組織管理與變革■提升組織執(zhí)行能力

第一講新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（一）

認(rèn)識環(huán)境

（一）'、管理解剖〃的含義

一位職業(yè)的管理顧問就是一位管理內(nèi)科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓(xùn)服務(wù)和管理

咨詢過程中，我們就應(yīng)該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問題、發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是還可以為

客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。

所以我們始終希望在組織管理與變革的過程中，能夠提供給大家一個解決的方案。

培訓(xùn)與顧問服務(wù)類似外科醫(yī)生

》邏輯性

＞系統(tǒng)性

A解剖以洞察實況

圖1-1培訓(xùn)和顧問服務(wù)類似外科醫(yī)生

【案例】

很多男士在周六、周日會售女朋友去公園或者是逛街。而陪女朋友逛街時，男士們往往都會有相同的

感受：

一是每當(dāng)男士們將疲力弱的時候，女朋友卻總是興致勃勃的要求繼續(xù)去逛下一個商場，這讓男士們感

覺比較累；另外一個感受就是比較煩、比較無聊，因為通常女朋友買衣服的時候總是挑，最起碼得挑十套

衣服以后，才又回頭去買第一會。

總的來說和女朋友逛街的話，男士們首先是感覺累，然后是煩，甚至?xí)l(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個人轉(zhuǎn)著

轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了，讓女朋友一個人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。

那么，為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？

原因可能是他們溝通出現(xiàn)問題了，也可能是由于男士們沒有冕在女朋友的立場上去思考她切實宓名的

是什么；另外，從一個男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。

我們分析一下更深層的原因，首先因為逛街是沒有目標(biāo)的；還有一個，沒有有效的控制。那么在這個

過程中我們發(fā)現(xiàn)，女人解釋這個''選"字很有意思，女人在前面發(fā)狂地走，男人在后面走得發(fā)狂，這就是

逛街。

只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，管理當(dāng)中的問題都會迎刃而解。所以我們的

工作實際上就像醫(yī)生一樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問題無限地進(jìn)行細(xì)分，最

終找到癥結(jié)所在。

下面我們用邏輯的方法來推理一下''向盲人推銷手電筒〃的工作。首先，我們看到''手

電簡〃的功能是照明，而照明和盲人之間好像是沒有邏輯關(guān)聯(lián)的。但是仔細(xì)進(jìn)行分析，就

會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：如果晚上盲人在大街上走路的時候，打開手電筒，就可以提供光亮給別

人，而當(dāng)別人看到光亮的時候，就會給盲人提供更多的行走安全，這樣，我們就找到了問

題的答案。

(-)新經(jīng)濟(jì)因素

要想把新經(jīng)濟(jì)因素進(jìn)行解剖，首先要對環(huán)境進(jìn)行分析，因為脫離了環(huán)境去談組織管理

和組織變革往往是無效的，

下面，我們就來分析一下現(xiàn)在所面臨的這個新環(huán)境，分析它有怎樣的特征，這種特征

是通過什么樣的現(xiàn)象來得以體現(xiàn)的。

1.''速度〃概念

我們現(xiàn)在每天都能感覺到太多的變化，'、速度〃已經(jīng)成了這個時代的特點。在''速度〃

的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會使企業(yè)措手不及。

【案例】

一家國際知名IT企業(yè)的CEO某次在國外出差，他給公司的中國市場總監(jiān)發(fā)了一封E-mail,讓其就中

國市場未來三個月的市場走勢做一個報告。3天之后，他接到了這個總監(jiān)的E-mail,告訴他完成了報告。

幾天后，CEO從國外飛到中國表，把這個總監(jiān)叫到辦公室，將其婚危了。什么原因呢，因為他從報告中看

出，這個總監(jiān)沒有''速度"的概念。

，環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及

比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機(jī)、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來越短，這就是最

有效的一個例證。

，手機(jī)的款式與功能不斷更新，設(shè)計者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑

愛因斯坦有這樣一句話，他說''想像力比知識更加重要〃，所以當(dāng)我們看到環(huán)境的特點

是全新的，就是因為這個''速度〃的因素。

2.''變化〃概念

這是一個充滿變化的時代，大家可以看一些指標(biāo)：十年彈指一揮間，65種語言消失了，

地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從

未停止。

十年彈指一揮間

＞65種語言消失

＞科學(xué)家發(fā)現(xiàn)了12866顆小行星

＞地球上新出生了3億人

＞熱帶雨林減少了607000平方公里

＞元首們簽署了6035項外交備忘錄

＞互聯(lián)網(wǎng)用戶增長了270倍

＞5670003只流浪狗找到了家

＞喬丹3次復(fù)出

＞人們喝掉了70000億罐碳酸飲料

＞96354426對男女結(jié)婚

＞25457998對男女離婚……

圖1-2“變化”的現(xiàn)象

3.時間的壓力

當(dāng)然，我們面臨更多的是時間的壓力。

比如，一年有365天，但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時候，一個網(wǎng)年

的定義是35天，這說明：速度的壓力帶給我們的是非常現(xiàn)實的一種現(xiàn)象。

【案例】

麥肯錫公司的一項調(diào)查得到了這樣一個結(jié)論：同樣的一個產(chǎn)品，如果它比原有的計劃推遲6個月上市，

那么它能夠獲得的利澗比原來期望的利澗要減少33、；而如果它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來

的高50%,那么它投入市場之后，能夠獲得的利潤比期望的利潤僅僅減少了4%。4$和33$之間的一個差距，

就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時間的壓力，是一個速度的概念。

4.變化的速度

杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨等很多管理大師，都在用自己的語言闡述我們面對的新環(huán)境。

例如，比爾?蓋茨曾總結(jié)說：在這個時代當(dāng)中，我們所感受到的是一個數(shù)字信息速度

的增加，企業(yè)在未來10年的變化，將超過過去50年變化的總和。

適應(yīng)環(huán)境

（一）企業(yè)要改變自身

1.新環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

我們看到，在變化當(dāng)中有很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨發(fā)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚

至已經(jīng)消亡了，安然、世界電信、GlobalCrossing,安達(dá)信等著名公司紛紛隕落，當(dāng)然中

國這樣的企業(yè)就更多了。《財富雜志》甚至有這樣的感嘆：如果世界照這樣的模式變化下去

的話，500強的排名就會變得越來越困難了。

那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)，在接受著新H勺管理思想和管理理念的過程中，

卻有很多人失敗了呢？

，首先是因為很多企業(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力

，其次是企業(yè)內(nèi)部沒有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負(fù)和傲慢

2.研究成功企業(yè)

