我們經(jīng)過驗(yàn)證的方法使用了四種杠桿來影響賣方的行為，并采用了一種專利方法，使組織能夠?qū)⒏呖?jī)效者的特殊內(nèi)容遷移到該領(lǐng)域的其他部分。乙方銷售績(jī)效力量框架我們的銷售績(jī)效框架告訴我們?nèi)绾斡绊戀u方行為的方法能力動(dòng)機(jī)上下文工具銷售人員對(duì)齊個(gè)人的知識(shí)、技能和能力雇傭和培訓(xùn)合適的工作人員在正確的角色中，在正確的位置中組織和管理方面的支持設(shè)定合理的配額和明確的績(jī)效期望外在動(dòng)機(jī)的設(shè)計(jì)和影響內(nèi)在動(dòng)機(jī)及時(shí)獲取信息、報(bào)告和分析系統(tǒng)集成的銷售和定價(jià)流程靈活自適應(yīng)認(rèn)識(shí)到唯一性維持業(yè)務(wù)與影響對(duì)齊區(qū)別對(duì)待表演簡(jiǎn)單透明激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)有效地激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)與公司戰(zhàn)略和目標(biāo)相一致的銷售團(tuán)隊(duì)行為計(jì)劃應(yīng)該區(qū)分低績(jī)效員工、核心績(jī)效員工和高績(jī)效員工，并創(chuàng)造一個(gè)精英管理的環(huán)境計(jì)劃應(yīng)該對(duì)參與者保持簡(jiǎn)單和透明計(jì)劃應(yīng)適應(yīng)維持業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，如保留率、保證金、風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)性，以及客戶和/或合作伙伴的滿意度。計(jì)劃應(yīng)將所有權(quán)水平和對(duì)銷售的影響與其薪酬組成部分（薪酬組合、獎(jiǎng)金、競(jìng)賽等）保持一致。計(jì)劃應(yīng)足夠靈活和自適應(yīng)，以應(yīng)對(duì)公司環(huán)境的變化計(jì)劃應(yīng)該適應(yīng)那些對(duì)一個(gè)公司來說真正獨(dú)特的條件銷售激勵(lì)設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則我們的客戶已經(jīng)成功地?fù)肀Я艘韵录?lì)設(shè)計(jì)的構(gòu)建要素。銷售激勵(lì)生態(tài)系統(tǒng)通過治理和分析得到加強(qiáng)，以最大化銷售人員薪酬支出的回報(bào)銷售薪酬戰(zhàn)略框架將角色、激勵(lì)措施和資源與主要的公司和銷售戰(zhàn)略相結(jié)合基礎(chǔ)設(shè)計(jì)對(duì)齊工作角色和級(jí)別按角色和級(jí)別支付的費(fèi)用按角色劃分的薪酬組合計(jì)劃措施和重量計(jì)劃?rùn)C(jī)制信用證區(qū)域定義配額設(shè)置覆蓋范圍優(yōu)化角色結(jié)構(gòu)動(dòng)員花費(fèi)優(yōu)化政策與治理作用角色的方法和目標(biāo)薪酬角色建立銷售隊(duì)伍基礎(chǔ)角色和目標(biāo)薪酬是銷售薪酬框架的基礎(chǔ)工作角色和水準(zhǔn)測(cè)量按角色支付薪酬組合基于-來定義平臺(tái)角色接觸方法-、外部專注于客戶，產(chǎn)品，技術(shù)方面所需技能客戶覆蓋責(zé)任確定資格它是一個(gè)銷售角色嗎？它應(yīng)該承擔(dān)有配額的責(zé)任嗎？使用工作級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)來定義級(jí)別廣度、深度、配額某省市場(chǎng)實(shí)踐一致性按角色和級(jí)某省市場(chǎng)定價(jià)確某省市場(chǎng)薪酬做法某省市場(chǎng)中點(diǎn)匹配目標(biāo)現(xiàn)金總額（TTC）定義跨級(jí)別的薪酬進(jìn)展按市場(chǎng)定義薪酬差異檢查現(xiàn)有TTC的分布情況根據(jù)角色的銷售影響和期望的目標(biāo)薪酬水平，確定薪酬組合結(jié)構(gòu)基地和TI占TTC的比例是多少？它將是一個(gè)真正的混合，目標(biāo)混合，或基礎(chǔ)+獎(jiǎng)金（%的基礎(chǔ)）？了解薪酬組合溢價(jià)：通過增加杠桿/風(fēng)險(xiǎn)薪酬獲得更大總收入的機(jī)會(huì)基礎(chǔ)工作角色和級(jí)別按角色和級(jí)別支付的費(fèi)用按角色劃分的薪酬組合平臺(tái)作業(yè)角色概述定義平臺(tái)作業(yè)角色工作設(shè)計(jì)的目標(biāo)是詳細(xì)描述工作的屬性、需求、技能、部署、收入和客戶職責(zé)。銷售工作設(shè)計(jì)對(duì)客戶、產(chǎn)品和收入有一個(gè)特定的定位，這不是其他角色（如會(huì)計(jì)）設(shè)計(jì)的一部分。我們提供了一個(gè)可以用于構(gòu)建作業(yè)的模板和方法。你的客戶的人力資源組織會(huì)(或者應(yīng)該有它自己的工作設(shè)計(jì)方法。水準(zhǔn)測(cè)量工作設(shè)計(jì)的目標(biāo)是詳細(xì)描述工作的屬性、需求、技能、部署、收入和客戶職責(zé)。銷售工作設(shè)計(jì)對(duì)客戶、產(chǎn)品和收入有一個(gè)特定的定位，這不是其他角色（如會(huì)計(jì)）設(shè)計(jì)的一部分。銷售和配額資格對(duì)于乙方與銷售機(jī)構(gòu)的工作，我們需要能夠定義一個(gè)工作，并確定它是否真的是一個(gè)銷售角色，如果是，是否應(yīng)該需要一個(gè)銷售配額為什么要檢查配額資格呢？近90%的角色使用銷售配額，但配額增加了管理的復(fù)雜性，而設(shè)置不當(dāng)?shù)呐漕~則增加了成本。工作指定使用以下模板來協(xié)助確定銷售角色的范圍薪酬組合60%的基礎(chǔ)40%

TI工作總結(jié)這個(gè)現(xiàn)場(chǎng)銷售工作將產(chǎn)品線的廣度出售給一個(gè)地理或垂直的公司命名賬戶。擴(kuò)大安裝基礎(chǔ)，以達(dá)到配額目標(biāo)，了解客戶的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求。作為指定客戶的主要聯(lián)系人?？焖黉N售責(zé)任銷售策略實(shí)施銷售階段所有權(quán)符合條件 價(jià)值 建議書在…前面走

支持關(guān)閉不涉及工作級(jí)別接觸方式 外 在…里面

雜種技能銷售的服務(wù)技術(shù)的支持經(jīng)營(yíng)雜種覆蓋賬戶通道領(lǐng)途工業(yè)產(chǎn)品電話客戶部門全球

主要的命名某省市場(chǎng)小型企業(yè)消費(fèi)者角色對(duì)齊R保留A收購(gòu)P滲透率I積分D發(fā)展收入重點(diǎn)1234567產(chǎn)品責(zé)任低的高客戶責(zé)任低的高技術(shù)責(zé)任低的高銷售流程責(zé)任低的高部署直接呼叫中心間接的零售咨詢蜘蛛網(wǎng)工作指定詳細(xì)的工作范圍-基本的工作工作總結(jié)這個(gè)現(xiàn)場(chǎng)銷售工作將產(chǎn)品線的廣度出售給一個(gè)地理或垂直的公司命名賬戶。擴(kuò)大安裝基礎(chǔ)，以達(dá)到配額目標(biāo)，了解客戶的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求。作為指定客戶的主要聯(lián)系人。實(shí)施銷售階段所有權(quán)符合條件 價(jià)值 建議書在…前面走

支持關(guān)閉不涉及接觸方式外在…里面雜種部署直接呼叫中心間接的零售咨詢蜘蛛網(wǎng)技能銷售的服務(wù)技術(shù)的支持經(jīng)營(yíng)雜種覆蓋賬戶通道領(lǐng)途工業(yè)產(chǎn)品電話可以從薪酬調(diào)查中獲取并進(jìn)行修改。它提供了產(chǎn)品、客戶地理位置和管理職責(zé)的摘要。這是一個(gè)“膠囊”視圖，更詳細(xì)的工作描述通常屬于客戶人力資源團(tuán)隊(duì)。銷售階段應(yīng)根據(jù)客戶的各個(gè)階段進(jìn)行修改。突出顯示角色所負(fù)責(zé)的階段。聯(lián)系人模式是銷售角色的最高定義?？梢哉{(diào)整部署。一個(gè)混合角色可能會(huì)勾選兩個(gè)方框。技能應(yīng)該只勾選1-2個(gè)方框，因?yàn)橛行┘寄茉诮巧x方面是唯一的（它是銷售或支持）覆蓋可以在矩陣覆蓋模型中檢查多個(gè)框，例如，行業(yè)特定領(lǐng)域或區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品作為覆蓋角色。職位指定詳細(xì)的工作范圍-戰(zhàn)略協(xié)調(diào)快速銷售責(zé)任銷售策略客戶部門全球主要的命名某省市場(chǎng)小型企業(yè)消費(fèi)者角色對(duì)齊R保留A收購(gòu)P滲透率I積分D發(fā)展收入重點(diǎn)這將根據(jù)客戶機(jī)分割模型的不同而改變。它甚至不需要是一個(gè)金字塔！這里的目標(biāo)是顯示該角色通常將涵蓋的典型客某省市場(chǎng)。客戶經(jīng)理職位可以部署在所有部門中，但隨著客戶規(guī)模和責(zé)任的增加，可以使用不同級(jí)別的客戶經(jīng)理?？焖倌Ｐ捅砻髁嗽摻巧氖杖胴?zé)任。一個(gè)保留專家將只負(fù)責(zé)“R”。一個(gè)新的業(yè)務(wù)代表將負(fù)責(zé)“A”。產(chǎn)品專家“P”，系統(tǒng)工程師或客戶經(jīng)理可能是“我”，集成和協(xié)調(diào)所有銷售或跨賬戶，和一個(gè)客戶經(jīng)理或銷售代表分配給一個(gè)帳戶通常是一個(gè)“D”，負(fù)責(zé)擴(kuò)大安裝基地的足跡在一個(gè)帳

