第一章人力資源規(guī)劃本緣由：由于改革(1)調查、收集而獲得和保持企是在企業(yè)規(guī)模擴

1.述企業(yè)戰(zhàn)略

沖擊他們已習慣和整理涉與企業(yè)業(yè)的競爭優(yōu)勢。人大時，管理工作會

與組織結構的關

了的工作方法和戰(zhàn)略決策和經營力資源預料的作超過個人實力所

至

已有的業(yè)務學問環(huán)境的各種信息。用主要表現(xiàn)在以能承受的限度，不

(1)組織結構的

和技能，使他們失(2)依據(jù)企業(yè)或下兩個方面：利于集中精力探

功能在于分工和

去工作平安感；一部門的實際狀況一.對組織方面的討企業(yè)管理的重

協(xié)調，是保證戰(zhàn)略

部分領導與員工確定人員規(guī)劃期貢獻：大問題。因此，直

實施的必要手段：

有因循守舊思想，限，了解企業(yè)現(xiàn)有(1)滿足組織在線制組織結構的

組織結構聽從戰(zhàn)

不了解組織變革人力資源狀況，為生存和發(fā)展過程適用范圍是有限

略。

是企業(yè)發(fā)展的必預料工作打算精中對人力資源的的，它只適用于那

(2)企業(yè)發(fā)展到

定趨勢。確而翔實的資料。需求。些規(guī)模較小或業(yè)

肯定階段，其規(guī)

(2)為保證變革(3)在分析人力(2)提高組織的務簡潔、穩(wěn)定的企

模、產品和市場變

順當進行，應事先資源需求和供應競爭力。業(yè)。

更都發(fā)生了變更，

探討并實行如下的影響因素的基(3)人力資源預(3)促進變革順

企業(yè)應采納適合

措施：礎上，采納定性和料是人力資源部當實施的措施有：

的組織發(fā)展戰(zhàn)略，

①讓員工參與組定量相結合，以定門與其他直線部①讓員工參與組

對組織結構做出

織變革的調查、診量為主的各種科門進行良好溝通織變革的調查、診

相應的調整。主要

斷和支配，使他們學預料方法對企的基礎。斷和支配，使他們

戰(zhàn)略有：增大數(shù)量

充分相識變革的業(yè)將來人力資源二.對人力資源管充分相識變革的

戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)

必要性和變革的供求進行預料。理的貢獻。必要性和變革的

略；縱向整合戰(zhàn)

責任感。(4)制定人力資(1)人力資源預責任感；

略；多種經營戰(zhàn)

②大力推行與組源供求協(xié)調平衡料是實施人力資②大力推行與組

略。

織變革相適應的的總支配和各項源管理的重要依織變革相應的人

2,組織變革阻力人員培訓支配，使業(yè)務支配，并分別據(jù)。員培訓I支配，使員

的表現(xiàn)與其根本員工駕馭新的業(yè)提出各種具體的(2)有助于調動工駕馭新的業(yè)務

緣由？如何保證務學問和技能，適調整供大于求或員工的主動性。學問和技能，適應

組織變革順當進應變革后的工作供不應求的政策變革后的工作崗

案例分析1

fiL崗位。措施。位；

(1)原有組織結

(1)組織結構變③大膽起用年輕(5)人員規(guī)劃的③大膽起用年輕

構的主要問題：缺

革常招致各方面有為和具有開拓評價與修正。有為和具有開拓

乏彈性；組織內部

的抵制和反對。創(chuàng)新精神的人才,創(chuàng)新精神的人才，

4.簡述人力資源缺乏橫向溝通；缺

表現(xiàn)為生產經營從組織方面削減從組織方面削減

預料的作用。乏專業(yè)劃分工，不

狀況惡化，工作效變革的阻力。變革的阻力。

人力資源預料的利于管理水平的

率下降，要求調職

3.簡述企業(yè)人力作用是，在聽從組提高；經營管理事案例分析2

與離職的人數(shù)增

資源規(guī)劃的基本織戰(zhàn)略目標的前務僅依靠于少數(shù)(2)人力資源規(guī)

