守護群眾健康的第一道防線。然而，當前不少基層衛(wèi)生院管理者面臨管理經(jīng)驗不足、服務能力薄弱、資源整合乏力等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，制約了基層醫(yī)療服務質(zhì)效的提升。開展針對性的管理者能力提升培訓，既是夯實基層醫(yī)療網(wǎng)底的關鍵舉措，也是推進健康中國建設的重要支撐。本文結合基層醫(yī)療管理實踐，從能力維度、培訓設計、實踐轉(zhuǎn)化及保障機制等方面，探討基層衛(wèi)生院管理者能力提升的有效路徑。一、能力提升的核心維度：錨定基層管理的“關鍵靶標”基層衛(wèi)生院管理者的能力短板直接影響機構運行效率與服務質(zhì)量。結合基層醫(yī)療工作特點，管理者需重點提升以下核心能力：（一）戰(zhàn)略管理能力：錨定發(fā)展方向基層衛(wèi)生院需在縣域醫(yī)共體建設、分級診療政策框架下找準定位。管理者要具備政策解讀與落地能力，結合轄區(qū)人口結構、疾病譜變化，制定“一院一策”的發(fā)展規(guī)劃。例如，針對老齡化村莊，可規(guī)劃老年慢性病管理中心；針對產(chǎn)業(yè)園區(qū)，可布局職業(yè)健康服務模塊。同時，需具備風險預判能力，提前應對醫(yī)保支付方式改革、藥品耗材集采等政策調(diào)整帶來的運營挑戰(zhàn)。（二）醫(yī)療質(zhì)量管理能力：守住安全底線醫(yī)療質(zhì)量是衛(wèi)生院的生命線。管理者需掌握醫(yī)療質(zhì)量核心制度（如首診負責、三級查房）的落地方法，運用PDCA循環(huán)、根因分析等工具開展質(zhì)量改進。例如，通過定期抽查病歷、分析處方合格率，針對性優(yōu)化診療流程；借助信息化系統(tǒng)（如HIS、LIS）實時監(jiān)控醫(yī)療行為，減少過度診療與不合理用藥。此外，需推動“優(yōu)質(zhì)服務基層行”“社區(qū)醫(yī)院”等創(chuàng)建工作，以評促建提升服務能力。（三）公共衛(wèi)生服務能力：織密健康網(wǎng)絡基層衛(wèi)生院承擔基本公共衛(wèi)生服務、家庭醫(yī)生簽約、慢病管理等公衛(wèi)職責。管理者需具備公衛(wèi)項目統(tǒng)籌能力，整合臨床與公衛(wèi)團隊，實現(xiàn)“醫(yī)防融合”。例如，將高血壓患者的門診診療與隨訪管理閉環(huán)銜接，通過家庭醫(yī)生簽約團隊入戶服務，提升慢病控制率。同時，需強化突發(fā)公共衛(wèi)生事件應對能力，如疫情防控中，快速組織流調(diào)、核酸采樣、疫苗接種等工作，筑牢基層防控屏障。（四）資源整合與運營能力：激活發(fā)展動能基層資源有限，管理者需具備“開源節(jié)流”的運營思維。在人力資源方面，通過“師帶徒”“輪崗培訓”盤活現(xiàn)有人員，爭取上級醫(yī)院專家下沉帶教；在物資管理方面，優(yōu)化藥品、耗材采購流程，減少庫存積壓；在資金管理方面，合理規(guī)劃財政補助與醫(yī)療收入，保障公衛(wèi)服務與基本醫(yī)療同步發(fā)展。此外，需主動融入醫(yī)聯(lián)體建設，通過雙向轉(zhuǎn)診、技術幫扶，借力上級資源提升自身服務能力。（五）溝通與領導力：凝聚團隊合力管理者需具備“上下內(nèi)外”的溝通能力：對內(nèi)，通過目標管理、績效考核激發(fā)員工積極性，化解團隊矛盾；對外，與鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、村衛(wèi)生室、衛(wèi)健部門建立良好協(xié)作，爭取政策支持與資源傾斜；對患者，通過優(yōu)化服務流程、加強健康宣教，改善醫(yī)患關系。