戶（銷售更多相同的——不是新產(chǎn)品，只是新的部門、地理）。工作描述詳細(xì)的工作范圍-層次和責(zé)任工作級(jí)別薪酬組合60%的基礎(chǔ)40%

TI1234567產(chǎn)品責(zé)任低的客戶責(zé)任低的技術(shù)責(zé)任低的銷售流程責(zé)任低的高高高高職位級(jí)別的數(shù)量通常在銷售職位調(diào)查中定義，由客戶的人力資源部門購(gòu)買。幫助定義職業(yè)路徑和職業(yè)之間的交叉點(diǎn)（基于客戶的層次結(jié)構(gòu)）。在本例中，該工作需要七級(jí)級(jí)別結(jié)構(gòu)中的四個(gè)級(jí)別。升級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)稍后建立，這只是概述了將使用的級(jí)別。支付組合將在稍后深入介紹，并在這里記錄它。產(chǎn)品責(zé)任最高，銷售，客戶經(jīng)理和系統(tǒng)工程師（多面手）。支持和服務(wù)角色通常具有最小的產(chǎn)品責(zé)任，除非他們是安裝專家?？蛻羲姓叩目蛻糌?zé)任最高，覆蓋和地理分配的代表較低，一般支持和基于電話的角色較低。系統(tǒng)工程師和解決方案架構(gòu)師的技術(shù)責(zé)任最高。這可以被行業(yè)所取代（例如，制藥公司可能不需要技術(shù)責(zé)任）銷售流程責(zé)任應(yīng)符合第一部分。安裝只應(yīng)該注冊(cè)一個(gè)低點(diǎn)。平臺(tái)角色水平跨度主要價(jià)值主張基本說明客戶責(zé)任產(chǎn)品責(zé)任銷售流程責(zé)任客戶主管

4在潛在客戶和經(jīng)常性客戶中維護(hù)現(xiàn)有的和建立新的業(yè)務(wù)這個(gè)現(xiàn)場(chǎng)銷售工作將產(chǎn)品線的廣度出售給一個(gè)地理或垂直的公司命名賬戶。這項(xiàng)工作代表了對(duì)產(chǎn)品知識(shí)和銷售技能的平衡的銷售努力。主要職責(zé)包括：1）擴(kuò)大區(qū)域/客戶基礎(chǔ)以實(shí)現(xiàn)數(shù)量目標(biāo)，2）了解客戶的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求，3）區(qū)域/客戶管理，包括銷售預(yù)測(cè)。更少的大型、中等復(fù)雜的賬戶對(duì)產(chǎn)品的呼吸有相對(duì)較高的了解領(lǐng)導(dǎo)完成整個(gè)流程和委派任務(wù)3區(qū)域客戶經(jīng)理在潛在客戶和經(jīng)常性客戶中維護(hù)現(xiàn)有的和建立新的業(yè)務(wù)。向指定地理區(qū)域內(nèi)的最終用戶客戶銷售產(chǎn)品和/或服務(wù)。在所有銷售行業(yè)或賬戶中，向客戶和客戶代表公司。通常部署在欠發(fā)達(dá)地區(qū)的較小的賬戶上。作為關(guān)鍵客戶聯(lián)系人，向客戶和所有與銷售相關(guān)的活動(dòng)中向客戶代表公司。維護(hù)和滲透當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)，同時(shí)識(shí)別和轉(zhuǎn)換潛在的客戶。進(jìn)行全線銷售，以實(shí)現(xiàn)收入和盈利能力的目標(biāo)。在一個(gè)確定的地理位置中，較低復(fù)雜度的帳戶數(shù)量較高關(guān)于產(chǎn)品的廣度的常識(shí)領(lǐng)導(dǎo)完成整個(gè)流程和委派任務(wù)32銷售工程師一般的售前技術(shù)支持該工作在銷售過程中為現(xiàn)場(chǎng)銷售人員提供售前技術(shù)支持。負(fù)責(zé)解決方案的技術(shù)有效性和互操作性，以及與客戶的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃的直接關(guān)系。本職位將就公司產(chǎn)品和服務(wù)的各個(gè)方面進(jìn)行介紹，并協(xié)助銷售人員評(píng)估公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在應(yīng)用情況，以滿足客戶的需求。準(zhǔn)備詳細(xì)的產(chǎn)品規(guī)格書。主要職責(zé)包括：1)客戶需求分析，2)項(xiàng)目范圍和定價(jià)，3)協(xié)調(diào)專家和部門間的活動(dòng)，4)協(xié)助賣方創(chuàng)造產(chǎn)品需求。需要高度的技術(shù)能力來響應(yīng)客戶的需求，并與技術(shù)用戶/買家討論產(chǎn)品能力和應(yīng)用程序。廣泛的客戶覆蓋，但從屬?？赡芘c技術(shù)客戶的聯(lián)系方式有直接關(guān)系?？赡芸缭搅水a(chǎn)品組合的氣息，但技術(shù)深度是關(guān)鍵屬性在過程中，通常幫助識(shí)別特定的機(jī)會(huì)，范圍提供和幫助技術(shù)銷售方面32工作水平概述工作水平工作水平是根據(jù)職責(zé)的廣度和深度來確定職位所在角色中的級(jí)別的過程。更高的層次應(yīng)該負(fù)責(zé)更復(fù)雜的賬戶和產(chǎn)品，以及更廣泛的足跡；他們可能有更大的銷售配額，也可能沒有要點(diǎn)：工作或級(jí)別不是由個(gè)人定義的，一個(gè)人填補(bǔ)了工作和級(jí)別，并負(fù)有特定的職責(zé)。二級(jí)當(dāng)工作在范圍和跨度上發(fā)生變化時(shí)，級(jí)別就會(huì)發(fā)生變化——員工擔(dān)任更高級(jí)級(jí)別的職位根據(jù)績(jī)效和角色時(shí)間，級(jí)別內(nèi)的薪酬變化→

關(guān)注項(xiàng)目：司使用促銷而不是支付進(jìn)展，并最終與頂級(jí)的銷售組織。極小點(diǎn)新的水平性能較低在工作水平上的比較經(jīng)驗(yàn)較低目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)和功能水平最大已證明在水平上成功持續(xù)高性能有較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)工資水平內(nèi)的工資范圍水平目標(biāo)補(bǔ)償經(jīng)驗(yàn)較少降低配額更少的復(fù)雜性減少責(zé)任更多經(jīng)驗(yàn)

更高的配額更復(fù)雜更多的責(zé)任標(biāo)高范圍一級(jí)三級(jí)工作水平結(jié)構(gòu)配額范圍隨著級(jí)別而擴(kuò)大——跨級(jí)別的配額范圍可以重疊20%配額范圍應(yīng)該為每個(gè)級(jí)別明確定義——最低配額對(duì)于確保角色在財(cái)務(wù)上“值得”是至關(guān)重要的，最大范圍有助于確保角色和級(jí)別不會(huì)負(fù)擔(dān)過重。→

觀察項(xiàng)目：平均、中位數(shù)、高、低配額是否根據(jù)同一工作家庭的水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兓?？配額責(zé)任通常會(huì)隨著工作級(jí)別的增加而增加二級(jí)水平配額大小一級(jí)三級(jí)配額范圍除了更高的配額，更高級(jí)的角色往往有更大的范圍和跨度的職責(zé)：更大的范圍解決方案復(fù)雜性更高級(jí)別的關(guān)系更長(zhǎng)的實(shí)施時(shí)間更復(fù)雜的行業(yè)較明確的客戶購(gòu)買周期更大的跨度更多的產(chǎn)品組合占用空間更大的客戶端擁有更大額的客戶按級(jí)別列出的配額范圍極小點(diǎn)最大復(fù)雜性：賬戶范圍廣度：領(lǐng)途范圍寬度和復(fù)雜性量表產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量產(chǎn)品類型帳戶數(shù)量賣給誰#的決策者工業(yè)功能乘積客戶/外部低(1)單個(gè)LOB或低端服務(wù)（

例如，中斷

/修復(fù)）計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、外圍設(shè)備賬戶為個(gè)人消費(fèi)者購(gòu)買1-2決策者1行業(yè)1功能1-2種不同的產(chǎn)品或服務(wù)1客戶類型銷售中(2)LOB