加，發(fā)生爭吵與敵

程序。提下，通過預料人幾個人。要求企業(yè)劃的制定流程

對行為，提出各種

企業(yè)各類人員規(guī)員需求，實行措施領導人必需是經了解本企業(yè)的發(fā)

似是而非的反對

劃的基本程序是:保留和吸引企業(yè)營管理人才，這是展戰(zhàn)略，收集本企

變革的理由等。人

對口專業(yè)人才，從很難做到的，尤其

們反對變革的根

業(yè)經營環(huán)境的相之后，才能制定各配、人力資源費用面；提出的措施單（1,2,3等）來

關信息。種具體的規(guī)劃。人支配等具體行動一性強。表示，它可以出現(xiàn)

1）盤點現(xiàn)有人力力資源供應預料方案。低：就事論事，觀在標準體系中，也

資源：包括兩部分：一是5）執(zhí)行規(guī)劃和實點偏激，沒有分可以干脆說明標

核查人力資源的內部擁有量預料,施監(jiān)控。析；無可行的解決準。

數(shù)量、質量、結構即依據(jù)現(xiàn)有人力6）評估人力資源措施。（2）該表屬于二

與分布狀況。這一資源與其將來變規(guī)劃。次量化。二次量化

依據(jù)面試評價表

部分工作須要結動狀況，預料規(guī)劃即指對素養(yǎng)測評

聘請與配置答題：

合人力資源管理各時間點上的人的對象進行間接

1.宜的面（1）素養(yǎng)測評的

信息系統(tǒng)和職務員擁有量；另一部的定量刻畫，即先

試技巧三要素是：標準、

分析的有關信息分是對外部人力定性描述后再定

缺乏恰當?shù)拿嬖嚇硕?、標記?/p>

來進行。資源供應量進行量刻畫的量化形

技巧。表現(xiàn)在：（1）所謂標準，就是指

2）人力資源需求預料，確定在規(guī)劃式。題中首先賜予

問題隨意性強，沒測評標準體系的

預料:時間點上的各類了每個指標不同

有事先打算；（2）內在規(guī)定性，經常

這一步工作與人人員的可供量。的權重，即先對每

沒有盡量創(chuàng)建和表現(xiàn)為各種素養(yǎng)

力資源核查可同4）起草支配匹配個指標的重要程

諧氣氛，盛氣凌規(guī)范化行為特征

時進行，主要是依供需。起草支配匹度進行定性的描

人；（3）面試目或表征的描述與

據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)配供需包括：述，完成第一次量

的不明確，作出結規(guī)定，如題中的

略規(guī)劃和本企業(yè)①確定人員需求化，即縱向量化；

論性看法；（4）“衣著得體與行

的內外部條件選量。這步主要是把然后請對被測者

面試問題與要考為舉止”“語言組

擇預料技術，然后預料到的各規(guī)劃的各個指標進行

察的實力素養(yǎng)關織與表達實力”

對人力資源需求時間點上的供應打分，這是對每個

系不清楚；（5）“學問面與文化

的結構和數(shù)量、質與需求進行比較,指標進行定量的

沒有駕馭恰當?shù)男摒B(yǎng)”和“對應聘

量進行預料。確定人員在刻畫，完成其次次

面試進程；（6）崗位的認知”。

人力資源需求預質量、數(shù)量、結構量化，即橫向量

對應聘者帶有個所謂標度，即對標

料的方法分兩類:與分布上的不一化。

人偏見。準的外在形式劃

即直覺預料方法樣之處，從而得到（3）是運用了當

分，經常表現(xiàn)為對

（定性預料）和數(shù)純人員需求量。2.設計評分標準量量化。當量量化

素養(yǎng)行為特征或

學方法預料（定量②制定匹配政策高：有個人獨到見是遇到不同類別

表現(xiàn)的范圍、強度

預料）。以確保需求與供解，能從問題產生的對象如何綜合

和頻率的規(guī)定。如

3）人力資源供應應的一樣。這步實的背景、緣由、過的問題下，即不同

題中的“15%”