我們同樣看到，面對同樣變化的這樣一個環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升。

【案例】

百年奔馳

1926年，基于一個歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。

在成立之后，奔馳公司首先打出來的是''安全〃牌一奔她很安全；接下來打的是''環(huán)保”牌，還是基于

對壞境的適應(yīng)。

后來，奔她公司在全世界重金懸賞那些能夠發(fā)現(xiàn)奔地汽車故障的人，其實這時它打的是''質(zhì)量"牌。

這一系列的發(fā)展軌跡告訴我們：企業(yè)要始終對環(huán)境進(jìn)行跟蹤，對環(huán)境進(jìn)行解剖，以及對環(huán)境保持適應(yīng)

性。

3.美國企業(yè)的發(fā)展

，第一代

第一代是所謂的強盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯?卡內(nèi)基和J?p?摩根等一批人，

他們從19世紀(jì)末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國，創(chuàng)造了大眾市

場，他們使美國的生產(chǎn)力超過英國。

，第二代

第二代的代表是創(chuàng)造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利?福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯?沃森、通用汽車

的管理者阿爾弗雷德?斯隆、時代出版公司創(chuàng)辦人亨利?魯斯等等。

這一代商業(yè)領(lǐng)袖在''強盜資本家〃的基礎(chǔ)上，使公司成為美國最偉大的機(jī)構(gòu)。他們的事

業(yè)在1920—1960年中達(dá)到頂峰，而這一段時間正是美國變成世界第一強國的過程，是他們

締造了''美國世紀(jì)〃。

，第三代

第三代則是英特爾的創(chuàng)造者羅伯特?諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯?沃森、花旗

銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特?瑞斯頓、《紐約時報》的發(fā)行人阿森蘇?茲范格等，他們繼續(xù)著美國

的商業(yè)傳奇，并開始在信息革命領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新，他們試圖將美國拉入一個新時代。

，第四代

第四代商業(yè)精英是比爾?蓋茨、麥克?戴爾、拉里?埃里森、杰夫?貝索斯?！度A盛頓郵

報》的記者稱他們是'、新帝國主義者〃，他們創(chuàng)造了一個數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國的

疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入II。

【案例】

英國大學(xué)的看門人

在英國一所世界知名大學(xué)的商學(xué)院里有一個看門的老人，他工作了二十多年，非常認(rèn)真，挽技業(yè)業(yè)。

有一天，學(xué)校新調(diào)來一住校長，校長在上任的當(dāng)天晚上到學(xué)校里四處巡祝。他轉(zhuǎn)到校門口的時候，就

走進(jìn)門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長就問他說：''老先生，你為什么不看看書?？桑俊?/p>

老人回答說：'、哎嘴，我不識字啊?！比缓筮@位校長就走了。

第二天，校長召開校委會，他與其他的管理者講：''我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門人

竟然是一個白丁，字都不認(rèn)識，多么羞恥啊?！庇谑切ｉL把看門人解雇了。

老人就這樣被解雇了，他被解雇之后感到非常郁悶，就在學(xué)校門外的一條大街上溜達(dá)。在溜達(dá)的過程

中，他突然想抽支煙，于是他就到商店里去買煙，卻發(fā)現(xiàn)商店都沒有煙賣，這個時候他突然有了靈感一

要■開個煙鋪。

他把所有的積蓄都拿出來，在學(xué)校門外的大街上開了一個煙錦。沒有想到的是，生意非常紅火，很短

的時間老人就發(fā)財了，他去銀行存錢，銀行都把他視為VIP用戶，對他熱情服務(wù)。在給老人辦完了手續(xù)之

后，銀行要求他在存單上簽字，這時老人說了一句非常耐人尋味的話：''我不識字，如果我識字的話，我

今天還是一個看門的。〃

這個故事告訴我們：在面臨一個新的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境時，企業(yè)家和專家之間不應(yīng)互相瞧

不起、互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己,從而

拯救自己。

洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：''我如果更有知識的話，就會在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)

中抓住更多的機(jī)會、獲得更大的成功。〃學(xué)業(yè)未成令他感到非常遺憾，于是他捐助了芝加

哥大學(xué)，這就是尊重知識、尊重專家的作法。

如果我們不改變，

就不能拯救自己。

-H.E.福斯迪克

圖1-3企業(yè)要改變自身

上面我們講到要認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)發(fā)展的歷程和管

理的變化。

第二講新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（二）

（-）管理行動的變化

1.戰(zhàn)略重點的變化

，60年代

在20世紀(jì)60年代，多數(shù)企業(yè)謀求的是''效率〃，組織管理的核心是要有效率。

?70年代

在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點增加了一個要素，就是''質(zhì)量〃，要爭做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

，80年代

在80年代，企業(yè)強調(diào)''柔性〃，要做靈活的、柔性的企業(yè)，這個時候企業(yè)強調(diào)更多的

是生產(chǎn)線的管理。

，90年代

在90年代，企業(yè)面臨的是''創(chuàng)新〃，重點在于產(chǎn)品和服務(wù)的''獨特性〃。

，2000年

2000年的企業(yè)，強調(diào)更多的是''應(yīng)變〃。在這個過程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，所以當(dāng)

探討組織的管理與變革的時候，各企業(yè)必須認(rèn)識到自身是否具有環(huán)境適應(yīng)性。

，2010年

我們預(yù)測到2010年，甚至在更短的時間內(nèi)，企業(yè)需要關(guān)注的是''信譽〃，競爭的焦點

將是品牌。

以上就是企業(yè)發(fā)展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密

不可分的關(guān)系。

【案例】

研發(fā)人員經(jīng)常講：''如果我們的客戶愿意多給我一點錢、愿意多給我一點時間，我可以為他設(shè)計出全

世界最好的產(chǎn)品?！?/p>

實際上，我們總是認(rèn)為自己設(shè)計的產(chǎn)品是最好的。我們的組織都在思考客戶需要什么，為客戶設(shè)計一

個很好的產(chǎn)品，然后想辦法把這個產(chǎn)品賣給客戶?？墒?，在這個過程中經(jīng)常會發(fā)生問題：就是我們認(rèn)為最

好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。什么原因呢？就是我們沒有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。過去我們

是''為客戶設(shè)計“，而今天我們要調(diào)整為''同客戶設(shè)計“，強調(diào)與客戶之間的溝通，即在交流的基礎(chǔ)上去設(shè)