或高端服

務(wù)（例如，托管服務(wù)）企業(yè)（服務(wù)器和存儲(chǔ)）很少有大的賬戶為大型公司或政府實(shí)體使用的采購(gòu)3+決策者2+行業(yè)2+函數(shù)3.+提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)2種+類型的客戶內(nèi)外銷售高(3)每個(gè)類別都有五個(gè)維度，得分從1-3分開始通過評(píng)分角色的廣度和復(fù)雜性來確定工作級(jí)別跨兩個(gè)軸評(píng)分銷售角色級(jí)別：賬戶的廣度工業(yè)功能產(chǎn)品和服務(wù)客戶/外部銷售賬戶/地區(qū)的復(fù)雜性銷售的產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量銷售的產(chǎn)品/服務(wù)類型賬戶數(shù)量被出售給誰的產(chǎn)品/服務(wù)參與購(gòu)買過程的決策者人數(shù)根據(jù)這些級(jí)別，公司可以根據(jù)地域、業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品來確定配額要求（范圍），以最大化覆蓋率和生產(chǎn)率。工作水平：廣度和復(fù)雜性評(píng)分二級(jí)三級(jí)一級(jí)二級(jí)15復(fù)雜性00 寬度 15由角色的水平結(jié)構(gòu)決定的級(jí)別和矩陣數(shù)復(fù)雜性1)銷售的產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量：為單一LOB銷售產(chǎn)品或銷售低端服務(wù)（例如售后、保修標(biāo)簽、中斷/修復(fù)維修）是一項(xiàng)低復(fù)雜性的工作；為多個(gè)LOB或高端服務(wù)（例如管理/專業(yè)服務(wù)、安裝空間大的服務(wù)）銷售的工作是一項(xiàng)高度復(fù)雜的工作。2)銷售的產(chǎn)品/服務(wù)類型：與銷售具有大型安裝基礎(chǔ)的解決方案和服務(wù)的工作相比，銷售“單位”和中斷/修復(fù)的工作是一項(xiàng)低復(fù)雜性的工作。3)帳戶數(shù)：與處理大量中小型帳戶的工作相比，處理少量大帳戶的工作是一種高度復(fù)雜的工作。4)是銷售產(chǎn)品/服務(wù)：與向大公司銷售的工作相比，向個(gè)人消費(fèi)者銷售產(chǎn)品/服務(wù)的工作是一項(xiàng)低復(fù)雜度的工作。B-2-B銷售的復(fù)雜性由組織/買家的數(shù)量增加，然后是買家的水平增加。向采購(gòu)團(tuán)隊(duì)推銷工作比向首席執(zhí)行官、首席信息官、首席技術(shù)官等推銷工作更為復(fù)雜。5)參與銷售的決策者數(shù)量：只向一個(gè)決策者銷售的銷售人員的工作復(fù)雜度較低，而需要讓多個(gè)決策者參與銷售決策的銷售人員的工作復(fù)雜度較高。例如，銷售中的工作涉及到調(diào)用者，而且復(fù)雜度較低。寬度1)行業(yè)：工作單一行業(yè)（或賬戶）比跨多個(gè)行業(yè)工作更復(fù)雜。對(duì)于某些角色（事務(wù)性和/支持銷售），行業(yè)廣度不是一個(gè)因素。2)功能：在銷售職位上有效發(fā)揮作用所需要的其他功能和技能（高度的項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)/商業(yè)頭腦、交）。3)產(chǎn)品和服務(wù)：該角色是否需要銷售一種以上類型的產(chǎn)品或服務(wù)？4)客戶：不同類型的客戶包括個(gè)人消費(fèi)者、中小型企業(yè)客戶和大型企業(yè)客戶。向這些類型的客戶推銷工作意味著責(zé)任范圍更大。5)/外部銷售：銷售角色被認(rèn)為比外部銷售更不復(fù)雜。出站呼叫程度較高的銷售將比僅出站電話排隊(duì)更復(fù)雜。銷售工作架構(gòu)可以表示如下（作為概述）。該格式可用于顯示角色、水平和維度，如TTC、員工人數(shù)、平均支出等。職業(yè)水平框架為具有漸進(jìn)式薪酬結(jié)構(gòu)的職業(yè)道路奠定了基礎(chǔ)水平銷售外部銷售信息貯存與檢索紅外線奧斯?fàn)栒揜SMaeSR