預料：際是制定各種具程、后果、危害等質的素養(yǎng)測評對

“20%”“25%"o

人力資源供應預體的規(guī)劃和行動方面來分析；提出象須要統(tǒng)一轉換

所謂標記，即對應

料也稱為人員擁方案，保證需求與多種可行的針對的狀況下，對它們

于不同標度（范

有量預料，是人力供應在規(guī)劃各時性措施。進行近似同類同

圍、強度和頻率）

資源預料的又一間點上的匹配。主中：能看到某個方質的量化。在這

的符號表示，通常

個關鍵環(huán)節(jié)，只有要包括：人員配置面的問題和緣由，里，每個應試者屬

用字母（A,B,C

進行人員擁有量支配、人員需求支分析不夠深化、不于不同質的對象，

等）、漢字（甲，

預料并把它與人配、人員供應支夠透徹、不夠全很難干脆比較，所

乙，丙等）或數(shù)字

員需求量相對比配、人員培訓支以須要通過各項

指標的縱向加權，己的實力估計過(4)選擇學員和培訓需求確認的益如何，有助于使

進行量化，就是當高。老師。除普遍輪訓科學性；②培訓支資金得到更加合

量量化。④林浩缺乏感恩之外，參與培訓的配與實際需求的理的配置；④可以

之心，對李先生以學員必需經過適合理連接；③幫助較客觀地評價培

李先生在用人、識

怨報德、目光短當?shù)倪x擇。實現(xiàn)培訓資源的訓者的工作；⑤可

人上發(fā)生了如下

淺、心胸狹窄，可(5)制定培訓支合理配置；④培訓以為管理者決策

失誤：

見他的為人也是配表。制表的目的效果測定的科學供應所需的信息。

①李先生對林浩

有問題的。是明確培訓的內性?？傊?，培訓評估既

的考察不夠全面，

容、時間、地點、其次，在培訓中進可以調整當前的

不夠慎重，就提拔第三章培訓與

方式、要求等，使行評估可以保證：培訓活動，也可以

他;開發(fā)

人一目了然。同時①培訓活動依據(jù)總結閱歷，為完善

②過早地授權給②如何制定企業(yè)

也便于支配企業(yè)支配進行；②培訓以后的培訓活動

林浩，縮短了人才的培訓支配？

其他工作。執(zhí)行狀況的反饋做打算?

培育期。培訓支配必需從

和培訓支配的調

可見李先生沒有企業(yè)戰(zhàn)略動身，滿2.為什么在培訓案例分析1

整；③可以找出培

做到知人善任。足組織與員工兩過程的每個階段(1)對培訓度的

訓的不足，歸納出

(2)林浩存在的方面的要求，考慮都要直視評估問工作評價如下：

教訓，以便改進今

問題如下：企業(yè)資源條件與題L第一，在培訓前沒

后的培訓，同時能

①林浩缺乏人際員工素養(yǎng)基礎，考培訓評估實質上有很好地做培訓

發(fā)覺新的培訓須

溝通實力，在各種慮人才培育的超是企業(yè)組織在員需求分析。

要，從而為下一輪

外交場合得不到前性與培訓效果工培訓過程中，依其次，培訓方法的

的培訓供應重要

志向的敬重。而且的不確定性，確定據(jù)培訓的目的和選擇與培訓目標

依據(jù)；④過程監(jiān)測

在這種狀況下，他職工培訓的目標,要求，運用肯定的應當一樣，應依據(jù)