計滿足顧客需求的產(chǎn)品C

還有的人提出了更好的觀點，'、由客戶設(shè)計“：客戶比我們更是專家，因為他們面臨太多的選擇,信

息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的判斷力。那么如果我們的管理行為能夠從''為

客戶設(shè)計〃，變成''同客戶設(shè)計〃和''由客戶設(shè)計“，那么我們應(yīng)該會得到一個更大的提升，這是一個方面。

另一方面，我們過去一直認(rèn)為是在為他人工作，給老板干活。給某個組織干活，就是很簡單的應(yīng)傭關(guān)

系。我干活拿報酬，其他的對我來講都不重要。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，我們是在''同他人工作“而不

是''為我們不再是通過別人的勞動獲得自己的成功，而是通過別人的成功，實現(xiàn)自己的成功。在團(tuán)隊

當(dāng)中每一個角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。

2.管理模式的變化

企業(yè)的管理模式也在發(fā)生著變化：

，從應(yīng)變到創(chuàng)新

，要實現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本

，如何去擁有能夠創(chuàng)新和應(yīng)變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機(jī)制，這乜是

組織管理的核心

3.組織方式的變化

同樣我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。過去是分散的，繼而強調(diào)團(tuán)隊

的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作。

【案例】

我曾經(jīng)在一家企業(yè)與員工做過這樣一個小小的練習(xí)：我給大簍3分鐘的時間，請大家思考一下，在你

的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作是可以完全自己獨立完成的。3分鐘之后，我得到的答案

是：好像沒有。這說明團(tuán)隊協(xié)作在我們的組織管理過程當(dāng)中變得越來越重要。

4.處理問題的方式的變化

過去，企業(yè)在面臨發(fā)展問題的時候，總是希望不要被別人知道，認(rèn)為這樣會人心渙散；

后來我們發(fā)現(xiàn)，其實這樣做是不對的，我們應(yīng)該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來，我們希望能

夠讓大家同舟共濟(jì)，群策群力。

那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環(huán)境的適應(yīng)性，我們對新環(huán)境的認(rèn)

識是根本。

管理行動的變化

＞戰(zhàn)略重點價格一質(zhì)量一時間一信譽

＞管理模式應(yīng)變一創(chuàng)新一人力資本一機(jī)制

A組織方式分散一團(tuán)隊一協(xié)作

A面對問題保密一公開一群策群力

圖1-4管理行動的變化

(=)組織建設(shè)的變化

在管理變化的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的組織建設(shè)也進(jìn)行了有效的調(diào)整。

1.從''層次狀〃到''網(wǎng)絡(luò)狀〃

過去，組織結(jié)構(gòu)圖都是層次分明的，我們稱之為'、管理的層次〃與''管理的幅度〃：現(xiàn)在.

我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結(jié)構(gòu)是多元化的，是--種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉。

2.從''規(guī)章制度〃到''自由創(chuàng)造〃

很多企業(yè)一直強調(diào)制度的建設(shè)，他們認(rèn)為，如果要有效實現(xiàn)組織的管理，就要建立一

套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，非常多，非常豐富。

但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象。

【案例】

有的企業(yè)在非常大的辦公室里，設(shè)置了一個開放式的角，就好像咖啡廳的一個房間。如果員工在工作

的時候，突然不想工作或者覺得很累，就可以到這個空間里來放松自己，他可以在這里喝茶、喝咖啡，可

以在這里休息，一直到自己認(rèn)為可以進(jìn)入狀態(tài)的時候，再返回到工作崗位上耒。也就是說，企業(yè)已經(jīng)不再

僅僅依靠員工在工作相位的時間，而是更多地面向員工的工作效率和結(jié)果。

3.從''權(quán)威〃到''機(jī)制"

，過去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹立''權(quán)威”

在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹立的都是權(quán)威，誰是這個領(lǐng)域的專長，我們就

要聽從于誰。

，今天，機(jī)制在變化

現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個靈活的機(jī)制。比如大家在總結(jié)工作時，一個部門可能

有10個人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個人的角度不一樣，因此就會形成一個

有效的、靈活的機(jī)制。

4.從''大穩(wěn)〃到''小靈活〃

，過去，我們經(jīng)營企業(yè)總是希望企業(yè)發(fā)展得越大越好

過去，很多企業(yè)會非常驕傲地說自己的廠房多大，占地面積多大，員工數(shù)量多少，生

產(chǎn)線只要一按按鈕，出來的就是多少萬個產(chǎn)品等。

，現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠''大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了

【案例】

比如生產(chǎn)之的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會生產(chǎn)出60萬枝筆。

可是現(xiàn)在企業(yè)面臨三個客戶。第一個客戶說，''我要6萬枝，筆的這個地方不要黑顏也，而要紅領(lǐng)包

的〃；另一個客戶說，'、我要十萬枝，我要求這個地方不是紅顏色的，而是鞋顏色的〃：第三個客戶甚至說，

''我不要這個爸帽”。

當(dāng)我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時候，我們就要考慮，企業(yè)的內(nèi)部組織能不能適應(yīng)？

我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這都是組織建設(shè)的一個變化。

5.從''穩(wěn)定發(fā)展〃到''響應(yīng)變化〃

，過去一直強調(diào)企業(yè)要有穩(wěn)定的發(fā)展，要以不變應(yīng)萬變

，現(xiàn)在我們開始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化

6.從''個人的沖突與競爭〃到''共同的組織目標(biāo)〃

，過去，在一個團(tuán)隊或組織當(dāng)中，個人之間的沖突與競爭是普遍存在的

，現(xiàn)在,當(dāng)企業(yè)變?yōu)殚_放的時候，我們的文化不再是麻將文化,而更多的是足球文

化，團(tuán)隊的文化，我們要完成的是共同的目標(biāo)

組織管理與變革的根本點和核心

當(dāng)面臨變革的時候，當(dāng)認(rèn)識到變革的時候，我們需要：

，對環(huán)境的認(rèn)識

，對環(huán)境的解剖

，探索在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過有效的管理、有效的設(shè)計、有效的人力資源

的勝任力，來適應(yīng)這樣一種變化的環(huán)境

達(dá)爾文在進(jìn)化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，

也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。所以，組織管理、組織變革的一個

根本核心，就是要'、適應(yīng)〃。

1.對環(huán)境的認(rèn)識

全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要動力來自于企業(yè)思想的進(jìn)步，而不

同時期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。

【案例】

這個故事是祓新聞媒體刊發(fā)出來的其實事件。

故事發(fā)生在2002年，在安徽的一個地區(qū)，大概晚上9點多鐘的時候，有一戶人家，丈夫、妻子、兒

子一家三口，劃一個小帆船出去捕蝦。在捕蝦的過程當(dāng)中，天氣突然發(fā)生了變化，狂風(fēng)暴雨，電閃雷嗚，

小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，丈夫反應(yīng)很快，他趕緊抓到一塊小木板，右手搭到這個木板