AE守護(hù)神小冊(cè)子se奧斯姆RSM654321直接的管理直接的間接的覆蓋層管理目標(biāo)TTC$資格哪個(gè)角色應(yīng)該有資格獲得銷售補(bǔ)償計(jì)劃？對(duì)于配額？只有符合以下標(biāo)準(zhǔn)的工作才有資格獲得銷售補(bǔ)償（以及監(jiān)督合格工作的職位）。所有符合條件的TTC的一部分將是“風(fēng)險(xiǎn)”薪酬。如果一個(gè)角色被認(rèn)為不符合條件，它應(yīng)該被轉(zhuǎn)移到工資和公司獎(jiǎng)金計(jì)劃中?？勺兊男匠曩Y格必須由考慮工作職能的因素來決定，而不是職位頭銜。角色應(yīng)該是面向客戶的，最好是擁有自己的客戶關(guān)系角色應(yīng)負(fù)責(zé)銷售所有產(chǎn)品（關(guān)系銷售）或銷售特定產(chǎn)品（專業(yè)銷售）角色應(yīng)負(fù)責(zé)推動(dòng)銷售過程的很大一部分（例如，資格認(rèn)證、提案）為了證明是否需要使用配額來衡量該角色的銷售情況，應(yīng)適用以下標(biāo)準(zhǔn)：該角色必須對(duì)客戶產(chǎn)生直接的影響銷售應(yīng)追溯到銷售代表領(lǐng)途的規(guī)模應(yīng)該是可管理的——不要太大，影響明顯減弱銷售和配額資格銷售資格：該工作是一種銷售工作嗎？維度描述運(yùn)動(dòng)PTS客戶角色是否擁有客戶關(guān)系（高）或支持它（Med-低）。他們是否為了銷售目的而保持人際關(guān)系，但卻不是主要的所有者？他們偶爾會(huì)來參加銷售會(huì)議嗎？有些角色建議其他銷售角色（銷售團(tuán)隊(duì)的顧問），可能永遠(yuǎn)不會(huì)與客戶面對(duì)面。其他的角色都是間接的，而且永遠(yuǎn)不會(huì)面對(duì)最終買家的客戶。自己的10維持7建議4間接的0產(chǎn)品該角色是否負(fù)責(zé)銷售所有產(chǎn)品線（高）或特定子集？他們是在所有的產(chǎn)品線中配置解決方案，還是他們被要求在一組狹窄的產(chǎn)品線上貢獻(xiàn)他們的專業(yè)知識(shí)？有些角色可能根本與產(chǎn)品不一致——專注于推動(dòng)銷售過程和擁有人際關(guān)系。所有產(chǎn)品10產(chǎn)品類別7產(chǎn)品系列5無0銷售階段這個(gè)角色是負(fù)責(zé)推動(dòng)整個(gè)銷售過程，還是僅僅是幾個(gè)階段？例如，專家可能只能在提案階段來。一個(gè)技術(shù)專家可能會(huì)負(fù)責(zé)售后服務(wù)的實(shí)施。五103-471-23無0太多的銷售角色會(huì)增加復(fù)雜性并增加成本——對(duì)于對(duì)銷售結(jié)果影響邊緣或可疑的角色。銷售支持角色、技術(shù)某省市場(chǎng)營(yíng)銷角色通常被標(biāo)記為銷售角色，并且您可能會(huì)被要求作為項(xiàng)目的一部分來審查銷售資格。確定銷售資格最直接的方法是通過使用銷售工作調(diào)查，它提供常見的職位頭銜和描述。在這里，我們根據(jù)三個(gè)維度（從工作設(shè)計(jì)模板中）的職責(zé)來劃分角色：客戶、產(chǎn)品和銷售流程?？烧{(diào)整：記住，你是在區(qū)分工作，而不是人，這個(gè)角色應(yīng)該做什么？人們?cè)诠ぷ髟O(shè)計(jì)過程中是無關(guān)緊要的——當(dāng)你根據(jù)個(gè)人資格擔(dān)任職位時(shí)，人們會(huì)進(jìn)來。基于評(píng)分框架建立合格點(diǎn)閾值。銷售非銷售>10<10維度描述運(yùn)動(dòng)PTS過程影響與銷售資格下的階段類似，該角色對(duì)銷售過程的直接影響是什么？角色是擁有并驅(qū)動(dòng)流程，還是在特定的點(diǎn)插入？代表有沒有可能因?yàn)椴讳N售而獲得銷售積分？自己的10維持7建議3間接的0銷售可跟蹤性銷售角色的影響（信用）是否可以直接與訂單掛鉤？信用是否基于團(tuán)隊(duì)中的角色，并假設(shè)該角色對(duì)交效？信用是否基于等級(jí)分配，如帳戶或地理位置？基于交10基于團(tuán)隊(duì)的5層次結(jié)構(gòu)2區(qū)域大小銷售代表是直接分配給一個(gè)帳戶或一組帳戶？角色是覆蓋更大的賬戶或地理位置？大區(qū)域和低過程影響往往保持一致。覆蓋層/地理區(qū)域2覆蓋國(guó)家5接賬戶7直接賬戶10銷售配額是一種衡量工具——它給了銷售代表一個(gè)要追求的目標(biāo)。但是，您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了更好地管理性能，使用銷售配額是次優(yōu)的。這通常是指角色不會(huì)影響銷售流程（銷售支持角色）、新角色，或者無法追蹤它們的影響。最重要的是，那些預(yù)計(jì)會(huì)覆蓋更大領(lǐng)途的角色，因此預(yù)計(jì)會(huì)有超大的配額，通常不能像那些擁有直接所有權(quán)的角色那樣影響銷售。資格常常成為績(jī)效管理的一個(gè)問題——配額真的那么有效嗎？或者，一個(gè)配額可以嵌入到MBO中，以及其他目標(biāo)，來衡量績(jī)效？根據(jù)在銷售過程中的影響、基于影響跟蹤指標(biāo)的能力以及所管理領(lǐng)途的規(guī)模來確定配額資格基于評(píng)分框架建立合格點(diǎn)閾值。定額非配額>12<12按角色支付按角色支付設(shè)定薪酬水平通常是我們客戶的人力資源薪酬的工作人力資源職能部門通常會(huì)按角色和級(jí)別某省市場(chǎng)定價(jià)作為一家公司，乙方并不管理薪酬調(diào)查，但我們可能會(huì)審查某省市場(chǎng)定價(jià)，并確定改善薪酬一致性的機(jī)會(huì)市場(chǎng)定價(jià)通常在總目標(biāo)現(xiàn)金水平（TTC，或OTE）上執(zhí)行，基礎(chǔ)激勵(lì)和目標(biāo)激勵(lì)來自于薪酬組合概述好處：“超出預(yù)期”。上行激勵(lì)機(jī)會(huì)是為特殊的個(gè)人表現(xiàn)而獲得的額外薪酬機(jī)會(huì)，也包括競(jìng)賽和獎(jiǎng)金。激勵(lì)目標(biāo)：“滿足銷售預(yù)期”。激勵(lì)目標(biāo)是由角色和水平?jīng)Q定的基本工資的百分比。目標(biāo)是獎(jiǎng)金計(jì)算的基礎(chǔ)?；竟べY：“做這項(xiàng)工作”。全年正常分期支付的固定部分收入，可以是工資或按工作時(shí)間計(jì)算。薪酬結(jié)構(gòu)框架基本工資激勵(lì)目標(biāo)上行的總工資：總工資包括基本工資加上獎(jiǎng)勵(lì)和達(dá)到和超過績(jī)效目標(biāo)的額外收益。關(guān)于目標(biāo)收益（OTE）：表示代表在達(dá)到目標(biāo)時(shí)會(huì)獲得的收益，通常稱為總目標(biāo)薪酬激勵(lì)措施不是為基本工資所涵蓋的活動(dòng)而設(shè)計(jì)的，而是為了實(shí)現(xiàn)和超過關(guān)鍵的績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)薪酬策略從定義某省市場(chǎng)的目標(biāo)薪酬開始大多數(shù)公司的目標(biāo)是第50百分位，有些更多，有些更少使用薪酬組合和薪酬曲線來改變?cè)诓煌目?jī)效水平上的競(jìng)爭(zhēng)力建立總收益策略制定激勵(lì)設(shè)計(jì)的框架支付高第60第50目標(biāo)低的低的目標(biāo)高性能支付高目標(biāo)低的低的高目標(biāo)性能第60第75建立目標(biāo)薪酬（TTC）——實(shí)際收益因業(yè)績(jī)而異總收益策略-你想在不同的績(jī)效水平下支付什么？124增加或降低目標(biāo)薪酬，以改變整體競(jìng)爭(zhēng)力狀況——這是將企業(yè)薪酬戰(zhàn)略向勞某省市場(chǎng)發(fā)出信號(hào)的“參考點(diǎn)”o1 杠桿和/或減速導(dǎo)致收益更接近目標(biāo)——提高低端競(jìng)爭(zhēng)力o 更大的杠桿作用和更陡峭的減速器會(huì)降低業(yè)績(jī)較低者的收益——為業(yè)績(jī)付費(fèi)o2第503o3 杠桿作用和加速器會(huì)影響高端競(jìng)爭(zhēng)力3在職位定價(jià)方面，乙方的角色通常不某省市場(chǎng)定價(jià)，而是了解客戶的目標(biāo)支付（TTC）的情況分析重點(diǎn)按角色（最小、最大、中點(diǎn)、價(jià)差）劃分的目標(biāo)現(xiàn)金總額（TTC）定義跨級(jí)別的薪酬進(jìn)展某省市場(chǎng)和角色來定義薪酬差異現(xiàn)有TTC的分配比較薪酬、水平和配額規(guī)模，以確保配額負(fù)荷適用于水平和薪酬檢查客戶的薪酬水平某省市場(chǎng)及其目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)力工作定價(jià)薪酬組合概述薪酬組合是構(gòu)成總目標(biāo)薪酬的基本海灣和目標(biāo)激勵(lì)的比率它可以表示為一個(gè)比率，如“60/40”，表示基本薪酬/目標(biāo)激勵(lì)有時(shí)，目標(biāo)激勵(lì)（或目標(biāo)獎(jiǎng)金）是按基本工資的百分比計(jì)算的，這樣薪酬組合就沒有明確說明（20%的目標(biāo)獎(jiǎng)金是~83/17薪酬組合）)乙方將充分區(qū)分不同角色的薪酬激勵(lì)機(jī)會(huì)，并確保薪酬組合和充分理解銷售薪酬成本之間的關(guān)系支付混合和成本當(dāng)角色有較高的風(fēng)險(xiǎn)比例（較高的目標(biāo)激勵(lì)率）時(shí)，那么較高的平均支付就會(huì)增加成本。薪酬組合和績(jī)效薪酬改變不同角色的薪酬組合可以讓公司使用一種共同的薪酬曲線。如果不同角色的薪酬組合不同，那么相同的薪酬曲線為相同的績(jī)效提供不同的總薪酬薪酬組合薪酬組合屬于一個(gè)角色，應(yīng)該在一個(gè)角色內(nèi)的所有個(gè)人中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該考慮到當(dāng)?shù)氐那闆r（例如，一些地區(qū)可能需要更多的基本工資和風(fēng)險(xiǎn)工資）薪酬組合由對(duì)銷售過程、賬戶或產(chǎn)品所有權(quán)、技術(shù)要求和預(yù)算影響的影響程度決定薪酬組合是一種策略——定義錨定角色（例如，客戶經(jīng)理），并以10%的增量工作——雷德福是一個(gè)很好的基準(zhǔn)，但并沒有定義公司的戰(zhàn)略工資組合結(jié)構(gòu)薪酬組合應(yīng)反映出影響力和當(dāng)?shù)氐淖龇ㄐ匠杲M合標(biāo)準(zhǔn)薪酬組合指標(biāo)更保守更具攻擊性公司生命周期成熟的啟動(dòng)品牌知名度高低的產(chǎn)品產(chǎn)品生命階段下降介紹商品不是客戶客戶簡(jiǎn)介已知未知客戶購(gòu)買模式重復(fù)的、可預(yù)測(cè)的不可預(yù)測(cè)的客戶滲透率高低的智能體非銷售活動(dòng)高低的作業(yè)定義農(nóng)民獵人風(fēng)險(xiǎn)狀況厭惡的尋找銷售支持高低的銷售環(huán)境接近速率高低的團(tuán)隊(duì)銷售頻繁的從不呼叫中心入站出站外部銷售發(fā)展業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)解決方案銷售高低的計(jì)劃?rùn)C(jī)制設(shè)計(jì)核心激勵(lì)計(jì)劃結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心激勵(lì)計(jì)劃核心計(jì)劃的設(shè)計(jì)應(yīng)符合銷售策略，并按照公司的薪酬理念運(yùn)作平面圖測(cè)量和重量平面圖力學(xué)信用證定義設(shè)置性能框架的指標(biāo)類型：收入、利潤(rùn)、單位、計(jì)量單位：美元、數(shù)量、匯率確定每個(gè)措施在計(jì)劃中將承擔(dān)多少重量每個(gè)測(cè)量值都是離散的嗎是否會(huì)加權(quán)以確定總績(jī)效建立計(jì)劃框架基于成就的薪酬曲線傭金率MBO定義性能級(jí)別確定支付率的閾值、目標(biāo)和卓越點(diǎn)決定測(cè)量和支付的頻率定義哪些角色因銷售哪些產(chǎn)品而獲得信用信用驗(yàn)證規(guī)則與配額設(shè)置和性能跟蹤有關(guān)決定是否戰(zhàn)略、核心或臨終產(chǎn)品將以不同的費(fèi)率計(jì)算將銷售信貸與產(chǎn)品策略相結(jié)合設(shè)計(jì)計(jì)劃措施和重量計(jì)劃?rùn)C(jī)制信用證計(jì)劃措施和重量激勵(lì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)有責(zé)任為每個(gè)角色選擇最合適的績(jī)效指標(biāo)。為確保計(jì)劃的整體有效性，客戶應(yīng)遵守最佳實(shí)踐原則和設(shè)計(jì)要求：三個(gè)績(jī)效指標(biāo)：計(jì)劃應(yīng)該有2到三個(gè)績(jī)效指標(biāo)，但通常不超過5個(gè)。有三個(gè)以上績(jī)效指標(biāo)的計(jì)劃稀釋了個(gè)人的注意力，并可能鼓勵(lì)員工“購(gòu)物計(jì)劃”——關(guān)注他們可以驅(qū)動(dòng)最高的度量或權(quán)重最高的度量。一個(gè)計(jì)劃中的三個(gè)以上的指標(biāo)往往是工作范圍太廣或銷售策略不集中的癥狀。這些措施應(yīng)該是相互競(jìng)爭(zhēng)的，而不是高度相關(guān)的。權(quán)重：在選擇績(jī)效衡量權(quán)重時(shí)，每個(gè)績(jī)效衡量至少分配目標(biāo)激勵(lì)20%的權(quán)重。小于20%的權(quán)重預(yù)計(jì)不會(huì)對(duì)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)提供顯著的關(guān)注。影響：績(jī)效指標(biāo)應(yīng)與工作相關(guān)，個(gè)人的“視線”應(yīng)與具體指標(biāo)相關(guān)（通過影響客戶來控制指標(biāo)周圍績(jī)效的能力）。如果員工不能影響度量，