和評估有助于科

不從自己身上找選擇培訓內容與評估指標和評估公司培訓的須要

學說明培訓的實

緣由，卻認為是其培訓方式。方法，檢查和評定和可能、培訓的內

際效果。

他客觀緣由，沒有(1)落實負責人培訓效果的過程。容以與培訓對象

最終，培訓效果評

自我完善的意識?；蜇撠焼挝?。培訓培訓效果取決于等方面，合理地選

估有助于：①對培

②林浩的心情限支配的制定和實培訓過程中的每擇培訓方法。該案

訓效果進行正確

制實力也不強，某施，關鍵是落實負一步，培訓評估意例中，大多數(shù)采納

合理的推斷，以便

次聚會被冷落，導責人或負責單位。義的體現(xiàn)就來自了講授法，這種方

了解某一項目是

致他干脆找到總(2)確定培訓的于對培訓過程的法比較適合學問

否達到原定的日

裁，要求其提前退目標和內容?？梢匀淘u估。因此，類培訓L對員工的

標和要求；②受訓

休。通過組織分析、工在實施培訓項目行為影響不很干

人學問技術實力

③林浩對自己相作分析、個體分析之前、之中和之后脆，對提高員工工

的提高或行為表

識不客觀，認為自進行。都要考慮評估問作行為實力的幫

現(xiàn)的變更是否干

己比總裁的貢獻(3)選擇適當?shù)念}，即從培訓前、助不大。

脆來自培訓的本

更大，他的心態(tài)是培訓方法。必需依培訓中、培訓后三第三，請外部理論

身；③可以檢查出

有問題的。他不能據(jù)培訓對象的不個階段進行評估。老師講課，簡潔導

培訓的費用效益，

相識到李先生是同，選擇適當?shù)呐嗍紫?，在培訓前進致理論與實際的

評估培訓活動的

一個好總裁，對自訓方法。行評估可保證：①脫節(jié)。

支出與收入的效

2.表1為等級量差距在整個量表于正態(tài)分布，即最2.苛嚴誤差亦稱偏高，而某些人偏

表，表2為名稱量的階梯上都是相好和最差占少數(shù),嚴格、偏緊誤差，低的現(xiàn)象。

表，表3為等距量同的，換句話說,中等一般的或正即評定結果是正克服分布誤差的

表，表4為比率量依據(jù)事物的性質常工作水平的員偏態(tài)分布，也就是最佳方法就是“強

和特點，以與分派工占大多數(shù)。然大多數(shù)員工被評迫分布法”，即將

(1)名稱量表或原則，這時量表的而，在實際活動為不合格或牽強全體員工從優(yōu)到

稱類別量表，它是各個部分的單位中，被考評單位的合格。這種誤差對劣依次排列，然后

量表在測量上一是相等的，但沒有員工往往出現(xiàn)不組織來說，簡潔造按各分數(shù)段的理

種最低的形式，在肯定的零點。聽從正態(tài)分布的成驚慌的組織的論次數(shù)分布分別

這里依據(jù)一般原(4)比率量表是情形，常見的有：氛圍；對個體來賜予相應的評分。

則指派給事物某在量表中測量水寬厚誤差、集中趨說，簡潔增加工作

六、方案設計題

一類別(特征)的平最高的量表，也勢和苛嚴誤差。本壓力，渙散員工的

1.評價方法

數(shù)字或其他標記，被科學家認為是題中，考評人員A士氣和斗志，降低

依據(jù)題目中所要

僅僅是符號或稱較為志向的量表。打分結果均偏高，工作的滿足度，不

評價的實力特點，

呼，沒有任何數(shù)量一個比率量表除犯了寬厚誤差的利于調動業(yè)務骨

本次評估采納無

大小的含義，因此含有類別、等級、錯誤；考評人員B干的主動性、主動

領導小組探討方

用這類數(shù)字表示等距量表的特征的評定結果過于性和創(chuàng)建性。

法。

的量表叫做類別外，還有一個只有集中，犯了集中趨3.中趨勢和中間

2.實施方案。

量表或名稱量表。實際意義的肯定勢的錯誤；考評人傾向亦稱居中趨

(1)前期打算

(2)等級量表亦零點。員C打分結果均勢，即評定結果相