上把他三歲的兒子托若，左手抓著他的愛人逃生，可是游了兩百米，他游不動了，這個時候，他面臨一個

問題，先救誰？他回頭看了看他的愛人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。

妾子漂到下游之后，被別人救了過來。后來她回到家里，一家三口團(tuán)圓了。當(dāng)這個故事被媒體刊發(fā)之

后，引起了社會廣泛的關(guān)注，大家都開始熱烈地討論應(yīng)該先救誰的問題。

有的人說應(yīng)該先救老婆，因為''留得青山在，不怕沒柴燒〃，老婆還可以再生孩子；又有人說應(yīng)該先

救兒子，因為兒子是自己家的，老婆是別人家的；還有的人說要看當(dāng)時的情況，看誰生還的可能性比較大。

那么我們現(xiàn)在來將這個故事進(jìn)行解剖，救兒子，救老婆，是什么影響了我們先救誰這樣的行為呢？我

們深層次地去想一想，根本影響我們選擇的是什么？是觀念。

2.對環(huán)境的解剖

，優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因為今天是信息時代，大家共享的信息基本

上是相同的。在這個過程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，這種非常符合潮

流的戰(zhàn)略，不一定能變成現(xiàn)實。

，執(zhí)行能力的根本是對環(huán)境的解剖

那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過一種有

效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對環(huán)境、

對客戶的解剖。

3.探索如何適應(yīng)變化

''變〃的根本是什么？不是為了變而變，是為了去適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)客戶、適應(yīng)競爭。下

面,我們看看客戶發(fā)生了什么變化，對我們有什么樣的要求：

，客戶關(guān)心的第一個因素是價格

，其次是質(zhì)量

，接下來是服務(wù)

，接下來會要求''及時性〃

，當(dāng)我們能夠滿足及時性的時候，客戶又要求''個性化〃，即客戶要求某個產(chǎn)品是專

門給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的

，當(dāng)這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌

，最后，客戶要求我們成為伙伴

客戶在新的環(huán)境當(dāng)中，知識的提升、選擇的增加，以及客戶對我們的認(rèn)識和對我們要

求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡單

的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系。

【自檢1-1]

請您思考一下：在過去兩年中，你認(rèn)為什么是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實？

第三講組織管理與組織變革（一）

管理的使命

前面對環(huán)境進(jìn)行了解剖，現(xiàn)在來看一下管理者對自身管理使命的解剖。

前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，其實，在組織管理

的過程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個非常重要的要素。

1.文化要素

簡單地說，文化就是''為什么人們的行為會如此〃。

北方人和南方人有著文化上的差別。比如，北方人去南方的時候會看到：原來南方人

是這樣喝酒的，是這樣請客的，南方人的婚禮是晚上舉行的：南方人到北方也會看到北方

人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。

同樣，在不同的企業(yè)、組織當(dāng)中，員工的做法也是不同的，他們的行為指導(dǎo)也不一樣，

這也是文化異同。

2.價值觀

價值觀就是對于一個人或企業(yè)來說最重要的東西。

，人的價值觀

【案例】

人的價值觀不同

對一個人來講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？

在新加坡，面對這樣一個問題，大多數(shù)的人會回答：國家。

在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。

日本的回答則是：我的公司。

在中國得到的答案是多樣的，比如健康的身體、穩(wěn)定的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成功

的事業(yè)等。

，企業(yè)價值觀

在組織管理過程中，管理者有一項很重要的使命一引導(dǎo)并締造組織的價值觀，那對于

組織什么是最重要的呢？答案有兩個：企業(yè)的價值觀和企業(yè)的品牌。

3.從''文化〃和''價值觀〃角度剖析管理使命

當(dāng)我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當(dāng)中的使命時，我們需要從這兩個方

面來進(jìn)行剖析

【案例】

三個和尚三個廟

過去我們經(jīng)常說''一個和尚擔(dān)水吃，兩個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃”?，F(xiàn)在，情況發(fā)生了很大的

變化，有人去了三個寺廟進(jìn)行實地考查，發(fā)現(xiàn)了以下的現(xiàn)象。

在第一個寺廟里，三個和尚坐到一起商量，說：''我們要吃水，怎么辦呢？〃有人說：''這個簡單，山

上有一段路，我們?nèi)齻€人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪流擔(dān)水?！卑凑者@樣的辦法，他們的水缸

是滿的。這是一種管理方法。

在第二個廟，住持說了算。他把三個和尚叫到一起，對他們講：''要把缸里的水挑滿，三個人誰挑得

最多，晚上吃飯有菜、有慢頭；堆桃得最少，晚上只能喝湯?！庇谑侨齻€人爭先恐后，很快水缸就滿了。

到了第三個廟，同樣是三個扁尚坐下來商量.有一個和尚說：''本山里而什么最豐富啊？竹子，戊們

把竹子都砍下來連結(jié)起來，前將做一個很大的極口，一個人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，

流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，這樣還有一個人沒事，大家可以輪流睡大覺。〃

這些都是管理方法，他們都實現(xiàn)了自己的目標(biāo)，都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正

是來自于他們想要創(chuàng)建的文化和他們的價值觀。

管理的變革

(-)理論與實踐相結(jié)合

1.不能過于相信自己的經(jīng)驗

很多人在組織管理的過程以及組織管理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗，即使環(huán)

境變了也不肯改變。

比如某包工頭認(rèn)為給別人蓋樓時，別人賺得比自己還多，于是就開始從事房產(chǎn)。成為

房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認(rèn)為自己還可以再做物業(yè)管理。從事了物業(yè)管理之后，又覺得還可

以經(jīng)營建筑材料。也就是說，通常我們都是沿著一個思路去思考問題，絕對不從事自己沒

有經(jīng)驗的行業(yè)，或者自己感覺上沒有經(jīng)驗的事情。

【案例】

某研究所有一個所長和一個副所長，還有一個新來的研究員。所長在研究所工作得比較早，他是大專

學(xué)歷，副所長是本科學(xué)歷，新分來的研究員是博士學(xué)位，是這個斫究所里學(xué)位最高的。

星期六，他們?nèi)齻€人一起去釣魚。所長與副所長基本上每周都要去釣魚，出于對博士的尊重，就帶他

一起去釣魚。

大概過了一個小時，所長要上洗手間，只見這位所長就像金臨式俠小說里面的俠客一樣，踏著水就到

了對面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會兒，輪到副所長了，也是一樣噠噠噠地過

去，噠噠噠跑回來。博士研究員坐不住了，他心里想''他倆一個是大本，一個是大專，都能輕功過去，那

以我來講更應(yīng)該是沒有問題了“，旭到返史他就站起來，大步瀟用地就往湖面上卷，剛一起步，就一下掉

進(jìn)水里去了。

所長和副所長趕緊把他撈上來，這個研究員很困惑，他問這個所長：''你們都能過去，為什么我過不

去花？”