那么就不會(huì)出現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕裹c(diǎn)。將薪酬與無法控制的指標(biāo)掛鉤對(duì)道德是有害的；此外，我們不希望搭便車人很少或不努力就超過績(jī)效目標(biāo)。特別是，在可能的情況下，避免高級(jí)績(jī)效指標(biāo)（例如，區(qū)域/段績(jī)效）。測(cè)量水平（團(tuán)隊(duì)、國(guó)家）越高，個(gè)人的影響力就越低。預(yù)測(cè)：團(tuán)隊(duì)必須能夠預(yù)測(cè)測(cè)量結(jié)果，并能夠設(shè)定合理的目標(biāo)。被設(shè)定得太低的目標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致我的超額支付和在業(yè)績(jī)上的誤報(bào)。如果目標(biāo)設(shè)定得太高，員工的工資就會(huì)過低；士氣低落，可能會(huì)出現(xiàn)人員流失。目標(biāo)應(yīng)與影響相關(guān)和具體的。跟蹤：該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠以一種具有成本效益的方式跟蹤這些指標(biāo)。無法有效地跟蹤指標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致代表銷售人員努力確定他們的正確表現(xiàn)和相關(guān)支出的注意力——被稱為“影子會(huì)計(jì)”。客觀性：選擇客觀的測(cè)量方法，而不是主觀的測(cè)量方法。主觀測(cè)量的例子包括“團(tuán)隊(duì)合作”、“提高士氣”等項(xiàng)目……，這更符合能力，而不是基于結(jié)果的測(cè)量。產(chǎn)出：產(chǎn)出措施比投入措施更優(yōu)惠。輸入度量是發(fā)生在實(shí)際訂單之前的活動(dòng)。投入措施是一個(gè)工作的一般職責(zé)的一部分，基本工資為這些活動(dòng)提供報(bào)酬。選擇措施和重量衡量水平是指績(jī)效聚合的單位——個(gè)人、渠道、團(tuán)隊(duì)、國(guó)家等。一般來說，測(cè)量水平應(yīng)盡可能接近在職工作的“個(gè)人”水平，以提供最大限度的個(gè)人影響力。但是，以下情況需要考慮高于個(gè)人的測(cè)量水平：預(yù)測(cè)和跟蹤特定的測(cè)量水平的能力：人的績(jī)效測(cè)量不能被有效地設(shè)置和跟蹤。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)必須決定是在更高的級(jí)別上使用該度量，還是尋找一種可以更容蹤的不同的性能度量。團(tuán)隊(duì)參與：一個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售流程通常需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)度量。在這種情況下，在計(jì)劃設(shè)計(jì)中同時(shí)考慮個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的措施（適當(dāng)?shù)丶訖?quán)和關(guān)聯(lián)），以認(rèn)識(shí)到個(gè)人的影響。覆蓋需求：可能需要某些角色來支持多個(gè)帳戶。如果銷售人員沒有被一致地分配到同一個(gè)賬戶，則可能需要一個(gè)更高層次的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。測(cè)量水平測(cè)量類別類別描述樣例財(cái)務(wù)方面-主要關(guān)注利潤(rùn)體積這是對(duì)產(chǎn)出的衡量，描述了員工取得的成就。成交量指標(biāo)是大多數(shù)計(jì)劃設(shè)計(jì)的主要衡量指標(biāo)，盡管僅成交量（單位）可能會(huì)說服銷售代表以更高的價(jià)格銷售低價(jià)值的產(chǎn)品。收入、利潤(rùn)、單位價(jià)格實(shí)現(xiàn)價(jià)格實(shí)現(xiàn)是關(guān)于減少價(jià)格泄漏，保持一個(gè)更高比例的標(biāo)價(jià)，增加了底線（利潤(rùn)）。毛利潤(rùn)以美元、百分比或增長(zhǎng)來計(jì)算。毛利潤(rùn)。減少折扣，避免負(fù)利潤(rùn)率。通常以利潤(rùn)率%衡量總價(jià)值在合同基礎(chǔ)上，這是對(duì)服務(wù)合同價(jià)值的衡量，而不管合同交付的時(shí)間長(zhǎng)短。在整體基礎(chǔ)上，這衡量管理的總資產(chǎn)或賬單總收入合同中規(guī)定的總美元，不應(yīng)用貼現(xiàn)率，TAM，TBR，凈值戰(zhàn)略重點(diǎn)于有效性生產(chǎn)率這些產(chǎn)出措施描述了員工在實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)方面的效率或生產(chǎn)力。它們可以是獨(dú)立的測(cè)量，也可以與測(cè)量的體積相連。成交率，勝率，每次通話收入，每次通話保證金，每小時(shí)收入，客戶關(guān)注這些輸出度量描述了員工對(duì)客戶忠誠(chéng)度的影響程度。這些措施促進(jìn)了公司的長(zhǎng)期成功，但考慮到很難追蹤銷售代表與總客戶滿意度和收入之間1：1的關(guān)系，通常在計(jì)劃中的權(quán)重最低。CSAT，客戶忠誠(chéng)度，CLV，更新率，NPS。產(chǎn)品組合這是衡量在業(yè)績(jī)期內(nèi)銷售的產(chǎn)品與實(shí)際相比的目標(biāo)組合的指標(biāo)。這些措施促進(jìn)了對(duì)特定產(chǎn)品的目標(biāo)銷售。X%的產(chǎn)品線持久性一個(gè)時(shí)期的表現(xiàn)不足以確定一個(gè)最好的表現(xiàn)，持續(xù)衡量一段時(shí)間的表現(xiàn)，如持續(xù)的前20%的位置與成就掛鉤：持久性獎(jiǎng)金，大滿貫計(jì)劃，跨周期鏈接活動(dòng)和主觀-間接措施和公司或管理目標(biāo)按目標(biāo)管理，MBO管理者確定的情景度量；它們時(shí)間有限且具體，以確保實(shí)現(xiàn)高優(yōu)先級(jí)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。它們需要額外的管理時(shí)間和資源來創(chuàng)建計(jì)算和跟蹤。在產(chǎn)品的數(shù)量或有效性配額難以制定的情況下，它們是一個(gè)很好的選擇。“按X日期在新業(yè)務(wù)中生成X”“按X日期增加X%?！被顒?dòng)衡量與業(yè)務(wù)期望的結(jié)果高度相關(guān)的活動(dòng)，這些活動(dòng)通常是通過勤奮的分析得出的，以揭示相關(guān)的銷售運(yùn)動(dòng)銷售演示，建議，合格的銷售線索請(qǐng)記住設(shè)定目標(biāo)的“智能”框架：特定的，可靠的，有時(shí)間限制的通用度量選擇過程步進(jìn)方法1企業(yè)如何定義成功？記錄企業(yè)用于確定它們是否成功的指標(biāo)——收入增長(zhǎng)、產(chǎn)品線增長(zhǎng)、收購(gòu)、客戶開發(fā)等。這可能是一個(gè)很長(zhǎng)的清單。2優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)成功的措施對(duì)每個(gè)措施對(duì)業(yè)務(wù)的重要性進(jìn)行排序——每個(gè)業(yè)務(wù)部門的重要性可能有所不同，并預(yù)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者之間存在分歧。3我們有指標(biāo)嗎？他們是在跟蹤這些指標(biāo)，還是這只是一種希望？他們追蹤它們的頻率是多少？他們可以在組織的哪個(gè)級(jí)別上跟蹤度量，度量是否在不同級(jí)別上發(fā)生變化？4我們能能多好地預(yù)測(cè)和跟蹤指標(biāo)？我們想要為個(gè)人設(shè)定目標(biāo)——我們能否在適當(dāng)?shù)乃缴线M(jìn)行預(yù)測(cè)和跟蹤來衡量績(jī)效？我們希望在個(gè)人績(jī)效和業(yè)務(wù)績(jī)效之間建立一個(gè)聯(lián)系。5對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序根據(jù)我們所擁有的以及我們可以跟蹤、預(yù)測(cè)和設(shè)定的目標(biāo)，根據(jù)重要性和執(zhí)行能力對(duì)這些措施進(jìn)行排序。（有時(shí)，這個(gè)指標(biāo)只是收入或單位。）6關(guān)聯(lián)度量如果歷史信息可用，檢查措施是否高度相關(guān)——不要使用具有相同效果的指標(biāo)，它會(huì)為相同的行為支付兩次費(fèi)用。7衡量指標(biāo)的權(quán)重采取前三個(gè)指標(biāo)并確定戰(zhàn)略重量——比如最高指標(biāo)的60%重量和另外兩個(gè)指標(biāo)的20%，我的總重量是100%機(jī)械師機(jī)械師在選擇了績(jī)效指標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)需要確定在不同的成功水平上需要支付多少錢。力學(xué)是激勵(lì)計(jì)劃的數(shù)學(xué)原理。有很多方式的公司選擇激勵(lì)他們的銷售人員的表現(xiàn)，超過了這里可以涵蓋的，一些參考書包括關(guān)于銷售人員激勵(lì)性補(bǔ)償?shù)耐暾改夏愕氖紫瘓?zhí)行官需要知道的關(guān)于銷售薪酬的事情；多納洛補(bǔ)償銷售人員類型描述使用情況委員會(huì)有一定比例的銷售收入將支付給銷售代表。傭金率可能會(huì)根據(jù)產(chǎn)品類別或類型而變化，并可能隨著銷量的增加而增加（分層或分級(jí)傭金）常見于金融服務(wù)、保險(xiǎn)、某著名企業(yè)、有線電視和零售領(lǐng)域支付曲線支付是基于配額的績(jī)效——代表根據(jù)他們的配額績(jī)效獲得目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的百分比。在高科技、制藥、某著名企業(yè)、有線電視中普遍使用基于配額的計(jì)劃。獎(jiǎng)金在一個(gè)基于獎(jiǎng)金的計(jì)劃中，一次性支付是為了實(shí)現(xiàn)特定的銷售目標(biāo)。這些獎(jiǎng)勵(lì)可以用目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的百分比來表示，并且通常根據(jù)指定的績(jī)效水平進(jìn)行分層或建立索引?？?jī)效水平通常以術(shù)語或數(shù)量（收入、單位）或成就來表示。更常見的是那些難以設(shè)定配額的新企業(yè)，因?yàn)樗鼈兿拗屏酥С鏊組BO按目標(biāo)管理計(jì)劃將建立具體的定性或定量目標(biāo)，并將為每個(gè)目標(biāo)支付獎(jiǎng)金，或基于所有目標(biāo)的總績(jī)效支付綜合獎(jiǎng)金。有時(shí)，MBOs與基于配額的計(jì)劃（薪酬曲線）一起使用，以為非財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)。擁有大賬戶的直銷商（基于活動(dòng)的計(jì)劃）和無法準(zhǔn)確設(shè)定配額的新企業(yè)。獎(jiǎng)金池獎(jiǎng)金池是從銷售中分割出來的，并根據(jù)他們?cè)诮唤巧峙浣o交者；通常，他們的角色和獎(jiǎng)金池的分配是在交建立時(shí)事先確定的?；诖笮徒黄诤贤N售（高科技解決方案銷售）樣品設(shè)計(jì)備選方案支付曲線索引獎(jiǎng)金MBO獎(jiǎng)金池定義根據(jù)歷史平均值定義閾值、目標(biāo)和卓越度使用績(jī)效指數(shù)來設(shè)置績(jī)效水平和薪酬結(jié)果ATTAINMENT PAY

(%

OF

TI)>125% 200%115-125%105%-115%95%-105%85%-9575根據(jù)特定的績(jī)效水平定義特定的薪酬結(jié)果，定義特定的財(cái)務(wù)和活動(dòng)指標(biāo)為一筆交一個(gè)傭金率，例如對(duì)總合同價(jià)值（TCV），并將一個(gè)傭金池分配給該交的成員。角色獎(jiǎng)金%度量標(biāo)準(zhǔn)收入、利潤(rùn)、單位收入、利潤(rùn)、單位收入、利潤(rùn)、單位TCV,ACV