1)編制探討題目

稱位次量表，它和為了保證績效考偏低，犯了苛嚴誤近，都集中在某一

①首先要對所聘

類別量表都是在評標準設計的科差的錯誤。分數(shù)段或全部的

請崗位進行工作

一個分類基礎上學性和有效性，在1.寬厚誤差亦稱員工被評為“一

分析，了解擬任崗

或者說是在一個運用上述任何一寬松誤差,即評定般”，使被考評者

位所需人員應當

變量上對事物進種量表時，都應當結果是負偏態(tài)分全部集中于中間

具備的特點、技

行分類，但是依據(jù)充分相識其性質、布，也就是大多數(shù)水平，或者說是平

能。

事物的特性和分結構和特點，明確員工被評為優(yōu)良。均水平，沒有真正

②依據(jù)上述擬任

類原則，這時量表量表中“數(shù)字”的這樣簡潔使低績體現(xiàn)員工之間的

的特點和技能來

上每一個類別只性質，并依據(jù)績效效的員工滋生某實際績效存在的

進行有關試題的

具有序列性，因而考評的對象和特種僥幸心理，持有差異，這往往是評

收集和編制。探討

指派給每一類別點，以與績效考評“蒙混過關”的心定標準不明確或

題目必需具有爭

的數(shù)字就具有等指標和標準的設態(tài)，不僅不利于組主管在評定工作

辯性，題材要為大

級或序列的特性，計要求，正確地選織的變革和發(fā)展，中的平均心理造

家所熟識，能保證

但不表示數(shù)與數(shù)擇確定適用的測形成狹隘內部愛成的。這種考評結

人人有感可發(fā)，不

之間的差距是相量量表。護主義的錯誤傾果造成果效管理

會誘發(fā)被測評人

等的。向，更不利于促進的扭曲，出現(xiàn)“好

五、圖表分析題的防衛(wèi)心理。

(3)等距量表除個人績效的改進人不好，強人不

從理論上分析，員③對所編制出的

了具有類別和等和提高，特殊簡潔強，弱者不弱”，

工現(xiàn)職的工作表備選答案進行甄

級量表的性質外，使那些業(yè)績優(yōu)秀某些人考評結果

現(xiàn)和績效應聽從別、篩選，確定出

它要求肯定數(shù)量的員工受到損害。

最符合本崗位工間也要相應的加①探討小組的人然也會出現(xiàn)有的重系數(shù)，計算得出

作特點的題目，對減）°數(shù)一般在6?9小組無法達成一應試者的綜合得

其進行檢驗、修4）對考官的培訓人。為被評價者分樣看法的狀況）。分。對于不同評分

正。在評分前，先應選組時應將競聘同③評分者的視察者的測評結果可

2）設計評分表定參與評分的考一崗位的應聘者要點包括：以用求平均值的

評分表包括評分官，沒有閱歷的評支配在同一小組,發(fā)言內容,應聘者方法進行排序，或

標準與評分范圍。分者必需接受人以利于相互比較,說了些什么？發(fā)言者不對自己從前

評分標準是對各事選拔專家或者也保證相對公允的形式和特點，應的評分做任何修

測評實力指標進心理學家的系統(tǒng)性。聘者是怎么說的？改，而是通過探討

行表述，評分范圍培訓，深化理解無②要盡量使同一發(fā)言的影響。探討再次對每位被測

是給出各測評實領導小組探討的小組的成員保持者的發(fā)言對整個評者做出一個整

力指標在總分中視察方式、評分方生疏的狀態(tài)。探討的進程產生體的評價，重新計

的權重和具體分法等，必要時還要⑵具體實施階段了哪些作用？算得分。

值，與該實力優(yōu)、進行模擬評分練1）宣讀指導語④在考試完畢后，3）最終，依據(jù)評定

良、中、差四個等習。駕馭本次評分①主考官向應試由考官收回應試看法和綜合得分

級的評分區(qū)間。設的規(guī)則、各測評指者宣讀無領導小案例稿和發(fā)放的形成最終的綜合

計評分表時確定標與評分標準。組探討測試的指白紙，以防案例擴評定錄用結果與