所長說：''當(dāng)初建這個湖的時候我們是參與了的，當(dāng)時在這個湖底打了好多木樁，我們都如道木樁的

位置在哪里，你新來的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問呢？”這個博士非常慚愧。

2.管理不是純理論的東西

我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)認(rèn)識了環(huán)境，具備了新的觀念，想要發(fā)展的時候，卻

苦于沒有知識。那到底怎么辦呢？

，中國很多企業(yè)非常依賴專家

在中國具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒有學(xué)問，因此要聽大師或?qū)＜业摹?/p>

，專家的理論與實際的組織之間會有隔閡

如果企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己怎么管理、怎么變革，這時我們會發(fā)

現(xiàn)兩者之間存在著?定的隔閡和距離，這也說明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理

論的。

（二）正確理解管理

上面我們說：要實現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗和感覺，而要把經(jīng)驗和知識兩者有

效地結(jié)合起來。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來，找到我們作為管理者在組織管理與變

革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？

1.管理者首先要認(rèn)識到，自己不能成為哥倫布

分析一下哥倫布的行為，有三個特點：

，出發(fā)的時候不知道到哪里

，到達(dá)之后不知道做什么，不知道是留下來傳播文化還是開發(fā)資源

，最可怕的是他回來之后不知道自己到過哪

2.管理者應(yīng)該怎樣做

如果說哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？

，做正確的事

，正確地做事

，把這兩者結(jié)合起來：即作為管理者要進(jìn)行分析，分析什么是正確的事，如何正確

地做事

（三）現(xiàn)代管理VS傳統(tǒng)管理

我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對比。

1.產(chǎn)品需求不同

，傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的

在傳統(tǒng)的管理過程當(dāng)中，更多的是面對重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。

，現(xiàn)代管理：產(chǎn)品講求個性

在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強調(diào)個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化

的需求，這就使企業(yè)管理的行為面臨獨一無二的任務(wù)。

2.管理核心不同

，傳統(tǒng)管理：面向職能

在過去的傳統(tǒng)管理過程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進(jìn)行分配，所以管理的核

心是面向職能。

，現(xiàn)代管理：面向成果

今天，對于管理，我們更多地要求面向成果，而這個成果不是以某一個職能、功能為

導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。

每一個獨立的、個性化的顧客需求，都要求我們在組織當(dāng)中進(jìn)行一次多部門的全員協(xié)

助過程，這個過程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個客戶所描述的成果。

【案例】

某小型公司有兩個部門，總經(jīng)理的目標(biāo)是今年完成100萬元的收入，他把這個任務(wù)進(jìn)行分解，A部門

50萬，B部門50萬，是不是到了年底100萬元的收入就實現(xiàn)了呢？事實并非如此，因為環(huán)境充滿了變化。

3.管理目標(biāo)不同

，傳統(tǒng)管理：單一目標(biāo)

在傳統(tǒng)的管理過程中，目標(biāo)往往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自

己的職能就可以了。

，現(xiàn)代管理：多個FI標(biāo)

在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是''多目標(biāo)的沖突〃。

員工既要實現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。既要滿足客戶、滿足上

司，還要滿足自己、滿足同事。所以在這個過程中，現(xiàn)代管理更多的是強調(diào)一種''綜合平

衡〃。

【案例】

在上個世紀(jì)，我們非常崇拜的是什幺？英雄。

大家都喜歡看好萊塢的電影，例如《真實的謊言》，電彩一開場就是宏大的場面，犯罪分子到處肄虐，

這個時候，觀眾就會產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿羞槍、

坐著直升飛機(jī)就來了，噠噠噠一頓掃射、一場搏斗，所有人和事君轉(zhuǎn)危為安，他很瀟灑地走了，人們留下

來收拾爛揶子，繼續(xù)新的平珞生活。

過去的管理主張個人英雄主義。而今天，如果組織里來了一個''空降兵〃，對于這個組

織來講，往往會形成一個比原子彈還要強大的威懾力，它會對組織內(nèi)部人員的主觀能動性

的激發(fā)造成巨大的壓力。

4.工作界限發(fā)生變化

，傳統(tǒng)管理：界限分明

傳統(tǒng)的管理過程是面向職能的，工作管理過程中都有一個很明確的界限，什么工作由

誰來做，都界定得很清楚，

，現(xiàn)代管理：動態(tài)管理

今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動態(tài)的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天

這個角色是你，明天那個角色就換成另一個人。

【自檢2-1】

比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請問當(dāng)您看到這個現(xiàn)象的時候，該怎么辦

呢？是去替他干，還是視而不見呢？為什么？

5.管理的依據(jù)發(fā)生了變化

，傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗

在傳統(tǒng)的組織管理過程中，更多強調(diào)的是依賴經(jīng)驗，是做過的或是感覺理解的事情。

，現(xiàn)代管理：依據(jù)知識

而現(xiàn)代管理更多強調(diào)的是要依據(jù)知識來創(chuàng)新。

第四講組織管理與組織變革（二）

（四）管理風(fēng)格：上尉與旗桿的故事

當(dāng)我們理解、分析了現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的區(qū)別后，可以聯(lián)想到很多現(xiàn)實管理工

作中的例子。

【案例】

上尉與旗桿

上級安排一個上尉必須要下午1點鐘在大營的門口裝起三個旗桿，上尉為完成這項工作，出現(xiàn)了三種

方案的同一結(jié)果：

第一種方案：上尉把大家都召集起來共同從事這項工作，由上尉來分配工作，每個人都要服從上尉的

統(tǒng)一指揮。

第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個人都發(fā)表芻己的意見，提出自己的方案。

第三種方案：上尉找了一個助手，把任務(wù)交給助手去安排。

這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別，

（五）管理規(guī)劃：挖井的故事

我們既要知道為什么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方。

【案例】

南5和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天旦晨都到山下挑水，天夭都可以見面，他

們隨著一條河，互相打一個招呼，十年如一日，成為了朋友。

但是最近，南］的和尚連續(xù)好兒天都沒有看到北山的和尚，開始的時候，他想可能北山的和尚生病了，

可是很多天過去了，北山的和尚還是沒有出現(xiàn)：他義想是不是北山的和尚耒的早啊？于是他也每天早一點

米挑水，可是還是沒布碰到北山的和尚。于走他又想北山的和尚是不是來的晚心想來想去很納悶，他想

''畢竟十年了，我們也是好朋質(zhì)，應(yīng)該去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過了河去了