ARR,

MRR收益基本計(jì)劃：最容和溝通，一個(gè)“2X”計(jì)劃在實(shí)現(xiàn)潛力有限的情況下，為大規(guī)模配額提供更高的支出提供性能波段，為配額質(zhì)量提供緩沖區(qū)可以分割出TI的部分，以調(diào)整特定的財(cái)務(wù)或行為指標(biāo)，并對(duì)齊到指定的支付網(wǎng)格只有那些正在打折的人才能獲得信用證靈活的模型，可以與初始銷售和剩余（合同）收入掛鉤將交利能力與傭金掛鉤獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期銷售周期的交易缺點(diǎn)根據(jù)配額設(shè)定的有效性——如果上行沒有按照預(yù)期的績(jī)效差異進(jìn)行校準(zhǔn)，代表將低于/過高薪酬懸崖：1%的業(yè)績(jī)變化會(huì)導(dǎo)致薪酬的大幅躍升需要增加治理傾向于過度輪換的活動(dòng)和支付完成的費(fèi)用，而不是質(zhì)量誤解了管理層必須是活動(dòng)，不能包括財(cái)務(wù)和指數(shù)化薪酬是一個(gè)獎(jiǎng)金加計(jì)劃，需要一個(gè)交平分配機(jī)會(huì)分詞在交易可以與配額計(jì)劃并行運(yùn)行（作為一個(gè)長(zhǎng)期的銷售周期獎(jiǎng)金），但創(chuàng)建一個(gè)雙軌激勵(lì)計(jì)劃確定在特定的績(jī)效水平上提供目標(biāo)薪酬水平所需的費(fèi)率定義薪酬曲線基本工資100%目標(biāo)性能分配卓越（前5-10%以上）0%將激勵(lì)措施擴(kuò)大到目標(biāo)?；竟べY包括基本的工作期望加速到卓越的速度。降低率高于卓越。計(jì)算速率計(jì)算目標(biāo)和卓越之間的加速率的例子前10%達(dá)到率（第90百分位）150%符合加速條件(150%-100%)50%目標(biāo)支付減去100%(250%

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100%)150%加速度(150%

÷

50%)3給定一個(gè)績(jī)效分配和總收益策略，我們可以計(jì)算出在不同的績(jī)效水平下交付薪酬所需的比率。通常情況下，一個(gè)計(jì)劃被稱為“2x”或“3x”計(jì)劃，即獲得超過100%和卓越的比率下面是一個(gè)如何計(jì)算3x計(jì)劃的例子在薪酬曲線上，幾乎有無數(shù)的設(shè)計(jì)替代方案隨著替代方案的開發(fā)，每個(gè)計(jì)劃的成本可以使用績(jī)效的正態(tài)分布來估計(jì)，這可以幫助公司為預(yù)期成本進(jìn)行預(yù)算薪酬曲線示例支付曲線平面圖力學(xué)成本TI%101%107%119%130%支付從…從…0%0%50%“1.5x”平面圖，具有軟閾值成就 平面圖至 速度50% .5X100% 1.5X0%100%100%150%175%150% 1.5X300% 1x“2x”計(jì)劃與軟閾值成就平面圖支付從…至速度從…0%50%.5X0%50%100%1.5X25%100%150%2X100%150%200%300% 1x“3x”計(jì)劃與軟閾值成就平面圖支付從…至速度從…0%50%.5X0%50%100%1.5X25%100%150%3X100%150%250%300% 1x“4x”計(jì)劃與軟閾值成就平面圖支付從…從…0%至 速度50% .5X0%50%25%100%100%150%100% 1.5X150% 4X300% 1x300%正常值：100%平均值；30%標(biāo)準(zhǔn)差額外的薪酬曲線示例成本TI%119%125%131%120%126%示例假設(shè)了性能的正態(tài)分布平面圖力學(xué)從…至速率0%60%0.6760%100%1.50100%150%3.00150%+1.00從…至速率0%60%0.6760%100%1.50100%150%3.50150%+1.00從…至速率0%60%0.6760%100%1.50100%150%4.00150%+1.00從…至速率0%60%0.6760%100%1.50100%175%3.00175%+1.00從…至速率0%60%0.6760%100%1.50100%175%3.50175%+1.00從…至速率0%60%60%100%0.671.50132%100%175%4.00平面圖力學(xué)成本TI%從…至速率0%50%100%50%100%150%0.501.503.00119%150%+1.00從…至速率0%50%100%50%100%150%0.501.503.50124%150%+1.00從…至速率0%50%100%50%100%150%0.501.504.00130%150%+1.00從…至速率0%50%100%50%100%175%0.501.503.00120%175%+1.00從…至速率0%50%100%50%100%175%0.501.503.50126%175%+1.00從…至速率0%50%100%50%100%175%0.501.504.00132%175%+1.00薪酬組合影響有一個(gè)共同的激勵(lì)計(jì)劃，薪酬組合區(qū)分不同角色的薪酬隨著薪酬混合杠桿率的增加，相同的薪酬曲線提供了更大的總薪酬機(jī)會(huì)?？偟膩碚f，這意味著更高杠桿的成本。薪酬組合溢價(jià)隨著目標(biāo)激勵(lì)率的增加，同樣的薪酬曲線提供了更多的機(jī)會(huì)這意味著越高，平均成就越高，杠桿成本越高——更多的基本工資可能會(huì)降低總體成本（鑒于我們沒有看到薪酬組合與組織或組織之間的績(jī)效水平之間的相關(guān)性）薪酬組合注意事項(xiàng)避免傳遞意外的績(jī)效付費(fèi)消息避免薪酬組合和薪酬曲線消息之間的沖突——使用一個(gè)共同的薪酬曲線，并使用薪酬組合來區(qū)分相同績(jī)效水平的薪酬結(jié)果總收益曲線基底提平均支出百分比總工資%DELTA$50,000$50,000130%$115,000--$60,000$40,000130%$112,0002.6%$70,000$30,000130%$109,0005.2%大多數(shù)激勵(lì)計(jì)劃的預(yù)期成本將超過TI的100%，這意味著目標(biāo)激勵(lì)，我們預(yù)計(jì)支付超過1美元，這取決于薪酬曲線和業(yè)績(jī)另一個(gè)需要考慮的因素是薪酬組合——薪酬組合的杠桿率越高，我們預(yù)期的總支出（基礎(chǔ)加上激勵(lì)措施）的成本就越高?？紤]到薪酬組合的影響計(jì)劃示例1從…至速率0.00%100.00%1.00100.00%+4.00薪酬組合計(jì)劃成本基本成本激勵(lì)成本總成本60/40137.47%60.00%54.99%114.99%70/30137.47%70.00%41.24%111.24%75/25137.47%75.00%34.37%109.37%80/20137.47%80.00%27.49%107.49%90/10137.47%90.00%13.75%103.75%100/0137.47%100.00%0.00%100.00%計(jì)劃示例3從…至速率0.00%50.00%0.0050.00%100.00%2.00100.00%+3.00/4.00薪酬組合計(jì)劃成本基本成本激勵(lì)成本總成本60/40120.67%60.00%48.27%108.27%70/30120.67%70.00%36.20%106.20%75/25120.67%75.00%30.17%105.17%80/20120.67%80.00%24.13%104.13%90/10120.67%90.00%12.07%102.07%100/0120.67%100.00%0.00%100.00%計(jì)劃示例4從…至速率0.00%100.00%1.00100.00%150.00%2.75150.00%+1.00薪酬組合計(jì)劃成本基本成本激勵(lì)成本總成本60/40120.83%60.00%48.33%108.33%70/30120.83%70.00%36.25%106.25%75/25120.83%75.00%30.21%105.21%80/20120.83%80.00%24.17%104.17%90/10120.83%90.00%12.08%102.08%100/0120.83%100.00%0.00%100.00%計(jì)劃示例2從…至速率0.00%60.00%0.6760.00%100.00%1.50100.00%150.00%3.20150.00%+1.00薪酬組合計(jì)劃成本基本成本激勵(lì)成本總成本60/40121.34%60.00%48.54%108.54%70/30121.34%70.00%36.40%106.40%75/25121.34%75.00%30.34%105.34%80/20121.34%80.00%24.27%104.27%90/10121.34%90.00%12.13%102.13%100/0121.34%100.00%0.00%100.00%動(dòng)員將某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)相結(jié)合將某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)協(xié)調(diào)某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)相結(jié)合，產(chǎn)生相關(guān)的、可實(shí)現(xiàn)的配額領(lǐng)途定義覆蓋范圍優(yōu)化配額設(shè)置領(lǐng)途是你創(chuàng)造的以地理為基礎(chǔ)的領(lǐng)途最為普遍，但領(lǐng)途可以包括行業(yè)、客戶、合作伙伴和機(jī)會(huì)