測評實力指標是5）選定場地導語，介紹探討題散。最終主考官報告，說明每個被

重點。①無領導小組探的背景資料、探討宣布考試結束，考測評者的具體表

①應從崗位分析討的考場環(huán)境要步驟和探討要求。生可在一兩個星現(xiàn)、最終錄用結

中提取特定的評滿足寧靜、寬敞、②主考官要運用期內得知考試結果、自己的建議

價指標。光明等條件。規(guī)范的指導用語,果。等。

②評價指標不能②考桌一般排成指導用語的內容⑶評價與總結

第五章薪酬管

太多、太困難，通圓形或方形，相互包括每組所要完1）在探討過程中,

理

常應將評價指標之間彼此能看到。成的任務、時間以考官應當著重評

1.薪酬調查的作

限制在1。個以③座位的支配無與留意事項。估被評價者以下

用如下:

內。主次之分，由被測2）探討階段幾方面的表現(xiàn)：

⑴為企業(yè)調整員

③確定各實力指評者在考前以抽①考官宣讀完指①參與程度。

工的薪酬水平供

標在整個實力指簽的方式確定座導語后一般不做②影響力。

應依據(jù)。

標中的權重以與位依次。任何發(fā)言。③決策程序。

⑵為企業(yè)調整員

其所占分數(shù)，然后④考官的座位支接著進入集體探④任務完成狀況。

工的薪酬制度奠

依據(jù)優(yōu)良中差四配在易于視察到討時間，一切活動⑤團隊氛圍和成

定依據(jù)。

等級安排分值。全部被測評者的都由被測評小組員共鳴感。

⑶有助于駕馭薪

3）編制計時表位置，考官和被評成員自己確定，評2）通過評分探討

酬管理的新變更

無領導小組探討價者應當保持肯價者要做的就是會，評分者能夠對

和新趨勢。

假如被測評者人定的距離，以減視察各成員，并在應聘者形成清楚、

（4）有利于限制勞

數(shù)為7人左右，探輕應聘者的心理視察表上對每個完整的評價，針對

動力成本,增加企

討時間一般限制壓力。項目進行評分。各測評指標進行

業(yè)競爭力。

在一個半小時以6）確定探討小組②探討最終必需評分。然后結合具

內（人數(shù)加減則時達成一樣看法（當體的測評維度權

2.工作崗位橫向企業(yè)崗位進行科資制，如一崗一薪倡實施“市場化工提成工資：以產品

分類的原則如下:學的設計和改進。制、一崗多薪制；資安排制度”。銷售額為基礎按

（1）崗位分類的層（2）對管理崗位崗位薪點工資制。（3）公司對市場部、產品投放市場的

次宜少不宜多。進行科學的橫向（2）技能工資制，銷售部各職位實時間，實行遞增方

⑵干脆生產人員分類。在將管理人包括：技術工資、行同等競爭、擇優(yōu)式計提，1?6月

崗位的分類應依員崗位劃分為若實力工資。上崗。為銷售額的8%。,

據(jù)企業(yè)的勞動分干中或小類的過（3）績效工資制,⑷公司一線部門以后每6個月遞

工與協(xié)作的性質程中，應充分體現(xiàn)包括：計件工資、（研發(fā)部、市場減1個點。最終限

與特點來確定；而分類管理的原則,傭金制。部、銷售部）人員制在。.5%。。

管理人員崗位的將企業(yè)單位管理（4）組合工資制，工資調整后由三（5）以上三部門

分類則應以它們崗位劃分為管理即上述工資制度部分構成：市場工負責人不參與內

具體的職能來劃類、技術類、事務中的若干項組合資+提成工資+津部安排，公司對其

分。類等多個中類之在一起的工資制貼。實行年金安排方

⑶大類、小類的數(shù)后，再細分為若干度。①市場部和銷售式。

目多少與劃分的小類，并在每一職部人員工資構成:3.可能出現(xiàn)的問

四、案例分析

粗細程度有關，在系建立相應的崗市場工資：（本地題與對策

1.策略

分類的粗細方面,位評價指標體系區(qū)）同類人員平均（1）市場工資不

A公司新的薪酬

應以好用為第一和評價標準。工資水平的能精確了解，定位