同時，需提升領導力，打造“有溫度、有活力”的團隊文化，讓員工從“要我干”變?yōu)椤拔乙伞?。二、培訓體系的科學構建：打造“精準賦能”的學習生態(tài)傳統(tǒng)“大水漫灌”式培訓效果有限，需構建分層分類、學用結合的培訓體系，讓管理者“聽得懂、學得會、用得上”。（一）分層分類精準施訓根據(jù)管理者任職年限、崗位需求設計培訓層級：新任管理者：聚焦“入門必修”，如衛(wèi)生院組織架構、基本制度、公衛(wèi)項目流程等基礎內(nèi)容，幫助快速適應角色。骨干管理者：側(cè)重“能力進階”，如醫(yī)療質(zhì)量工具應用、運營管理、領導力提升等，助力突破發(fā)展瓶頸。資深管理者：關注“戰(zhàn)略創(chuàng)新”，如醫(yī)共體建設、健康鄉(xiāng)村規(guī)劃、政策研究等，引領機構高質(zhì)量發(fā)展。（二）內(nèi)容模塊靶向設計將培訓內(nèi)容拆解為“政策—業(yè)務—管理—創(chuàng)新”四大模塊：政策解讀模塊：邀請衛(wèi)健、醫(yī)保部門專家解讀基層醫(yī)療政策（如緊密型醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)保支付改革），結合案例分析政策落地路徑。業(yè)務提升模塊：涵蓋臨床診療規(guī)范、公衛(wèi)服務實操（如家庭醫(yī)生簽約系統(tǒng)操作、慢病管理路徑）、院感防控等，提升業(yè)務管理能力。管理工具模塊：教授財務管理（如預算編制、成本控制）、人力資源管理（如績效設計、員工激勵）、質(zhì)量管理工具（如魚骨圖、5S管理）等實用方法。創(chuàng)新發(fā)展模塊：引入“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”“醫(yī)養(yǎng)結合”等前沿理念，分享優(yōu)秀衛(wèi)生院的創(chuàng)新實踐（如“智慧家醫(yī)”平臺、慢性病管理中心建設）。（三）教學方法創(chuàng)新賦能摒棄“填鴨式”教學，采用多元互動方式：案例教學：選取基層真實案例（如“如何化解醫(yī)患糾紛”“怎樣提升慢病管理率”），組織學員分組研討、復盤優(yōu)化，增強解決實際問題的能力。情景模擬：模擬突發(fā)公衛(wèi)事件（如傳染病暴發(fā)）、醫(yī)療糾紛處置等場景，讓學員現(xiàn)場決策、演練，提升應急與溝通能力。跟崗實踐：安排學員到管理優(yōu)秀的衛(wèi)生院或縣級醫(yī)院“沉浸式”學習，參與晨會、質(zhì)控會議、公衛(wèi)項目督導等，直觀借鑒先進經(jīng)驗。例如，某學員在跟崗學習中，借鑒縣級醫(yī)院“預住院”管理模式，優(yōu)化本院住院流程，患者平均住院日縮短2天。線上線下融合：搭建線上學習平臺，上傳政策文件、操作視頻、專家課程，供學員隨時學習；線下開展集中面授、實操培訓，解決線上學習的“最后一公里”問題。三、實踐轉(zhuǎn)化的路徑探索：從“學”到“用”的閉環(huán)突破培訓的價值在于轉(zhuǎn)化。需建立“學—練—用—評”的閉環(huán)機制，讓知識真正轉(zhuǎn)化為管理效能。