詳細(xì)說某省市場(chǎng)，并定義銷售層次結(jié)構(gòu)定義將如何組織和部署銷售部隊(duì)評(píng)估領(lǐng)域機(jī)會(huì)使用公認(rèn)的規(guī)劃和預(yù)測(cè)方法，自下而上為每個(gè)區(qū)域的機(jī)會(huì)建立美元價(jià)值確定適當(dāng)?shù)馁Y源組合和數(shù)量，以覆蓋整個(gè)地區(qū)確定的機(jī)會(huì)配額是預(yù)測(cè)和覆蓋過程的輸出配額是一個(gè)穩(wěn)健的預(yù)測(cè)、區(qū)域和覆蓋范圍規(guī)劃過程的結(jié)果“代表”覆蓋了具有特定配額分配的領(lǐng)途應(yīng)在執(zhí)行期間盡早發(fā)放配額對(duì)齊區(qū)域定義配額設(shè)置覆蓋范圍優(yōu)化動(dòng)員領(lǐng)途領(lǐng)途是公司創(chuàng)造它們的東西基于地理的領(lǐng)途最為普遍，但領(lǐng)途可以包括行業(yè)、客戶、合作伙伴和機(jī)會(huì)區(qū)域概述某省市場(chǎng)的總體結(jié)構(gòu)，并幫助定義了銷售層次結(jié)構(gòu)它們?yōu)殇N售人員將如何組織和部署提供了框架——覆蓋模型它們某省市場(chǎng)潛力、工作量和資源需求的基礎(chǔ)人們不定義銷售區(qū)域，區(qū)域定義你需要的資源類型有些地區(qū)更大、更小，并且有不同類型的公司和行業(yè)，需要不同的技能集這些差異可以通過三種方法來解釋改變領(lǐng)域——重新平衡一個(gè)領(lǐng)域的工作量和銷售潛力，所以一切都是平衡的。這是一種基于地理的覆蓋模型所采用的方法，具有同質(zhì)的帳戶和銷售代表。增加或增加員工人數(shù)——不是改變地區(qū)，而是增加員工人數(shù)以滿足今年的需求。這可能是以產(chǎn)品專家的形式出現(xiàn)的。在一些銷售模式、零售和呼叫中心中，這可能意味著在旺季會(huì)雇傭更多的人。角色和升級(jí)——由于不是所有的賬戶和區(qū)域都是平等的，更高層次的角色承擔(dān)更復(fù)雜的區(qū)域和賬戶。制定規(guī)則是為了確保技能集和領(lǐng)途組成之間的一致性。這是角色的“廣度和深度”，是高科技和復(fù)雜銷售環(huán)境中常見的方法。領(lǐng)途和預(yù)測(cè)對(duì)于每個(gè)領(lǐng)域，公司都需要從現(xiàn)有客戶和潛在客戶中了解銷售潛力，以及機(jī)會(huì)的總體構(gòu)成，這將給我們?nèi)拢汗ぷ髁恳?在該區(qū)域工作需要多少努力。工作負(fù)載實(shí)際上是為機(jī)會(huì)提供服務(wù)、從機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)換為銷售所需的時(shí)間，它還包括管理時(shí)間和客戶時(shí)間。機(jī)會(huì)要求--在領(lǐng)途上工作所需的努力類型。公司需要知道什么類型的銷售。角色需求——根據(jù)工作負(fù)荷和機(jī)會(huì)，定義捕獲機(jī)會(huì)所需的角色類型和數(shù)量。區(qū)域規(guī)劃地理學(xué)工業(yè)帳目機(jī)會(huì)分割類型領(lǐng)途定義由某著名企業(yè)編某省市、州、國(guó)家或其他地理標(biāo)識(shí)符的集合所定義的區(qū)域按行業(yè)分類定義的領(lǐng)域——標(biāo)準(zhǔn)類別（公用事業(yè)、零售、某著名企業(yè)等）或公司的定義。區(qū)域是由一個(gè)帳戶團(tuán)隊(duì)為管理而劃分的命名帳戶。區(qū)域是特定的機(jī)會(huì)，由賬戶、地理和/或垂直的橫截面內(nèi)的特定交資源對(duì)齊除了銷售模式是專家領(lǐng)導(dǎo)的地方之外，大多數(shù)人都是通才。具有行業(yè)專業(yè)化能力的多面手根據(jù)績(jī)效期間的機(jī)會(huì)確定的角色由機(jī)會(huì)集決定的角色。產(chǎn)品對(duì)齊僅限地理位置的產(chǎn)品代表專注于單一的產(chǎn)品線或小型的產(chǎn)品集。專家在他們的行業(yè)內(nèi)工作，通常是一個(gè)更廣泛的地域根據(jù)客戶/地理/行業(yè)交集分配的產(chǎn)品專家根據(jù)機(jī)會(huì)集的組成而分配的專家領(lǐng)途被定義為跨越地理、行業(yè)和帳戶關(guān)系的組合的層次結(jié)構(gòu)和矩陣更復(fù)雜的領(lǐng)途進(jìn)一步在機(jī)會(huì)層面上劃分了領(lǐng)途分配區(qū)域概覽跨多個(gè)維度定義的區(qū)域示例區(qū)域類型地理的負(fù)責(zé)在指定的地理位置范圍內(nèi)進(jìn)行銷售。地理可能包括各種類型的地理指標(biāo)——地區(qū)、某省市，通常受某著名企業(yè)編碼的限制。員工只負(fù)責(zé)向指定地理位置內(nèi)的客戶銷售。賬戶或合作伙伴分配給員工的客戶列表。員工“擁有”名單上的客戶，并負(fù)責(zé)向他們銷售產(chǎn)品。他們通常被排除在不在名單上的賬戶之外。也適用于合作伙伴地理位置上的賬戶（或行業(yè)）領(lǐng)途包括地理位置和帳戶位置。一個(gè)例子是由一組賬戶和一個(gè)國(guó)家組成的領(lǐng)途，如寶馬、戴姆勒和德國(guó)。在這種情況下，該員工將只負(fù)責(zé)向?qū)汃R和戴姆勒在德國(guó)的工廠銷售產(chǎn)品。此外，代理可以被分配到一個(gè)垂直覆蓋在一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)的行業(yè)。地理區(qū)域賬戶負(fù)責(zé)向境內(nèi)（德國(guó)）的所有公司銷售，指定賬戶（寶馬和戴姆勒）除外。盡管該地區(qū)似乎只是以地理為基礎(chǔ)，但它實(shí)際上是基于地理和禁止賬戶的結(jié)合。領(lǐng)途+產(chǎn)品可以根據(jù)上述任何地區(qū)指定，但只關(guān)注其指定的產(chǎn)品。資源分配：用適合角色配置文件的資源填充已確定的角色；維護(hù)關(guān)鍵的歷史客戶關(guān)系并適應(yīng)職業(yè)增長(zhǎng)覆蓋范圍優(yōu)化：使用覆蓋范圍規(guī)則和優(yōu)化工具集最終確定角色的混合細(xì)分：定義客戶和客戶細(xì)分，構(gòu)建地理和行業(yè)覆蓋細(xì)分層次結(jié)構(gòu)：基于位置開發(fā)帳戶和地理層次結(jié)構(gòu)區(qū)域估值：定義業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)（自下而上）和/或確定層次結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)分配（自上而下）；組織成業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)部分角色分配：為角色制定計(jì)劃，而不是為人制定計(jì)劃*-確定滿足確定的機(jī)會(huì)所需的角色區(qū)域發(fā)展框架為有效的區(qū)域管理的重點(diǎn)領(lǐng)域概述帳戶位置AM3AM1AM1PS1PS1SE1論是1是1$$$$區(qū)域優(yōu)化方法跨細(xì)分分析當(dāng)前區(qū)域-確定區(qū)域大小差異確定現(xiàn)有地區(qū)內(nèi)的銷售產(chǎn)品的安裝基礎(chǔ)和合同價(jià)值運(yùn)行率跨區(qū)域維某省市場(chǎng)規(guī)模的計(jì)算計(jì)算這些領(lǐng)途的某省市場(chǎng)詳細(xì)的可定位的機(jī)會(huì)組合（按規(guī)模突破機(jī)會(huì)，預(yù)測(cè)估計(jì)）優(yōu)化某省市場(chǎng)、地理區(qū)域、產(chǎn)品和行業(yè)維度的區(qū)域定義預(yù)測(cè)每個(gè)地區(qū)的業(yè)績(jī)期（或年度）的潛在銷售額了解特定領(lǐng)域內(nèi)的機(jī)會(huì)價(jià)值和機(jī)會(huì)組合區(qū)域大小模型和區(qū)域定義基于關(guān)系長(zhǎng)度的價(jià)值分析突出基于理想的作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化的機(jī)會(huì)通過機(jī)會(huì)組合可視化銷售領(lǐng)域結(jié)果..。覆蓋銷售覆蓋策略會(huì)考慮到該領(lǐng)域，然后完全從字面上決定如何“覆蓋”某省市場(chǎng)。我們計(jì)劃部署銷售人員的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，并利用銷售渠道到達(dá)該地區(qū)的客戶。正確的銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和銷售人員的數(shù)量對(duì)于捕捉在該地區(qū)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)主義至關(guān)重要。所部署的渠道模型有助于確定可實(shí)現(xiàn)的覆蓋量，并使用多個(gè)渠道來達(dá)到跨客戶部門的最大機(jī)會(huì)量。我們希望您會(huì)遇到銷售范圍的幾種定義，但我們的重點(diǎn)是在特定領(lǐng)域內(nèi)優(yōu)化不同機(jī)會(huì)的角色數(shù)量和組合。市場(chǎng)覆蓋范圍--或渠道覆蓋范圍。這將關(guān)注一個(gè)組織將如某省市場(chǎng)和某省市場(chǎng)路線。這將詳細(xì)說明一個(gè)公司將使用的某省市場(chǎng)的渠道和他們將做生意的地點(diǎn)。組織覆蓋-點(diǎn)擊下某省市場(chǎng)覆蓋，我們得到戰(zhàn)術(shù)和定義哪些組織負(fù)責(zé)哪些渠道、某省市場(chǎng)。例如，企業(yè)銷售、消費(fèi)者銷售、公共銷售以及在這些渠道的下面都駐留著直接和間接的渠道，如外部、、網(wǎng)絡(luò)、聊天、合作伙伴等。銷售覆蓋面——這是我們的重點(diǎn)，即在給定的銷售渠道中獲取預(yù)測(cè)的機(jī)會(huì)所需的角色的組合和類型。一些考慮包括：什么角色涵蓋了什么部分，角色位于什么渠道，資源與機(jī)會(huì)的比率，覆蓋與指導(dǎo)的比例，角色的級(jí)別。銷售覆蓋范圍：資源優(yōu)化通道覆蓋率優(yōu)化方法結(jié)果..。針對(duì)相關(guān)客戶部門的渠道合作伙伴銷售某省市場(chǎng)規(guī)模通道總某省市場(chǎng)（CTAM）和當(dāng)前通道容量的計(jì)算根據(jù)解決方案、客戶某省市場(chǎng)對(duì)收入目標(biāo)的渠道容量分析某省市場(chǎng)建議優(yōu)化渠道支持、招聘和轉(zhuǎn)換資金渠道目標(biāo)是根據(jù)渠道容量和根據(jù)解決方案確定某省市場(chǎng)份額支持高性能渠道管理的數(shù)據(jù)和工具一個(gè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多個(gè)數(shù)據(jù)源的協(xié)調(diào)視圖根據(jù)收入目標(biāo)確定渠道容量差距和確定優(yōu)先次級(jí)某省市場(chǎng)渠道推薦銷售覆蓋范圍：資源優(yōu)化方法結(jié)果..。分析領(lǐng)域潛力和滿足潛力所需的預(yù)期工作量確定電流和未來的容量根據(jù)目標(biāo)服務(wù)成本或渠道容量和服務(wù)頻率，計(jì)算所需的FTE數(shù)量通過改變特定的目標(biāo)或容量參數(shù)來進(jìn)行敏感性分析估計(jì)增加新的增量員工人數(shù)的“效用”指定滿足預(yù)期需求所需的角色數(shù)量和角色類型（按角色和級(jí)別劃分）根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則建模不同的容量模型分析區(qū)域需求確定覆蓋范圍要求輸出優(yōu)化銷售人員規(guī)模跨產(chǎn)品的優(yōu)化分配按部門和頻道劃分的覆蓋目標(biāo)和訪問頻率和持續(xù)時(shí)間Time