北山。

一進(jìn)北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很奇怪。過了一會兒他發(fā)現(xiàn)，原來廟里面有一D井。

北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水上來后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來什么，

也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。

很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來越大，這樣是不對的，而應(yīng)該深入地去％考

這個問題。

1.今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃

我們今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結(jié)果。

2.在組織管理的過程中，一個非常百要的指導(dǎo)思想

，認(rèn)識環(huán)境

，認(rèn)識現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異

，作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力

，有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實現(xiàn)自己的既定目標(biāo)

【案例】

1997年9月，當(dāng)時的阿逗達(dá)斯正計劃投資13億美元，收購法國的一個名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，

這時他們發(fā)現(xiàn)競爭對手NIKE公司也開始行動了。

當(dāng)NIKE的高層在一個度假村里進(jìn)行會議商討時，阿迪達(dá)斯的CEO告知市場研究經(jīng)理史密斯：''NIKE

已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動，并且可能會采取一些相關(guān)的舉措?！?/p>

史密斯接下來采取了幾個步驟。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，

現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)喀和未來的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進(jìn)行競爭的分析。

這個例子告訴我們：作為管理者，在探索一種新的管理體系時，不能，忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)

環(huán)境、得以發(fā)展.并盡可能地力競爭中脫穎而出，所以不能只闈繞勺己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系也來.

3.哈佛《商業(yè)評論》對管理者使命的定義

到底什么是管理者的使命？在組織變革的過程當(dāng)中,管理者的職責(zé)到底是什么？在《哈

佛商業(yè)評論》里，我們找到了答案。

過去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者：明天，還

是戰(zhàn)略的制定者和變革過程中的管理者。這就是企業(yè)管理者在組織發(fā)展變革過程的不同階

段中的定位和角色。

組織的建設(shè)和設(shè)計

卜.面我們來了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進(jìn)行組織管理。

【案例】

比如要選一個人走進(jìn)房間管理這個房間中眾多的人，讓他們云做游戲，原則是人人參與，目的是人人

快樂。在這個過程中，每位人選的風(fēng)格都會有差別。

第一個人進(jìn)來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習(xí)。

另一個人來了，他讓40羅以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交

義地做游戲。

這一過程就是為了完成組織使命而進(jìn)行建設(shè)和設(shè)計的過程。

1.組織的定義

什么是組織呢？''有意識形成的職位或者崗位的結(jié)構(gòu)〃就是組織。

在一個組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結(jié)構(gòu)的體系，這個體系是否科學(xué)、

合理，是否能使人人滿意，使每個人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問題。

2.組織的建立

，組織建立的根本思想

當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成

目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。

【案例】

不同組織的建設(shè)和劃分有很大的差別

在酒店行業(yè)，工作是按時間來進(jìn)行歸類的：早上7點到下午3點，3點到晚上11點，11點再到早上

7點，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進(jìn)行舊類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些

企業(yè)是按產(chǎn)品種類進(jìn)行歸類的，比如面授、函授：還有一些企業(yè)是按客戶進(jìn)行歸類：VIP客戶、普通:肖費

者、老年消費者、中年消費者、兒童消費者等等。

不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實現(xiàn)管理。

，組織建設(shè)的過程

工作歸類和劃分的目的是為了有效的實現(xiàn)目標(biāo)，工作的歸類和劃分的結(jié)果是一個組織

建設(shè)的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結(jié)構(gòu)。

3.組織設(shè)計的三要素

那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計和組織管理的核心要素是什么

呢？要考慮三個方面：

，組織結(jié)構(gòu)圖

，職位說明書

，組織的手冊

組織設(shè)計過程的結(jié)果

圖3-1組織設(shè)計過程的結(jié)果

4.合理組織的特征

當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊和崗位職貢的時候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過程

中靜態(tài)的一面。而實際上，管理是一種動態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地思考，企業(yè)的

崗位職位說明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。這就帶給我

們一個關(guān)鍵問題一什么是合理的組織？

合理的組織應(yīng)該包括以下幾個要素：

，目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一

首先，合理組織的一個重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一?，F(xiàn)代管理有多目標(biāo)

的沖突和總目標(biāo)，但組織是為總目標(biāo)服務(wù)的。

，有效的管理幅度和層次

管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次越多，一般管理的

幅度就越小。

，責(zé)任和權(quán)利要對等

如何能達(dá)到合理的組織？在此要強調(diào)''授權(quán)〃的概念。在組織的設(shè)計過程中，一定要實

現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對等有效性。

，合理分工和密切協(xié)作

組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個崗位、每一個角色的職能、責(zé)任，更重要的是為

了實現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達(dá)成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。

，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

，紀(jì)律和秩序

比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得

太扎了，于是就趕緊分開，分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個很理想

的距離和位置，既可以互相取暖，乂互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫''心理的距離效應(yīng)〃。

，團(tuán)隊的精神

組織中的每個成員都要有團(tuán)隊的精神，要有一種''足球文化〃。

組織管理

有了合理的組織，接下來就要去實現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

1.組織必須與要解決的問題相匹配

【案例】

分粥的故事

比如組織里有7個成員，每天一人吃一碗粥，但是組織中沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的量具對稀飯的數(shù)量進(jìn)行衡量。

要保證這7個人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。如果有一個人多吃，就必然有另外的一個人要

挨餓。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？

一開始，這些人選舉了一個大家都信得過的人來分，可是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個

善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個方法不可行了。

后來就在一周的7天里由7個人輪著分。但這個方法又失敗了，因為這樣一來，每個人在7天里而只

有1天吃飽了，軻下的6天就都挨餓。

再后來，大家選舉了3個人，成立了一個分用委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥。

可這樣做的問題在于：分期委員會和監(jiān)督委員會往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭議結(jié)束分到粥的時候，粥已經(jīng)

涼得沒法吃了。

問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。在中國，一泉的人喝酒的時候，7個人

7個盅，也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？

答案很簡單：誰分，誰就拿最后一杯。

這是一個非常有效的方法，達(dá)到了大家認(rèn)可的公正，這說明：組織必須與自己本身要

解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設(shè)計。

2.設(shè)計符合自己背景的組織

在組織的管理過程中，我們不能強調(diào)太多的所謂''靈感性〃。

作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己

的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。所以，設(shè)計符合

自己背景的組織，是組織管理第一個核心的要素。

【案例】

農(nóng)夫的故事

農(nóng)夫早上去種田，路過豬困的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。喂完豬往田里走的時候，