（一）行動學習閉環(huán)管理推行“帶著問題來，拿著方案回”的行動學習模式：培訓前，學員梳理本院管理痛點（如“如何提高疫苗接種率”“怎樣優(yōu)化績效分配”）；培訓中，結合課程內(nèi)容與同學經(jīng)驗，形成改進方案；培訓后，3個月內(nèi)落地實施，定期反饋進展，導師團隊跟蹤指導，確保問題解決。例如，某衛(wèi)生院管理者培訓后，針對“家庭醫(yī)生簽約率低”問題，優(yōu)化簽約流程、增設簽約獎勵，3個月內(nèi)簽約率從60%提升至85%。（二）導師帶教精準幫扶建立“1+1”導師帶教機制，由縣級醫(yī)院管理專家或優(yōu)秀衛(wèi)生院院長擔任導師，與學員一對一結對。導師通過實地調(diào)研、遠程指導，幫助學員診斷機構問題、制定改進計劃、監(jiān)督執(zhí)行效果。例如，導師指導學員優(yōu)化家庭醫(yī)生簽約流程，將簽約率從60%提升至85%，同時提高服務滿意度。（三）質(zhì)量改進項目驅(qū)動以“優(yōu)質(zhì)服務基層行”“社區(qū)醫(yī)院創(chuàng)建”等項目為載體，推動管理者將培訓所學轉(zhuǎn)化為具體行動。例如，某衛(wèi)生院管理者學習PDCA工具后，針對“門診患者候診時間長”問題，組建跨科室團隊，通過優(yōu)化掛號流程、增設預檢分診、調(diào)整醫(yī)生排班，將候診時間從40分鐘縮短至15分鐘，患者滿意度顯著提升。（四）信息化工具賦能增效培訓中融入信息化管理工具應用（如醫(yī)院信息系統(tǒng)、公衛(wèi)管理系統(tǒng)），幫助管理者通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題、優(yōu)化決策。例如，通過HIS系統(tǒng)分析門診數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某慢性病用藥處方不合理率較高，管理者隨即組織臨床培訓，規(guī)范用藥，降低了醫(yī)保拒付風險。四、長效保障機制：構建“持續(xù)生長”的賦能生態(tài)能力提升是長期過程，需從政策、資源、評價等方面建立長效機制，避免“一訓了之”。（一）政策激勵引導將管理者培訓納入地方衛(wèi)生健康考核體系，與衛(wèi)生院績效考核、院長任期目標掛鉤。對培訓后能力提升顯著、機構發(fā)展良好的管理者，在職稱評定、評優(yōu)評先中給予傾斜，激發(fā)學習動力。例如，某省將“參加管理培訓并通過考核”作為衛(wèi)生院院長續(xù)聘的必要條件，倒逼管理者重視學習。（二）資源協(xié)同支撐師資保障：整合高校公共管理學院、醫(yī)院管理專家、優(yōu)秀衛(wèi)生院院長等資源，組建“理論+實踐”雙師型師資團隊，確保培訓內(nèi)容接地氣、可操作。經(jīng)費保障：爭取財政專項經(jīng)費支持培訓，或通過醫(yī)聯(lián)體、社會公益組織資助，減輕基層負擔。平臺保障：搭建區(qū)域基層醫(yī)療管理交流平臺（如微信群、論壇），促進管理者持續(xù)交流、分享經(jīng)驗，形成“比學趕超”的氛圍。（三）評價反饋迭代建立“三維度”培訓效果評估體系：知識維度：通過筆試、實操考核，檢驗政策理解、工具應用能力。行為維度：通過工作觀察、同事評價，評估管理行為的改進（如是否主動開展質(zhì)量分析、優(yōu)化流程）。結果維度：通過衛(wèi)生院服務量、滿意度、公衛(wèi)指標（如慢病控制率）等數(shù)據(jù)變化，驗證培訓的實際效果。根據(jù)評估結果，動態(tài)調(diào)整培訓內(nèi)容與方式，形成“培訓—實踐—評估—優(yōu)化”的良性循環(huán)。結語：賦能“頭雁”，激活基