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Huntingclass Service靈敏度公用事業(yè)容量根據(jù)容量模型和敏感度計(jì)算出滿足潛力所需的員工人數(shù)定義角色和所需的角色類型將人才與機(jī)會(huì)結(jié)合起來方法結(jié)果..。根據(jù)其屬性對(duì)代理進(jìn)行分類優(yōu)先考慮你想要覆蓋的領(lǐng)域——地理鄰近性、歷史客戶關(guān)系、認(rèn)證、教育、經(jīng)驗(yàn)等。根據(jù)優(yōu)先級(jí)模型調(diào)整銷售代表與地區(qū)（向我的管理層提供輸入）代表被分配到該領(lǐng)途內(nèi)，并繼承該領(lǐng)途內(nèi)的配額/機(jī)會(huì)根據(jù)優(yōu)先級(jí)為區(qū)域內(nèi)的指定角色指定代理確保銷售人才和覆蓋范圍保持一致，以使投資回報(bào)率最大化最小化成本，以覆蓋和最大化代理的優(yōu)先級(jí)因素識(shí)別并確認(rèn)人才差距分析代理屬性代理分析和優(yōu)先級(jí)應(yīng)用程序分類根據(jù)關(guān)鍵的代理屬性對(duì)代理進(jìn)行分類確定優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)和人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性優(yōu)先級(jí)設(shè)置匹配代理到角色的優(yōu)先級(jí)認(rèn)證、關(guān)系、性能智能體對(duì)齊為覆蓋優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)因素配額提供方向提供一個(gè)銷售人員的目標(biāo)：銷售什么產(chǎn)品，客戶要接近什么和美元價(jià)值對(duì)齊動(dòng)機(jī)目標(biāo)過高或與潛力不一致是令人沮喪的目標(biāo)過低會(huì)導(dǎo)致高成就，并導(dǎo)致成就后工作遲緩管理性能準(zhǔn)確的目標(biāo)可以幫助公司更好地識(shí)別出最好的銷售代表使成本與績(jī)效保持一致避免隨機(jī)成功所產(chǎn)生的“光環(huán)效應(yīng)”設(shè)定配額的目的銷售配額對(duì)努力的動(dòng)機(jī)性影響；喬某省市場(chǎng)營(yíng)銷研究雜志。第30卷，No.1（1993年2月），頁(yè)。28-41

目標(biāo)設(shè)定研究的新發(fā)展和方向。加里P.萊瑟姆和埃德溫A.洛克績(jī)效目標(biāo)對(duì)行為的影響：仔細(xì)觀察銷售團(tuán)隊(duì)的背景。配額設(shè)置的典型流程是自上而下，使用自下而上的輸入配額總額通常必須等于預(yù)測(cè)，但過度分配是常見的自下而上的輸入更像是定性的，而不是定性的（由直覺驅(qū)動(dòng)的）層次結(jié)構(gòu)在目標(biāo)級(jí)聯(lián)之前就已經(jīng)存在，而且很少進(jìn)行調(diào)整，從而導(dǎo)致配額分配不當(dāng)流程因業(yè)務(wù)單位、地理位置和角色而異，很少有文檔記錄最常見的配額管理工具是Excel典型的配額過程預(yù)測(cè)科學(xué)技術(shù)限制治理和流程不足過度和過度分配政策依賴于歷史業(yè)績(jī)直覺堆疊靜態(tài)層次結(jié)構(gòu)剛性/強(qiáng)制聯(lián)鎖業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)與預(yù)測(cè)之間的斷開連接游戲和代理在目標(biāo)談判中的影響定額頻率預(yù)測(cè)和目標(biāo)層輸入配額質(zhì)量影響因素低配額質(zhì)量的主要原因自上而下焦點(diǎn)歷史偏差直覺無效算法技術(shù)限制大數(shù)定律在公司層面起作用，但在組織中較低層面的準(zhǔn)確性會(huì)下降忽略外部視圖或自底向上的視圖會(huì)造成個(gè)人目標(biāo)和機(jī)會(huì)之間的脫節(jié)自上而下的目標(biāo)是由金融驅(qū)動(dòng)的，而不是由機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的配額設(shè)置的數(shù)據(jù)輸入在很大程度上依賴于公司和個(gè)人層面的歷史業(yè)績(jī)這某省市場(chǎng)潛力、產(chǎn)品需求的變化、安裝基礎(chǔ)和額的變化此外，最近發(fā)生的事件被夸大了——每五年發(fā)生一次的大拍賣依靠銷售領(lǐng)導(dǎo)和一線經(jīng)理來直觀某省市場(chǎng)潛力直覺疊加-領(lǐng)導(dǎo)的直覺是由直接報(bào)告和前線的直覺來調(diào)整的“每當(dāng)我們能用一個(gè)公式取代人類的判斷時(shí)，我們至少應(yīng)該考慮一下它。"1算法沒有適當(dāng)?shù)卣{(diào)整回歸到平均值和超重最近的表現(xiàn)算法沒有包含足夠的變量來進(jìn)行預(yù)測(cè)：外部數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)（安裝基礎(chǔ)、享）調(diào)整時(shí)不考慮覆蓋范圍/容量和資源成本沒有管理預(yù)測(cè)自下而上細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)輸入的技術(shù)嚴(yán)重依賴excel或訪問來管理流程低持久性和配額相關(guān)性差的核心原因高方差高方差或異常的性能分布表明目標(biāo)不一致低持久性高成就是隨機(jī)的，很少重復(fù)2%的人口在所有4個(gè)季度都保持了前20%的成就——6%的人口在2015年第一季度至第二季度都保持了前20%

的成就回歸均值最高水平在下一個(gè)時(shí)期回歸到平均水平；低水平通常會(huì)提高目標(biāo)偏差目標(biāo)小的個(gè)人是高成就和低成就的主要原因平均目標(biāo)大小通常是最低的斷開銷售代表和業(yè)務(wù)績(jī)效之間的連接配額質(zhì)量、陡峭的薪酬曲線和高杠桿率加劇了薪酬和業(yè)務(wù)之間的差距成就主要受到外部因素的影響——配額質(zhì)量、目標(biāo)規(guī)模、位置和角色常見配額設(shè)置問題配額質(zhì)量直接影響到性能和成本性能分布的形狀和變化同時(shí)影響成本和性能感知轉(zhuǎn)移或傾斜的成就分布代表了預(yù)測(cè)的失誤、配額管理流程的不足和信用政策的問題

常見的配額設(shè)置問題：差異成本 樣本分配和成本機(jī)會(huì)分配給一組工作機(jī)會(huì)配額設(shè)置框架的預(yù)測(cè)方法與分配方法保持一致趨勢(shì)使用自底向上的數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)方法機(jī)會(huì)評(píng)估具體的機(jī)會(huì)集歷史的去年加上增長(zhǎng)帳目賬戶資源動(dòng)態(tài)的為業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)分配資源平的一種尺寸適合所有市場(chǎng)市場(chǎng)資源直覺新業(yè)務(wù)基于領(lǐng)導(dǎo)直覺開發(fā)的平面目標(biāo)成本基礎(chǔ)新業(yè)務(wù)固定的目標(biāo)是根據(jù)支付銷售和運(yùn)營(yíng)成本所需的收入，按角色設(shè)定的需求基礎(chǔ)呼叫中心、零售平面分配方法，目標(biāo)根據(jù)需求預(yù)測(cè)統(tǒng)一分配，通過聯(lián)鎖進(jìn)行調(diào)整線性的最外部的使用線性預(yù)測(cè)趨勢(shì)線預(yù)測(cè)個(gè)別生產(chǎn)，并通過聯(lián)鎖過程進(jìn)行調(diào)整算法外部，出站使用加權(quán)歷史實(shí)際值或其他基于因素的算法預(yù)測(cè)生產(chǎn)，通過聯(lián)鎖進(jìn)行調(diào)整加上增長(zhǎng)最外部的目標(biāo)是基于領(lǐng)導(dǎo)直覺的“加增長(zhǎng)”利率模型，并通過自上而下的聯(lián)鎖進(jìn)行調(diào)整出資率區(qū)域、賬戶、外部銷售使用統(tǒng)計(jì)某省市場(chǎng)層面上執(zhí)行的預(yù)測(cè)。根據(jù)歷史貢獻(xiàn)率和聯(lián)鎖情況分配的目標(biāo)。地理學(xué)區(qū)域、賬戶、外部、渠道、銷售不入境或直接零售指定區(qū)域內(nèi)的機(jī)會(huì)被映射并分配一個(gè)值和概率，這決定了配額的大小。區(qū)域覆蓋范圍是根據(jù)機(jī)會(huì)規(guī)模調(diào)整的努力進(jìn)行優(yōu)化的。TBR基于保留率和發(fā)展目標(biāo)的賬單總收入。賬戶所有權(quán)由指定帳戶或帳戶集的帳戶計(jì)劃中的帳戶機(jī)會(huì)定義的帳戶配額。機(jī)會(huì)被映射并分配一個(gè)價(jià)值和概率。已分配分配一個(gè)特定的機(jī)會(huì)集，以指定的目標(biāo)在績(jī)效期內(nèi)解決。動(dòng)態(tài)賬戶，外部銷售資源與確定的機(jī)會(huì)相匹配——資源分配和機(jī)會(huì)管理的結(jié)合，以確保最佳的資源組合和實(shí)時(shí)的板凳實(shí)力。預(yù)測(cè)方法典型的分配方法類別 方法 對(duì)齊 描述自上而下企業(yè)、金融主導(dǎo)流程帳戶計(jì)劃賬戶潛力評(píng)估需求計(jì)劃市場(chǎng)的定量評(píng)估通用目標(biāo)設(shè)定方法的概述配額分配：宏觀分配方法直覺直覺制定的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力利用思維數(shù)學(xué)或直覺，根據(jù)直覺制定配額領(lǐng)導(dǎo)力從一個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)（預(yù)