想起昨天借人家的馬還沒有還，剛準(zhǔn)備去還馬的時候，想起西紅柿好像還沒收，于是又去收西紅柿了.一

第五講組織管理與組織變革（三）

組織管理是一個動態(tài)的過程

很多管理者認(rèn)為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖，用明確的文字語言進(jìn)行明確

的職位界定，并具備一套嚴(yán)格的管理手冊指導(dǎo)我們的行為就可以了，其實這只是第i階段。

【案例】

現(xiàn)在人們都很重視自己的健康，周六、周日有很多人喜歡去郊外放松一下。單位最近來了一個大學(xué)畢

業(yè)的小伙子小張，他與大家一樣也希望每周能夠到郊外去，可是小張沒有車，他又覺得搭別人的車沒面子，

又不愿意坐公共汽車，說人太多。可是他有一個很大的優(yōu)勢，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走春去

了。

小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息?？熳呓莻€椅

子的時候，他定時一看，原來送個椅子上坐了一位老大爺正閉著眼暗打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這

時小張站在那兒，不知該怎么辦。

他首先考慮的是狗，狗成為小張實現(xiàn)這個目標(biāo)過程中的一個悻礙。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個

風(fēng)險，而且要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，可是又沒有辦法和的溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。于是他就問老大

爺，''請問您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。

小張于是就坐下來了，可是他剛一坐，就被狗咬了，小張非常氣憤地說：''老頭，你的狗為什么。交人

呢？”

老大爺睜開眼睛說：''這不是我們家的豹。”

前面講了，合理的組織管理一致、目標(biāo)一致，但在上面這個現(xiàn)象中，盡管三個主體，

即老人、小張和狗都有一致的目標(biāo)，就是要休息，但是為什么還會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？

造成此結(jié)果的原因主要有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計和管理過程中使

大家具有i種共同的意愿，這就是價值觀和文化的價值：另一方面，必須理解組織的管理

是一個動態(tài)管理過程，組織的設(shè)計是一個靜態(tài)的過程，這兩者之間要匹配。

正式組織和非正式組織

組織可分為正式和非正式的組織。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會出現(xiàn)非正式

組織？

，非正式組織有積極性的一面

非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規(guī)范，

提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。

，非正式組織也有很不利的方面

非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調(diào)動組織中的一個成員，其他人都

要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面:

組織中人的因素

如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織和非正式組織

在組織管理中最根本的要素，就是''人〃的要素。要想進(jìn)行人的管理，首先就應(yīng)知道：

，我們面臨著什么樣的人

，在組織建設(shè)中，對這樣的人如何有效地進(jìn)行歸類

，如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的事

這也是組織管理一個很重要的指導(dǎo)思想。

【案例】

美國的西點軍校把學(xué)員分成四類。第一類聰明而且勤奮，第二類聰明但是懶惰，第三類笨但是勤快.

第四類笨而且慚。

每一個組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)該給這四類人安排什么樣的崗位呢？

第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊里可以擔(dān)任參謀長。參謀長必須要給決策者提供有效的住議，

所以就必須能深入一線：同時，在面臨反雜的、綜合的情況的時候，要有足夠的智力和膽識來分析和判斷，

所以第一類人適合做參謀長。

第二類人非常聰明，但是很懶情，他們可以做司令。因為他fl的智慧能對整個組織起到很大的作用，

雖然比較撅惰，但對于做司令沒什么關(guān)系.

第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。其實不然。我們都有過這樣的體驗，有

很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問題，就要動手修理，可是一不小心把水倒到也腦上了：看見

燈壞了，就要動手修理，又把燈泡槁爆了：看見投彩儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。這種人就像

是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，所以這種人不適合于按西點軍校原則劃分。但是

按照我們中國的哲學(xué)，我們往往會想：人笨沒關(guān)系，最需要的是勤快，其實在組織當(dāng)中這是非?？膳碌?，

會到處捅婁子。

還有一種人又笨又懶，但是有一種工作最適合這樣的角色，是什么角色呢？傳令兵。

所以，當(dāng)有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，還要去思考正式組織和非正式組織的問

題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善

用。

組織中的信息流分析

組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分別是決策、管理和作業(yè)。那么，在這個組織當(dāng)

中，一定要具備溝通渠道和信息流。

1.信息流的過程

一個完整的信息流有四個過程，具體的分析如下：

，第一條：自下而上的信息流，是問題的反饋

，第二條：自上而下的信息流，是問題的確認(rèn)

在對信息流的認(rèn)知上，人們往往存在一定的誤區(qū).

比如，有很多人認(rèn)為：問題反饋之后，第二條信息流就是解決問題的命令。其實，往

往并不是一個命令就能把問題解決了；還有人認(rèn)為：問題反饋之后應(yīng)該尋求解決方法。但

是，也不是給出方法，就能把問題解決。

結(jié)合日常的工作管理，我們發(fā)現(xiàn)這條信息流是''核實〃，就是確認(rèn)下級反饋的問題是否

屬實。

?第三條：自下而上的信息流，是解決的方案

上司發(fā)現(xiàn)了問題之后，往往會要求下級提供一個解決的方案。

，第四條：自上而下的信息流，是問題的批準(zhǔn)

當(dāng)上級對方案進(jìn)行了解、審核之后，最終就會批準(zhǔn)，形成一個完整的信息流過程。

2.信息流的特點

那么，信息流的特點是什么？

【案例】

顧客左百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少找一臺，借貨品回咎說一萬元。

顧客討價還價：''買兩臺，8000元行嗎？”

售貨員：''買兩臺8000元不可能，最便宜也得9500元。”

顧客：''8000元買兩臺，你看你現(xiàn)在都沒生意，賣不賣？〃

售貨員就請這位顧客等一下，然后走了。

售貨員回來后說：''先生，今天還沒有生意開張，如果你真有誠意買的話，最便宜8800元?！?/p>

顧客說：''你這個人怎么這么羅嗦啊,我就說8000元買兩臺電腦，你干不干？”

售貨員要求加一點，顧客說：''最多8200元，你千不干？〃

售貨員再次請顧客等一下，回來后說：''先生，咱們也你不來我不往了，8500元成交，你看好不好？”

麗客?講：''8500元太貴，不要.我最多再給你加一點，8400〃

售貨員就說：''先生，那你再稍微等一下?！?/p>

等售貨員再回來的時候，顧客已經(jīng)走掉了。

這個營業(yè)員請示價格的過程，其實就像信息流一樣，這樣的信息流有一個特點，就是

''慢〃。

前面講過，新環(huán)境追求的是''速度〃，現(xiàn)在的問題是內(nèi)部的信息流緩慢，這說明企業(yè)不

能夠適應(yīng)較快的速度，很可能會被淘汰。那我們分析一下，是什么原因?qū)е滦畔⒘髀兀?/p>

是因為''權(quán)力〃，準(zhǔn)確地說，就是沒有被授權(quán)。

第六講組織管理與組織變革（四）

組織中的授權(quán)

1.授權(quán)對象

上面講到要進(jìn)行'、授權(quán)〃，那么要授權(quán)給誰呢？

，授權(quán)給信任的人

我們首先要授權(quán)給管理者，包括中層管理者，也要有限的授權(quán)給最基層的人員。那么

授權(quán)的人應(yīng)該具備什么樣的特征呢？這個人一定是你信任的人。

，誰是該信任的人？

沿著這樣一個思路，那么我們必須知道該信任誰，如果不解決這個問題，企業(yè)就很難

提高自己的速度。

2.授權(quán)的原則

當(dāng)需要面向成果的時候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)。不愿意去思考或解決授權(quán)的

原因在于對結(jié)果的關(guān)注，在組織管理當(dāng)中，這其實就是一個責(zé)任的觀念問題。

【案例】

某小型公司有四個部門，分別是營銷部、財務(wù)部、辦公室、技術(shù)部。該公司的總經(jīng)理過去知識沉定比

較少，一直是憑著自己的聰明頭腦使企業(yè)得以發(fā)展?，F(xiàn)在，總經(jīng)理認(rèn)識到了要適應(yīng)環(huán)境，要加快變化，就

一定要增加自己的管理知識，所以專門到北京來進(jìn)修。

學(xué)習(xí)以后他覺得有三點啟發(fā)，首先，要想打造一個百年的企業(yè)，非常重要的是要以人為本；其次是要

以客戶為導(dǎo)向；第三是要建立組織的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。

他在回公司的飛機(jī)上，就思考如何落實這三個問題，到了公司他召集四個經(jīng)理開會，準(zhǔn)備把思想見念

變成行動。他首先想到的是過去自己把員工都當(dāng)成工具，企業(yè)沒有文化，也沒有娛樂，大家感覺不到組織

的存在。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關(guān)系，同時，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學(xué)習(xí)，

沒有想到要提升氈體的技柜含量，從而提升企業(yè)的競爭力。

會議上，大家反應(yīng)很強烈，覺得總經(jīng)理進(jìn)步很大，這件事情非常好，同時他們認(rèn)為要把他的思想轉(zhuǎn)變

成一種行動，就要在組織中實行變革，為此他們提出了三條建議。第一要開展一個全員郊游活動，第二是

組織一個客戶聯(lián)誼會，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

首先，全員郊游由辦公室來組織，客戶聯(lián)誼由營銷部來開展，學(xué)習(xí)培訓(xùn)由技術(shù)部來組織，這樣安排的

初衷是基于他們的職能。

辦公室的主任在開完會以后，開始制定方案。

方案有很多選擇，第一個做法就是把部門的人召集在一起，對大家說公司準(zhǔn)備安排郊游，問問大家想

去哪里，然后商量一個方案，這是A方案。

B方案是告訴秘書長草一公函，發(fā)給其他的幾個部門，計每一個部門第二天下午派兩三個人參加會議，

一起溝通一下關(guān)于全員郊游的事情，征詢更多人的意見。同時把郊游活動的事項發(fā)布到公司的網(wǎng)站上，讓

大家都踴躍提意見和建議。

很顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。

于是辦公室主任按第二個方案開始行動，到了第二天上午，主任來到辦公室，詢問秘書各部門的回執(zhí)

情況。

秘書說：財務(wù)部沒問題，財務(wù)部副經(jīng)理和一個出納會參加會；技術(shù)部也沒問題，他們可能是來兩個領(lǐng)

班，一名員工，一個經(jīng)理，他們非常認(rèn)可、積極；可是銷售部說沒時間，讓辦公室自己商量著辦。

銷售部的回答讓辦公室主任覺得有點不快，認(rèn)為他們好像不太配合自己的工作，那么接下來他可艷有

兩種做法。

第一個做法是，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個方案來執(zhí)行，這是

A方案。

B方案是，銷售部最近可悒確實很忙，既然沒有時間，辦公室可以主動找到銷售部，看他們什么時候

有時間，一起來沸調(diào)。可是對方說：''你與我協(xié)?調(diào)，我沒時間與你協(xié)?調(diào)，還是你們來安排吧?！?/p>

當(dāng)然，同樣是B比A方案要更理想一點，但是B方案也遇到了阻力，在這種情況下，辦公室主任只好

到總經(jīng)理那里匯報，說：''針對這樣一次郊游活動我們非常重視，各個部門也很積極配合，但是，銷售部

可能對這個活動理解的不是很準(zhǔn)確和透徹，我們在組織大家商討的時候他們說非常忙，沒時間與我汨商

議?！?/p>

總經(jīng)理聽到送樣的話后，很快找到鈉售部經(jīng)理。在忌經(jīng)3里治他的一通講話之后，銷售部的經(jīng)理瞥一眼

站在旁邊的辦公室主任，心里想：你小子給我難堪，等著瞧吧！

在這樣的過程當(dāng)中，授權(quán)是有的，但是這種授權(quán)在執(zhí)行和貫徹的時候有問題，問題的

焦點是授權(quán)不夠徹底，不夠明確。

3.建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)企業(yè)需要變革的時候，如何去變？如何變得更好？

，繼任者帶來的風(fēng)險

每一個公司都會出現(xiàn)這樣的問題：如果由某個崗位的繼任者來完成崗位的使命，更多

的依賴于個人對此的理解，我們的風(fēng)險會大嗎？亳無疑問。

，規(guī)避風(fēng)險的宗旨或者指導(dǎo)的原則是什么

規(guī)避風(fēng)險的原則就是要讓不同的人在面對同等條件、同樣事件的時候，給組織帶來盡

可能小的差異，當(dāng)然這里指的是不利的差異、劣勢的差異要小。

，如何規(guī)避這樣的風(fēng)險

我們希望建立一套標(biāo)唯化的體系，當(dāng)各部門面臨企業(yè)分配的工作時、要求他們按照一